Slide 1

Projectmanagement
Hoofdstuk 2
De context van een project
© Thomas W. de Boer 2005
Achtergrond en aanleiding
• Juridische achtergrond
– Veranderende regelgeving
– Overheidsmaatregelen
• Technische achtergrond
– Technology push
– Innovatieve opportunities
• Economische achtergrond
– Concurrentiekrachten van Porter
– Elementaire competitieve strategieën
© Thomas W. de Boer 2005
Belangrijke aspecten
• Efficiencyverbetering
– Verbetering productieproces
– Verbetering ondersteunende processen
• Effectiviteitsverbetering
– Productieproces
– Ondersteunende processen
• Tijdsdruk
– Overlevingsstrategie
© Thomas W. de Boer 2005
Belang van de achtergrond
• Achtergrond en aanleiding bepalen
wat belangrijk is
• Een project moet daaraan worden
aangepast
© Thomas W. de Boer 2005
Verandering
• Verandering = weerstand + gewenning
• Weerstand ontstaat door
– Problemen zijn subjectief bepaald
• Niet iedereen zit op jouw project te wachten
– Tegengestelde belangen
– Onzekerheid omtrent
• Het doel
• De oplossing
• De realisatie en aanpak
© Thomas W. de Boer 2005
Fasen van gewenning
• Ontkenning
– We hebben dit niet nodig
– Het bestaande is goed genoeg
• Weerstand
– Men wil het product niet
– Men wil het project niet
• Exploratie
– Men wordt nieuwsgierig naar het eindproduct
• Vertrouwen
– Er ontstaat vertrouwen in het product
© Thomas W. de Boer 2005
Gewenning komt niet vanzelf!
• Je moet werken aan gewenning
• Belangrijk middelen:
– Voorlichting
– Luisteren naar de klant
– Argumenten
– Aanpassing van het product
– Gebruikers de tijd geven
– Opleidingen
© Thomas W. de Boer 2005
Wat te doen tegen weerstand
• Bij Ontkenning
– Luisteren naar de klant
– Uitleggen waarom je iets doet
• Bij Weerstand
– Terechte weerstand: verwerken in het plan
– Onterechte weerstand: weerleggen met argumenten
• Bij Exploratie
– Inspelen op nieuwsgierigheid
– Voorlichting, kwaliteit en stiptheid
• Bij Vertrouwen
– Training
– Bewaken kwaliteit eindproduct
© Thomas W. de Boer 2005
Fasen in communicatie
• Start
– Sponsors
– Change agents
• Verspreiding
– Opdrachtgever
– Change agents
– Gebruikers
• Opleiding en training
– Gebruikers
– Nieuwsgierigen en change agents
• Nazorg
– Serviceverlening
– Klant in het algemeen
© Thomas W. de Boer 2005
Organisaties: structuur
• Interne differentiatie: op basis van functies
– Deskundigheid van mensen bepaalt de structuur
– Voorbeeld: overheidsdiensten
• Interne specialisatie: op basis van producten
– P-organisaties: georganiseerd rond producten
• Warenhuis: indeling in groepen producten
– G-organisaties: geografisch georganiseerd
• Filiaalvorming: dezelfde winkel in verschillende plaatsen
– M-organisaties: indeling in marktsegmenten
• Banken: afdelingen voor zaken en particulieren
© Thomas W. de Boer 2005
Organisaties: structuur
• F-organisaties
– Gunstig: specialistische afdelingen
– Ongunstig: back-office, inflexibiliteit
• P-, G- of M-organisaties
– Gunstig
• Iedere afdeling staat op zich
• Vaak goede voeling met de markt
• Staat open voor verandering
– Ongunstig:
• Verschillende afdelingen doen gelijksoortig werk
• Een project gaat vaak over meerdere afdelingen
© Thomas W. de Boer 2005
Organisatietype I
• Eenvoudige organisatie
– Top dominant
– Eén persoon heeft de leiding
– Weinig standaardisatie
• Voor projecten:
– Contact met de baas is cruciaal
– Optreden van de baas is bepalend voor
het gedrag van anderen
© Thomas W. de Boer 2005
Organisatietype II
• Machinebureaucratie
– Technostructuur is dominant
– Veel standaardprocedures
– Sterke hiërarchie en centralisatie
• Voor projecten:
– Gericht op het volgen van procedures
– Sterke drang fouten te vermijden
– Weinig gericht op verandering
© Thomas W. de Boer 2005
Organisatietype III
• Professionele bureaucratie
– Uitvoerende professionals dominant
– Autonome positie van professionals
– Staf van ondersteunend personeel
• Voor projecten:
– Eigenzinnigheid van professionals
– Gezag van professionals
– Verandering hangt af van medewerking
van professionals
© Thomas W. de Boer 2005
Organisatietype IV
• Divisieorganisatie
– Conglomeraat van bedrijven
– Centrale top stuurt met budgetten
– Middenmanagement is dominant binnen
de onderdelen
• Voor projecten:
– Organisatiebrede projecten zijn complex
– Beheersbaarheid is een probleem
© Thomas W. de Boer 2005
Organisatietype V
• Adhocratie
– Inovatieve organisatie
– Enthousiasme staat voorop
– Ondersteunend personeel geeft
structuur
• Voor projecten
– Gewend om te werken in projectvorm
– Dingen regelen via ondersteunend
personeel
© Thomas W. de Boer 2005
Organisatietype VI
• Missionaire organisatie
– Ideologie is belangrijk
– Normen en waarden uit de ideologie
– Standaardisatie vindt plaats op normen
• Voor projecten:
– Aansluiten bij de ideologie
– Aanwijzingen volgen van de leider of de
dogma’s
© Thomas W. de Boer 2005
Cultuur
• De informele structuur binnen een
organisatie
• Hoe gaan mensen om
– Met elkaar
– Met de buitenwereld
• Cultuur is de smeerolie voor een
project
© Thomas W. de Boer 2005
Cultuurtype I
• Zeus-cultuur
– Alles draait om de leider
– De baas heeft de macht en kan dingen
doordrukken
– Zeus betaalt en bepaalt
• Voor projecten:
– Medewerking van Zeus is cruciaal
– Zeus kan deuren openen, maar ook
sluiten
© Thomas W. de Boer 2005
Cultuurtype II
• Apollo-cultuur
– Centralistisch
– Regels, voorschriften en procedures
• Voor projecten
– Doe het volgens het boekje
– Volg de regels – dan is iedereen
tevreden
© Thomas W. de Boer 2005
Cultuurtype III
• Athena-cultuur
– Gericht op goede taakvervulling
– Gewend om in teams te werken
– Gewend verschillende functies en rollen
te vervullen
• Voor projecten
– Souplesse bij de medewerkers
– Gewend te werken met deadlines
© Thomas W. de Boer 2005
Cultuurtype IV
• Dionysos-cultuur
– Individueel gericht
– Zelfstandige medewerkers - eigen
verantwoordelijkheid
– Gewend te improviseren
• Voor projecten:
– Informele afspraken tellen
– Afspraken wrden nagekomen
– Beslissingen nemen ‘in de groep’
© Thomas W. de Boer 2005
Structuur, type of cultuur?
• Soms lijken structuur, type en
cultuur samen te vallen
– Eenmansbedrijf: eenvoudige organisatie
en Zeus-cultuur
• Maar dat is lang niet altijd zo
– Soms botsen structuur, type en cultuur
– Grote organisatie: kan een machinebureacratie zijn met een dionysoscultuur
© Thomas W. de Boer 2005
Praktijk!
• Lees de casus
– ‘Afscheid Prof. Dr. A. van Everdingen’
• Maak de opdrachten bij hoofdstuk 2
– Welke achtergronden onderscheid je?
– Wat zijn de deelnemers
– Roepen ze weerstand op?
– Welke structuur en cultuur denk je aan te
treffen?
© Thomas W. de Boer 2005