Met wetenschap naar meerwaarde

Met wetenschap naar meerwaarde
innovatiebeleidsplan
mei 2005
Ten geleide
From Business to Science
‘From Science to Business’. Onder die
titel heeft de Universiteit Leiden enkele
workshops georganiseerd waar het nu
voor ons liggende innovatiebeleidsplan
mede op is gebaseerd. Ik kan dat motto
van harte onderschrijven. En ik zou er
een complementair motto aan toe willen
voegen: ‘From Business to Science’. Want
ook hier geldt het adagium: ‘It takes two to tango’. Met andere
woorden, markt en wetenschap zullen elkaar wederzijds
moeten kunnen vinden om de kenniskloof tussen beiden te
overbruggen. Ik denk dat Leiden de spijker op zijn kop slaat
met dit plan van aanpak. En ik verwacht dat onderzoekers en
ondernemers er in de praktijk veel inspiratie en motivatie aan
kunnen ontlenen, leidend tot zichtbare en intensieve samenwerking en aantoonbare valorisatie.
Strategische partnerships
De Universiteit Leiden beschrijft in
dit innovatiebeleidsplan onder meer
de taken van een nieuw, professioneel
front-office die de kennis, ervaring en
slagkracht bundelt om overeenkomsten
te sluiten voor contractonderzoek en
kennishandel. Dat wordt een geduchte
onderhandelingspartner. Het zal u
misschien verbazen, maar ik juich dat van harte toe. Bedrijven
hebben namelijk veel liever te maken met zakelijke partners
die in de praktijk gepokt en gemazeld zijn, dan met functionarissen die telkens opnieuw het wiel moeten uitvinden.
Mijns inziens is Leiden met dit plan daarom op de goede weg.
Nu komt het aan op een consequente uitvoering. Het moge
duidelijk zijn dat wij graag willen investeren in strategische
partnerships met universiteiten en dus ook met Leiden.
Mr. Laurens Jan Brinkhorst
Minister van Economische Zaken
Mr. Jacques Schraven
Voorzitter VNO-NCW (tot 30 mei 2005)
met wetenschap naar meerwaarde
|1|
MKB en universiteit bij elkaar brengen
Een selecte groep van het Nederlandse
Midden- en Kleinbedrijf (MKB) loopt
voorop bij innovatie. Die groep weet de
weg naar nationale en internationale
kennisinstellingen uitstekend te vinden.
Maar het kan altijd beter, en initiatieven
zoals van Leiden zullen daarbij helpen.
Persoonlijk verwacht ik bovendien dat
degelijke stimulering en begeleiding van spin-offs in Leiden op
termijn ten goede zal komen aan het MKB. Nederlandse bedrijven hebben verstand van de markt, Nederlandse universiteiten
van wetenschap. Die twee bij elkaar brengen is de uitdaging, en
Leiden pakt die uitdaging, net als MKB Nederland, krachtig op.
Een goede start voor strategische allianties, dunkt me.
Drs. Loek Hermans
Voorzitter MKB Nederland
Open voor intensieve connecties
Nederlandse universiteiten behoren tot
de besten op de wereldranglijst. Dat
geldt zowel voor onderzoek als voor
onderwijs. Maar bij de benutting van
Nederlandse en Europese universitaire
kennis zetten internationale onderzoeksinstituten vraagtekens. Amerikaanse
universiteiten zouden daar bijvoorbeeld
beter op toegesneden zijn. Inderdaad geven uiteenlopende
indicatoren van innovatie en productiviteit aan dat het in
Nederland beter kan. Maar innovatie is in de eerste plaats een
zaak van het bedrijfsleven. De private sector doet er daarom
mijns inziens goed aan intensieve connecties met de universiteiten aan te knopen. De Nederlandse universiteiten staan daar
voor open en willen dat stimuleren. Leiden laat dat met dit
plan heel duidelijk zien.
Mr. Ed d’Hondt
Voorzitter VSNU
|2|
innovatiebeleidsplan
Voorwoord
Leiden University Research and
Innovation Services,
investering in de toekomst
Welzijn, welvaart en cultuur van de
samenleving gaan ons zeer ter harte.
Met wetenschapsbeoefening kunnen en
willen wij daar graag een bijdrage aan
leveren. Een van de middelen die wij
daartoe hebben is het benutten van de
Leidse universitaire kennis. Dat willen wij dan ook stimuleren.
Kennisbenutting - utilisatie, valorisatie - is vooral een kwestie
van de persoonlijke inzet van Leidse wetenschappers. Het is
daarom belangrijk dat zij hun stem doen gelden in maatschappelijke platforms, hun kennis verspreiden en hun onafhankelijke
expertise gevraagd en ongevraagd inzetten bij tal van maatschappelijke vraagstukken.
Kennis benutten doe je met partners in innovatieve netwerken.
Daarom willen we ook samenwerken met kennisinstellingen,
bedrijven en overheden, zowel in de regio als nationaal en
internationaal. Het voor u liggende plan zet uiteen hoe we
dat willen gaan doen en vormt daarmee de uitwerking van
één van de lijnen van het strategisch plan van de Universiteit
Leiden: ‘Kiezen voor Talent’.
Aan de totstandkoming van dit innovatiebeleidsplan hebben
velen bijgedragen, binnen en buiten de universiteit. Aan hen
zijn wij veel dank verschuldigd. Nu komt het inderdaad op
de uitvoering aan. Graag roepen wij de voltallige universitaire
gemeenschap op hier van harte aan mee te werken.
Het College van Bestuur van de Universiteit Leiden
Prof. dr. Douwe Breimer, rector magnificus
Belangrijk is het gezamenlijk kiezen van aansprekende interdisciplinaire onderzoeksthema’s die wetenschappelijke en
maatschappelijke uitdagingen met elkaar verbinden.
Een productieve en functionele relatie tussen wetenschap en
gebruikers, daar gaat het om. Leiden kan op dit gebied al veel
successen tonen. Dat biedt een uitstekende voedingsbodem
voor intensivering en professionalisering van onze inspanningen.
Ook dat moeten we zelf doen, maar er is wel hulp bij nodig.
We zullen daarom een interne netwerkorganisatie oprichten
met de naam Leiden University Research and Innovation
Services. Die gaat onderzoekers helpen om meer en betere
onderzoekscontracten te verwerven, om onderzoeksconsortia
op te richten, om consultancy professioneel aan te bieden,
en om kennisexploitatie en kennisbescherming te verbeteren
in samenwerking met bestaande bedrijven en spin-offs.
Daar kunnen alle gebruikers en de universiteit op termijn
veel baat bij hebben.
met wetenschap naar meerwaarde
|3|
Inhoud
Samenvatting
|4|
5
Summary
10
1 Werkwijze
15
2 Achtergrond
16
3 Het innovatiebeleidsplan
3.1 Missie, strategie en uitvoering
3.2 Leiden University Research and
Innovation Services
3.3 Realisatie en ondersteuning van spin-offs
3.4 Leids Universitair Medisch Centrum
3.5 Flankerend beleid
25
25
30
34
37
39
4 Realisatie LURIS
46
innovatiebeleidsplan
Samenvatting
De Universiteit Leiden en innovatie
De Universiteit Leiden streeft naar meer en betere kennisbenutting, en stelt zich daarbij maatschappelijke, economische
en financiële doelen. Het innovatiebeleidsplan beschrijft deze
doelen, en hoe de universiteit ze wil bereiken.
Als maatschappelijke taak wil de universiteit directe kennisoverdracht naar de samenleving ambitieus oppakken. Leidse
universitaire kennis en competenties staan in het hart van
actuele en toekomstige vraagstukken op het gebied van welzijn,
welvaart, cultuur, economie en ondernemerschap. Het doel is
om die kennis en competenties beter te benutten. Dat kan als
Leidse wetenschappers zich vaker en sterker manifesteren in
uiteenlopende maatschappelijke fora.
Het economische doel is dat wetenschappers en ondernemers
in innovatieve netwerken, strategische allianties, onderzoeksconsortia en uiteenlopende professionele samenwerkingsvormen
kennis ontwikkelen en uitwisselen om wetenschappelijke
en commerciële product/markt-combinaties te vinden die
bedrijvigheid stimuleren. Het gaat daarbij primair om een
toename van marktconforme contracten met financiers en
gebruikers en om toenemende omzet van bestaande bedrijven
en spin-offs waar de universiteit zaken mee doet.
Het financiële oogmerk is een resultante van de maatschappelijke en economische doelen. De universiteit streeft naar
meer inkomsten naast de eerste geldstroom, en dat kan als zij
letterlijk haar maatschappelijke en economische waarde in
financiële waardering omzet.
Deze ambities zijn niet nieuw, maar de urgentie is groter dan
ooit tevoren. Dat komt omdat externe en interne drijfveren
krachtiger zijn geworden, terwijl de vorderingen van de
universiteit op het gebied van innovatie daar geen gelijke
tred mee hebben gehouden.
Enkele krachtige drijfveren zijn:
• Nationale en Europese behoefte aan betere utilisatie van
universitaire kennis, met het oog op de economische
concurrentiepositie
• De algemene overtuiging dat het belang van kennis voor
welvaart en welzijn toeneemt
• Afnemende publieke financieringsbudgetten voor
universiteiten
• Toenemende concurrentie tussen universiteiten
Er is behoefte aan duidelijke afspraken rond de universitaire
doelen van het innovatiebeleid, wie daarbij welke verantwoordelijkheid heeft, en hoe die verantwoordelijkheden in de organisatie
worden belegd.
Afnemende middelen in de eerste geldstroom en het relatief
geringe aandeel van Leiden in de tweede en de derde geldstroom in 1995 vormden belangrijke beweegredenen voor
eerder innovatiebeleid van de Universiteit Leiden, in de vorm
van de oprichting, in dat jaar, van de ‘Taakgroep Benutting
Kennispotentieel’. Die taakgroep boog zich onder meer over
sponsor- en fondsenwerving, alumnibeleid, internationale
opleidingen, licenties en contracten, postacademisch onderwijs, de holdingstructuur en de ontwikkeling van bedrijvigheid. In 1996 is de taakgroep geïnstitutionaliseerd in Leiden
University Institutional Development (LUID). Van alle onderdelen van LUID werd geëist dat ze op termijn minimaal zelfbekostigend zouden zijn, dat ze de faculteiten zouden versterken en dat ze zouden bijdragen aan het zelfverdienend vermogen van de universiteit. De voorziene structuur van LUID was
die van een faciliterend organisatiebureau, met als perspectief
dat de eenheden op den duur zouden verzelfstandigen onder
de holdingstructuur.
met wetenschap naar meerwaarde
|5|
LUID heeft in een relatief korte periode van bestaan successen
geboekt, zoals de totstandkoming van - en deelname in - de
spin-off-bedrijven Archol B.V., Screentec, Heartcore en het Crisis
OnderzoeksTeam (COT). Bepaalde taken van LUID werden overgedragen aan andere instanties, zoals aan het Leids Universiteits
Fonds (LUF) en aan het Bureau Buitenland. Het niet-functionerende netwerk van ‘Business Development Liaison Officers’
(BDLO) werd opgeheven. Libertatis Ergo Holding (LEH), dat in
het kader van LUID is opgericht en met succes aan de realisatie
van spin-offs had bijgedragen, bleef bestaan.
De universiteit heeft sindsdien veel bereikt op het gebied van
kennisoverdracht naar de samenleving, valorisatie en toename
van onderzoeksbudget buiten de reguliere eerste geldstroom.
De Haagse Campus is een goed voorbeeld van strategische
positionering van onderwijs en opleiding om te voldoen aan
de behoeften van gebruikers. De Stichting ‘Leiden - Life Meets
Science’ (LLMS) is een recente strategische alliantie tussen
belanghebbenden bij de ontwikkeling van een zinderend
Leiden Bio Science Park. Daar hebben zich nu al veertig
bedrijven gevestigd en zijn in de nabije toekomst, mede door
LLMS, belangrijke kwantitatieve en kwalitatieve verbeteringen
te verwachten.
Libertatis Ergo Holding (LEH) heeft inmiddels zo’n vijftien
spin-off-bedrijven opgericht, waarvan meer dan de helft is
voortgekomen uit wetenschappelijk onderzoek. Bovendien
heeft de universiteit samen het Leids Universitair Medisch
Centrum (LUMC) enkele belangrijke zeer omvangrijke
projecten buiten de eerste geldstroom weten binnen te halen,
waaronder het Centre for Medical Systems Biology (CMSB)
in het kader van financiering door het Regieorgaan Genomics,
en Cyttron in het kader van het Besluit Subsidies Investeringen
Kennisinfrastructuur (BSIK). De overtuiging bestaat dat Leiden
nog meer kan bereiken en dat er, met de nodige stimulering
en professionele ondersteuning, belangrijke vooruitgang kan
worden geboekt op het gebied van valorisatie en onderzoeksfinanciering.
|6|
innovatiebeleidsplan
Leiden University Research and Innovation Services (LURIS)
Voor manifestatie in maatschappelijke fora is vooral persoonlijke inzet en ambitie van Leidse wetenschappers nodig.
Maar bij het streven naar economische en financiële doelen
is bovendien de hulp nodig van een speciaal te ontwikkelen
professionele organisatie, Leiden University Research and
Innovation Services (LURIS). LURIS is een dienstverlenende
universitaire netwerkorganisatie met interne activiteiten in alle
faculteiten en instituten en externe activiteiten in nationale en
internationale netwerken van gebruikers, financiers, partners
en beleidsmakers.
LURIS verzorgt in de eerste plaats de benodigde bedrijfsmatige
en juridische kennis, expertise en contacten voor het realiseren
van zakelijke onderzoekscontracten en consultancy, het vinden
van product/markt-combinaties, het uitvoeren van kennisexploitatie, kennisbescherming en kennismanagement en de
ontwikkeling van bedrijvigheid. LURIS doet dat in nauwe
samenhang met het LUMC, met de strategische alliantie
‘Leiden - Life Meets Science’, met het Leiden Bio Science Park,
en met de samenwerkende bedrijfsverzamelgebouwen en een
keur aan andere publieke en private partijen en relaties in de
regio en in binnen- en buitenland. Daarbij zijn flankerend
beleid en activiteiten nodig op het gebied van intellectuele
eigendom en van valorisatieactiviteiten, screening, scouting,
coaching, investering, opleiding, motivatie, communicatie en
outreach. LURIS beheert een transparante portefeuille van
activiteiten en biedt een helder inzicht in concrete en meetbare
doelen en prestaties, waaronder toename van onderzoeksfinanciering naast de eerste geldstroom, en toename van
kennishandelactiviteiten.
Voor het opzetten van LURIS is een universitaire langetermijnbasisinvestering nodig. LURIS kan groeien en verzelfstandigen
op voorwaarde van goede prestaties en voldoende eigen
inkomsten. LURIS zal daarbij LEH mede als instrument inzetten.
LURIS richt zich op dienstverlening bij:
• Onderzoekscontracten, primair binnen de derde geldstroom en
secundair bij Europese onderzoeksprojecten, en bij de tweede
geldstroom indien daar gebruikers bij betrokken zijn. Doel is
om meer en betere onderzoekscontracten te helpen afsluiten
door procesondersteuning tot en met de contractering.
• Consultancy. Onder consultancy wordt verstaan dat academici en technici op verzoek van gebruikers hun persoonlijke
professionele expertise zakelijk kunnen inbrengen. Doel is
om onderzoekers professioneel te ondersteunen bij het realiseren van consultancycontracten.
• Kennisexploitatie en kennisbescherming. Het doel is hierbij om
het traject te helpen professionaliseren ter bevordering van
bedrijvigheid, gemeten in kennisbescherming, overeenkomsten
met derden, spin-offs en inkomsten uit kennishandel.
• Coördinatie, informatie en alle kennismanagement die nodig
is voor het uitvoeren van deze taken.
Dienstverlening
LURIS werkt binnen de universiteit intensief samen met leden
van de wetenschappelijke staf en hun ondersteuning, op termijn
in alle relevante faculteiten en groepen. Op elke faculteit en
in elke relevante groep is in principe een ambitieus lid van de
wetenschappelijke staf nodig voor intensieve liaison met LURIS.
LURIS focusseert niet uitsluitend op bètamedische wetenschap.
Alle wetenschappers hebben in theorie een valorisatieverantwoordelijkheid. In de praktijk kan niet iedereen die verantwoordelijkheid invullen.
Dit moet in de praktijk blijken en onderkend worden. In de
interne contacten heeft LURIS een sterk dienstverlenende backoffice-instelling die hier flexibel mee omgaat. De toegevoegde
waarde van de dienstverlening door LURIS vormt het doorslaggevende - en misschien wel het enige - bestaansrecht. Bij de totstandkoming van zakelijke overeenkomsten is snelheid cruciaal.
LURIS wil voor al haar interne en externe klanten nastreven
dat contractbehandeling binnen enkele werkdagen plaatsvindt.
Wetenschappers willen snel kunnen publiceren, en gebruikers
willen snel zaken doen.
Onderzoekscontracten
In de externe contacten van LURIS komt het front-officekarakter tot uiting. LURIS is betrokken bij de totstandkoming
van contracten voor onderzoek, voor consultancy, voor kennisbescherming en voor kennisexploitatie, en doet dat snel en zakelijk. Gebruikers hebben er grote behoefte aan overeenkomsten
te kunnen realiseren met behulp van een professionele frontoffice. LURIS biedt die professionaliteit. Aan externe gebruikers in rekening te brengen tarieven en condities voor de
verhandeling van kennis worden door LURIS in overleg met
partijen vastgesteld.
De diensten van LURIS worden intern aanvankelijk niet
doorberekend. LURIS tracht vooral de totstandkoming van
strategische onderzoeksallianties met gebruikers te bevorderen,
dat wil zeggen meerjarige overeenkomsten tussen de universiteit,
andere kennisinstellingen en gebruikers. Dat komt omdat
ervaring uitwijst dat juist zulke allianties de grootste kans op
utilisatie bieden. Hierbij geldt dat LURIS zich niet bezig houdt
met aspecten die de onderzoekers zelf (beter) kunnen behartigen,
zoals wetenschappelijk-inhoudelijke aspecten. LURIS zal zich
moeten richten op de beste kansen om maatschappelijke, economische en financiële doelen te realiseren. Het financiële doel
is dat de inkomsten voor onderzoek zullen stijgen, met name
de inkomsten buiten de eerste geldstroom, zodat het aandeel
daarvan in de totale financiering voor elke faculteit en groep
toeneemt tot een per faculteit en groep te stellen streefwaarde.
met wetenschap naar meerwaarde
|7|
Consultancy
Voor innovatieve publiek-private netwerken en transparante
aansluiting van wetenschap en markt op elkaar, waar mogelijk,
is intensieve participatie van wetenschappers nodig. Een zakelijke vorm van participatie is consultancy. Daarbij gaat het in
hoofdzaak om wetenschappelijke en technologische adviezen
van academici en technici waarbij wel hun persoonlijke kennis
en expertise, maar geen universitaire infrastructuur nodig is.
De universiteit wil consultancy bevorderen omdat het bijdraagt
aan kennisbenutting.
Betrokken wetenschappers kunnen tijd en capaciteit aan
consultancy besteden, voor uiteenlopende klanten, in overeenstemming met de bestaande regeling nevenwerkzaamheden.
LURIS kan helpen om contracten voor consultancy zakelijk
op te stellen en te beheren. Zakelijk omgaan met aansprakelijkheid en tarieven zijn twee belangrijke elementen die LURIS
daarbij kan verzorgen. Op dit ogenblik bestaat er geen goed
overzicht van universitaire consultancy. Dit moet er wel
komen omdat die activiteit, mits professioneel uitgevoerd,
uitstekend past in de universitaire innovatiedoelstellingen.
Het streven is om op basis van feitelijke bijdragen van LURIS
binnen drie jaar een helder en volledig beeld te kunnen schetsen
van de consultancyactiviteiten die medewerkers van de universiteit verrichten.
Kennisexploitatie en kennisbescherming
LURIS bevordert exploitatie van universitaire kennis en
vindingen door gebruikers. Dat doet LURIS door relevante
kennis en vindingen te identificeren (screening), de connectie
te leggen met gebruikers (scouting), en marktconforme
afspraken met hen te maken. Dat kan met bestaande bedrijven
en instellingen, maar ook met spin-offs en start-ups. Bedrijven
en andere gebruikers kunnen alleen innoveren met wetenschappelijke kennis en vindingen als die ondubbelzinnig
zijn gedefinieerd en als de eigendomsrechten duidelijk zijn
vastgesteld. Daarom legt LURIS zich ook toe op professionele
kennisbescherming. Dat mag vanzelfsprekend de wetenschappelijke kernactiviteiten, onderzoek en onderwijs, niet
|8|
innovatiebeleidsplan
hinderen. LURIS moet snel handelen, opdat wetenschappers
snel kunnen publiceren, en de universiteit moet bij kennishandel te allen tijde een licentie behouden voor onderzoek en
onderwijs. Op dit ogenblik bestaat er geen goed overzicht van
activiteiten op het gebied van universitaire kennisexploitatie
en kennisbescherming, en staat die vorm van bedrijfsontwikkeling (business development) in de schaduw van inspanningen
om spin-offs te realiseren. Daar moet snel verandering in
komen. Elk jaar zal LURIS een compleet overzicht moeten
kunnen geven van de activiteiten op het gebied van screening,
scouting, kennisbescherming en kennisexploitatie. Voor het
aantal octrooien en kennishandelcontracten met derden is een
stijgende lijn geboden, en een verdubbeling over de eerste drie
jaar ten opzichte van de nulmeting bij aanvang van de werkzaamheden van LURIS lijkt mogelijk.
Coördinatie, informatie en kennismanagement
LURIS is een lerende netwerkorganisatie. Binnen het netwerk worden de activiteiten gecoördineerd, onder meer
door intensieve interne en externe kennisuitwisseling.
Kennismanagement is doorslaggevend voor succes. Dat geldt
niet alleen voor het consolideren van leercurven, maar ook
voor het beheren en bewaken van contracten en processen.
LURIS streeft naar een transparante, goed gecoördineerde
portefeuille van activiteiten en een helder jaarverslag.
LURIS biedt jaarlijks overzicht over een beperkt aantal zinvolle
input-, output- en outcome-variabelen:
• Screening- en scoutingactiviteiten (input)
• Verworven onderzoekscontracten en -budgetten met/van
derden (input)
• Kennisbescherming en kennisexploitatiecontracten (output)
• Bedrijvigheid in spin-offs (outcome)
• Activiteiten flankerend beleid (input)
Spin-offs
In het geval van spin-offs of start-ups die respectievelijk met
of zonder inbreng van intellectuele eigendom van de universiteit aan de slag willen, hanteert LURIS LEH als instrument
om de nieuwe bedrijvigheid te ondersteunen. LEH bestaat
sinds 1996 en heeft tot op heden gemiddeld twee tot drie
spin-offs per jaar opgericht. Een verdubbeling van de resultaten
van LEH over een periode van drie jaar lijkt haalbaar, mits de
benodigde investeringen worden gedaan, vooral in zaaikapitaal
en managementondersteuning van spin-offs.
Investeringen van de universiteit in spin-offs kunnen bestaan
uit het ter beschikking stellen van intellectuele eigendom,
laboratorium- en kantoorruimte, apparatuur, mensen en dergelijke. Beperkte investeringen in startkapitaal en eerste financiering zijn ook mogelijk door LEH. Voorts geeft LEH initiële
managementondersteuning aan spin-offs. Als tegenprestatie
neemt LEH deel in het aandelenkapitaal van de spin-off.
De statuten van LEH hoeven wat dit betreft vooralsnog niet te
wijzigen. Maar LEH zal, om de beoogde verdubbeling te behalen,
zijn ondersteuning aan spin-offs moeten vergroten, vooral
op het gebied van management en financiering. Daartoe zal
LEH een of meer zogenaamde zaaikapitaalfondsen oprichten
in samenwerking met anderen. Het streven is om aan deze
fondsen ook intensivering van managementondersteuning te
koppelen (coaching).
LURIS zal met LEH als zijn instrument een meer pro-actieve
rol spelen bij de totstandkoming van spin-offs, met name bij
screening en scouting, het zoeken naar passende product/
markt-combinaties en het inschatten van overlevingskansen
van spin-offs. Zakelijke afspraken met spin-offs verlopen via
LEH. Ook een verdere intensivering van de samenwerking
met bedrijfsverzamelgebouwen is geboden, omdat binnen
bedrijfsverzamelgebouwen een belangrijk deel van de benodigde ondersteuning kan worden gerealiseerd. De taakverdeling tussen LURIS en LEH, met andere woorden, is zodanig
dat LURIS vooral zaken doet met bestaande bedrijven, en
LEH met nieuwe. Organisatorisch is LEH een instrument van
LURIS, met een personele unie tussen de directeur LURIS en
de directeur LEH.
Leids Universitair Medisch Centrum
Het Leids Universitair Medisch Centrum (LUMC) wil net als
de universiteit een ‘Research Services’-functie realiseren en
streeft daarbij onder meer naar een relatief kleine, centrale
eenheid in samenhang met decentrale activiteiten. Waar de
Universiteit Leiden de opzet van LURIS nastreeft, heeft het
LUMC vorderingen gemaakt bij de ondersteuning van onderzoekscontracten, kennisbescherming en kennisvalorisatie met
centrale faciliteiten, om te beginnen met ondersteuning bij
Europese aanvragen. Met andere woorden, het LUMC en de
universiteit ontwikkelen zich niet gescheiden, maar parallel.
Dat biedt de mogelijkheid tot afstemming van beide ontwikkelingen en uitwisseling van competenties. Dat gebeurt nu al
in de praktijk. Dit zal de gemeenschappelijke doelen verder
versterken en meerwaarde scheppen. De bestuurlijke inbedding van deze activiteiten ontwikkelt zich zodanig dat de
intern gerichte ondersteuningsactiviteiten (back-office) transparant kunnen samenwerken.
Ontwikkelingsperspectief
Eerder bereikte prestaties, de ervaring van LUID en de sterke
ambities van het moment komen allen de opzet, werkwijze
en ontwikkeling van LURIS ten goede. Zodra LURIS intern
en extern voor de nodige wapenfeiten heeft gezorgd, kan
opnieuw een besluit worden genomen over de best passende
(rechts)vorm, opdat LURIS daadwerkelijk een zelfstandige
organisatie wordt die gericht is op onderzoekscontracten, consultancy, en het creëren van bedrijvigheid en het koppelen van
markt en wetenschap. In de eindsituatie, naar verwachting na
vijf tot maximaal tien jaar, wanneer de toegevoegde waarde van
LURIS de investeringen overtreft, zal LURIS volledig op basis
van eigen verdiensten zijn werkzaamheden kunnen voortzetten.
met wetenschap naar meerwaarde
|9|
Summary
Leiden University and innovation
Leiden University is striving for more and better utilisation of
its knowledge, with particular societal, economic and financial
goals. The Innovation Policy Plan provides a detailed description
of these goals and explains how the University intends to
reach them.
The societal goal is to make significant progress in knowledge
transfer to the community in general. Knowledge and competences from Leiden’s academic community are central to
current and future issues related to well-being, wealth, culture,
economy and entrepreneurship. The aim is to better utilise
this knowledge and these competences and to help address
these societal challenges. This objective can be achieved if
scientists from Leiden engage more often and more actively
in a range of societal platforms.
The economic goal is that scientists and entrepreneurs should
develop and exchange knowledge in a variety of professional
forms of collaboration, such as innovation networks, strategic
alliances and research consortia, with the aim of identifying
scientific and commercial product/market combinations that
can stimulate business development and growth. The primary
goal is to achieve an increase in market-compliant contracts
with financiers and users, as well as an increase in the turnover
of existing companies and spin-offs with which the University
does business.
The financial goal is a consequence of the societal and economic goals. The university is striving for more income in
addition to the standard governmental budget. This aim can
be achieved if the societal and economic contributions can be
converted into actual financial gains.
These ambitions are not new, but the urgency is greater than ever
before. This is the result of a significant increase in internal and
external drivers, with which the innovative performance of the
university has, so far, not kept pace. Some of these drivers are:
| 10 |
innovatiebeleidsplan
• The national and European need for better utilisation of
academic knowledge, with an emphasis on the economic
competitive position
• The general belief that knowledge is becoming significantly
more important for prosperity and well-being
• Decreasing public funding for universities
• Increasing competition between universities
We now need clear statements about the university’s goals
with regard to innovation: who is responsible for what, and
how these responsibilities are assigned within the academic
organisation.
Decreasing public budgets and the relatively weak position of
Leiden in the acquisition of competitive budgets from research
councils as well as in acquiring other research contracts were
in 1995 the reason for developing and executing an innovation
policy plan at Leiden University. This resulted in the ‘Taskforce
Utilisation of Knowledge Potential’ that was put in place in
that year. This taskforce covered a number of elements, including
acquisition of sponsors and budgets, alumni policy, international
tuition, licences and contracts, post academic courses, the
Holding structure and business development.
In 1996, the Taskforce was institutionalised as Leiden
University Institutional Development (LUID). The requirement
was that all elements would at least become self- supporting,
that they would strengthen the University departments and
that they would contribute to the financial independence of
the University. The vision was that LUID would initially be a
facilitating organisational unit with the perspective, in the longer
term, of privatisation within the Holding structure. LUID has
achieved a number of successes in its brief existence, such
as the start of, participation in and growth of spin-offs such
as Archol B.V., Screentec, Heartcore and the Crisis Research
Team (COT). Some of the responsibilities of LUID were transferred to other organisations, including the Leiden University
Fund and the International Office. The ineffective network
of ‘Business development Liaison Officers’ was discontinued.
Libertatis Ergo Holding (LEH), the Holding structure that was
started as part of LUID and that contributed successfully to
the realisation of spin-offs, remained in existence.
Since then, the University has had many successes to report
with regard to knowledge transfer, knowledge exploitation and
non-standard public research budget increases. The Hague
Campus is a good example of strategic positioning of teaching
capabilities to meet user needs (i.e. the central government in
The Hague). The Foundation ‘Leiden - Life Meets Science’ is
a recent strategic alliance of stakeholders in the development
of a vibrant Leiden Bio Science Park. Over forty companies
have been established there, and in the near future, important
qualitative and quantitative improvements can be expected,
largely through the efforts of Leiden - Life Meets Science.
Libertatis Ergo Holding (LEH) has in the meantime started
fifteen spin-off companies and subsidiaries, more than half
of them based on the results of scientific research. Also, the
university, together with the Leiden University Medical Centre
(LUMC), has succeeded in acquiring a number of large, very
extensive collaborative research projects financed from other
sources than standard public financing, such as the Centre
for Medical Systems Biology (CMSB) in the framework of the
Netherlands Genomics Initiative, as well as Cyttron, a research
project in the framework of BSIK, a Netherlands research programme to strengthen the national knowledge infrastructure.
Leiden believes that much more is possible and that, with proper vitalisation and professional support, significant progress
can be made in knowledge exploitation and research budget
acquisition.
Leiden University Research and Innovation Services (LURIS)
To improve knowledge transfer to society in general requires
personal commitment and the efforts of individual scientists
in Leiden. Aiming for economic and financial goals, however,
requires the assistance of a special professional unit - to
be developed - Leiden University Research and Innovation
Services (LURIS). LURIS is a supporting university network
organisation with internal activities in all departments and
institutes and external activities in national and international
networks of users, financiers, partners and policymakers.
LURIS will provide the necessary corporate and legal knowledge, expertise and contacts to achieve corporate research
contracts and consultancy, identifying product/market
combinations (screening and scouting), performing knowledge exploitation, knowledge protection and knowledge
management activities as well as business development.
LURIS will execute these tasks in close collaboration with
LUMC, the strategic alliance Leiden - Life Meets Science,
the Leiden Bio Science Park, the collaborating incubators
and a variety of other public and private partners in the
region, in this country as well as abroad. Additional policies
and activities are required with regard to intellectual property
and knowledge exploitation, screening, scouting, coaching,
investment, schooling, motivation, communication and outreach. LURIS will maintain a transparent portfolio of activities
and will offer clear insight into concrete and measurable goals
and performances, including additional research funding and
increased activities relating to knowledge exploitation.
Long term basic financing by the University is required to
start LURIS. LURIS can subsequently grow and become selfsupporting provided it performs well and can generate sufficient own income. In doing so, LURIS will use LEH as one of
its instruments.
The focus of LURIS will be on professional support in order
to achieve:
• Research contracts, firstly within the private sector and other
users, and secondly with (inter)national research councils
and the EU, provided the user community is involved. The
goal is to help negotiate more and better research contracts,
met wetenschap naar meerwaarde
| 11 |
from supporting the process up to the closing of the contracts
for research grants.
• Consultancy. Consultancy is the application of the professional expertise and competence of scientists and technicians
to the needs of users in a businesslike manner. The goal is to
professionally support researchers in acquiring consultancy
contracts.
• Knowledge exploitation and protection. Here, the goal is to
help professionalise the process, thereby promoting business
development as indicated by knowledge protection activities,
agreements with third parties, spin-offs and income from
knowledge exploitation.
• Co-ordination, information and knowledge management
needed to perform these tasks.
Professional support
Within the University, LURIS collaborates intensively with
members of the scientific community and their staff, in the
long term within all relevant departments and groups. In
principle, within every department and within every relevant
group, an ambitious member of the scientific staff is needed
to liaise intensively with LURIS. LURIS does not focus exclusively
on natural sciences and medicine. In theory, all scientists
have responsibility for exploitation of intellectual property.
In practice, not everyone can fulfil that responsibility, which
will become apparent during the process. Internally, LURIS is
strongly characterised by a back-office attitude and a flexible
approach to such issues. The added value of LURIS’s support
activities provides the crucial - and possibly the only - right to
exist. Speed is of the utmost importance in acquiring business
contracts. The goal of LURIS is to process contract activities
within three working days, both for internal and external clients.
Scientists want to be able to publish their research in as short
a time as possible, and users want to do business promptly.
Research contracts
The front-office attitude of LURIS will become most apparent
in its external contacts. LURIS provides support in achieving
| 12 |
innovatiebeleidsplan
research contracts, consultancy contracts, knowledge protection and knowledge exploitation, and does this in a prompt
and business-like manner. Users have a strong need for a
professional front-office to negotiate agreements. LURIS offers
this professionalism. The rates and conditions for knowledge
exploitation will be determined by LURIS in consultation with
the parties involved.
Initially, the charges for LURIS’s services will not be passed on
internally. LURIS first and foremost will try to foster the creation of strategic research alliances with the user community
in long term agreements between the University, other knowledge institutes and end users. The rationale behind this is that
experience shows that these kinds of alliances offer the greatest
likelihood of exploitation. LURIS will not concern itself with
substantive scientific aspects which are better dealt with by
the scientists themselves. LURIS will have to focus on the best
opportunities in order to meet societal, economic and financial targets. The financial target is to increase the revenues for
scientific research, specifically those outside of public funding,
such that the percentage of those revenues in the total funding
for each individual Faculty and group will rise to a target level
to be set by the relevant Faculty or group.
Consultancy
Intensive participation from scientists is called for to achieve
innovative public-private networks and a transparent interface
between science and the marketplace. Consultancy is a professional form of participation. Here the primary focus for
academics and technical experts lies in making scientific and
technological recommendations, for which their individual
knowledge and expertise are required, rather than the university infrastructure. Leiden University is keen to promote
consultancy because this will contribute to the exploitation of
university knowledge.
The scientists involved can commit time and effort to consultancy business for different types of clients, in accordance
with the current regulations on subsidiary activities (‘Regeling
Nevenwerkzaamheden’). LURIS can help formulate and manage
consultancy contracts. Professional handling of liability and
rates is an area where LURIS can play an important role.
At this moment there is no good overview of the scale of
university consultancy. This should be made available because,
provided it is handled professionally, it fits well with the university innovation objectives. The data accumulated by LURIS
within a period of three years should provide us with a clear
and complete picture of the consultancy activities carried out
by employees of Leiden University.
contracts with third parties will have to increase, and a doubling
of the activities in the first three years seems achievable given
the basic starting point upon commencement of LURIS activities.
Exploitation and protection of knowledge
LURIS will promote the exploitation of university knowledge
and inventions by end users, and will do this by identifying
relevant knowledge and inventions (screening), by establishing
contacts with end users (scouting) and by negotiating agreements under market conditions. These may be with existing
companies and institutions, but may equally involve university
spin-offs and start ups. Companies and other end users can
only innovate through scientific knowledge and discoveries
which are defined unambiguously and for which the property
rights are clearly established. For this reason, LURIS will apply
itself to the professional protection of knowledge. Obviously
this should in no way impede the core activities of scientists:
research and education. LURIS must act promptly, so that
scientists can publish quickly, and when exploiting knowledge,
the university must at all times preserve a licence for research
and education. At the present time, there is no overview of the
activities relating to exploitation and protection of university
knowledge, and this form of business development is largely
overshadowed by the efforts involved in setting up spin-offs.
This situation has to change quickly. LURIS has to be able to
provide each year a complete overview of activities which are
related to screening, scouting and exploitation and protection
of knowledge. The number of patents and intellectual property
LURIS will provide an annual report of a limited number
of useful input, output and outcome variables, including:
• Screening and scouting activities (input)
• Research contracts and budgets acquired with/from third
parties (input)
• Contracts relating to protection and exploitation of intellectual
property (output)
• Spin-off activities (outcome)
• Activities relating to lateral policies (input)
Co-operation, information and knowledge management
LURIS is a learning network organisation. Inside the network,
activities are co-ordinated by, for instance, the intensive
exchange of knowledge internally as well as externally.
Knowledge management is the key to success, not only in
consolidating learning curves, but also in managing and
monitoring contracts and processes. LURIS’s aim is to provide
a clear, well co-ordinated portfolio of activities and a transparent annual report.
Spin-offs
LURIS will use LEH as an instrument for supporting new
businesses, which include both university spin-offs and startups which are not wholly founded on the basis of university
intellectual property. From its start in 1996 up to the present
time, LEH has set up an average of two to three spin-offs and
subsidiaries a year. A doubling of the results over a period of
three years seems feasible, provided that the necessary investments are made, especially in pre-seed capital and spin-off
management support.
Leiden University can invest in spin-offs by making available
such resources as intellectual property, laboratory and office
space, equipment and people. It is also possible for LEH to
met wetenschap naar meerwaarde
| 13 |
invest on a limited basis in pre-starting capital and premier
funding. Furthermore, LEH will provide the spin-offs with
initial management support. In return, LEH will participate
in the spin-offs’ share capital. In this respect, there is as yet no
need for LEH’s statutes to be changed. But in order to achieve
the targeted expansion, LEH will have to increase the level of
support it provides to spin-offs, mostly in the management
and financing areas. To this end, LEH will set up one or more
so-called pre-seed capital funds with third parties. The aim
is to link these funds to more intensive management support
(coaching).
With LEH as its instrument, LURIS will play a more proactive part in the establishment of spin-offs, especially with
screening and scouting, finding appropriate product/market
combinations and assessing the spin-offs’ chances of survival.
LEH will handle all business agreements made with spin-offs.
In addition, a further intense collaboration with incubators
is required, since a considerable part of the necessary support
can be achieved within these incubators. In other words, tasks
between LURIS and LEH are divided in such a way that LURIS
will predominantly deal with existing companies, while LEH
will handle the new ones. Structurally, LEH is an instrument
of LURIS, with the director of LURIS and the director of LEH
being one and the same person.
Leiden University Medical Centre
Just like Leiden University, Leiden University Medical Centre
also intends to set up a ‘Research Services’ activity and its goal
is to establish a relatively small, central unit which is connected with the decentralised activities. While Leiden University
strives for a set-up like LURIS, LUMC has made progress in
assisting with research contracts and protection and exploitation of knowledge with centralised facilities, for instance in
supporting European applications. In other words, LUMC and
Leiden University are not evolving separately, but in parallel.
This offers the opportunity to gear the two developments to
one another and to exchange competences, which in practice
| 14 |
innovatiebeleidsplan
is already happening. This will further strengthen the common
goals and create added value. The management of these
activities will be embedded in such a way that the internallyoriented support activities (back-office) can work together
transparently.
Development perspective
Past performance, previous experiences with LUID and the
strong ambition currently being expressed will all benefit the
set up, method of working and development of LURIS. After
LURIS has proven its internal and external potential, a new
decision may be taken on the optimum (legal) construction,
so that LURIS can truly become a self-supporting organisation
focused on research contracts and consultancy, creating business
and bringing science and the marketplace closer together.
Eventually, probably after 5 to a maximum of 10 years, when
the added value of LURIS exceeds the investments, LURIS will
be able to pursue its activities fully funded by its own revenues.
1 Werkwijze
Het innovatiebeleidsplan is gebaseerd op een reeks van interne en
externe consultaties. Er is een begeleidingscommissie samengesteld om centrale sturing aan de opstelling van het plan te verlenen. De samenstelling van de begeleidingscommissie gaf het grote
belang van het project voor de gehele universiteit aan. Daarnaast
werd een klankbordgroep samengesteld om de plannen te bespreken en gecoördineerd advies in te winnen van binnen en buiten
de universiteit. De samenstelling van de begeleidingscommissie en
de klankbordgroep is in Tabel 1 weergegeven.
In aanvulling op deze twee groepen zijn uiteenlopende formele
en informele workshops en bijeenkomsten georganiseerd, met
vertegenwoordigers van de Universiteit Leiden, het LUMC,
Nederlandse universiteiten, bedrijven en instellingen, en van
enkele universiteiten uit de League of European Research
Universities (LERU).
Tabel 1. Begeleidingscommissie en klankbordgroep.
Begeleidingscommissie
Prof. dr. Douwe Breimer (Rector Magnificus)
Prof. dr. Ton van Haaften (Decaan Faculteit Letteren)
Prof. dr. Eduard Klasen (Lid Raad van Bestuur LUMC)
Prof. dr. Frans Saris (Decaan Faculteit Wiskunde &
Natuurwetenschappen (W&N))
Dr. ir. Petra van den Berg (Academische Zaken, onderzoeksbeleid)
Klankbordgroep
Drs. Joke van den Bandt (VNO-NCW)
Drs. Emil Broesterhuizen (Ministerie van Onderwijs,
Cultuur en Wetenschappen)
Ir. Maarten le Clercq (LUMC)
Dr. Tini Colijn-Hooymans (TNO)
Prof. dr. Meindert Danhof (Universiteit Leiden)
Prof. dr. Koenraad Debackere (Universiteit Leuven)
Drs. Foppe de Haan (Ministerie van Economische Zaken)
Prof. dr. Jacques Joosten (DSM)
Dr. Martin van der Mandele (RAND Europe)
Prof. dr. Jacob de Smit (Leiden University
School of Management)
Prof. dr. Willy Spaan (LUMC)
Prof. dr. Theo Toonen (Universiteit Leiden)
Adviseur
Drs. Erik van de Linde (Prisma&Partners)
met wetenschap naar meerwaarde
| 15 |
2 Achtergrond
Externe en interne ontwikkelingen
Wat wil de universiteit met innovatie? Wat heeft de universiteit
tot nu toe gedaan om dat te bereiken? Waarom is er nu nieuw
beleid nodig? Dat zijn vragen die in dit hoofdstuk aan de orde
komen. Het doel is daarbij om de achtergrond te schetsen
waartegen het innovatiebeleidsplan tot stand is gekomen.
Maar deze paragraaf is geen uitputtende historische beschouwing of contextuele beschrijving. Want het gaat niet om het
verleden, maar om de toekomst.
Valorisatie wordt derde hoofdtaak
In de Wet op het Hoger onderwijs en Wetenschappelijk
onderzoek (WHW) worden onderwijs en onderzoek expliciet
benoemd als hoofdtaken van de universiteiten. Daarnaast stelt
de wet dat universiteiten de taak hebben om kennis naar de
samenleving over te dragen.
Valorisatie is het in economische waarde omzetten van de
resultaten van onderzoek. De Wet op het Hoger onderwijs en
Wetenschappelijk onderzoek (WHW) geeft nu al aan dat overdracht van kennis aan de maatschappij één van de drie kerntaken van de universiteiten is. Hiertoe behoort zeker valorisatie,
zowel in de vorm van het bevorderen van nieuwe bedrijvigheid op basis van universitaire kennis als van versterking van
de samenwerking met bestaande bedrijven. Er bestaat echter
onduidelijkheid bij de universiteiten tot hoever deze taak
strekt. Daarom zal ik de WHW op dit punt verduidelijken,
bij voorkeur door wetinterpreterende regelgeving, zo nodig
door een aanpassing van de wet. Ook bestaat bij de universiteiten onduidelijkheid of een deel van de Rijksbijdrage aan
de valorisatietaak mag worden besteed, en zo ja, hoeveel. Om
deze onduidelijkheid weg te nemen zal ik in de bekostiging
apart een compartiment voor valorisatie gaan onderscheiden.
De Minister van Onderwijs, Cultuur en Wetenschappen in het
Wetenschapsbudget 2004.
Kennisoverdracht naar de samenleving verloopt in de eerste
plaats via onderwijs en onderzoek, en via de koppeling tussen
beiden. Dat moet vanzelfsprekend zo blijven. Maar daarnaast
is er behoefte aan directere vormen van kennisoverdracht,
vooral om de economische ontwikkeling en concurrentiepositie
te versterken. In vergelijking met Japan en Noord-Amerika
valt de oogst van universitaire excellentie in Europa namelijk
tegen. Dat is de veelbesproken kennisparadox: veel excellente
kennis, maar weinig toepassing.
De Minister van Onderwijs, Cultuur en Wetenschappen
overweegt een aanscherping van de WHW, waarbij valorisatie1
als onderdeel van de derde universitaire taak explicieter
wordt gemaakt [zie kader]. Met het innovatiebeleid wil de
Universiteit Leiden daarop vooruitlopen. Directe kennisoverdracht naar de samenleving is de derde hoofdtaak van
de universiteit en innovatie is daar een belangrijk deel van.
Naast innovatie blijven de doelstellingen voor onderwijs en
onderzoek onverminderd van kracht. Elke faculteit, subfaculteit,
instituut of vakgroep zal daarbij zijn eigen streefwaarden
willen bepalen. Disciplinespecifieke afwegingen bepalen de
balans tussen onderwijs, onderzoek en innovatie.
Innovatie voegt waarde toe
Innovatie is waardetoevoeging door nieuwe kennis in producten,
processen en diensten. Dat is in de eerste plaats een zaak van
bedrijven. Het is niet de bedoeling dat de universiteit zich als
bedrijf gaat opstellen. De universiteit is geen onderneming.
Maar de universiteit wil wel actief zijn om bestaande bedrijven
te helpen innoveren, of om nieuwe innovatieve bedrijven te
helpen realiseren. Bovendien, het zijn niet alleen bedrijven
die innoveren. Ook de publieke sector kan met nieuwe kennis
waarde toevoegen aan zijn producten, processen en diensten.
De roep om een innoverende overheid klinkt steeds harder.
Voor universiteiten geldt hetzelfde. Het universitaire innovatiebeleid gaat daarom verder dan bijdragen aan innovatie in
bestaande of nieuwe bedrijven. De universiteit wil waarde
1 valorisatie: tot economische waarde brengen van de resultaten van
| 16 |
innovatiebeleidsplan
wetenschappelijk onderzoek
toevoegen aan producten, processen en diensten van het
bedrijfsleven, van de overheid, van maatschappelijke organisaties en van zichzelf, en ziet zichzelf daarbij als onderdeel van
het Cyclisch Innovatiemodel (Figuur 1) dat de relaties tussen
de actoren in het dynamisch innovatiesysteem schematisch
aangeeft.
Toegevoegde waarde en rekenschap
Liefst zouden we er simpelweg op vertrouwen dat wetenschapsbeoefening de samenleving ten goede komt, omdat daar
eigenlijk geen twijfel aan is, en omdat ontwikkelde landen het
zich niet kunnen permitteren geen wetenschap te beoefenen.
Maar dat vertrouwen, hoe terecht ook, volstaat niet meer. De
wetenschap wordt gevraagd rekenschap af te leggen over de
werkzaamheden, niet alleen aan zichzelf en aan peers, maar
ook aan de samenleving. Dat wetenschap voor een belangrijk
deel uit belastinggeld wordt betaald, is daar mede debet aan.
Succesvolle universiteiten in de Verenigde Staten en GrootBrittannië worden vaak voor een groot deel bekostigd uit
private fondsen, zodat de publieke vraag naar rekenschap daar
minder speelt. Maar in Nederland is dat vooralsnog niet zo,
zodat het afleggen van rekenschap over de toegevoegde waarde
een belangrijke rol speelt.
Figuur 1. Het Cyclisch Innovatiemodel visualiseert het samenspel tussen
wetenschap, technologie, productontwikkeling, markt en leiderschap. Bron:
Berkhout, A.J. (2000), The dynamic role of knowledge in innovation. An
integrated framework of cyclic networks for the assessment of technological
change and sustainable growth. Delft: Delft University Press.
Als de universiteit waarde aan het systeem toevoegt en zich op
die manier gunstig onderscheidt, kunnen de positieve effecten
legio zijn. Studenten zullen zich met plezier willen inschrijven.
Docenten en onderzoekers zullen graag bij de universiteit
blijven - of komen - werken. Publieke financieringsinstellingen
zullen het succes belonen. Meer private opdrachtgevers zullen
zich met de universiteit liëren.
met wetenschap naar meerwaarde
| 17 |
Medio november 2004 publiceerde het Innovatieplatform een
integrale visie op innovatie die door alle grote dagbladen werd
opgepakt. Het Financieel Dagblad:
Wijffels bepleit groot ‘Innovatieakkoord’
Met toezeggingen bedrijven, universiteiten, overheid
AMSTERDAM - SER-voorzitter Herman Wijffels bepleit een
breed Innovatieakkoord in 2005 waarin bedrijven, universiteiten,
scholen en overheid vergaande afspraken maken over vitalisering van de kenniseconomie en vernieuwing van het sociale
zekerheidsstelsel. In dit akkoord moeten investeringstoezeggingen komen van alle partijen.
Wijffels, als prominent lid van het Innovatieplatform, presenteerde gisteren de lang verwachte visie van het platform tijdens
het Innovatiedebat in De Rode Hoed, dat mede georganiseerd
werd door Het Financieel Dagblad. De breed gedragen visie
staat beschreven in het rapport ‘Vitalisering van de kenniseconomie’ dat het platform, onder leiding van premier
Balkenende, vandaag publiceert.
Om de slechte economische prestaties van Nederland om te
buigen naar een dynamische kennissamenleving zijn ingrijpende en omvangrijke vernieuwingen nodig. ‘Een dergelijke,
ingrijpende agenda kan niet door de overheid opgelegd
worden, maar vergt samenwerking van alle partijen.’ Op die
manier hoopt het platform investeringen in onderzoek fors te
kunnen verhogen, niet alleen van de overheid, maar ook - en
vooral - van het bedrijfsleven.
De inzet van het platform is om het nieuwe Innovatieakkoord
net zo belangrijk te maken als het Akkoord van Wassenaar uit
1982. In dat jaar maakten werkgevers, bonden en het kabinet
afspraken over langdurige loonmatiging in ruil voor arbeidsduurverkorting. Dit legde de basis voor de alom bewonderde
‘poldereconomie’ [...]
16/11/2004, Hans Kamerbeek, Financieel Dagblad.
| 18 |
innovatiebeleidsplan
Vanzelfsprekend bepalen veel factoren de maatschappelijke
waarde van wetenschap. De bijdrage van wetenschapsbeoefening aan welvaart en welzijn is weliswaar onbetwist, maar de
kwantitatieve vaststelling daarvan is niet of nauwelijks mogelijk, zeker niet als outputfinanciering van wetenschappelijk
onderzoek daarbij het oogmerk is. Daarvoor zijn de causale
relaties te diffuus en spelen die zich over te lange termijn af.
Om die reden worden vaak veel variabelen meegenomen,
soms met weegfactoren, zoals bij het Innovation scoreboard
van de EU (Figuur 2). Dat geeft wel zicht op de internationale
innovatieranglijst, maar niet op de kwaliteit van de bijdrage
van universiteiten aan innovatie. En dat heeft ook geen zin.
Figuur 2. Nederland raakt qua innovatie achter bij andere vergelijkbare
landen. (Bron: Innovation scoreboard 2001, EU, in: innovatiebrief 2004,
Ministerie van Economische Zaken).
Meten van het universitaire aandeel in de toename van welvaart
en welzijn is zinloos. Parameters zullen op zijn best een sterk
schommelend karakter vertonen als gevolg van invloeden die
buiten de sfeer van de universiteit liggen. Op zulke parameters
kun je de universitaire bijdrage aan innovatie niet sturen.
Dat leidt tot de vraag: ‘Hoe kunnen we rekenschap afleggen
zonder in de valkuil terecht te komen van zinloos meten en
van zinloos sturen op zinloze metingen?’
Het antwoord is: door het kiezen van een beperkt aantal, slim
gekozen input-, output- en outcome-variabelen waar de universiteit daadwerkelijk invloed op kan uitoefenen, en door die
indicatoren in hoofdzaak te beperken tot kwantitatieve parameters van onderzoeksbudget, kennishandel, en bedrijvigheid.
Als de wetenschapsbeoefening voor financiers en gebruikers
waardevol is, dan zullen die daar immers voor willen betalen.
Vooraf, door bijdragen aan precommercieel onderzoek, in
tweede, derde en vierde geldstroom-trajecten. En achteraf,
in de vorm van kennishandel. Ambitieuze ondernemers die
bereid zijn het risico van een spin-off te nemen, laten daarmee
eveneens hun waardering voor wetenschappelijk onderzoeksresultaat zien. Met andere woorden, wie het onderzoeksbudget
weet te verhogen, heeft daarmee tevens succes aangetoond op
basis van de kwaliteit van het onderzoeksvoorstel, past performance, maatschappelijke onderzoeksbehoeften en/of innovatief onderzoeksresultaat.
Nederland kampt met een verslechterende internationale concurrentiepositie en de economische groei blijft achter bij de
rest van Europa. Terwijl onze ambitie is om tot de kopgroep
van Europese kenniseconomieën te behoren!
Het algemene oordeel over het innovatievermogen van
Nederland is gematigd positief. Er is een goede basis aan
publieke kennis en kennisontwikkeling waarop kan worden
gebouwd. Dat is goed nieuws; het geeft aan dat we behoorlijke
potenties hebben om werk te maken van innovatie.
De huidige cijfers en trends tonen een matig beeld dat verder
aan het verslechteren is. Bijna alle innovatie-indicatoren laten
een duidelijke negatieve trend zien. Nederland blijkt de goede
kennisbasis onvoldoende te benutten om nieuwe producten en
processen te ontwikkelen. Nederland verliest 'momentum' op
het terrein van innovatie, en dreigt zelfs weg te vallen.
Uit de Innovatiebrief 2004, Ministerie van Economische Zaken.
Economische concurrentiepositie
De directe bijdrage van universiteiten aan innovatie mag dan
slecht te meten zijn, voor innovatie zelf, en andere macroeconomische indicatoren, zoals productiviteit en concurrentiepositie, geldt dat niet. Vaak luidt de conclusie in dat verband
dat Nederland achterloopt en verder achter dreigt te raken
(Figuur 2). Een van de vele oplossingsrichtingen waarin wordt
gedacht is een betere aansluiting van wetenschap en markt.
Die oplossingsrichting komt niet uit de lucht vallen, maar is
het gevolg van vele voorbeelden in binnen- en buitenland,
waar clusters en combinaties van kennis en productiviteit in
valleys of science parks niet alleen inspireren en tot de verbeelding
spreken, maar ook feitelijk tot grote economische prestaties
komen, bijvoorbeeld in termen van werkgelegenheid.
Nederland zou dat ook sterker moeten aanpakken, om de
kennisparadox te bestrijden en de afnemende trends tot stilstand te brengen. Leiden is daar al lang geleden mee begonnen,
bijvoorbeeld in het kader van het Leiden Bio Science Park.
De Universiteit Leiden wil deze aanpak verder tot ontwikkeling
brengen en waar mogelijk actief werken aan een productieve
koppeling tussen markt en wetenschap. Nieuw is dat niet. De
universiteit heeft eerder beleid ontwikkeld om maatschappelijke,
economische en financiële doelen te versterken. Een van die
beleidsactiviteiten was: ‘LUID’, Leiden University Institutional
Development, met sterke financiële beweegredenen.
LUID
Een van de belangrijke beweegredenen voor eerder innovatiebeleid van de Universiteit Leiden kwam voort uit de afnemende
middelen in de eerste geldstroom en het relatief geringe aandeel van Leiden in de tweede en de derde geldstroom in 1995.
Vooral daarom heeft de Universiteit Leiden in dat jaar de
‘Taakgroep Benutting Kennispotentieel’ ingericht.
met wetenschap naar meerwaarde
| 19 |
Die taakgroep boog zich onder meer over sponsor- en fondsenwerving, alumnibeleid, internationale opleidingen, licenties en
contracten, postacademisch onderwijs, de holdingstructuur
en de ontwikkeling van bedrijvigheid. In 1996 is de taakgroep
geïnstitutionaliseerd in Leiden University Institutional
Development (LUID). Van alle onderdelen van LUID werd
geëist dat ze op termijn minimaal zelfbekostigend zouden
zijn, dat ze de faculteiten zouden versterken en dat ze zouden
bijdragen aan het zelfverdienend vermogen van de universiteit.
De voorziene structuur van LUID was die van een faciliterend
organisatiebureau, met als perspectief dat de eenheden op den
duur zouden verzelfstandigen onder de holdingstructuur.
LUID heeft in haar korte periode van bestaan successen
geboekt, zoals de totstandkoming van - en deelname in - de
spin-off-bedrijven Archol B.V., Screentec, Heartcore en het
Crisis OnderzoeksTeam (COT). Bepaalde taken van LUID
werden overgedragen aan andere instanties, zoals aan het
Leids Universiteits Fonds (LUF) en aan het Bureau Buitenland.
Het niet-functionerende netwerk van ‘Business Development
Liaison Officers’ (BDLO) werd opgeheven. Libertatis Ergo
Holding (LEH), dat in het kader van LUID is opgericht en
met succes aan de realisatie van spin-offs had bijgedragen,
bleef bestaan.
Decentraal zijn er ook uiteenlopende initiatieven gestart. Een
voorbeeld is SOIL, het Spin-Off Initiatief Leiden. SOIL heeft
met ingang van 1998 getracht vanuit het Leiden Institute of
Advanced Computer Science (LIACS) ondernemerschap in
de ICT-sector te ondersteunen. Er is op uitgebreide schaal aan
ondernemingsplannen gewerkt, maar uiteindelijk is SOIL door
tegenvallende prestaties gediscontinueerd.
Het spreekt vanzelf dat het onderhavige innovatiebeleidsplan
voortbouwt op de leercurven van LUID, SOIL en andere
initiatieven. Uitgangspunt daarbij is om het goede te behouden
en van fouten te leren.
| 20 |
innovatiebeleidsplan
Libertatis Ergo Holding B.V. (LEH)
Uit de taakgroep LUID is in 1996 de oprichting van LEH
voortgekomen. Directe aanleiding was de aanbesteding van de
Betuwelijn en de daarbij behorende omvangrijke archeologische
werkzaamheden, waarvoor Archol B.V. is opgericht.
LEH is een van de weinige initiatieven van LUID die succesvol
gebleken is. Vanaf het begin is vastgehouden aan de voorwaarde
van zelfbekostiging, die door de B.V.-vorm eenvoudig kon
worden afgedwongen.
LEH functioneert als zelfstandige rechtspersoon, op afstand
van de universiteit, waaronder in aparte werkmaatschappijen
contractactiviteiten voor derden en discovery-activiteiten uitgevoerd worden. LEH valt niet onder de regelgeving van de
universiteit, zoals de universitaire CAO e.d. Alle aandelen LEH
zijn in het bezit van de universiteit. De holding bevordert en
ondersteunt het oprichten en inrichten van werkmaatschappijen, waarin op zelfstandige en transparante wijze de bedrijfsactiviteiten uitgeoefend worden.
In de afgelopen zeven jaar heeft LEH vijftien spin-offs (mede)opgericht, waarvan er één naar de beurs is gegaan en er twee
zijn verkocht. Gemiddeld is er over die periode A 0,3 mln per
jaar winst gemaakt en is de netto vermogenswaarde gestegen
van A 0,2 naar A 2,4 mln. De winsten worden grotendeels
gebruikt door de werkmaatschappijen om hun eigen groei te
financieren en kasgeld is dan ook een schaars artikel bij LEH.
Hierdoor kan LEH maar zeer beperkt in geld investeren in
nieuwe deelnemingen. LEH hoopt daar in de nabije toekomst
met een zaaifonds verandering in te kunnen aanbrengen.
Bron: drs. Ben Hiddinga, directeur LEH.
Er is al veel bereikt
De universiteit heeft sindsdien veel bereikt op het gebied van
kennisoverdracht naar de samenleving, valorisatie en toename
van onderzoeksbudget buiten de reguliere eerste geldstroom.
De Haagse Campus is een goed voorbeeld van strategische
positionering van onderwijs en opleiding om te voldoen aan
de behoeften van gebruikers. De Stichting ‘Leiden - Life Meets
Science’ (LLMS) is een recente strategische alliantie tussen
belanghebbenden bij de ontwikkeling van een zinderend Leiden
Bio Science Park. Daar hebben zich nu al veertig bedrijven
gevestigd en zijn in de nabije toekomst, mede door LLMS,
belangrijke kwantitatieve en kwalitatieve verbeteringen te verwachten [zie kader].
Libertatis Ergo Holding (LEH) heeft inmiddels zo’n vijftien
spin-off-bedrijven en werkmaatschappijen opgericht, waarvan meer dan de helft is voortgekomen uit wetenschappelijk
onderzoek. Bovendien heeft de universiteit samen met het Leids
Universitair Medisch Centrum (LUMC) enkele belangrijke zeer
omvangrijke projecten buiten de eerste geldstroom weten binnen te halen, waaronder het Centre for Medical Systems Biology
(CMSB) in het kader van financiering door het Regieorgaan
Genomics, en Cyttron in het kader van het Besluit Subsidies
Investeringen Kennisinfrastructuur (BSIK). De overtuiging
bestaat dat Leiden nog succesvoller kan zijn en dat er, met de
nodige stimulering en ondersteuning, meer bereikt kan worden
op het gebied van valorisatie en onderzoeksfinanciering.
Leiden - Life Meets Science
Leiden Bio Science Park zich verenigd om hierin verandering
te brengen. Partijen als de Vereniging van Ondernemingen
en Instellingen in het Bio Science Park, Centocor B.V., de
Kamer van Koophandel Rijnland, TNO, Museum Naturalis, het
LUMC, HBO, ROC, de Provincie Zuid-Holland, de gemeente
Leiden en de universiteit, hebben zich in 2004 in een convenant verbonden aan het actieprogramma ‘Leiden - Life Meets
Science’. Het programma wil in tien jaar tijd de verdere groei
van het Leidse life sciences-cluster bevorderen ten dienste van
economische ontwikkeling en maatschappelijke meerwaarde.
De interactie met gebruikers, publiek en stadsbewoners speelt
hierbij een belangrijke rol.
Onder het motto ‘Leiden - Life Meets Science’ werken sinds
medio 2003 Leidse life sciences-ondernemingen, kennisinstellingen en de lokale en regionale overheid samen om kennisontwikkeling en -overdracht, innovatie en bedrijvigheid op
het Leiden Bio Science Park te stimuleren.
Leiden kent al sinds de jaren ‘80 een Science Park met een
duidelijke focus op biomedische en life sciences-bedrijvigheid.
Met een veertigtal ondernemingen huisvest Leiden momenteel
ruim de helft van de gespecialiseerde life sciences-bedrijven in
Nederland. Kennisinstellingen op het park bieden onderzoek
en onderwijs aan, variërend van fundamenteel wetenschappelijk onderzoek tot patiëntgericht onderzoek, en van onderzoekersopleidingen, tot opleidingen als laboratoriumassistent
en instrumentenmaker. Bedrijven, kennisinstellingen en
ondersteunende dienstverlening vormen tezamen een goed
toegerust kenniscluster, waarin partijen elkaars activiteiten
ondersteunen.
Toch ontbrak het tot voor kort aan zichtbaarheid en duidelijke
sturing van het Leidse cluster: op initiatief van de universiteit en
de gemeente Leiden hebben de belangrijkste stakeholders van het
In het actieprogramma hebben de partijen een zestal
programmalijnen uitgezet:
1. kennisontwikkeling, nieuwe bedrijvigheid en start-ups;
2. onderwijs en arbeidsmarkt;
3. marketing en communicatie;
4. internationale allianties;
5. stedelijke ontwikkeling, infrastructuur en faciliteiten; en
6. strategieontwikkeling. Zo willen de partijen samen een
impuls geven aan innovatie.
Bron: dr. ir. Petra van den Berg.
met wetenschap naar meerwaarde
| 21 |
Kwantitatieve maten voor het succes tot nu toe kunnen onder
meer gezocht worden in kengetallen van de eerste, tweede en
derde geldstroom. Tabel 2 geeft een overzicht van de gemiddelde eerste, tweede en derde geldstroom per faculteit, gemiddeld
over de jaren 2001 - 2003, exclusief Leiden University School of
Management (LUSM), de Faculteit der Kunsten en het LUMC.
Centraal geadministreerde kennishandelgegevens bleken te
summier om in de tabel te worden opgenomen.
Uit Tabel 2 blijkt dat de afhankelijkheid van de eerste geldstroom
per faculteit sterk verschilt. Gemiddeld over 2001 - 2003 haalt
de faculteit W&N bijna een ratio van 30% (2e+3e)/(1e+2e+3e),
en de laatste twee jaar is daarin bij W&N een sterke stijging te
bespeuren: in 2003 heeft W&N zijn doelstelling om 40% van
het totale onderzoeksbudget buiten de eerste geldstroom te
realiseren bijna gehaald. W&N wil vooral het aandeel van de
derde geldstroom nog verhogen. W&N kent daartoe een actief
innovatiebeleid, ondermeer aangestuurd vanuit de ‘Knokploeg
kennishandel’, bestaande uit de Decaan, de Instituutsmanagers
en een voltijds ‘Liaison officer’. Van de overige faculteiten zijn
op dit punt geen streefwaarden of gecoördineerde inspanningen bekend en is de laatste tijd geen sterke stijging in een
van de componenten te bespeuren. Universiteiten binnen de
League of European Research Universities (LERU), die aan
de Universiteit Leiden ten voorbeeld kunnen worden gesteld,
zoals de universiteiten van Oxford, Edinburgh, Cambridge, en
Leuven, laten voor hun zelfverdienend vermogen percentages
zien van boven de 50%. Tabel 2 is gebaseerd op gegevens uit
de centrale universitaire administratie (SAP-gegevens) en geeft
daarmee een ondergrens weer van de feitelijke inkomsten.
Tabel 2. Overzicht van de 1e, 2e en 3e geldstroom (GS) in mln T per Faculteit,
gemiddeld over 2001 - 2003 (Bron: SAP-gegevens universiteit).
Faculteit
1e GS 2e GS 3e GS (2e+3e)/totaal (%)
Wiskunde en
Natuurwetenschappen 43.6
10.1
8.2
29
Sociale Wetenschappen 21.5
1.0
4.1
19
Rechtsgeleerdheid
17.2
0.5
2.4
14
Archeologie
2.5
0.2
0.1
10
Letteren
29.0
3.7
0.7
13
Godgeleerdheid
1.9
0.2
0
10
Wijsbegeerte
1.3
0
0
0
Totaal
117
15.7
15.5
-
Het is nu menens
Dat het de universiteit ernst is met innovatiebeleid bleek
recent uit het strategisch plan ‘Kiezen voor talent’ van de
Universiteit Leiden (2005). Het plan spreekt van inspiratie van
wetenschappers door wetenschappelijke en maatschappelijke
vraagstukken, de zoektocht naar speerpunten van onderzoek,
benutting en valorisatie van kennis, het etaleren van de kennis
en expertise die de universiteit heeft opgebouwd, de benodigde
structuur voor ondersteuning van onderzoekers bij onderzoeksacquisitie en kennisexploitatie, en de inzet van fondsen.
In feite biedt het concept strategisch plan de ambitieuze basis
voor het onderhavige innovatiebeleidsplan.
Universitaire netwerkstructuur en innovatieve speerpunten
Dit innovatiebeleidsplan voorziet niet in de systematische
selectie van onderzoeksthema’s met een grote kans op succesvolle wetenschappelijke en commerciële product/marktcombinaties. De universiteit maakt vanzelfsprekend wel
thematische keuzen voor onderzoek, maar niet in het kader
van dit innovatiebeleidsplan. De keuze van thema’s van
| 22 |
innovatiebeleidsplan
onderzoekssamenwerking met derden volgt uit het succesvol
aanknopen van strategische allianties met gebruikers en financiers. Deze strategie heeft een volgend karakter. Het primaat
daarvoor ligt bij de onderzoekers. Naast het grote belang van
het openhouden van de universitaire organisatie voor vrije
wetenschapsbeoefening (mits van excellente kwaliteit) wijst de
ervaring uit dat thematisering - fundamenteel of maatschappelijk - alleen werkt indien de thema’s bottom-up tot stand
komen, en niet, bijvoorbeeld in dit innovatiebeleidsplan,
top-down worden geparachuteerd.
Zodra zich significante thema’s uitkristalliseren, is het raadzaam om het onderzoek rond deze thema’s voor langere tijd
- maar niet onbeperkt - te focusseren. Daarbij kan het met
het oog op innovatie veelal gaan om disciplineoverstijgende
onderzoeksthema’s. Grensoverschrijdende combinaties van
kennis en expertise leveren nu eenmaal de grootste kans op
ontdekkingen en innovatie. Bij voldoende kritische massa kan
extra structuur en ondersteuning aan de thema’s gegeven worden,
bijvoorbeeld door het aanstellen van zakelijke managers. In de
praktijk van grote onderzoeksconsortia en strategische allianties
is dat gebruikelijk, zoals bij het CMSB. De zakelijk managers
dragen dan de uitvoerende verantwoordelijkheid voor contacten
met partners en gebruikers.
Het Centre for Medical Systems Biology (CMSB) is een
omvangrijk onderzoeksprogramma van A 16 mln subsidie van
het Nationaal Regieorgaan Genomics, verdeeld over vijf jaar en
zes onderzoeksinstellingen met als invalshoeken epidemiologie
en systeembiologie. Deelnemers zijn de Universiteit Leiden, het
LUMC, de Vrije Universiteit Amsterdam (VU), het VU Medisch
Centrum en TNO Kwaliteit van Leven.
Veel voorkomende ziekten zoals de ziekte van Alzheimer,
cardiovasculaire aandoeningen, suikerziekte en reuma worden
veroorzaakt door een complex van factoren, waarin leeftijd,
geslacht, levensstijl en genetische aanleg een rol spelen.
Bovendien lijken veel voorkomende ziekten vaak gekoppeld,
zoals bij depressie en migraine, kiespijn en hart- en vaatziekten
en een hoog cholesterol gehalte en Alzheimer. Dat veronderstelt
dat er gemeenschappelijke biologische oorzaken aan ten grondslag liggen, die, als ze ontdekt worden, zicht bieden op geheel
nieuwe manieren van diagnose, behandeling en preventie.
Het CMSB heeft toegang tot een grote hoeveelheid epidemiologische gegevens die in de loop der jaren bijeen is gebracht.
De combinatie van die statistische data met systeembiologische
kennis van genexpressie, eiwitexpressie en metabolieten - in feite
transcriptomics, proteomics en metabolomics tezamen - levert
de mogelijkheid van herkenning van onderliggende patronen
en ketens. Daarbij richt het CMSB zich op een breed palet van
aandoeningen: Alzheimer, depressie, migraine, metabole aandoeningen, hart- en vaatziekten, trombose, artritis, kanker en
inwendige ontstekingen.
Centraal staat de identificatie van genen die betrokken zijn bij
het ontstaan en de ontwikkeling van de ziekten, nieuwe diagnostische kenmerken, en onderliggende patronen. Het CMSB
zal daarbij aanknopingspunten bieden voor de farmaceutische
industrie, zowel voor nieuwe als bestaande preparaten, waardoor
onder meer alternatief gebruik van bestaande geneesmiddelen
binnen bereik komt.
Bron: factsheet CMSB 26/01/2004.
met wetenschap naar meerwaarde
| 23 |
Gespecialiseerde universiteiten kennen soms een structuur
waarbij de disciplineoverschrijdende instituten en de faculteiten
zodanig gelijkwaardig zijn dat van een matrix gesproken kan
worden. In de Universiteit Twente bijvoorbeeld, nemen naast
decanen (onderwijs) ook de directeuren van de instituten
(onderzoek) deel aan de centrale besluitvorming over verdeling
van onderzoeksbudgetten, waar de instituten voorstellen voor
kunnen schrijven. Die voorstellen worden vervolgens gewogen
door een optimaal geïnformeerde, onafhankelijke en externe
wetenschappelijke raad, die zich buigt over de wetenschappelijke
èn innovatieve aspecten van de voorstellen. Op deze wijze kan
de universiteit een deel van zijn eigen strategie in innovatief
onderzoek gemeenschappelijk bepalen.
De Universiteit Leiden is te divers voor een matrixstructuur,
en die diversiteit wil Leiden ook koesteren. Daarom is een
netwerkstructuur beter, waarin de speerpunten van onderzoek
worden belegd in netwerken van waaruit de aansluiting op
innovatie plaats kan vinden. In de toekomst zou een systematiek overwogen kunnen worden waar interne netwerken
kunnen meedingen naar centrale budgetten voor speerpuntonderzoek.
| 24 |
innovatiebeleidsplan
Samenvatting
Samenvattend kan worden gesteld dat de universiteit vanuit
vier perspectieven een innovatiebeleidsplan wil opzetten:
• Externe ontwikkelingen, zoals internationale onderzoekssamenwerking en concurrentie
• Directe kennisoverdracht naar de samenleving
• Versterken van de nationale economische concurrentiepositie
• Afnemende onderzoeksbudgetten
Deze perspectieven zijn niet nieuw, maar ze gelden nu nog
sterker dan tevoren. Daardoor is een gevoel van urgentie ontstaan. Eerder beleid van de universiteit is ten dele succesvol
geweest, maar er waren ook missers. Het nieuwe innovatiebeleidsplan moet daar rekening mee houden. Het is nu menens,
en er is behoefte aan duidelijke afspraken rond de doelen van
het innovatiebeleid, wie daarbij welke verantwoordelijkheid
heeft, en hoe die verantwoordelijkheden in de organisatie
worden belegd.
3 Het innovatiebeleidsplan
3.1 Missie, strategie en uitvoering
Inleiding
Het innovatiebeleidsplan beschrijft de organisatie en werkwijze die de Universiteit Leiden nodig en mogelijk acht om
professioneel te gaan werken aan kennisbenutting en waardetoevoeging door nieuwe kennis in producten, processen en
diensten van de relaties en klanten van de universiteit.
Organisatie op zichzelf is niet voldoende. Kennisbenutting en
waardetoevoeging kunnen alleen worden bereikt door mensen.
Organisatie is nodig om mensen daarbij ruimte, motivatie en
ondersteuning te bieden.
Het innovatiebeleidsplan geeft niet aan welke strategische,
wetenschappelijk-inhoudelijke keuzen de universiteit zou kunnen maken. Strategische keuzen worden door de universiteit
wel gemaakt, maar niet in dit innovatiebeleidsplan.
Missie
De Universiteit Leiden wil stevig inzetten op kennisbenutting.
Uitgangspunten daarbij zijn:
• Directe kennisoverdracht naar de samenleving ambitieus
oppakken als maatschappelijke taak
• Bijdragen aan innovatieve bedrijvigheid intensiveren met
het oog op de Nederlandse economie
• Aansluiting versterken op de markt van kennis, kunde,
vraagsturing en financiering
De maatschappelijke, economische, en financiële aspecten van
kennisbenutting vormen samen de driehoek waarop het universitaire innovatiebeleid is gericht (Figuur 3). Onderzoek en
onderwijs moeten daarbij waardevrij, onafhankelijk en internationaal toonaangevend blijven. De universiteit wil de inzet
op de driehoek van kennisbenutting evenwichtig verdelen,
afhankelijk van wetenschappelijke disciplines. Een onevenwichtige nadruk op een van de hoekpunten, met name het
financiële hoekpunt, kan contraproductief werken.
Het innovatiebeleidsplan is geïnspireerd door Leidse ambities,
door vele gesprekken met relevante personen binnen en buiten
de universiteit en door ervaringen van excellente universiteiten
in de LERU. Het sluit bovendien aan op een rijke Leidse historie
en op de huidige situatie en context. Er is in Leiden al veel
op het gebied van innovatie bereikt. De meeste activiteiten
spelen daarbij rond de life sciences, maar de geschiedenis laat
ook een brede variatie van veel andere disciplines zien die tot
valorisatie komen. Dat zal in de toekomst ook zo zijn. Daarom
beschrijft het plan een flexibele netwerkorganisatie die zich
gaandeweg ontwikkelt, afhankelijk van de kwaliteit van de
dienstverlening door de mensen van de organisatie zelf.
De kracht van het plan staat of valt met de uitvoering.
Figuur 3. Schematische weergave van de drie doelen van de universitaire
kennisbenutting.
met wetenschap naar meerwaarde
| 25 |
Het maatschappelijke doel is om meer, en meer intensieve
relaties met de samenleving aan te knopen. Het belangrijkste
middel daartoe is dat Leidse wetenschappers zich manifesteren
in uiteenlopende maatschappelijke fora. Dit is een kwalitatief
doel en als zodanig niet eenduidig meetbaar.
Het economische doel is dat wetenschappers en ondernemers
in innovatieve netwerken, strategische allianties, onderzoeksconsortia en andere professionele samenwerkingsvormen
intensief en zakelijk kennis uitwisselen om samen wetenschappelijke en commerciële product/markt-combinaties te vinden.
Dit is zowel een kwalitatief als een kwantitatief meetbaar doel.
De universiteit streeft naar toename van de inkomsten. Dit
financiële doel, dat sterk verbonden is met de economische en
maatschappelijke doelen, is kwantitatief en goed meetbaar.
Benutting van wetenschappelijke kennis vraagt om strategische
allianties en zakelijke afspraken met gebruikers in innovatieve
netwerken. Het LUMC, de strategische alliantie LLMS en de
Haagse Campus voor (post)academische opleidingen van professionals zijn daar drie goede voorbeelden van. Ze laten zien
dat excellente wetenschap en doelgerichte benutting uitstekend
kunnen samengaan. Dat is goed voor de gebruikers en het is
goed voor de wetenschap. Met inzetten op kennisbenutting wil
de universiteit dan ook niet alleen de samenleving, maar ook
zichzelf versterken.
Strategie
In de strategienota ‘Kiezen voor talent’ (2005) van de
Universiteit Leiden, is een samenhangende visie op onderzoek,
onderwijs, benutting en organisatie krachtig onder woorden
gebracht. Tabel 3 geeft een samenvatting van enkele relevante
invalshoeken van ‘Kiezen voor talent’. De strategische visie
biedt het fundament voor het onderhavige, integrale innovatiebeleidsplan, dat het raamwerk biedt waarbinnen de universiteit
op professionele wijze haar missie kan uitvoeren.
| 26 |
innovatiebeleidsplan
Tabel 3. Enkele relevante invalshoeken uit ‘Kiezen voor talent’ (2005).
Inspiratie
Leidse wetenschappers willen zich laten
inspireren vanuit hun visie op wetenschappelijke
en maatschappelijke vraagstukken [...], en willen
dit vertalen in hun eigen fundamentele onderzoeksvraagstellingen.
Speerpunten
De universiteit zoekt naar synergie in interdisciplinaire thema’s en onderzoeksspeerpunten, als
kristallisatiepunt voor excellente expertise, en om
selectief kracht bij te zetten op fronten van wetenschappelijke en maatschappelijke uitdagingen
voor de toekomst.
Benutting en
valorisatie
Innovatie is het benutten van kennis voor de
toekomst, niet alleen voor de economie, maar
ook voor cultuur en welzijn. De universiteit stimuleert kennisbenutting, kennisoverdracht naar
de samenleving en naar marktpartijen, en nieuwe
kennisintensieve bedrijvigheid.
Communicatie
De wetenschappelijke prestaties moeten in de
samenleving zichtbaar gemaakt worden door
professionele kennisverspreiding en deelname
van onderzoekers aan maatschappelijke fora.
Facilitaire
structuur
Hiertoe wordt de infrastructuur ter ondersteuning
van onderzoekers op het gebied van kennisbescherming, kennisexploitatie en onderzoeksacquisitie versterkt en geprofessionaliseerd.
Bekostiging
Bekostiging uit de eerste geldstroom en uit noodzakelijke aanvullende fondsen moet aansluiten op
de gekozen beleidsstrategie en worden ingezet in
lijn met de bestuurscyclus beleid-planning-verantwoording-evaluatie-terugkoppeling.
Het innovatiebeleidsplan neemt de gehele universiteit als
uitgangspunt en dus niet uitsluitend exacte wetenschappen,
en stimuleert professionele connecties met de buitenwereld.
De universiteit wil haar relaties met de buitenwereld intensiveren en consolideren. Daarvoor zijn open, innovatieve publiekprivate netwerken nodig waarin de gehele universiteit participeert en waarin onder meer de speerpunten voor onderzoek
worden gezocht en onderbouwd. Het buzz word daarbij is
‘open innovatie’.
‘Open innovatie’ geeft aan dat behalve universiteiten, ook
bedrijven in toenemende mate openstaan voor participatie
in zulke netwerken (Tabel 4). Dat biedt een grijpbare buitenkans voor samenwerking tussen universiteiten en bedrijven.
Bovendien is het zaak de universitaire kennis goed en voor een
breed publiek te etaleren. Dat gaat beduidend verder dan een
website of een octrooi en het betekent intensieve participatie
van wetenschappers in de samenleving.
Tabel 4. Verschillen in bedrijfsvisie bij gesloten en open innovatie
(Uit ‘Vitalisering van de kenniseconomie, Innovatieplatform, november 2004)
(IE = Intellectuele Eigendom, R&D = Research and Development)
Gesloten Innovatie
Open Innovatie.
De slimme mensen op ons
terrein werken voor ons
Niet alle slimme mensen
werken voor ons, we moeten
manieren vinden om deze
mensen af te tappen
Om van R&D te kunnen
profiteren moeten we zelf
ontdekken, ontwikkelen en
produceren
R&D van anderen kan significante toegevoegde waarde
opleveren. Eigen R&D is nodig
om een deel van deze waarde
toe te kunnen eigenen
Als we het zelf ontdekken,
zullen we de eerste op de
markt zijn
Onderzoek hoeft niet van ons
te zijn om ervan te kunnen
profiteren
Wie het eerste een innovatie
Een goed business model is
commercialiseert is de winnaar belangrijker dan als eerste op
de markt zijn
Wie de meeste en beste ideeën Als we het beste gebruik
heeft wint
maken van interne en externe
ideeën dan zullen we winnen
We moeten ons IE beschermen zodat andere bedrijven
geen gebruik kunnen maken
van onze ideeën
We moeten profiteren van
het gebruik van ons IE en
we moeten IE van anderen
gebruiken als dat past binnen
ons business model
met wetenschap naar meerwaarde
| 27 |
Het innovatiebeleidsplan beschrijft een langetermijnvisie en de
acties die op korte termijn nodig en mogelijk zijn om Leidse
wetenschappers te inspireren en zakelijke overeenkomsten
tussen financiers, gebruikers en wetenschappers te verbeteren
en te stimuleren. Alle kennis kan in principe benut worden,
alfa, bèta èn gamma, en niet alleen voor economische doeleinden.
Veel Leidse universitaire kennis en competentie ziet op culturele aspecten van de samenleving. Het belang daarvan is niet
minder dan het economische belang, onder meer omdat het
een fundamentele en onmisbare en bijdrage levert aan het
discours over ons type samenleving. Dat is geen lippendienst
aan sociale wetenschappen, rechtsgeleerdheid, godgeleerdheid,
wijsbegeerte, archeologie of taal- & letterkunde, maar een
feit dat rust op positieve externe en interne ervaringen. Dat
kan ook met vele niet-technologische Leidse voorbeelden
worden geïllustreerd, waaronder ‘Archeologisch Onderzoek
Leiden’ (Archol) en het Centrum voor Wetenschaps- en
Technologiestudies (CWTS) [zie kaders].
Archeologisch Onderzoek Leiden B.V. (Archol) is in 1997
opgericht door, en gehuisvest in, de Faculteit der Archeologie
van de Universiteit Leiden. Archol is een 100% deelneming
van LEH. De directe aanleidingen voor de oprichting waren
de aanleg van de Betuwelijn en de totstandkoming van het
Verdrag van Malta. Sinds dat verdrag heeft archeologisch
onderzoek een vaste plaats verworven in planologisch beleid.
zoekers in te huren. Dit betekent in de praktijk:
• inzet van periodespecialisten: van steentijd tot en met de
Romeinse Tijd
• deskundigheid op het terrein van geologie, fysische geografie
en automatisering
• de beschikking over een paleobotanisch laboratorium voor
onderzoek van botanische resten als pollen, zaden en hout
• de beschikking over een lithisch laboratorium voor onderzoek van gebruikssporen en residu op werktuigen van
verschillende steensoorten, been en schelp
• de beschikking over een keramisch laboratorium voor
technologisch onderzoek van aardewerk
• de beschikking over een archeozoölogisch laboratorium
voor onderzoek van faunaresten
• praktijkervaring voor een toenemend aantal studenten
In opdracht van de Projectorganisatie Betuweroute begon Archol
met twee belangrijke opgravingen. Dat heeft geresulteerd in twee
omvangrijke boeken over het leven van de bewoners van de
rivierduinen aan het einde van de middensteentijd (5300 v. Chr.)
en het begin van de nieuwe steentijd (4700 v. Chr.). Sinds de
afronding van deze grote projecten verricht Archol op projectbasis een breed spectrum aan archeologische verkenningen
en opgravingen in onder andere Noord-Brabant, Limburg en
Noord-Holland. Opdrachtgevers zijn gemeenten, provinciale
overheden, de rijksoverheid en bedrijven.
Bij al haar projecten werkt Archol nauw samen met de
Faculteit Archeologie van de Universiteit Leiden. Dit biedt
opdrachtgevers de kans om de expertise van ervaren onder-
| 28 |
innovatiebeleidsplan
Het innovatiebeleidsplan voorziet in een flexibele netwerkorganisatie en groeimogelijkheden om voortdurend aan te
kunnen sluiten op ontwikkelingen in wetenschap en markt.
Het plan maakt duidelijk wie wat waarom doet, wat niet wordt
gedaan, en hoe dat wordt georganiseerd. Daarbij blijven de
lijnen tussen publiek en privaat helder en is niet zozeer een
geheel andere wijze van opereren nodig, als wel een hoger
ambitieniveau, motivatie en extra ondersteuning. Het plan
beoogt tevens insluipende bureaucratie te weren.
Bij Archol zijn op dit ogenblik achttien mensen werkzaam.
In 2003 bedroeg de omzet bijna A 2 mln, en in 2004 A 1,6 mln.
Bron: www.archol.nl en directieverslag LEH
Uitvoering
Centraal in de uitvoering van het plan staat de doelgerichte
koppeling tussen wetenschap en gebruikers. Missie en strategie
kunnen worden gefaciliteerd door gecoördineerde werkzaamheden van een speciale organisatie die decentrale en centrale
diensten aan onderzoekers verleent en zakelijke afspraken met
gebruikers maakt, in samenhang met intensievere activiteiten
van de bestaande holding (LEH) en met de activiteiten van de
samenwerkende bedrijfsverzamelgebouwen en andere publieke
en private partijen. Daarbij is flankerend beleid nodig op het
gebied van afstemming met onder andere het LUMC, van
intellectuele eigendom en van valorisatieactiviteiten, screening,
scouting, coaching, opleiding, onderwijs, motivatie, communicatie en outreach.
Het Centrum voor Wetenschaps- en Technologiestudies
(CWTS) is een universitair instituut waaruit sinds 2002 een
bedrijf, CWTS B.V., is voortgekomen. De missie van het
CWTS is het verrichten van onderzoek naar de ontwikkeling
van wetenschap en technologie, waarbij dit onderzoek moet
leiden tot toepasbare informatieproducten (indicatoren, kaarten). Daarbij staat het gebruik van kwantitatieve methoden
en technieken voorop. Het onderzoek en primaire ontwikkelingswerk (“R&D”) vindt plaats in het universitaire instituut.
CWTS B.V. is opgericht voor de meer concrete ontwikkeling
van producten en diensten en het op de markt brengen daarvan.
van wetenschaps- en technologiegebieden, met name de mapping van wetenschappelijk onderzoek gericht op sociaal-economische problemen, en de combinatie van deze mapping
met prestatie-indicatoren.
Het innovatieve element van CWTS is de ‘transformatie’ van
gegevens in een zeer grote wereldwijde databank (Citation
Index, CI) die primair een information retrieval-karakter
heeft, naar een datasysteem dat geschikt is voor evaluatie en
meting van wetenschappelijke ontwikkelingen en prestaties.
Daarbij wordt het CWTS-datasysteem, met de (door CWTS
veelal aanzienlijk verbeterde) CI-data als ‘harde kern’ met
verdere gegevens uitgebreid. De innovatie bestaat dus uit het
toevoegen van een substantiële meerwaarde aan een bestand
product. Het CWTS-onderzoek, en de daarvan afgeleide producten en diensten betreft in hoofdlijnen het ontwerpen en
toepassen van kwantitatieve indicatoren betreffende belangrijke
aspecten van wetenschap en technologie en de wisselwerking
tussen de twee kennisdomeinen. Dit houdt in dat het CWTS
een grote expertise heeft opgebouwd op het gebied van de
ontwikkeling van informatiesystemen over wetenschap en
technologie. Een bijzondere innovatie is het in kaart brengen
Het CWTS heeft een bescheiden eerste geldstroom omvang
(ca. 15% van het budget). Het grootste deel van het budget
bestaat uit verworven middelen: tweede geldstroom (NWO)
en externe financiering (o.a. van de overheid, het bedrijfsleven,
de EC en buitenlandse wetenschappelijke organisaties).
Het CWTS omvat vijftien medewerkers, waarvan een achttal
onderzoekers. De medewerkers hebben een verschillende disciplinaire achtergrond. Het interdisciplinaire karakter wordt
door deze verschillende achtergronden geaccentueerd. CWTS
werkt in verscheidene projecten nauw samen met buitenlandse
universitaire instituten, wetenschappelijke organisaties en
bedrijven.
Bron: prof. dr. Ton van Raan, CWTS
met wetenschap naar meerwaarde
| 29 |
3.2 Leiden University Research and
Innovation Services
Allereerst is op korte termijn een speciale organisatie nodig
waarbinnen de benodigde facilitaire structuur wordt geboden
en gecoördineerd. Vooral om de economische en financiële
doelstellingen te helpen realiseren, want daar is de behoefte
aan ondersteuning het grootst. Deze organisatie heeft als naam
‘Leiden University Research and Innovation Services’ (LURIS).
In LURIS wordt de professionaliteit en expertise ingebracht en
ontwikkeld die nodig is om onderzoekers in hun ambities te
ondersteunen. Daarbij gaat het in de eerste plaats om additionele bedrijfsmatige juridische kennis voor zakelijke overeenkomsten, om expertise op het gebied van Europese contracten
en om het ontwikkelen van bedrijvigheid met universitaire
vindingen. Zakelijke overeenkomsten zijn nodig in het licht
van wettelijke aansprakelijkheid en voor het realiseren van
marktconforme afspraken. Juist deze specifieke kennis en ervaring ontbreken veelal bij onderzoekers.
LURIS is een intern sterk vertakte universitaire organisatie
met een nieuwe, in aanvang kleine centrale component van
maximaal vijf fulltime equivalents (fte), waaronder een directeur/coördinator, een bedrijfsjurist, een research manager,
en licensing executive, plus extra budget, onder meer voor
ondersteuning en het inschakelen van externe ad hoc experts
en voor octrooikosten.
De meeste medewerkers van LURIS zijn decentraal gestationeerd en aangesteld, afhankelijk van de behoeften en mogelijkheden van de betreffende disciplines en groepen. Daarbij
gaat het in aanvang vooral om professionals die nu al bij de
faculteit Wiskunde en Natuurwetenschappen de genoemde
ondersteuning als (deel)taak hebben. Maar uit de integraliteit
van het innovatiebeleidsplan volgt dat bij alle faculteiten en
relevante groepen zulke decentrale medewerkers op termijn
nodig zijn. Daarbij is het mogelijk dat een medewerker voor
meerdere faculteiten of groepen optreedt.
| 30 |
innovatiebeleidsplan
LURIS richt zich op dienstverlening bij:
• Onderzoekscontracten, primair binnen de derde geldstroom
en secundair bij Europese onderzoeksprojecten, en bij de
tweede geldstroom indien daar gebruikers bij betrokken zijn.
Doel is om meer en betere onderzoekscontracten te helpen
afsluiten door procesondersteuning tot en met de contractering.
• Consultancy. Onder consultancy wordt verstaan dat academici en technici op verzoek van gebruikers hun persoonlijke
professionele expertise zakelijk kunnen inbrengen. Doel is
om onderzoekers professioneel te ondersteunen bij het realiseren van consultancycontracten.
• Kennisexploitatie en kennisbescherming. Het doel is hierbij om
het traject te helpen professionaliseren ter bevordering van
bedrijvigheid, gemeten in kennisbescherming, overeenkomsten
met derden, spin-offs en inkomsten uit kennishandel.
• Coördinatie, informatie en alle kennismanagement die nodig is
voor het uitvoeren van deze taken.
Dienstverlening
LURIS werkt binnen de universiteit intensief samen met leden
van de wetenschappelijke staf en hun ondersteuning, op termijn in alle relevante faculteiten en groepen. Op elke faculteit
en in elke relevante groep is in principe een ambitieus lid
van de wetenschappelijke staf nodig voor intensieve liaison
met LURIS. LURIS focusseert niet uitsluitend op bètamedische wetenschap. Alle wetenschappers hebben in theorie een
valorisatieverantwoordelijkheid. In de praktijk kan niet iedereen die verantwoordelijkheid invullen. Dit moet in de praktijk
blijken en onderkend worden. In de interne contacten heeft
LURIS een sterk dienstverlenende instelling die hier flexibel
mee omgaat. De toegevoegde waarde van de dienstverlening
door LURIS vormt het doorslaggevende - en misschien wel
het enige - bestaansrecht. Bij de totstandkoming van zakelijke
overeenkomsten is snelheid cruciaal. LURIS wil voor al haar
klanten nastreven, intern en extern, dat contractbehandeling
binnen enkele werkdagen plaatsvindt. Wetenschappers willen
snel kunnen publiceren, en gebruikers willen snel zaken doen.
Onderzoekscontracten
In de externe contacten van LURIS komt het front-officekarakter tot uiting. LURIS is betrokken bij de totstandkoming
van contracten voor onderzoek, voor consultancy, voor kennisbescherming en voor kennisexploitatie, en doet dat snel
en zakelijk. Gebruikers hebben er grote behoefte aan overeenkomsten te kunnen realiseren met behulp van een professionele partij. LURIS biedt die professionaliteit. Aan externe
gebruikers in rekening te brengen tarieven en condities voor
de verhandeling van kennis worden door LURIS in overleg
met partijen vastgesteld.
Bedrijven willen zaken doen met een front-office
Een van de redenen dat het valorisatiebeleid van universiteiten
onvoldoende uit de verf komt is dat bedrijven de ingang naar
de universiteit niet kunnen vinden. Het is onduidelijk waar en
met wie men nu precies zaken kan doen. Die vraag is terecht,
omdat de praktijk uitwijst dat de aanpak vanuit de periferie
een versnipperd beeld laat zien. Een front-office, in de vorm
van LURIS, kan aan die vraag tegemoet komen. De frontoffice-functie geldt ten aanzien van contracten met gebruikers
en financiers. De onderzoekers in faculteiten en instituten zijn
dan het back-office, omdat daar de feitelijke wetenschappelijke
werkzaamheden gebeuren.
LURIS is een front-office, maar ook een back-office
Maar LURIS is juist ook een dienstverlenende instantie aan
de onderzoekers en hun werkgemeenschappen. En het zijn de
onderzoekers die het initiatief nemen en zich als materiedeskundigen manifesteren in de maatschappij. Dan draaien de
rollen om: LURIS is back-office, en de onderzoekers zijn het
front-office. En als de contracten eenmaal getekend zijn, dan
doen de onderzoekers wetenschappelijk inhoudelijke zaken
met de gebruikers, niet LURIS. Dit omklappen van de rol van
LURIS is typerend voor de intermediaire functie. In feite trekken
LURIS, de onderzoekers en hun managers gelijk op vanuit ieders
eigen competentie, om gezamenlijk het doel van meer en betere
onderzoekscontracten en kennisexploitatie te bereiken.
De diensten van LURIS worden intern aanvankelijk niet doorberekend. LURIS tracht vooral de totstandkoming van strategische onderzoeksallianties met gebruikers te bevorderen, dat
wil zeggen: meerjarige overeenkomsten tussen de universiteit,
andere kennisinstellingen en gebruikers. Dat komt omdat
ervaring uitwijst dat juist zulke allianties de grootste kans op
utilisatie bieden. De zogenaamde ‘Technology Platforms’ die
de Europese Commissie stimuleert zijn een recent voorbeeld
van beleid dat daar op programmaniveau op aansluit. In
eigen land vormen de gebruikerscommissies van de Stichting
Technische Wetenschappen (Technologiestichting STW) een
praktijk die het nastreven op projectniveau waard is. Hierbij
geldt dat LURIS zich niet bezig houdt met aspecten die de
onderzoekers zelf (beter) kunnen behartigen, zoals wetenschappelijk-inhoudelijke aspecten. LURIS zal zich moeten
beperken om te voorkomen dat het een brievenbus wordt voor
alle innovatiepost. LURIS zal zich moeten richten op de beste
kansen om te werken aan maatschappelijke, economische
en financiële doelen. Het financiële doel is dat de inkomsten
voor onderzoek zullen stijgen, met name de inkomsten buiten
de eerste geldstroom, zodat het aandeel daarvan in de totale
financiering voor elke faculteit en groep toeneemt tot een per
faculteit en groep te stellen streefwaarde. Toename van de
tweede geldstroom is ook van belang in verband met de zogenaamde smart mix financiering die ophanden is vanuit het
Ministerie van Onderwijs, Cultuur en Wetenschappen en het
Ministerie van Economische Zaken.
met wetenschap naar meerwaarde
| 31 |
De Klankbordgroep:
Zorg dat je focus aanbrengt in wat je wel doet en wat je niet
doet. Je kunt geen brievenbus worden voor alles wat maar
enigszins met innovatie te maken heeft. De EU-technologieplatforms bijvoorbeeld, daar kan LURIS beter ver van weg blijven.
Definieer sleutelfactoren voor succes en mijlpalen, en richt je
daar op. Richt het plan niet in als een proces, maar als een project,
zodat je het gevaar vermijdt in details te verzanden. Er zullen
keuzen gemaakt moeten worden. Zo kun je wellicht niet alle
faculteiten bedienen. Een specifieke aanpak werkt beter dan een
generieke. LURIS en zijn partners moeten een portefeuille van
activiteiten beheren, die in combinatie de gestelde doelen helpen
realiseren. Die combinatie is de motor, maar er is focus nodig op
activiteiten en doelen.
Consultancy
Voor innovatieve publiek-private netwerken en transparante
aansluiting van wetenschap en markt op elkaar, waar mogelijk,
is intensieve participatie van wetenschappers nodig. Een zakelijke vorm van participatie is consultancy. Daarbij gaat het in
hoofdzaak om wetenschappelijke en technologische adviezen
van academici en technici waarbij wel hun persoonlijke kennis
en expertise, maar geen universitaire infrastructuur nodig is. De
universiteit wil consultancy bevorderen omdat het bijdraagt aan
kennisbenutting. Daarom wil de universiteit de transparantie
op dit punt ook opvoeren. Via louter een verplichte registratie
werkt dat vanzelfsprekend niet, zoals nu ook uit de praktijk van
de bestaande ‘regeling nevenwerkzaamheden’ blijkt, maar die
regeling vormt wel een goede basis voor een verdere professionalisering van ondersteuning bij consultancy.
| 32 |
innovatiebeleidsplan
De Klankbordgroep:
Consultancy kan omvangrijk zijn en vraagt om professionalisering.
De universiteit moet de belangrijke kansen voor consultancy
benutten en beschrijven wat consultancy precies is. Met consultancy worden persoonlijke activiteiten bedoeld, niet activiteiten
waarbij infrastructuur of ander kapitaal van de universiteit
wordt ingezet. En het moet specifiek betrekking hebben op wetenschap, geen concurrentie met consultancybureaus. Net zoals een
academisch ziekenhuis er is voor bijzondere gezondheidsproblemen,
zo is de universitaire consultant er voor bijzondere wetenschappelijke uitdagingen. Consultancyactiviteiten moeten helder
worden gepositioneerd ten opzicht van de markt/overheid-discussie.
Hulp door LURIS is bedoeld om consultancy te stimuleren, zichtbaar te maken en te professionaliseren, zowel met betrekking tot
tarieven als aansprakelijkheid. Richtlijnen zijn nodig, want men
weet vaak de scheidslijn niet te trekken tussen consultancy en
contractonderzoek.
Betrokken wetenschappers kunnen tijd en capaciteit aan
consultancy besteden, voor uiteenlopende klanten, in overeenstemming met de bestaande regeling nevenwerkzaamheden.
LURIS kan helpen om contracten voor consultancy zakelijk
op te stellen en te beheren. Zakelijk omgaan met aansprakelijkheid en tarieven zijn twee belangrijke elementen die LURIS
daarbij kan verzorgen. Op dit ogenblik bestaat er geen overzicht van universitaire consultancy. Dit moet er wel komen
ondat die activiteit, mits professioneel uitgevoerd, uitstekend
past in de universitaire innovatiedoelstellingen.
Het streven is om op basis van feitelijke bijdragen van LURIS
binnen drie jaar een helder en volledig beeld te kunnen schetsen van de consultancyactiviteiten die medewerkers van de
universiteit verrichten.
De Klankbordgroep:
Naleven van intellectuele eigendom afspraken is van groot
belang. De universiteit is vanzelfsprekend juridisch eigenaar van
de intellectuele eigendom, en intellectuele eigendom beslissingen
zijn dus formeel centrale beslissingen, maar het gaat er om wat
dat nu precies in de praktijk betekent. Het gaat om ‘intellectuele
eigendom-awareness’, zowel in universiteiten als in bedrijven.
Voordat je het weet, hebben gebruikers of concurrenten in de
gaten waar je mee bezig bent. Door middel van best practices,
onderwijs en ervaring zal de juiste omgang met intellectuele
eigendom als proces moeten beklijven. Maar een te strikte oriëntatie op intellectuele eigendom kan contraproductief zijn. Als de
universiteit zijn eigenaarschap te nadrukkelijk claimt, roep je
ontwijkend gedrag op, ook van potentiële spin-offs. LURIS moet
in dit verband soepel omgaan met haar mandaat en vooral
bedrijvigheid stimuleren. Met een goed business model en slechte
intellectuele eigendom kun je beter zaken doen dan met goede
intellectuele eigendom en een slecht business model.
van inspanningen om spin-offs te realiseren. Daar moet snel
verandering in komen. Elk jaar zal LURIS en compleet overzicht
moeten kunnen geven van de activiteiten op het gebied van
screening, scouting, kennisbescherming en kennisexploitatie.
Voor het aantal octrooien en kennishandelcontracten met derden is een stijgende lijn geboden, en een verdubbeling over de
eerste drie jaar ten opzichte van de nulmeting bij aanvang van
de werkzaamheden van LURIS lijkt mogelijk.
Kennisexploitatie en kennisbescherming
LURIS bevordert exploitatie van universitaire kennis en
vindingen door gebruikers. Dat doet LURIS door relevante
kennis en vindingen te identificeren (screening), de connectie te
leggen met gebruikers (scouting), en marktconforme afspraken
met hen te maken. Dat kan met bestaande bedrijven en instellingen, maar ook met spin-offs. Bedrijven en andere gebruikers
kunnen alleen innoveren met wetenschappelijke kennis en vindingen als die ondubbelzinnig zijn gedefinieerd en als de eigendomsrechten duidelijk zijn vastgesteld. Daarom legt LURIS
zich ook toe op professionele kennisbescherming. Dat mag
vanzelfsprekend de wetenschappelijke kernactiviteiten, onderzoek en onderwijs, niet hinderen. LURIS moet snel handelen,
opdat wetenschappers snel kunnen publiceren, en de universiteit moet bij kennishandel te allen tijde een licentie behouden
voor onderzoek en onderwijs. Op dit ogenblik bestaat er geen
goed overzicht van activiteiten op het gebied van universitaire
kennisexploitatie en kennisbescherming, en staat die vorm van
bedrijfsontwikkeling (business development) in de schaduw
Geen ‘one size fits all’
LURIS onderhandelt met bestaande bedrijven en instellingen en,
via LEH, met spin-offs, over kennisexploitatie en houdt daarbij
rekening met bestaande relevante afspraken. Er is geen beperking
ten aanzien van de bedrijven waarmee onderhandeld kan worden. Internationaal opererende bedrijven uit de maakindustrie of
intermediaires, zoals venture capitalists, kunnen evengoed klanten
zijn als het nationale en lokale innovatieve MKB. Ten opzichte van
andere ontwikkelde landen heeft Nederland vooral op het punt van
relaties met het MKB een grote achterstand. Er is een inhaalslag
nodig, en dat vereist gedetailleerd maatwerk dat door LURIS geleverd wordt. Er zijn geen standaardcontracten en geen langjarige,
exclusieve overeenkomstenovereenkomsten voor het commercialiseren van intellectuele eigendom. Wel zijn er standaard benaderingen. Succesvolle voorbeeldcontracten, ook van anderen2, kunnen
daarbij een nuttige rol spelen, maar elke onderhandeling staat op
zichzelf. Uitgangspunt is het bereiken van marktconform onderhandelingsresultaat, rekening houdend met nationaal en Europees
beleid betreffende mededinging en staatssteun.
Coördinatie, informatie en kennismanagement
LURIS is een lerende netwerkorganisatie. Binnen het netwerk
worden de activiteiten gecoördineerd, onder meer door intensieve interne en externe kennisuitwisseling. Kennismanagement
is doorslaggevend voor succes. Dat geldt niet alleen voor het
consolideren van leercurven, maar ook voor het beheren en
bewaken van contracten en processen. LURIS streeft naar een
transparante, goed gecoördineerde portefeuille van activiteiten
en een helder jaarverslag.
2VSNU en VNO-NCW ontwikkelen thans een toolbox van
kennishandelcontracten.
met wetenschap naar meerwaarde
| 33 |
3.3 Realisatie en ondersteuning van spin-offs
Libertatis Ergo Holding
In het geval van spin-offs of start-ups die respectievelijk met
of zonder inbreng van intellectuele eigendom van de universiteit aan de slag willen, werkt LURIS met Libertatis Ergo
Holding (LEH) als zijn instrument om de nieuwe bedrijvigheid te realiseren en te ondersteunen. LEH bestaat sinds 1996
en heeft tot op heden gemiddeld twee tot drie spin-offs per
jaar opgericht. Een verdubbeling van de resultaten van LEH
over een periode van drie jaar lijkt haalbaar, mits de benodigde
investeringen worden gedaan, vooral in zaaikapitaal en
managementondersteuning van spin-offs.
Investeringen van de universiteit in spin-offs kunnen bestaan
uit het ter beschikking stellen van intellectuele eigendom,
laboratorium- en kantoorruimte, apparatuur, mensen en
dergelijke. Beperkte investeringen in startkapitaal en eerste
financiering zijn ook mogelijk door LEH. Voorts geeft LEH
managementondersteuning aan spin-offs. Als tegenprestatie
neemt LEH deel in het aandelenkapitaal van de spin-off.
De statuten van LEH hoeven wat dit betreft vooralsnog niet te
wijzigen. Maar LEH zal, om de beoogde verdubbeling te behalen,
zijn ondersteuning aan spin-offs moeten vergroten, vooral op
het gebied van management en financiering. Daartoe zal LEH
een of meer zogenaamde zaaikapitaalfondsen oprichten in
samenwerking met de universiteit, private partners en de overheid. Technopartner is een specifiek subsidie-instrument dat
daarvoor mede benut kan worden, maar het initiatief ligt in eerste
instantie bij de universiteit zelf, en er zullen partners gevonden
moeten worden om gezamenlijk een of meer zogenaamde SBIC’s
(Small Business Investment Companies) te vormen.
LURIS/LEH zal een meer pro-actieve rol spelen bij de
totstandkoming van spin-offs, met name bij screening en
scouting, het zoeken naar passende product/markt-combinaties en het inschatten van overlevingskansen van spin-offs.
LEH maakt zakelijke afspraken met spin-offs. Ook een verdere
| 34 |
innovatiebeleidsplan
intensivering van de samenwerking met bedrijfsverzamelgebouwen is geboden, omdat binnen bedrijfsverzamelgebouwen
een belangrijk deel van de benodigde ondersteuning kan worden
gerealiseerd. De taakverdeling tussen LURIS en LEH, met
andere woorden, is zodanig dat LURIS vooral zaken doet met
bestaande bedrijven, en LEH met nieuwe. Door een personele
unie tussen de directeur/coördinator van LURIS en de directeur
LEH wordt een zo transparant mogelijke organisatie bereikt.
LEH legt transparant verantwoording af aan het College van
Bestuur en aan de betrokken faculteit, instituut, onderzoeksgroep en werkmaatschappij. De universiteit is 100% aandeelhouder van LEH en de kosten van LEH worden geheel gedekt
uit haar eigen bedrijfsvoering. Over uitkering van dividend
door LEH en haar werkmaatschappijen wordt besloten door
de diverse Raden van Commissarissen.
De uitgangspunten van LEH zijn solide en er is geen aanleiding
voor een principiële koerswijziging. LEH is er om spin-offs en
werkmaatschappijen op te richten en om deze te begeleiden.
Met een minimale bezetting blijven de kosten laag, terwijl toch
het aantal opgerichte werkmaatschappijen en spin-offs niet
lager is dan dat van andere, vergelijkbare universiteiten. Dat
wil overigens niet zeggen dat er geen ruimte is voor groei, en
de eerlijkheid gebiedt te zeggen dat er in de afgelopen jaren op
plaatsen ontevredenheid heeft bestaan bij gebruikers vanwege
het verschil tussen de ondersteuning waarop men had gehoopt
en de feitelijke ondersteuning die LEH kon bieden.
De waardering en het begrip voor de activiteiten van LEH
kan hoger, vooral in de perifere organisatie. Deels ligt daar
het gezegde ‘onbekend maakt onbemind’ aan ten grondslag.
LEH zou er daarom goed aan doen meer naar buiten te treden
met eindproducten, zoals het directieverslag, maar ook met
een helder aanbod van de diensten van LEH. Door grotere
dienstverlening en meer transparantie zal de waardering voor
de inspanningen en resultaten van LEH kunnen toenemen.
Die diensten moeten nog verder worden ontwikkeld in de
richting van het pro-actief stimuleren van ondernemerschap, en het steunen van prille ondernemers met geld en
management. De voorgenomen zaaikapitaalfondsen zijn een
goede stap in die richting. Ook zijn er goede contacten nodig
met formele en informele investeerders voor opeenvolgende
investeringsronden. Investeringsbeslissingen vergen durf en
vertrouwen, en LURIS en LEH kunnen daar aan bijdragen, in
samenwerking met de andere activiteiten op het gebied van
universitaire ontwikkeling.
Verder kan LEH overwegen om zich nadrukkelijker te manifesteren bij de bedrijfsverzamelgebouwen, bijvoorbeeld met
een vast spreekuur.
Naar een verplichte winkelnering?
Er worden ook spin-offs opgericht buiten LEH om. De oorzaak
kan zijn dat de oprichters de diensten van LEH en ondersteuning
van de universiteit niet nodig hebben. Servicebedrijven hebben
bijvoorbeeld veel minder hulp nodig dan discovery-bedrijven.
Maar het zou jammer zijn als het komt doordat de oprichters
onvoldoende fiducie hebben in de diensten van LEH. Dat is een
reden om de dienstverlening beter te communiceren en te intensiveren. De inbreng van universitaire intellectuele eigendom in
bedrijvigheid kan ook onder de huidige universitaire regels
niet buiten het fiat van het College van Bestuur plaatsvinden.
Dat betekent dat in de nieuwe structuur, LURIS de overdracht
van intellectuele eigendom aan een spin-off contractueel zal
begeleiden. LURIS werkt voor spin-offs primair met de systematiek van LEH als instrument, en kan daar alleen met goede
argumenten van afwijken. Dat kan bij servicebedrijven het
geval zijn, als er geen intellectuele eigendom zaken spelen en
als er geen belangrijke investeringen in de spin-off nodig zijn.
Gedwongen winkelnering was een van de aspecten die LUID en
LEH in het verleden hebben bedreigd, en herhaling van die fout
moet worden vermeden. Maar ook is het ongewenst dat de
transparantie en coördinatie die LURIS en LEH nastreven niet
zouden slagen door autonoom beleid op decentraal niveau.
Bedrijfsverzamelgebouwen
Bedrijvigheid laten groeien in een beschermde omgeving
Wanneer kansrijke bedrijvigheid op basis van universitaire
vindingen niet kan worden ontwikkeld via bestaande bedrijven, of indien de ambitie daartoe noopt, kan via spin-offs
worden geprobeerd om bedrijven uit de universiteit te laten
ontstaan en groeien. De praktijk wijst uit dat zulke startende
bedrijven, vooral bij life sciences, gedurende enkele jaren
ondersteuning nodig hebben. Bedrijfsverzamelgebouwen kunnen een deel van die steun bieden, door starters, soms na een
of meer jaren van ontkieming binnen faculteiten en instituten,
tot wasdom te laten komen in de beschermde omgeving van
een incubator. Een incubator is een bedrijfsverzamelgebouw
met additionele, specifieke infrastructuur en dienstverlening,
zoals cleanrooms en coaching.
Huidige bedrijfsverzamelgebouwen gefragmenteerd
In Leiden zijn drie publiek (mede)gefinancierde bedrijfsverzamelgebouwen actief, namelijk ABC, BioPartner en Medipark.
Deze hebben elk een eigen locatie. Naast publieke, zijn er ook
private bedrijfsverzamelgebouwen in Leiden, zoals het in aanbouw zijnde ‘Beagle’. Waar ABC een algemene doelstelling heeft,
is BioPartner er specifiek voor life science-bedrijven, en richt
Medipark zich op huisvesting van biomedische start-ups.
Maar door de overgang van het BioPartner-programma
van het Ministerie van Economische Zaken naar het
Technopartner-programma is te verwachten de signatuur van
dat bedrijfsverzamelgebouw ook kan verbreden. BioPartner
biedt voor starters relevante extra dienstverlening, waaronder
managementondersteuning, financieringsondersteuning en
het leggen van contacten met bedrijven en instellingen.
Dat doet BioPartner door samenwerking met het Competence
Center Life Sciences (CCLS), een aparte organisatie die deze
functie voor de Kennisalliantie van de Provincie Zuid-Holland
uitvoert. Bedrijfsverzamelgebouwen kunnen winstgevende
ondernemingen zijn en volgens een zakelijk model worden
gemanaged, vooral indien er ook publieke middelen voor
beschikbaar zijn (vanuit overheid, provincie, gemeente, uni-
met wetenschap naar meerwaarde
| 35 |
versiteit en regionale ontwikkelingsfondsen). Ook daaraan
kunnen LURIS en LEH bijdragen.
De bedrijfsverzamelgebouwen bieden een gefragmenteerd
perspectief. Het is aan te bevelen om BioPartner en ABC tot
meer en betere samenwerking en complementariteit te bewegen,
bijvoorbeeld door gemeenschappelijke vestiging in het Sylviusgebouw en door sterkere banden na te streven met LEH en LURIS.
Crucell
Crucell N.V. is een biotechnologiebedrijf, gericht op het ontwikkelen van vaccins en antistoffen voor de bestrijding van
infectieziekten, waaronder Ebola, influenza, malaria en het
West-Nijlvirus. In 2000 ontstond Crucell uit de fusie van twee
Nederlandse bedrijven, Introgene en U-Bisys.
Introgene, een spin-off van TNO, werd in 1993 opgericht door
prof. dr. Dinko Valerio, hoogleraar aan de Universiteit Leiden.
Deze kloonde het eerste gen dat bruikbaar was voor klinische
gentherapie, het ADA-gen. In januari 1996 deed de Universiteit
Leiden de rechten op dit onderzoek, dat plaatsvond in de
onderzoeksgroep van Valerio, over aan Introgene in ruil voor
aandelen en geld.
In samenwerking met de Universiteit Leiden ontwikkelde
Introgene de productietechnologie (PER.C6®), die een
menselijke cellijn gebruikt voor de productie van biofarmaceutische producten, zoals vaccins en antistoffen. Vergeleken met
reeds bestaande productiemethoden, kenmerkt PER.C6 zich
door kwaliteit, veiligheid en het vermogen grootschalige productie te realiseren. De Universiteit Leiden deed in november
1997 haar rechten (50%) op de PER.C6 technologie over aan
Introgene. In ruil hiervoor werd een onderzoekscontract
gesloten tussen de universiteit en Introgene, dat tot 2005 aan
de universiteit een jaarlijkse onderzoeksfinanciering betaalt,
en er werden bepaalde licenties aan de universiteit toegekend.
Crucell combineert twee innovatieve technologieën, PER.C6
en U-Bisys’ technologie op het gebied van antilichamen,
MAbstract®. Hierdoor beschikt Crucell over effectieve middelen om biofarmaceutische medicijnen te ontdekken, ontwikkelen en produceren. Crucell werkt samen met een aantal universiteiten in Nederland en België, waaronder de Universiteit
Leiden, op het gebied van cellijnen, gentherapie, de behandeling
van kanker en hart- en vaatziekten en vaccins.
Sinds oktober 2000 staat Crucell genoteerd op Euronext
en NASDAQ.
Gebaseerd op een case study van Science Based Business
| 36 |
innovatiebeleidsplan
Sterkere band met de Holding nodig
Spin-offs, en activiteiten rond spin-offs en start-ups zoals
van het CLLS en de bedrijfsverzamelgebouwen, moeten in
principe tot de private sector worden gerekend. Deelname van
de publieke sector in gerelateerde activiteiten moeten gezien
worden in het licht van marktimperfecties, waardoor vooral
de eerste jaren van spin-offs en de bedrijfsverzamelgebouwfaciliteiten niet geheel door de markt kunnen worden opgepikt.
Dat is ook de reden dat de Universiteit Leiden, via de werkmaatschappijen van LEH, zijn verantwoordelijkheid neemt ten
aanzien van spin-offs. Een en ander betekent dat de banden
tussen LEH en de bedrijfsverzamelgebouwen sterk moet zijn.
Momenteel zijn de banden te zwak, en dat moet verbeteren.
Vanuit het veld wordt daar ook uitdrukkelijk om gevraagd.
Eerste stap is de realisatie van een zaaikapitaalfonds door LEH,
zoals hierboven besproken.
3.4 Leids Universitair Medisch Centrum
Het Leids Universitair Medisch Centrum (LUMC) wil net als
de universiteit een ‘Research Services’-functie realiseren en
streeft daarbij onder meer naar een relatief kleine, centrale
ondersteuning vanuit het Bureau Onderzoek in samenhang
met decentrale activiteiten. Waar de Universiteit Leiden de
opzet van LURIS nastreeft, heeft het LUMC vorderingen
gemaakt bij de ondersteuning van vierde geldstroom contracten, kennisbescherming en kennisvalorisatie met centrale
faciliteiten, om te beginnen met ondersteuning bij Europese
aanvragen. Met andere woorden, het LUMC en de universiteit
ontwikkelen zich parallel.
Deze situatie biedt de mogelijkheid van afstemming van beide
ontwikkelingen en uitwisseling van competenties. Dat gebeurt
nu al in de praktijk. Dit zal de gemeenschappelijke doelen
verder versterken en meerwaarde scheppen. De bestuurlijke
inbedding van deze activiteiten ontwikkelt zich voorspoedig.
Samenwerking tussen de Universiteit Leiden en het LUMC voor
optimaal resultaat
Het innovatiebeleidsplan is mede gebouwd op het fundament van samenwerking tussen de Universiteit Leiden en het
LUMC. Zonder die samenwerking komt innovatie niet goed
van de grond. Dat komt omdat veel kansen juist liggen op het
gebied van de life sciences, een gebied waar de Universiteit
Leiden en het LUMC complementair zijn. Voorbeeld is de
activiteit in het CMSB, waar onderzoekers van het LUMC en
de Universiteit Leiden intensief met elkaar en met anderen
gemeenschappelijke vraagstukken gecoördineerd aanpakken,
en waar ook uitdrukkelijk naar valorisatie wordt gestreefd met
partners zoals NROG en TNO.
Dat betekent niet dat innovatiebeleid en uitvoering bij LUMC
en de Universiteit Leiden exact aan elkaar gelijk moeten zijn,
maar wel dat de uitgangspunten en aanpak elkaar moeten
versterken.
Innovatie bij het LUMC
In de afgelopen periode zijn diverse besprekingen gevoerd waaruit blijkt dat de Universiteit Leiden en het LUMC ten aanzien
van innovatie zeer vergelijkbare doelen nastreven. Maar omdat
onderzoekers van het LUMC zich nu eenmaal bewegen op het
bijzondere terrein van gezondheid en ziekte, is het LUMC van
mening dat extra voorzichtigheid geboden is, om met name (de
schijn van) belangenverstrengeling te voorkomen. Om die reden
is het LUMC met sommige aspecten van innovatiebeleid terughoudender dan de Universiteit Leiden. Te noemen is de mogelijkheid van deeltijdaanstellingen van onderzoekers die tevens
betrokken zijn bij bedrijvigheid in relatie tot hun onderzoek, de
mogelijkheid van beloning van uitvinders in persoon bij succesvolle kennishandel en het pro-actief nastreven van spin-offs via
een holding van de instelling.
met wetenschap naar meerwaarde
| 37 |
Het Parvo Patent
De sectie moleculaire virologie van afdeling Medische
Microbiologie heeft vanaf eind jaren tachtig, eerst onder leiding
van dr. Weiland en daarvan van prof. dr. Spaan, een diagnostische
test ontwikkeld voor de detectie van antistoffen tegen het humane
parvovirus B19. Dit kleinste DNA-virus veroorzaakt bij kinderen
de zogenaamde vijfde ziekte, een kinderziekte die meestal zonder
complicaties verloopt, behalve bij kinderen die immunodeficient
zijn en waar deze infectie een ernstig beloop kent. Bij volwassenen
kan een infectie met B19 virus langdurige pijnlijke en gezwollen
gewrichten veroorzaken. Parvovirus B19 infectie gedurende de
zwangerschap kan ernstige implicaties hebben voor het ongeboren kind. Omdat het virus de voorlopercellen van de rode
bloedlichaampjes infecteert kan na een infectie anemie optreden,
waarbij in geval van een primaire infectie gedurende de eerste zes
maanden van de zwangerschap de vrucht kan sterven.
Aangezien het B19 virus niet in grote hoeveelheden is te kweken
bleek het aanvankelijk niet mogelijk om een doeltreffende
test te ontwikkelen waarmee zowel IgM als IgG antistoffen
konden worden gedetecteerd. Deze antistoffen kunnen alleen
het natieve virus herkennen en niet de afzonderlijke manteleiwitten waaruit het virus is opgebouwd. De doorbraak voor
de ontwikkeling van een B19 test was de bevinding dat met
Intensieve samenwerking tussen de Universiteit Leiden en het
LUMC heeft als voordeel dat de dienstverlening aansluit op
het grensoverschrijdende aspect van het life sciences-onderzoek, en dat relevante contracten voor onderzoek en kennishandel snel en transparant recht kunnen doen aan ieders
bijdrage. In dat verband is ook besproken dat een LUMC
Holding met onder meer als doel de oprichting van spin-offs,
of deelname van het LUMC in LEH, deze transparantie zou
kunnen bevorderen, door de relatieve bijdrage van partijen te
laten reflecteren in het relatieve aandeel in de spin-off of in de
gerealiseerde kennishandel. Het LUMC concentreert zich op
dit moment op centralisatie van de dienstverlening aan onderzoekers, en wil voor de kennishandel en spin-offs vooralsnog
| 38 |
innovatiebeleidsplan
behulp van recombinant DNA-technieken virusachtige deeltjes
in insectencellen konden worden geproduceerd, die sterk lijken
op de echte virusdeeltjes. Deze virusachtige deeltjes kunnen in
zeer grote hoeveelheden worden geproduceerd en blijken een
uitstekende substraat te zijn voor de B19 antistoffen.
Op de bevindingen werd zowel in Europa als in de VS een
patent aangevraagd en de rechten werden ondergebracht bij
de Stichting Contacten Bedrijfsleven (SCB). In Europa is het
octrooi verleend, maar in Amerika werd het octrooi gegund
aan een Amerikaanse concurrent, de NIH. Omdat de NIH
vooral geïnteresseerd was in de vaccintoepassing van de virusachtige deeltjes heeft SCB de rechten voor de diagnostische
test in Amerika verkregen in ruil voor de rechten op de vaccin
toepassing in Europa, die aan NIH werden overgedragen. SCB
heeft, met hulp van BioScience Applications uit Amsterdam, in
eerste instantie met verschillende biotechbedrijven contracten
voor de commerciële productie en verkoop van de diagnostische
test afgesloten. Zeer recent zijn de niet-exclusieve licenties
omgezet in een exclusieve licentie met de firma Biotrin te
Dublin. Biotrin verkoopt de parvotest nu in een groot aantal
landen waaronder de grootste Europese landen, de VS, Canada
en Australië. De jaaromzet is momenteel ongeveer A 10 mln.
Bron: prof. dr. Willy Spaan, LUMC.
gebruik maken van gespecialiseerde bedrijven waar het LUMC
zelf geen aandeel in heeft.
Het bovenstaande kan voor de korte en middellange termijn
als volgt worden samengevat:
• LURIS en LEH realiseren de voorziene facilitaire structuur
voor de universiteit
• Het LUMC intensiveert de centrale dienstverlening vanuit
het Bureau Onderzoek en creëert spin-offs c.q. verhandelt
kennis met behulp van gespecialiseerde private intermediairs
• LURIS en het Bureau Onderzoek van het LUMC, werken
samen als het gaat om back-office-activiteiten en wisselen
doorlopend informatie uit over vorderingen/ontwikkelingen.
3.5 Flankerend beleid
Intellectuele eigendom
Om de vindingen die met publieke middelen zijn gedaan
openbaar te maken, bedrijvigheid te stimuleren en tegelijkertijd zo snel mogelijk wetenschappelijk te kunnen publiceren,
kan het nodig zijn om ze te beschermen door middel van een
octrooi, copyright, of een ander legale beschermingsconstructie.
Octrooien zijn dus een middel, geen doel. Het doel is de
exploitatie van intellectuele eigendom. Octrooien kunnen
daarbij helpen, en zijn vaak zelfs noodzakelijk. Zonder goed
geregelde intellectuele eigendomsrechten is het vaak moeilijk
financiers te vinden en kunnen de risico’s voor bedrijven om
de vinding toe te passen te groot zijn.
De werkgever
Uit de octrooiwet volgt dat vindingen die in dienstverband
zijn gedaan, eigendom zijn van de werkgever. De universiteit
is dus in principe de eigenaar van de intellectuele eigendom.
Het College van Bestuur vertegenwoordigt de universiteit
binnen en buiten rechte. Wat er met de intellectuele eigendom
gebeurt, is dus ter bepaling van het College van Bestuur.
Het College kan vanzelfsprekend zijn verantwoordelijkheden
delegeren, rekening houdend met andere afspraken. En in de
praktijk zal het College dat graag doen. In de huidige mandaatregeling van de Universiteit Leiden is de delegatie van verantwoordelijkheden goed geregeld. In de CAO van de universiteit
staat dat de uitvinder in aanmerking komt voor een billijke
vergoeding. Bovendien is het niet meer dan terecht dat de uitvinder ook wetenschappelijke erkenning voor zijn inspanning
krijgt. Het College wil daar substantiële uitvoering aan geven.
Een bijzonder aandachtspunt betreft de betekenis van de term
dienstverband. Vindingen van onderzoekers die niet in dienst
van de universiteit zijn, zijn in principe geen eigendom van
de universiteit. Het is zaak om tijdig over dergelijke kwesties
afspraken te maken, bijvoorbeeld bij samenwerkingsprojecten.
Principes
Nieuwe principes rond intellectuele eigendom zijn niet nodig,
maar wel het opnieuw articuleren en communiceren, alsmede
nauwgezet naleven van afspraken rond die principes. De universiteit is juridisch eigenaar van de intellectuele eigendom en
uitvinders zullen een billijke vergoeding van de universiteit
ontvangen als de kennishandel daartoe aanleiding geeft. Waar
mogelijk, nodig en nuttig zorgt de universiteit via LURIS voor
bescherming van kennis van de universiteit, bijvoorbeeld met
octrooien. Met breed gedragen nationale en internationale
uitgangspunten rond de intellectuele eigendom, zoals de resultaten van het Universitair Octrooiplatform, het Onderzoek &
Ontwikkeling-steunkader (O&O) van de Europese Unie en
de aanbevelingen van supranationale organisaties zal rekening worden gehouden. Omdat intellectuele eigendom van
vindingen van universitaire medewerkers wettelijk aan de
universiteit toebehoort, en omdat de universiteit de kosten van
octrooiering draagt, bepaalt de universiteit of er octrooi op
een vinding wordt aangevraagd. In de praktijk worden alleen
octrooien aangevraagd voor veelbelovende product/marktcombinaties, met uitzicht op spin-offs of kennishandel. Op
deze wijze afgewogen octrooieringsbeslissingen leveren een
octrooiportefeuille op die zowel wetenschappelijk als commercieel waardevol is. De uitwerking van besluiten rond octrooiering geschiedt in het kader van de vigerende mandaatregeling,
met fiat van LURIS.
Alleen octrooi aanvragen indien nuttig en nodig
Het College van Bestuur wil de aanvraag en vestiging van
octrooien bevorderen, ondermeer door via LURIS de aanvraagprocedure te faciliteren en financieren, met als doel de
exploitatie van kennis te stimuleren. Het gaat er dus niet om
zoveel mogelijk octrooien aan te vragen. In een octrooi zit op
zich weinig waarde. De aanvraag van Nederlands octrooi, bijvoorbeeld, verloopt zonder toetsing van nieuwheid, niet-vanzelfsprekendheid en toepasbaarheid. Of zo’n octrooi terecht is
verleend blijkt pas op het moment dat er oppositie tegen is. Bij
internationale octrooien wordt die toetsing wel verricht, maar
met wetenschap naar meerwaarde
| 39 |
daar staat wel tegenover dat de aanvraag en de instandhouding
van zulke octrooien kostbaar is.
Gezien het bovenstaande is het vanzelfsprekend dat bij de aanvraag van een octrooi zorgvuldig te werk moet worden gegaan.
Over het algemeen vormen de gedragsregels die in het octrooiplatform zijn vastgesteld (www.bie.nl) een goed uitgangspunt
(zie Tabel 5). De universiteit participeert in aanvullend nationaal en internationaal overleg tussen partijen op dit gebied,
waaronder het overleg in het kader van VSNU en VNONCW, om ook in de toekomst aan te kunnen blijven sluiten
op gemeenschappelijke octrooibeleidskaders. Bijzondere
aandachtspunten zijn de ontwikkeling van het Europese
octrooi(recht) en van het Europese O&O-steunkader, dat op
zichzelf ook sterk in transitie is. Op deze wijze worden de
kaders gerealiseerd die voor samenwerking met andere kennisinstellingen, financiers, en gebruikers van belang zijn.
Elke werknemer heeft volgens de Leidse Universitaire CAO
de plicht om een vinding, of het vermoeden van een vinding,
te melden. De melding geschiedt aan de direct gemandateerde
of aan degene aan wie zijn taken zijn gedelegeerd. De vinding
wordt in een logboek bijgehouden en gesigneerd. Op deze wijze
is er in elk geval een afdoende registratie voor het Amerikaanse
first to find-principe. In Europa en Japan geeft interne registratie overigens geen bescherming, aangezien daar het first to fileprincipe geldt, dat wil zeggen, registratie bij het octrooibureau.
Op decentraal niveau vindt in eerste instantie vervolgens
een toets plaats op de drie hoofdkenmerken van een octrooi:
nieuw, niet vanzelfsprekend, en commercieel toepasbaar. Bij
deze toets kunnen externen worden ingeschakeld, waar nodig
onder geheimhouding. Bovendien wordt nagegaan of er een
potentiële gebruiker bekend is en welke relevante afspraken al
gemaakt zijn met derden, zoals onderzoeksfinanciers.
Indien uit deze lichte toets, die zeer snel kan - en moet plaatsvinden, de conclusie wordt getrokken dat de vinding
| 40 |
innovatiebeleidsplan
vermoedelijk octrooieerbaar is, zorgt LURIS in samenwerking
met de uitvinder, de eventuele gebruiker en met eventuele
andere rechthebbenden, voor een zwaardere toets en de eventueel daarop volgende octrooiering. Daarna spant LURIS zich
samen met de uitvinder en anderen in om de kennis marktconform te verhandelen. Onderdeel daarvan is publicatie op
de website van LURIS, en andere websites, maar effectiever is
het inschakelen van business-netwerken van de eigen business
developers en hun relaties. Indien na dertig maanden geen
belangstellende is gevonden, wordt het octrooi niet langer
gecontinueerd, maar als een spin-off met het octrooi aan de
slag gaat, worden er nadere afspraken gemaakt om het octrooi
te handhaven.
Indien het octrooi wordt verleend, bestaat op basis van deze
procedure de zekerheid dat het om een degelijk octrooi
gaat. Aan octrooipublicatie is volgens protocol tussen de
Universiteit Leiden en de VSNU de erkenning van een wetenschappelijke publicatie verbonden. Indien het octrooi vervolgens
ook nog succesvol verhandeld wordt, treedt bij netto inkomsten
een staffel in werking, als gevolg waarvan de uitvinder wordt
beloond (zie volgende hoofdstuk).
Vanaf het moment van uitvinding tot het moment dat de
aanvraag van het octrooi is vastgelegd, de zogenaamde prioriteitsdatum, is het nodig dat de uitvinder zich onthoudt van
uitspraken of publicaties die de uitvinding vrijgeven.
Een bijzonder aandachtspunt betreft intellectuele eigendom
die in samenwerking tot stand is gekomen. Dat zal in toenemende mate het geval zijn, bijvoorbeeld als gevolg van de
hybride financiering van Europese en nationale onderzoeksprojecten. Voor zakelijke afspraken rond deze complexe materie is de professionaliteit van LURIS onontbeerlijk. Afspraken
kunnen zowel voor- als achteraf worden gemaakt. Belangrijk
is dat mede-uitvinders ook als zodanig op het octrooi worden
vermeld. Partners kunnen het recht krijgen om mede namens
de universiteit over kennis te onderhandelen.
Tabel 5. Aspecten van Universitair Octrooibeleid zoals in 2004 bijeengebracht door het Octrooiplatform (www.bie.nl)
1. Beschouw octrooibeleid als deel van de maatschappelijke
taak van de universiteit om kennis te ontwikkelen en vervolgens
over te dragen naar gebruikers
2. Zie universitair octrooibeleid als een lange termijn investering
waar menskracht en expertise, vanuit een bureau kennistransfer, gestimuleerd worden om de onder 1. genoemde
kennisoverdracht te realiseren
3. Gebruik octrooidocumenten als vaste bron van informatie
bij het formuleren van een onderzoeksvoorstel
4. Noteer in de rapportage over de resultaten van het wetenschappelijk onderzoek de uitvinding en het moment waarop de uitvinding is gedaan
5. Bepaal hoe lang de publicatie van een wetenschappelijk
artikel maximaal uitgesteld kan worden omwille van de
indiening van een octrooiaanvrage
6. Laat de onderzoeker samen met een deskundige van het
bureau kennistransfer van de universiteit beoordelen of de
uitvinding inderdaad in potentie interessant is voor bedrijven
en ga, na ondertekening van een geheimhoudingsovereenkomst na, of een bedrijf contractonderzoek over de uitvinding wil financieren.
7. Stel een octrooiaanvrage op en dien deze in voordat de
onderzoeksresultaten worden gepubliceerd in een wetenschappelijk artikel of worden gepresenteerd tijdens een
congres of in een poster
8. Beoordeel of de universiteit dan wel een bedrijf eigenaar moet
zijn van een octrooi en weet dat aan bedrijven de exploitatierechten kunnen toekomen. Denk daarbij niet alleen aan de
kosten voor het aanvragen van een octrooi maar houdt ook
rekening met de kosten die eventueel gemaakt moeten worden
voor het instandhouden en verdedigen van het octrooi.
9. Als de universiteit besluit eigenaar te worden van een
octrooi kan het, o.a. om redenen van risk management,
verstandig zijn om het octrooi onder te brengen in een
universitaire stichting of holding
10. De taak van een dergelijke stichting of holding is het beheer
van universitaire octrooien, waarbij zij deskundigen van
het bureau kennistransfer kunnen inschakelen en externe
experts om het octrooi te valoriseren
11. Betrek de onderzoeker, het bureau kennistransfer, indien
mogelijk een bedrijf, en een octrooigemachtigde bij het
schrijven en indienen van een octrooiaanvrage. Leg duidelijk vast tot waar de octrooibescherming reikt in relatie tot
vervolgonderzoek door de uitvinder.
12. Leg bij overdracht, verkoop of licentieverlening van een
universitair octrooi aan een bedrijf contractueel vast binnen
welke termijn het octrooi benut moet worden en wat de
universiteit kan ondernemen indien een bedrijf zich niet
aan deze verplichting houdt
13. Naast verkoop of licentieverlening aan gevestigde bedrijven
kan het octrooi in zeer specifieke gevallen (zoals platform
technologie met brede toepassingsmogelijkheden) ook
onder zachte voorwaarden ter beschikking worden gesteld
aan een universitaire spin-off
14. Bepaal hoe lang de onder 9. genoemde stichting een octrooi
nog op naam van de universiteit kan laten staan indien de
exploitatierechten niet aan een bedrijf kunnen worden overgedragen of het octrooi niet kan worden gebruikt als onderpand in een licentieovereenkomst of bij contractonderzoek
15. Beloon de onderzoeker, de vakgroep en eventueel de faculteit
als de verkoop van een octrooi of een octrooilicentie (royalty-)inkomsten genereert en hanteer daarbij een billijke en
duidelijke verdeelsleutel (bijvoorbeeld: 30 / 30 / 30 %)
16. De onderzoeker c.q. uitvinder die werkzaam is aan de universiteit dient te allen tijde als uitvinder vermeld te worden
op een octrooi en heeft daar recht op
17. Waardeer een verleend octrooi als wetenschappelijke publicatie
18. Plaats verleende octrooien op de website van de universiteit
19. Schakel experts in voor de continue scholing van studenten,
onderzoekers en medewerkers van het bureau kennistransfer
met wetenschap naar meerwaarde
| 41 |
In de faculteit W&N wordt momenteel vanuit het Leids
Instituut voor Onderzoek in de Natuurkunde (LION) het
volgende, voor de gehele universiteit illustratieve stappenplan
(pagina 43) en beslissingsschema (Figuur 4) gehanteerd om
systematisch na te gaan of er vindingen zijn die nieuw zijn,
niet vanzelfsprekend zijn en tot bedrijvigheid kunnen leiden.
Figuur 4. Weergave van het beslissingsschema dat wordt gehanteerd bij
LION/faculteit W&N (Met dank aan dr. Eppo Bruins).
| 42 |
innovatiebeleidsplan
Bij positieve beantwoording van de gestelde vragen kan tot
octrooiaanvraag worden besloten. Het gehele proces staat of
valt met systematische screening; een academische cultuur
van ‘frappez-toujours’ om onderzoekers uit te dagen en aan te
moedigen om innovatieve ideeën te genereren.
Het huidige LION-stappenplan
0 Aanmoediging
Moedig onderzoekers en technici zoveel mogelijk aan om met
leuke ideeën langs te komen. Nooit geschoten is altijd mis!
Maar: zodra ze komen, wees zo kritisch mogelijk.
1 Minimale ‘in-house’ check
Ga een paar simpele vuistregels na, zie het beslissingsschema
(Figuur 4). Vraag je af of bescherming via een octrooi de beste
garantie voor kennisoverdracht geeft. Wanneer het stroomschema positief doorlopen wordt, is die kans groot. Vraag
verder:
• Welke uitvinders zijn betrokken?
- In tegenstelling tot wetenschappelijke publicaties,
moeten dit er zo weinig mogelijk zijn ter vermijding van
administratieve rompslomp later in het proces.
Vraag: “wie had concreet het lampje boven zijn hoofd?”
- Ga na of er uitvinders bij zijn die werknemer zijn van een
andere organisatie, of dat de uitvinding concreet is gedaan
in het kader van een door derden gefinancierd project.
• Wat is zo concreet mogelijk de inventieve stap in de nieuwe
uitvinding?
- De onderzoeker moet dit goed kunnen verwoorden.
• Ben je echt zeker dat dit nieuw is?
- Hoe is de onderzoeker tot deze overtuiging gekomen?
Is hij/zij voldoende op de hoogte van de literatuur?
- Doe desnoods zelf een quick check op www.bie.nl.
Wanneer je niet op alle vragen een bevredigend antwoord
krijgt, is de uitvinding waarschijnlijk het octrooieren niet waard.
2. Medefinanciers octrooikosten
Indien er uitvinders bij zijn die werknemer zijn van een andere
organisatie, of de uitvinding concreet is gedaan in het kader
van een door derden gefinancierd project, kan het zo zijn
dat een andere organisatie mederechthebbend is. Maak daar
gebruik van: het halveert de kosten. Het halveert natuurlijk
ook eventuele inkomsten, maar de kans dat die komen is klein.
Overigens, mocht er winst worden gemaakt, dan is het beleid
die winst door te spelen aan de onderzoeksgroep. Hier geldt
dus: halve kosten, hele winst.
3 Octrooiaanvraag opstellen
Ga niet zelf zitten knutselen en laat ook de onderzoeker hier
geen werk doen waar hij niet voor is opgeleid. Schakel een
octrooigemachtigde in. Deze hoort (gratis!) een eerste gesprek
met de onderzoeker te willen hebben en hoort op basis daarvan een sterk octrooischrift te kunnen schrijven.
4 Octrooiaanvraag indienen
Laat dit doen door dezelfde octrooigemachtigde. Begin met
een Nederlandse octrooiaanvraag; die is het goedkoopst.
Stuur, indien van toepassing, de factuur voor 50% van de
kosten door de medefinancier.
5 Gebruiker zoeken
Ga daarna direct op zoek naar een mogelijke gebruiker (liefst
een hit binnen een jaar, maar sowieso binnen 2.5 jaar, anders
stoppen). Neem je onderzoeker in een vroeg stadium mee om
te praten met een gebruiker, want de onderzoeker is de expert.
Laat de onderzoeker echter niet zelf onderhandelen, want a)
hij is niet de eigenaar van de kennis, b) hij kan niet onderhandelen.
met wetenschap naar meerwaarde
| 43 |
Persoonlijke ontwikkeling
Van universitaire innovatie komt niets terecht als de medewerkers van de universiteit zich niet geroepen voelen om te
innoveren. Waarom zouden zij daar een bijdrage aan leveren?
Hoe kunnen zij er arbeidsvreugde aan ontlenen? Het innovatiebeleidsplan gaat daarbij uit van een balans tussen materiele en
immateriële incentives.
De Klankbordgroep:
Het belangrijkste, de motivatie van wetenschappers, mag geen
hekkensluiter zijn. Zonder gemotiveerde wetenschappers lukt het
niet. Het is prioritair. De decentrale activiteiten van LURIS (het
‘kennen’ van de onderzoekers) zijn daarin cruciaal. Al te veel
planning is niet nodig, gemotiveerd samen aan de slag, dat werkt
beter. Wetenschappers moeten kunnen en durven communiceren
met de buitenwereld. Het is belangrijk samen met de onderzoeker
te kijken waar de kansen liggen. Een grote fouttolerantie is ook
nodig. Geen onderzoekers berispen omdat ze iets fout hebben
gedaan, maar van fouten leren. Het gaat om samenwerking in
de geest van ‘lessons learned’. Van het beleid moeten financiële
prikkels uitgaan. Het is de vraag of de staffel die prikkels biedt,
vooral ten aanzien van de onderzoeksgroep. Uitvinders kunnen
beter geen deel uitmaken van de staffel. Belonen van uitvinders
is niet verplicht en het geeft ongewenste bijeffecten. Bovendien
is het lastig om te bepalen wie de uitvinders nu precies zijn. In
plaats van een percentage voor de uitvinder(s) liever een bonus.
De staffel wekt een verkeerde indruk, alsof het om geld gaat. Zo’n
kortetermijnbeloning werkt niet, en zeker niet in de ‘life sciences’.
| 44 |
innovatiebeleidsplan
Motivatie
Wetenschappers zullen voor hun bijdragen aan innovatie
worden gemotiveerd door erkenning en beloning van hun
inspanningen, tot uiting komend in
• Toename van het onderzoeksbudget in de derde geldstroom
• Erkenning van de wetenschappelijke waarde van octrooien
• Toename kennisbescherming en kennisexploitatie, en, via
een staffel, budget voor onderzoek en in persoon
• Steun bij de opzet van spin-offs
• Terugkeergarantie na tijdelijke werkzaamheid in het bedrijfsleven, bijvoorbeeld in het kader van spin-offs
• Mogelijkheid van deeltijdaanstellingen
• Steun voor studenten bij het opzetten van bedrijvigheid via
een door LURIS/LEH op termijn op te zetten systeem van
persoonlijke leningen naar het voorbeeld van de Tijdelijke
Ondernemers Plaats-regeling (TOP) van de Universiteit
Twente.
• Onderwijs en opleiding
• Communicatie en outreach
Onderwijs en opleiding
Studenten, onderzoekers en medewerkers van LURIS
hebben behoefte aan training en opleiding. In overleg met
Science Based Business (SBB), Leiden University School of
Management (LUSM) en externe partners, zoals de LERU, de
Association of (European) Science and Technology Transfer
Professionals (ASTP), en de Association of University
Technology Managers (AUTM) kunnen opleidingen worden
gearrangeerd en ingebed in de bestaande onderwijsprogramma’s
en professionele werkzaamheden. Samenwerking tussen het
LUSM, SBB, LURIS en LEH kan alle betrokkenen versterken.
De kwaliteit van onderwijs en opleiding in bedrijfsontwikkeling
kan veel baat hebben bij operationele contacten tussen de
docenten en de praktijk, waaronder de praktijk in Leiden.
Praktijkervaring van docenten is onder meer te realiseren door
hun zakelijke participatie, bijvoorbeeld als managementcoach,
in de activiteiten van bedrijven, bedrijfsverzamelgebouwen,
en door deelname in de activiteiten van LEH en LURIS.
Communicatie en outreach
Het is belangrijk dat LURIS en LEH niet alleen zichzelf, maar
ook de prestaties van onderzoekers, continu intern en extern
zichtbaar maken. Een interactieve website is daarbij onontbeerlijk, evenals representatie in uiteenlopende nationale en
internationale gremia, in het bijzonder binnen Europa en
de LERU. Maar ook de top van de universiteit, en van het
LUMC, doet er goed aan regelmatig op te treden in het belang
van innovatie. Te denken valt bijvoorbeeld aan relatiedagen,
spreekuren, seminars en het uitreiken van prijzen voor innovatieve wetenschappers. Managementerkenning van innovatief
succes onderstreept de doelen van het innovatiebeleid.
met wetenschap naar meerwaarde
| 45 |
4 Realisatie LURIS
Financiering
De centrale component van LURIS ontvangt van de universiteit
basisfinanciering voor de periode van 2005 - 2010. In die periode
zal een mechanisme moeten ontstaan om zelf de benodigde
inkomsten te genereren. Waar mogelijk zal door LURIS gebruik
worden gemaakt van subsidies ten behoeve van additionele
financiering van activiteiten. Na de beginperiode worden
opnieuw afspraken gemaakt over de bekostiging van centrale
en decentrale componenten van LURIS, mede afhankelijk van
de prestaties en de uiteindelijke (rechts)vorm van LURIS.
LURIS blijft vooralsnog een regulier onderdeel van de universitaire begroting, maar streeft in de praktijk naar verzelfstandiging en groei. Uitgangspunt is dat de prestaties dat
mogelijk moeten maken. Op deze wijze neemt de universiteit
zijn verantwoordelijkheid en kiest een solide en betrouwbare
positie in de driehoek van maatschappelijke, economische en
financiële doelstellingen. Immers, zelfs als LURIS onvoldoende
inkomsten voor zelfstandigheid en groei zou (kunnen) opleveren,
zou de universiteit de financiering (kunnen) voortzetten,
aangezien LURIS daarmee de maatschappelijke en economische
doelen nastreeft.
De Klankbordgroep:
Het voorgestelde groeimodel voor LURIS spreekt aan, maar de
financiering kan wel wat dapperder. De centrale financiering van
LURIS is een goed startmodel, maar groei en financiële duurzaamheid van LURIS/LEH moet worden bekostigd vanuit haar
eigen succes. Dit prikkelt om inkomsten te genereren. En die zijn
hard nodig. Het managen van een octrooiportefeuille kost veel
tijd en geld. Onderhoud van een octrooiportefeuille van 100 - 150
octrooien kan A 3- 3,5 mln kosten. De universiteit kan zich dat
niet veroorloven, zeker niet uit de eerste geldstroom.
LURIS berekent vooralsnog geen directe kosten van haar
diensten door aan faculteiten of aan facultaire groepen.
LURIS moet een effectieve service-organisatie worden, met
een lage toegangsdrempel voor onderzoekers en faculteiten.
De universiteit is bereid hierin te investeren. De contractueel
| 46 |
innovatiebeleidsplan
overeengekomen onderzoeksbudgetten komen in de startperiode onverminderd ter beschikking aan de betrokken
onderzoeksgroepen en faculteiten, rekening houdend met de
bepalingen in het universitaire financiële verdelingsmodel en,
waar van toepassing, interne afdrachtsystematiek. Op termijn
zal er wellicht een terugkoppelingsmechanisme ontworpen
worden gebaseerd op een klein percentage van de meeropbrengsten gerealiseerd door de activiteiten van LURIS.
Dit om groei van activiteiten en bekostiging op langere termijn
te garanderen. Hiervoor is van belang dat eerst de reputatie
van toegevoegde waarde van de dienstverlening door LURIS
wordt gevestigd.
Bij kennishandel wordt de opbrengst, na aftrek van de directe
kosten voor kennisbescherming, zoals octrooikosten, via een
staffel (zie Tabel 6) verdeeld over de onderzoeksgroep, het
instituut, de faculteit, de centrale universitaire organisatie en
de uitvinder(s) in persoon. Een uitvinder of groep van uitvinders
kan dus volgens de staffel maximaal A 115.000 bruto ontvangen.
Daarboven zijn in principe nadere afspraken mogelijk, zoals
bijvoorbeeld een bonus. De staffel geeft verder aan dat bij zeer
hoge bedragen, mocht dit ooit voorkomen, het aandeel van de
centrale universiteit zwaarder wordt. Dat heeft te maken met
de begrensde capaciteit van groepen, instituten en faculteiten
om zeer hoge bedragen te absorberen.
Tabel 6. Voorlopige staffel voor de verdeling van netto inkomsten uit
kennishandel. Van netto inkomsten tot A 100.000 ontvangen de uitvinders
tezamen 25% in persoon. Over de netto meerinkomsten daarboven tot
een bedrag van A 1 miljoen ontvangen de uitvinders tezamen 10% in persoon. (N.A.: nadere afspraken per geval nodig)
Totaal netto
opbrengst
(k A)
Onderzoeksgroep
%
Instituut
of faculteit
%
<100
100-1000
1000-10.000
>10.000
25
20
20
15
25
20
20
15
Centrale
Universiteit Uitvinder(s)
%
%
25
50
60
70
25
10
N.A.
N.A.
Een mogelijk neveneffect van deze staffel is dat veel kleine
kennishandelprojecten relatief meer aan uitvinders zouden
opleveren dan een grote ‘klapper’. Of dat een bezwaar is,
zal in de praktijk moeten blijken. De staffel is te beschouwen
als experiment en wordt jaarlijks herzien op basis van de
praktijkervaringen.
LAP&P Consultants B.V. is een wetenschappelijk adviesbureau,
gericht op de ontwikkeling en toepassing van geavanceerde
wiskundige modellen en statistische methoden als basis voor
het ontwerp en de ontwikkeling van nieuwe geneesmiddelen.
LAP&P Consultants B.V. werd in 1998 opgericht op basis van
een samenwerking van de Sectie Farmacologie van het Leiden/
Amsterdam Center for Drug Research (LACDR) en KinesisPharma Consultants B.V.
De Sectie Farmacologie van LACDR onder leiding van professor
Meindert Danhof verricht international toonaangevend
onderzoek naar de theoretische grondslagen van de biologische
systeemanalyse als basis voor het voorspellen van de werking
van geneesmiddelen bij de mens. Bij de internationale farmaceutische industrie bestaat er grote belangstelling voor deze
modellen. Zij vormen de wetenschappelijke basis voor de
selectie van kandidaat geneesmiddelen in de preklinische
screeningfase èn voor de opzet en evaluatie van trials in de
klinische ontwikkelingsfase. De efficiëntie van de ontwikkeling
nieuwe geneesmiddelen wordt daarmee sterk verbeterd. Dit
komt onder meer tot uitdrukking in een sterke reductie van
het aantal klinische trials dat nodig is om de werkzaamheid
en veiligheid van een nieuw geneesmiddel vast te stellen.
LAP&P Consultants B.V. is gevestigd in het Bio Science Park
in Leiden. Op dit moment zijn er 12 mensen werkzaam in grote
consultancyprojecten met de internationale farmaceutische
industrie. De stafleden van LAP&P Consultants B.V. zijn daarnaast nauw betrokken bij het onderzoek en onderwijs
aan de Universiteit Leiden. Op basis van hun grote ervaring
met industriële geneesmiddelenresearch leveren zij unieke
bijdragen aan de opleiding van studenten in de Masterfase
en Promovendi.
Bron: prof. dr. Meindert Danhof (LACDR en LAP&P).
met wetenschap naar meerwaarde
| 47 |
LURIS wil 'lean and mean' blijven, maar kan groeien als de
prestaties en de markt (de combinatie van behoeften van
onderzoekers, opdrachtgevers en gebruikers) dat aangeven.
LURIS kan zich op termijn wellicht inzetten voor grote onderzoekscontracten in de tweede geldstroom, en zelfs voor institutionele onderwijscontracten. Maar dat is toekomstmuziek.
Groei van LURIS, met andere woorden, kan alleen bekostigd
worden uit haar eigen succes. In de eindsituatie zullen de
inkomsten van LURIS volledig uit eigen bedrijfsvoering
afkomstig moeten zijn.
Cyttron
The Cyttron consortium focuses on bio-imaging
techniques and includes a co-operation between the
Universities of Leiden, Delft, Utrecht, Antwerp and London;
the Leiden University Medical Medical Centre and the
Companies of Bruker-Nonius B.V., FEI B.V., and Key Drug
Prototyping B.V. under the leading of Prof. dr. J.P. Abrahams.
The Cyttron consortium wants to implement a comprehensive,
integrated infrastructure for bio-imaging and modeling cells
down to atomic detail. We would like to provide a generic
tool for identifying the molecular causes of disease, essential
for the prevention of disease and the development of new
drug and therapies, and to establish a platform for advanced
diagnosis and tuning of individualized therapy, increasing
effectiveness in health care. The consortium is highly multidisciplinary including (bio-)physicists, chemists, mathematicians, bio-informatics and image processing specialists, cell
biologists, microscopists and medical researches from various
research institutes.
This figure gives the ranges in which various microscopic, spectroscopic and diffraction techniques are used in the visualization of
the molecular components of life. The effective range is between its
maximum resolution and the largest object that it can image.
The Cyttron consortium has been awarded to the value of
A 8.8 million within the Bsik program (Besluit subsidies
investeringen kennisinfrastructuur) for developing the super
microscope based on the implementation of the various forms
of bio-imaging techniques.
A total of 15 research projects will be carried out over a period
of four years involving bio-physicists, chemists, mathematicians,
bio-informatics and image processing specialists, cell biologists,
microscopists and medical researchers
Bron: www.cyttron.org
| 48 |
innovatiebeleidsplan
De centrale component van LURIS wordt vooralsnog organisatorisch gerealiseerd met financieel-administratieve ondersteuning van het Bestuursbureau van de universiteit. LURIS heeft
een specifiek mandaat en rapporteert gezien het strategisch
belang en de noodzakelijke bewegingsvrijheid rechtstreeks aan
de algemeen directeur van het Bestuursbureau ten aanzien van
functionele aspecten, en aan het College van Bestuur ten aanzien van integrale managementverantwoordelijkheid. Daarnaast
zijn er intensieve operationele relaties met andere activiteiten
op het gebied van universitaire ontwikkeling. LURIS wordt elk
jaar geëvalueerd aan de hand van het jaarverslag en eenmaal per
drie of vier jaar aan de hand van een externe evaluatie, waarna
besluiten worden genomen over de voortgang. De bedrijfsvoering van LURIS is zakelijk, dat wil zeggen gericht op het bereiken
van operationeel resultaat en klanttevredenheid. Staf van
LURIS, in eerste instantie de staf van de centrale component,
wordt beoordeeld en financieel gecompenseerd naar rato van
de prestaties, primair op de uitvoering van de vier hoofdtaken.
Beleidscyclus
LURIS stelt jaarlijks een jaarverslag, een begroting en een
jaarplan op. Vaste onderdelen van de stukken zijn:
• Onderzoekscontracten, consortia en strategische allianties
• Consultancy
• Kennisbescherming en kennisexploitatiecontracten,
inclusief intellectuele eigendom overdracht naar LEH (LEH
rapporteert over zichzelf en haar werkmaatschappijen)
• Ondersteunende activiteiten, zoals screening, scouting,
communicatie en outreach.
• Ontwikkelingen op het gebied van opleiding, training,
informatievoorziening en kennismanagement.
• Subsidies ter ondersteuning van LURIS
• Samenwerking met het LUMC
• Samenwerking met andere relevante universitaire activiteiten
• Functioneren van LURIS
• Overzicht van activiteiten bij relevante relaties
• Lange termijn visie, inclusief concrete doelen op het gebied
van de hoofdtaken van LURIS
Omvang en bezetting
De initiële omvang en basisbezetting van LURIS is een resultante van de kritische massa die voor de beoogde activiteiten
nodig is, de beschikbare middelen, belangrijke overwegingen
op het gebied van signaalwerking en universitaire acceptatie,
en een langetermijninvestering.
Om alle voorzienbare en mogelijke taken en verantwoordelijkheden te accommoderen, kan een organisatie van enige
tientallen medewerkers nodig zijn. Vertegenwoordigers van
universiteiten met succesvolle research services wijzen daar
nadrukkelijk op. Maar algemene organisatiekunde laat er geen
twijfel over bestaan dat het verstandig is om activiteiten klein
te beginnen en naar gelang van de behoefte en de mogelijkheden verder te laten groeien. Bovendien gaat er van een initieel
omvangrijke unit een ongewenst signaal uit naar de faculteiten
en instituten met betrekking tot hun eigen verantwoordelijkheden. Bovendien zijn de middelen beperkt, mede met het oog
op de benodigde lange termijn beschikbaarheid van een basisbudget voor LURIS.
Bij voorkeur heeft het LURIS kernteam bij aanvang een
omvang van maximaal 5 fte en een basisbudget van maximaal
A 600.000 (exclusief LEH en exclusief subsidies), te beginnen
voor een periode van 2005 – 2010. LURIS kan vanuit die basis
met externe financiering worden uitgebreid als dat nodig en
mogelijk is. Te denken valt aan relevante ontwikkelingen van
vraag en aanbod die de uitbreiding van de taken van LURIS
vergen, en aan de financiering uit de directe opbrengsten
van de kennishandel van LURIS alsmede uit subsidies van de
werkzaamheden van LURIS.
met wetenschap naar meerwaarde
| 49 |
Leuven Research & Development (LRD) is aparte afdeling binnen de
Katholieke Universiteit Leuven met het doel om kennisoverdracht
en technologieoverdracht tussen de universiteit en het bedrijfsleven te bevorderen. LRD biedt hiertoe professionele diensten aan
op het gebied van juridische, technische en bedrijfskundige aspecten.
De activiteiten van LRD zijn onder meer:
Contractonderzoek: Professioneel advies voor het identificeren
van kansen (innovation advice & technology brokerage) en
voor het uitonderhandelen van onderzoekscontracten, waaronder het opstellen van werkplannen, het hanteren van tarieven,
rechten op intellectuele eigendom, etc.)
Beheer van intellectuele eigendom. Er wordt een actief octrooi
en licentiebeleid nagestreefd op het gebied van universitaire
onderzoeksresultaten. Dit actieve beleid levert fondsen op voor
universitair onderzoek.
De basisbezetting
De mogelijke basisbezetting waarmee LURIS van start zou
kunnen gaan is weergegeven in Tabel 7. Daarin worden de
volgende medewerkers aangegeven.
Directeur/coördinator. De directeur/coördinator is een professional en bruggenbouwer met leidinggevende ervaring,
aantoonbare relevante prestaties en met uitgebreide relevante
landelijke en internationale netwerken. Hij of zij is bekend
met onderzoeksbekostiging en onderzoek en innovatie in het
algemeen, en met contractonderzoek in het bijzonder, met
name de Europese dimensie. Hij heeft ervaring met kennisbescherming en kennisexploitatie. Hij is een publiek-private
netwerker met zwaartepunten in het Europese innovatiesysteem. Hij kan onderzoekers en ondernemers motiveren en
met gezag optreden als boegbeeld van de organisatie. Hij
combineert zijn functie met die van directeur LEH.
Bevorderen van hoog technologische bedrijvigheid en ondernemerschap via netwerkinitiatieven zoals Leuven.Inc (Leuven Innovation
Networking Circle) and het clusteren van technologieën en
bedrijvigheid, zoals DSP-valley (Digital Signal Processing) en
L-SEC (Leuven Security Excellence Consortium).
Bedrijfsjurist. De bedrijfsjurist heeft ervaring met het opstellen van contracten voor publiek-private samenwerking in
onderzoek en ontwikkeling. Klantgerichtheid, snel en zakelijk
handelen en een pro-actieve, dienstverlenende instelling is de
leidraad van deze persoon, die grote affiniteit heeft met wetenschappelijk onderzoek, bij voorkeur met life sciences-onderzoek. Het is van groot belang dat LURIS deze eigen juridische
expertise heeft en ontwikkelt, omdat de juridische kennis van
de afdeling Juridische Zaken van de universiteit een ander terrein bestrijkt dan de diensten van LURIS en omdat LURIS zich
tot een zelfstandige eenheid dient te ontwikkelen.
LRD heeft 27 medewerkers, bestaat inmiddels dertig jaar, en is
in staat gebleken zichzelf te bekostigen en winst voor de universiteit op te leveren, mede op grond van afdracht aan LRD
van een percentage van de onderzoekscontracten. LRD heeft
meer dan vijftig spin-off- bedrijven opgeleverd met een totaal
omzet van A 350 mln en ruim 2000 medewerkers.
Research manager. De research manager werkt samen met de
decentrale Business Development Executives3 (BDE’s) om
nieuwe onderzoekskansen te identificeren en te benutten. De
research manager behartigt bovendien de liaison met diensten
van nationale en internationale overheden voor onderzoek en
ontwikkeling en met de industrie.
Oprichting van nieuwe onderzoeksgeoriënteerde en innovatieve
spin-offs. Professioneel advies bij de oprichting en toegang tot
startkapitaal, onder meer via het Gemma Frisius Fonds van
de KU Leuven, voor ondernemers die willen ondernemen met
universitaire kennis of technologie.
Bron: www.kuleuven.ac.be/lrd
3 Dat zijn bijvoorbeeld de instituutsmanagers van de faculteit W&N
| 50 |
innovatiebeleidsplan
die naast hun andere verantwoordelijkheden ook in deeltijd aan kennisbenutting werken. Hun relevante activiteiten worden vooralsnog
niet onder het budget van LURIS gebracht.
Consultancy manager. De consultancy manager behartigt alle
dienstverlenende activiteiten voor het stimuleren en begeleiden van professionele consultancyactiviteiten.
Tabel 7. Mogelijke basisbezetting van LURIS
Functie
Directeur/
coördinator
Korte functieomschrijving
Verantwoordelijk voor de organisatie en leiding van
LURIS; stuurt initiatieven op het gebied van spinoffs en nieuwe bedrijvigheid aan; verantwoordelijk
voor de begeleiding van majeure onderzoekscontracten
en licentieovereenkomsten; verantwoordelijk voor
interne en externe marketing; initieert en draagt bij
aan beleidsontwikkelingen op het gebied van
contractonderzoek, kennisoverdracht, consultancy en
nieuwe bedrijvigheid; begeleidt en traint personeel
Bedrijfsjurist
Stelt onderzoekscontracten, licentieovereenkomsten
en consultancycontracten op in samenspraak met
interne en externe partijen; controleert en draagt bij
aan overeenkomsten en documentatie voor het
opzetten van nieuwe bedrijven; geeft juridisch advies.
Research
manager
Initieert en adviseert over grote publiek-private
onderzoekssamenwerking; onderhandelt over
majeure onderzoekscontracten; identificeert mogelijkheden voor onderzoekssamenwerking met o.a.
bedrijfsleven en overheden, en coördineert nieuwe
initiatieven op het gebied van contractonderzoek en
externe onderzoeksfinanciering;
Consultancy
Manager
Promoot en ondersteunt wetenschappelijke
consultancyactiviteiten; zorgt voor marketing van
faciliteiten en serviceactiviteiten
Licensing
executive
Evalueert potentiële uitvindingen in samenspraak
met interne en externe partijen; adviseert over strategieën voor kennisbescherming en kennisexploitatie; identificeert potentiële licentieafnemers en zorgt
voor de marketing van uitvindingen; onderhandelt
over licenties en andere kennishandelcontracten;
Secretariaat
Managementassistentie, secretariële werkzaamheden
en administratie
Licensing Executive. Deze medewerker evalueert samen met
de BDE’s de vindingen van onderzoekers. Hij/zij adviseert in
overleg ten aanzien van de commercialisatiestrategie en onderneemt de benodigde acties ten aanzien van onderhandelingen,
licenties, e.e.a. samen met de jurist, en houdt bovendien het
overzicht over de technologieoverdracht.
Uitbreiding vanaf de basis
De basisbezetting kan worden uitgebreid als daar aanleiding
voor bestaat en als er middelen beschikbaar zijn. Op korte
termijn zouden middelen kunnen worden verkregen uit subsidies, vooral uit de Technopartner-regeling van het Ministerie
van Economische Zaken en het Ministerie van Onderwijs,
Cultuur en Wetenschappen. Op langere termijn kunnen de
middelen worden toegekend door het College van Bestuur uit
de opbrengsten uit kennishandel en via een omslagregeling bij
andere inkomsten.
Belangrijke voorwaarde voor uitbreiding is dat de dienstverlening door LURIS waarde toevoegt die door de faculteiten
en instituten zodanig op prijs wordt gesteld dat het engageren
van LURIS vanzelfsprekend wordt. Het zal waarschijnlijk enige
jaren duren voordat LURIS zich in die zin kan bewijzen.
met wetenschap naar meerwaarde
| 51 |
Op 21 juni 2004 vond in Naturalis een eendaagse workshop
plaats, getiteld ‘From Science to Business in Oxford and
Leiden’. Er werden presentaties gegeven door Tim Cook (ISIS)
en Catherine Quinn (Research Services) van de universiteit van Oxford, en door Dinko Valerio (Crucell), Jan Pieter
Abrahams (W&N) en Douwe Breimer (Rector Magnificus) uit
Leiden. Peter Folstar (Regieorgaan Genomics) gaf een lunchlezing. Er waren ongeveer veertig Leidse deelnemers.
De twee vertegenwoordigers uit Oxford schetsten de duale
structuur van het Oxfordse innovatiemodel. Dienstverlening
op het gebied van onderzoekscontracten is ondergebracht in
een eenheid ‘Research Services’, welke een dienstverlenende en
een bewakingstaak en formeel de kennisoverdracht verricht
naar de private instelling ISIS, met daarin de universiteit als
grootaandeelhouder. ISIS draagt onder meer zorg voor de
contacten en contracten met het bedrijfsleven en formele en
informele investeerders, met als doel om onderzoeksresultaat
om te zetten bedrijvigheid. Research Services en ISIS zijn
beiden ongeveer even groot, met tezamen 68 hoog opgeleide
werknemers, veelal zelf onderzoekers.
Enkele conclusies uit de gedachtewisselingen:
In Leiden is een slagvaardige, genetwerkte, centraal gecoördiHet kan niet genoeg worden benadrukt dat de band van LURIS
met de decentraal werkende collega’s (BDE’s) zeer sterk moet
zijn, om te beginnen met de collega’s die expliciet tot taak hebben
een bijdrage te leveren aan de totstandkoming van onderzoekscontracten en kennisexploitatie en kennisbescherming. Elke
faculteit en/of instituut moet zulke specifieke collega’s kunnen
benoemen, waarbij een voorwaarde is dat zij daar vanuit hun
eigen sterke ambitie een bijdrage aan willen leveren.
| 52 |
innovatiebeleidsplan
neerde organisatie nodig voor onderzoekscontracten en kennisoverdracht. Deze organisatie moet voortbouwen op datgene
wat decentraal in Leiden al bestaat. Het Oxfordse model met
twee gescheiden, maar samenwerkende organisaties (Research
Services en ISIS) is in de Leidse context te kwetsbaar. Research
Services in Leiden moet op termijn zelfdragend zijn, maar het
begint met investeren. De universiteit is geen risicokapitaalverschaffer; de bestaande holding (LEH) is daar de aangewezen partij voor. Dat een uitvinding tot activiteiten leidt, is de
beste motivatie voor een wetenschapper. Financiële beloning
komt niet op de eerste plaats. Die prioriteit hoort meer bij de
Angelsaksische cultuur. Financiële beloning van uitvinders zou
kunnen plaatsvinden via een staffel, met ruimte voor faculteiten en instituten voor aanpassingen. Een B.V. is voor zakelijke
transacties niet nodig; transparantie van de eigen boekhouding volstaat. Jaarlijkse inventarisatie van de belangen van de
onderzoekers, zoals in Oxford, kan (gevaar van) belangenverstrengeling voorkomen.
Een andere voorwaarde voor uitbreiding is dat er voldoende
vraag is naar de werkzaamheden van LURIS. Gezien de ervaringen in Leiden tot nu toe, met name bij de Knokploeg kennishandel van de faculteit W&N, en de ervaringen van andere
succesvolle universiteiten, zoals Leuven, Oxford en Edinburgh,
lijkt er op dat punt geen beperking te verwachten.
Uiteindelijk kan LURIS een organisatievorm krijgen waarbij
de organisatie van de universiteit als het ware weerspiegeld
wordt, met andere woorden, dat er binnen LURIS business
units zijn voor de faculteiten en de instituten. Op termijn zal
daarvoor de beste vorm gekozen moeten worden.
Organisatievorm en inbedding
LURIS zal op langere termijn zelfstandig moeten kunnen
functioneren, op enige afstand van het College van Bestuur,
maar wel rechtstreeks daaraan rapporterend. Dat is bij andere
succesvolle universiteiten niet ongebruikelijk, maar in de praktijk laat de distributie van operationele verantwoordelijkheid
voor innovatieondersteunende activiteiten op verschillende
universiteiten een gevarieerd beeld zien.
De Klankbordgroep:
Klein beginnen is een belangrijke voorwaarde voor succes. Maar
klein beginnen biedt ook een enorm risico, want een hutje wordt
geen villa en voor een dubbeltje kom je niet op de eerste rang.
De capaciteit moet in aanvang voldoende zijn en goed aansluiten
op de bestaande praktijk om snel kleine successen te kunnen
boeken. Dat werkt motiverend en bewijst de toegevoegde waarde
van de centrale component. Mensen zullen dan zeggen: “Hé, hier
gebeurt iets nuttigs, daar wil ik aan meedoen”.
Soms worden alle innovatieondersteunende activiteiten
ondergebracht in een aparte onderneming, soms worden de
activiteiten verdeeld over een onderneming en universitaire
afdelingen, en soms worden alle activiteiten ondernomen
vanuit de universiteit, zonder private componenten. Welke
keuze gemaakt wordt is niet doorslaggevend voor het succes.
De keuze hangt vooral af van de universitaire cultuur en de
ontwikkeling van de activiteiten. Wel doorslaggevend voor
succes zijn de competenties en ambities van onderzoekers en
ondersteuners.
Om het dienstverlenende karakter van LURIS ten aanzien
van de faculteiten en instituten te benadrukken, en de afstand
tussen LURIS en de universiteit zo klein mogelijk te houden,
is het verstandig om ook de centrale component van LURIS
aanvankelijk op te zetten als afdeling van de universiteit. Een
private ondernemingsvorm zou aanvankelijk te veel afstand
creëren.
De decentrale component bestaat aanvankelijk uit personen
die nu al, grotendeels als deeltijdtaak, bij W&N innovatieactiviteiten verrichten. In de loop van enkele jaren komen daar
vergelijkbare personen in andere faculteiten bij. Functioneel
vormen deze personen het groeiende netwerk van LURIS in
de universiteit. Zij zijn werknemer van de universiteit, aangesteld bij de faculteit. Ondertussen intensiveert de back-officesamenwerking met het LUMC, wat aan het interne netwerk
van LURIS bijdraagt. De centrale component is het relatief
kleine bureau van LURIS dat taken verricht op het gebied
van formalisatie van afspraken rond contractonderzoek, kennishandel, de ontwikkeling van bedrijvigheid en de algehele
coördinatie van de activiteiten van LURIS en met de interne
en externe partners van LURIS.
Een belangrijke overweging is de aansprakelijkheid van de
universiteit. De financiële consequenties daarvan kunnen grote
vormen aannemen. De rechtsvorm zou uiteindelijk zo moeten
zijn dat de universiteit, indien mogelijk, voor schade wordt
gevrijwaard. Een ander aandachtspunt wordt gevormd door
fiscale aspecten. Concentratie van activiteiten in LURIS vestigt
fiscale aandacht op onderzoekscontracten en kennishandel.
Onderzoek heeft aan het licht gebracht dat de huidige fiscale
afspraken kunnen worden gecontinueerd, zowel met LURIS als
een universitaire afdeling of in een andere rechtsvorm, zolang
de universiteit daar 100% aandeelhouder van is.
Op termijn, als LURIS zichzelf intern en extern bewezen
heeft, kan opnieuw een besluit worden genomen over de beste
(rechts)vorm, opdat LURIS daadwerkelijk een zelfstandige
organisatie wordt die gericht is op onderzoekscontracten, consultancy en het creëren van bedrijvigheid en het koppelen van
markt en wetenschap.
met wetenschap naar meerwaarde
| 53 |
Werkwijze
De stafleden van LURIS dragen ieder vanuit hun eigen taakomschrijving bij aan de werkzaamheden.
Alle stafleden moeten een sterk dienstverlenende instelling uitdragen. Bovendien moeten de stafleden voortdurend de klanten
opzoeken, zowel in persoon als via de ter beschikking staande
communicatiemiddelen, waaronder een interactieve website.
Dat geldt dus zowel voor de universitaire klanten als voor de
gebruikers. Een specifiek type klant is de beleidswereld, zoals
bij de ministeries Economische Zaken, Onderwijs, Cultuur
en Wetenschappen en de Europese Commissie. Ook die klant
moet worden bediend. Ten slotte moet LURIS goede contacten
onderhouden met zusterorganisaties in binnen- en buitenland,
waaronder specifiek de Technische Universiteit Delft (TUD) en
de LERU, en met brancheverenigingen.
De research manager en de licensing executive houden regelmatig spreekuur op de departementen en instituten, om samen
met de onderzoekers, de BDE’s en hun superieuren onderzoek
te screenen op uitvindingen die tot bedrijvigheid kunnen leiden
en om kansen te benutten voor contractonderzoek.
LURIS organiseert regelmatig bijeenkomsten met potentiële
klanten. Medewerkers van LURIS signaleren en creëren mogelijkheden van onderzoeksfinanciering en strategische allianties
en betrekken daarbij intensief zowel de onderzoekers als de
professionals die nodig kunnen zijn om onderzoeksaanvragen
snel op papier te kunnen zetten indien het de eigen organisatie
aan kennis of tijd ontbreekt.
LURIS houdt regelmatig bijeenkomsten waar ‘best and worst
cases’ ter instructie van onderzoekers tegen het licht worden
gehouden.
| 54 |
innovatiebeleidsplan
De bedrijfsjurist zorgt voor gedegen contracten om de taken
van LURIS te ondersteunen, en voert samen met de licensing
executive en andere betrokkenen de onderhandelingen om
kennis marktconform te verhandelen. Ook de afwikkeling van
contracten is een zaak voor de juristen, plus het volgen van de
gemaakte afspraken, zoals het anti-ijskastbeding.
De Klankbordgroep:
Het gaat over mensen, niet over regels. Die dimensie moet meer
aandacht krijgen. Hoe zullen de dagelijkse contacten verlopen? Wie praat met wie? Hoe worden de contacten binnen de
universiteit gelegd en onderhouden? Hoe communiceer je met
de gebruikers? Betrek daar ook Leiden - Life Meets Science en
het Bio Science Park bij. De bedrijfsverzamelgebouwen en het
Competence Center Life Sciences zijn door elkaar lopende organisaties, hierover zou meer duidelijkheid geboden kunnen worden.
Hoe werken LURIS en LEH centraal en decentraal samen? Hoe
bevorder je teamwork en voorkom je competitie tussen LEH en
LURIS? Kunnen screening en scouting door samenwerking van
LEH en LURIS worden behartigd? Indien de decentrale component
van LURIS al te duidelijk gelieerd is met een groep (in een faculteit) kan dit tot gebrek aan vertrouwen leiden.
LOFAR: economische winst door fundamentele wetenschap
In 1997 stelde professor George Miley van de vakgroep
Astronomie in Leiden voor een nieuwe radiotelescoop te bouwen, die een grote verbetering zou leveren ten opzichte van
de bestaande radiotelescopen met lange radiogolven. De Low
Frequency Array (LOFAR) is een revolutionair ontwerp dat
gebruik maakt van de laatste ontwikkelingen op het gebied
van ICT- en communicatietechnologie. In velden van 100 m2
zullen ongeveer 100 kleine antennes geplaatst worden, om
een enkel LOFAR-station te vormen, dat als een grote phasedarray antenne functioneert. Ongeveer 50 van deze stations,
die samen de complete LOFAR-telescoop vormen, zullen over
een gebied van 100 km2 worden verdeeld. De LOFAR-stations
zullen worden verbonden met een wijdverbreid scalair optisch
netwerk met een grote capaciteit, dat in staat is de enorme
gegevensstromen te verwerken.
In 1999 is door de Stichting ASTRON een haalbaarheidsstudie uitgevoerd. Men realiseerde zich toen dat een breedbandnetwerk, dat nodig zou zijn voor de radiotelescoop, ook
van bijzonder nut kon zijn voor andere disciplines. Daarom
is LOFAR ontwikkeld als een flexibel multidisciplinair netwerk van sensoren. Behalve de radiosensoren (antennes)
zijn sensoren (geofoons) ingebouwd waarmee het effect van
gas- en oliewinning op de stabiliteit van de aarde onderzocht
kan worden. Ook andere applicaties zijn ingebouwd, namelijk
sensoren om microklimatologische parameters en gedetailleerde milieueigenschappen te meten bij elk station. Dergelijke
metingen zijn van groot belang voor meteorologen en boeren
en leveren wezenlijk economisch voordeel. Bovendien bieden
de technische problemen die overwonnen moeten worden om
LOFAR te realiseren een interessante uitdaging voor informatici.
Op basis van het economische belang van LOFAR voor de infrastructuur van Noord Nederland, heeft de Nederlandse regering
in november 2003 een subsidie van A 52 mln aan de LOFAR
infrastructuur toegekend. Inmiddels is er al een teststation in
werking gesteld in Borger-Odorn (Drente), de toekomstige centrale locatie. Het huidige schema voorziet een initieel gebruik
van LOFAR eind 2006 en een volledig gebruik in 2008.
Bron: prof. dr. George Miley, Leidse Sterrenwacht.
met wetenschap naar meerwaarde
| 55 |
Een belangrijk deel van de netwerkorganisatie LURIS bestaat
al bij aanvang, namelijk de Knokploeg kennishandel van de
faculteit W&N. In aanvulling daarop worden geschikte personen
gezocht om de functies te vervullen van de centrale component
van LURIS, om te beginnende directeur.
Lopende deze activiteiten kan een begin worden gemaakt met
een gedetailleerde markt- en productstrategie en een portfolio
van producten op de vier hoofdactiviteiten van researchcontracten, consultancy, kennishandel en kennismanagement.
De bureau-inrichting die nodig is om LURIS te accommoderen
bestaat uit het realiseren van de fysieke ruimte en de procesondersteuning. Het gaat daarbij om beheerssystemen, kennismanagementsystemen, workflow-systemen, sjablonen voor
rapportages, ontwerp, opzet en beheer van communicatiemiddelen waaronder in de eerste plaats een website, ontwerp van
beeldkenmerken en communicatieprotocollen. Voor veel van
deze systemen kan gebruik worden gemaakt van expertise die
op de universiteit aanwezig is, waardoor er geen omvangrijke
extra kosten hoeven te worden begroot. Een specifieke website
rond het signaleren van financieringsmogelijkheden is thans
op de universiteit in ontwikkeling, maar dat laat onverlet dat
LURIS snel zijn eigen website zal moeten opzetten.
Eerste activiteiten LURIS
De eerste activiteiten van LURIS zullen bestaan uit het beleggen
van interne workshops en spreekdagen in faculteiten en instituten.
Een van de resultaten daarvan is de liaison met een of meerdere
contactpersonen in elke faculteit. Gaandeweg wordt een begin
gemaakt met de identificatie van kansen voor researchcontracten, consultancy, screeningactiviteiten, inventarisaties van
bestaande activiteiten en intellectuele eigendom, en met activiteiten rond kennisbescherming en kennisexploitatie.
| 56 |
innovatiebeleidsplan
Indicatoren LURIS en LEH
LURIS en LEH bieden jaarlijks overzicht over een beperkt
aantal zinvolle input-, output- en outcome-variabelen:
• Screening- en scoutingactiviteiten (input)
• Verworven onderzoekscontracten en -budgetten naast
de eerste geldstroom (input)
• Kennisbescherming en kennisexploitatiecontracten (output)
• Bedrijvigheid in spin-offs (outcome)
• Activiteiten flankerend beleid (input)
Stabiele eindsituatie LURIS
De visie op de stabiele eindsituatie is dat LURIS na vijf tot
maximaal tien jaar, met LEH mede als instrument, in staat is
voldoende eigen inkomsten te genereren op basis van zijn toegevoegde waarde in het realiseren van onderzoekscontracten,
consultancy en kennishandel, om volledig in zijn eigen bedrijfsvoering te voorzien. De Universiteit Leiden verwacht op die
termijn en op de in dit plan beschreven wijze, een effectieve,
efficiënte, institutionele en duurzame bijdrage te hebben gerealiseerd aan de benutting van de universitaire kennis.