Informatiemanagement Onderzoek 2010

Informatiemanagement
Onderzoek 2010
D a r e
t o
C h a l l e n g e
Inleiding
ICT is wezenlijk onderdeel van de bedrijfsvoering
Informatie en Communicatie Technologie (ICT) is tegenwoordig een niet weg te denken onderdeel
van de primaire bedrijfsvoering. Wil een organisatie succesvol zijn, dan kan dat niet meer zonder een
optimaal gebruik van de mogelijkheden die ICT biedt. Organisaties die bedrijfsvoering en ICT op
de meest effectieve wijze integreren zullen een concurrentievoordeel realiseren. Het gevolg is dat
veranderingen in het businessdomein niet meer uitsluitend vanuit de business (in relatie tot haar –
markt – omgeving) gedreven worden, maar in toenemende mate door ontwikkelingen op het gebied
van ICT1 .
Door de kortere time-to-market van nieuwe producten en de noodzaak in te spelen op behoeften
van individuele consumenten, moeten bedrijven steeds wendbaarder worden. Hierin lijkt ICT achter
te blijven en lijken de behoeften vanuit de business moeilijk vervuld te worden. Om tot een oplossing
van deze problemen te komen, moet de business (weer) grip krijgen op haar informatievoorziening
(waar ICT een onderdeel van is). Informatiemanagement heeft daarbij een belangrijke rol. Als
‘eigenaar’ van de informatievoorziening spreekt zij namens de business met de ICT-afdeling.
Informatiemanagement
De mogelijkheden die de business heeft om de inzet van het bedrijfsmiddel informatie en de hiervan
afgeleide ICT-voorzieningen te sturen en beheersen, kunnen worden samengevat met de term
informatiemanagement (IM).
HR
Management
Financial
Management
Information
Management
Business
Management
‘Business’ Domain
ICT
Management
ICT Domain
1De term “business” wordt gebruikt als een verzamelnaam voor alle activiteiten binnen een organisatie (profit, non-profit) die buiten ICT
uitgevoerd worden.
3
Aandachtsgebieden informatiemanager
De informatiemanager heeft hierbij een spilfunctie en is verantwoordelijk voor:
Plan
☑☑Het definiëren van het informatiebeleid en initiëren van het informatieplan;
☑☑Het bewaken van het projectportfolio;
☑☑Het bewaken van de kaders, uitgangspunten en businessarchitectuur;
☑☑Sturen van innovatie op basis van goede business cases.
Acquire
☑☑Een geprioriteerde vraagarticulatie (requirements management);
☑☑Een eenduidige opdrachtformulering naar de ICT leverancier(s), zowel intern als extern;
☑☑Toezien op de voortgang en kwaliteit van de delivery.
Change
☑☑Een zorgvuldige implementatie van ICT;
☑☑Optimale bedrijfsprocessen;
☑☑Een adequate organisatie.
Run
 Het bewaken van de juiste werking (functioneel beheer);
 Begeleiden van het gebruik van de informatievoorziening door de gebruikers.
De verantwoordelijkheden van de informatiemanager in schema:
Business Info Planning
Policies
Information Architecture
Project Portfolio Management
Business Cases
Innovation
Business Strategy
IT Strategy
Plan
Knowledge Management
Relationship Management
Project Management
HR & Finance
Change
Business Architecture
Organization Model (RACI)
Role & Function Model
MGMT of Change
IM
Acquire
Run
IT Execution
Business Execution
Functional Management
User Support
Business Data/Information
4
Information Architecture
Requirements Management
Procure Services/Manage IT
Risk Management
O n d e r z o e k 2 010
Aanpak en achtergrond
Vanuit de practice informatiemanagement binnen Quint Wellington Redwood is ook dit jaar weer
onderzoek gedaan naar de stand van zaken rond informatiemanagement. Er zijn interviews afgenomen
met ruim 50 vertegenwoordigers van bedrijven en (overheids)instellingen in Nederland. Het betreft
vertegenwoordigers van instellingen met meer dan 250 medewerkers in alle sectoren: financieel,
industrieel en publieke sector. De interviews zijn afgenomen op basis van een gestandaardiseerde
vragenlijst bestaande uit zowel gesloten als open vragen.
Jaarlijks terugkerend
Gezien het succes van het onderzoek van 2009 en de belangstelling bij de informatiemanagers
is besloten om dit onderzoek jaarlijks te herhalen. Op deze wijze kunnen ontwikkelingen in het
vakgebied informatiemanagement worden gevolgd en trends gesignaleerd.
Het onderzoek kent, naast de algemene vragen, elk jaar een bijzonder thema. Zo was het onderzoek
in 2009 gericht op de positionering van de informatiemanagement functie. Het onderzoek 2010
heeft als focus de volwassenheid van de informatiemanagement functie in organisaties en heeft
ingezoomd op de impact van de economische crisis op de informatiemanagement functie.
Vooronderstellingen
Bij het onderzoek zijn de volgende vooronderstellingen getoetst:
1.De informatiemanager als aparte functie moet nog steeds zijn positie bevechten.
2.De economische crisis beperkt de groei in toegevoegde waarde van de IM-functie.
3.De volwassenheid van de informatiemanagement functie in organisaties is gemiddeld
niveau 2.
4.BiSL is de meest gebruikte methode/standaard. Verder is er weinig uniformiteit in het
gebruik van methoden & technieken.
5.De drie belangrijkste uitdagingen voor komend jaar zullen zijn
a. Rechtvaardiging van toegevoegde waarde van de IM-functie
b. Requirementsmanagement
c. Verschuiving in werkzaamheden van operationeel naar tactisch/strategisch
5
Positionering informatiemanagement
Informatiemanagement binnen Business of ICT
Informatiemanagement wordt bij praktisch alle organisaties erkend als een apart taakveld en is in
het merendeel van de organisaties onderkend als een aparte functie. Dit betekent echter niet dat
het altijd als een zelfstandige entiteit is georganiseerd. De informatiemanager is bij een meerderheid
van de onderzochte instellingen als aparte functie te onderkennen (65%). Zij beschikken over een
formele functiebeschrijving en hebben een afgebakend werkveld.
De rapportagelijn verloopt vaak naar de business manager, veelal op directieniveau. De overige
informatiemanagers rapporteren binnen ICT. De trend die vorig jaar werd gesignaleerd dat in een
aantal gevallen ervoor was gekozen om de informatiemanager weer onder de CIO te brengen, heeft
zich niet doorgezet.
Er bestaat een verschil tussen overheid, finance en andere organisaties in de erkenning van
informatiemanagement als apart taakgebied. Binnen overheidsinstanties en bij banken/verzekeraars
wordt informatiemanagement eerder als aparte entiteit onderkend. Ze zijn ook vaker (veel) verder
met de inrichting van de informatiemanagement functie. Dit blijkt uit ontwikkelde best practices
op basis van opgedane ervaring waar andere organisaties nog worstelen met het vraagstuk van
afbakening van het werkveld.
Rapportagelijn bepaalt focus
Opmerkelijk is dat er een duidelijk verschil in taakinvulling lijkt te zijn langs de scheidslijn van de
rapportagelijn. De informatiemanagers die rapporteren aan de business managers geven aan dat
het de verantwoordelijkheid is van informatiemanagement om op te treden als intermediair bij het
vertalen van de business behoeften naar ICT. Daarnaast is informatiemanagement gericht op het
voorbereiden van de bedrijfsvoering op een vlekkeloze implementatie van ICT projecten.
Bij de organisaties die aangeven dat informatiemanagement rapporteert aan de CIO is de
rol van informatiemanagement meer gericht op directe ICT taken en vallen onderwerpen
als applicatierationalisatie en standaardisatie van de kantoorautomatisering onder haar
verantwoordelijkheid.
Functioneel beheer ’los’ van
informatiemanagement
Een andere opvallende uitkomst is dat organisaties een onderscheid maken tussen
informatiemanagement en functioneel beheer. Informatiemanagement is daarbij centraal belegd,
terwijl functioneel beheer decentraal is georganiseerd. Dit is een bijzonder onderscheid. Functioneel
beheer is ooit geïntroduceerd door Looijen (Looijen, 2004) als een van de drie vormen van beheer
naast applicatiebeheer en technisch beheer en is bedoeld om alle aspecten aan de business kant
af te dekken. Functioneel beheer wordt nu vooral geassocieerd met gebruikersondersteuning. Dit
ondanks het feit dat ook de meest gebruikte modellen voor inrichting van informatiemanagement,
BiSL en Amsterdams Informatiemanagement Model, aangeven dat functioneel beheer op
operationeel niveau onderdeel uitmaakt van het werkveld van de informatiemanager.
6
Crisis drijft centralisatie
Wat opvalt is dat dit jaar door een aantal organisaties wordt genoemd dat ervoor is gekozen om
informatiemanagement te centraliseren. Dit gebeurt vanuit het oogpunt van kostenbesparing; al dan
niet ingegeven door de economische crisis.
Business
ICT
Centraal
Decentraal
Het is de vraag wat dit uiteindelijk betekent voor de kwaliteit van uitvoering van het
informatiemanagement. Een belangrijk aandachtspunt is het voorkomen van verlies van zorgvuldig
opgebouwd draagvlak binnen de organisatie en het houden van contact met de daadwerkelijke
bedrijfsvoering vanuit de informatiemanagement functie.
Aard en omvang van informatiemanagement
Vorig jaar leverde het onderzoek een opvallende consistentie in de aantallen medewerkers in de
informatiemanagement functie (informatiemanagers en functioneel beheerders).
Op basis van de dimensies:
• Informatie intensiteit van het primair proces en
• Complexiteit van het ICT-landschap
zijn vier typen organisaties te onderkennen met bijbehorende getallen voor de verhouding
informatiemanagement versus het aantal gebruikers van ICT middelen.
Organisaties waarbij beide criteria ‘hoog’ zijn (bijvoorbeeld bij sommige financiële instellingen),
hebben 1 medewerker in de informatiemanagement functie per ca. 20 gebruikers van ICT middelen.
Ook bleek dat deze organisaties de IM-afdelingen decentraal georganiseerd hadden.
In schema:
Hoog
1:100
Centraal
1:20
Decentraal
1:1000
Centraal
1:100
Decentraal
Laag
Hoog
Complexiteit
ICT-landschap
Laag
Informatie Intensiteit primaire proces
2Bij overheidsorganisaties wordt aan gegeven dat bezuinigingsmaatregelen ook vanuit de taakstelling worden doorgevoerd.
7
Het onderzoek 2010 heeft deze matrix nog eens bevestigd. Weliswaar werd meerdere keren
aangegeven dat de informatiemanagement organisatie aanzienlijk was gekort (met als belangrijkste
gevolg dat externe inzet werd beperkt). Ook werd de bijdrage aan projecten beperkt. Soms werd
radicaal gesneden in de projectportefeuille en werden ICT projecten gestopt of getemporiseerd. Ook
werd het aantal medewerkers van organisaties teruggebracht waardoor de kengetallen nog steeds
van toepassing bleken te zijn.
Veel organisaties worstelen met de vaststelling van de optimale omvang van de informatiemanagement
functie. Hiervoor zijn goede criteria beschikbaar, maar dit gedachtegoed is nog onvoldoende bekend
bij veel organisaties.
Vo l w a s s e n h e i d i n f o r m a t i e m a n a g e m e n t
Vorig jaar opgeslokt door operationele taken
Vorig jaar is in het onderzoek vanuit kwalitatief perspectief naar de werkzaamheden van
de informatiemanagement functie gekeken. Uit het onderzoek kwam naar voren dat
informatiemanagement vooral veel tijd moest besteden aan operationele taken. Met andere
woorden: er was nagenoeg geen tijd en aandacht voor de ‘Plan’ en ‘Change’ domeinen van het Quint
Information Management Model.
Business Strategy
IT Strategy
Plan
Change
IM
Acquire
Run
Business Execution
IT Execution
Dit jaar gemeten op volwassenheid
Dit jaar zijn de deelnemende organisaties langs de vier assen van het Quint Informatiemanagement
model op hun volwassenheid gemeten. Hierbij worden in het maturity model de niveau’s ‘Initial’
(niveau 1), ‘Repeatable’ (niveau 2) en ‘Defined’ (niveau 3) gehanteerd. Hogere niveau’s zijn dit jaar
niet aangetroffen en worden in dit rapport dus niet beschreven.
Kenmerkend voor niveau 2 is dat gelijke activiteiten weliswaar op redelijk dezelfde wijze worden
uitgevoerd maar dat er nog beperkt sprake is van een geformaliseerde en gestandaardiseerde
werkwijze. Succesvol handelen en beslissen is daarmee afhankelijk van individuen en hun individuele
kennis en competenties. Op niveau 3 is sprake van een duidelijke formalisatie van de werkwijze en
wordt die werkwijze ook gezamenlijk gedragen, waarmee de kans op een meer gefundeerde en
betrouwbare besluitvorming sterk toeneemt.
8
In het volwassenheidsmodel wordt op de vier aspecten van het Quint Information Management
Model naar de belangrijkste onderdelen gekeken. Te weten:
•
•
•
•
Plan: Informatieplanning, project portfolio management, business cases;
Acquire: Requirements management, leveranciers- en contractmanagement;
Run: Functioneel beheer, gebruikersondersteuning;
Change: Bedrijfsprocessen, Management of Change.
Gemiddelde score onder niveau 2 (Repeatable)
De gemiddelde scores van de scan zijn weergegeven in onderstaand figuur. De spreiding is daarbij
het laagst in het Run-domein en het hoogst in het Plan-domein. Het onderzoek bevestigt het beeld
dat de informatiemanagement functie de meeste grip heeft ontwikkeld op het Run-domein en dat
vooral op de as Change-Acquire, waar de het specificeren van functionaliteit en de invoering ervan
in de bedrijfsprocessen aandacht hebben, nog veel stappen te zetten zijn.
Plan
4
3,5
3
2,5
2
1,5
1
Change
0,5
0
Acquire
Laagste Score
Gemiddelde Score
Hoogste Score
Run
Basis voor succes en faalfactoren
Als basis voor succes noemen de best scorende organisaties (25% percentiel):
•
•
•
•
Een goed ingerichte IM-functie waarbinnen professionalisering een duidelijk thema is;
Planmatig omgaan met het IM-werkveld;
Practisch en concreet invulling geven aan werken onder architectuur;
Samenwerking met en tevredenheid bij de business management en gebruikers.
9
Kijkend naar de laagst scorende organisaties dan geven de geïnterviewden als belangrijkste
verklaringen voor de lage score:
• Weinig focus op en kennis van ICT bij de business;
• Als informatiemanagement het gevoel niet serieus genomen te worden;
• Een gebrekkige ophanging/aansturing van de informatiemanagement functie.
Methoden en technieken
Bij de resultaten op de vragen naar het gebruik van methoden en technieken is een aantal
verrassende uitkomsten zichtbaar.
BiSL en Prince2 het meest genoemd
Als methoden worden BiSL en Prince2 het meest genoemd. Voor BiSL geldt dat men het model kent
en het vooral als referentiekader gebruikt maar niet daadwerkelijk implementeert. Er lijkt toch teveel
een ICT-stempel op te zitten en wordt vooral geassocieerd met operationele functioneel beheer
(het ‘Run’ domein). Opvallend is dat Prince2 in ruim driekwart van de gevallen wordt genoemd als
methode voor Project Portfolio Management (PPM) terwijl het daar niet voor is bedoeld. Voor PPM
heeft OGC recent een open standaard geïntroduceerd: P3O (zie kader).
% gebruik van tooling, certificering, kennis
% gebruik van methoden
Business Cases / IE
5%
32%
36%
Functioneel Beheer
Requirements Management
9%
18%
41%
Project Portfolio Management
32%
Architectuur
Business Informatie Planning
0%
64%
50%
18%
20%
77%
50%
40%
60%
80%
100%
Relatie gebruik methoden en volwassenheid
Uiteraard is er een relatie tussen de volwassenheid van de informatiemanagement functie en het
gebruik van standaarden voor methoden en technieken. Opvallend is echter dat dit verband niet
is aangetoond daar waar het tooling betreft. Tooling lijkt geen voorwaarde voor succes te zijn en
beperkt bij te dragen. Zou het gezegde ‘a fool with a tool is still a fool’ dan ook zeggingswaarde
hebben voor dit vakgebied?
10
Business cases
Financiële onderbouwing door middel van business cases vindt slechts in één derde van de gevallen
plaats. En daar waar business cases een rol spelen in de besluitvorming rond bijvoorbeeld de
prioritering van projecten is er geen enkele sprake van standaardisatie op het gebied van methoden,
technieken of tooling. Veelal gaat het om zelfgemaakte spreadsheets.
Requirements management
Requirements management is het onderwerp waar het qua methoden en ondersteunende middelen
het minst goed mee is gesteld. De meeste organisaties zijn slecht in staat om op een gestructureerde
wijze de vraag van de organisatie te definiëren en te beschrijven. Gevolg hiervan is dat het risico
op verkeerde ICT ondersteuning groot is. Indien er sprake is van een interne ICT leverancier wordt
dit vaak gecompenseerd door ICT-medewerkers die meedenken en goed op de hoogte zijn van de
bedrijfsprocessen.
Maar de miscommunicatie tussen business/informatiemanagement enerzijds en de ICT leverancier
in een omgeving waarin wordt gewerkt met externe leveranciers (outsourcing) anderzijds, vraagt om
een meer methodische benadering van requirements management.
Quint heeft daarom vanuit de practice informatiemanagement het initiatief genomen om BABOK
(the Business Analysts Body of Knowledge van de IIBA) als open standaard voor requirements
management in Nederland te introduceren. Hiermee is Quint één van de ‘founding fathers’ van de
Dutch Chapter van de IIBA (International Institute for Business Analysts).
Tooling
De informatiemanagement functie beschikt niet over specifieke tooling. Er wordt gebruik gemaakt
van diverse tools die hun oorsprong hebben in andere disciplines, bijvoorbeeld service management
tools en tools voor procesmodellering.
11
Projectportfolio management met P3O
P3O van OGC biedt een raamwerk voor de inrichting van een portfolio-, programma en project office
in de organisatie. P3O kan zowel portfolio definition als portfolio delivery faciliteren.
P3O helpt organisaties om met behulp van portfolio definition bewuste keuzes te maken binnen
het projectenportfolio op basis van de businessdoelstellingen en met behulp van portfolio delivery
betere stuurmogelijkheden in te zetten door meer inzicht in de status van veranderingen door goede
planning en control op projecten en programma’s.
Business Demand
IT Supply
Portfoliomanagement
Understand
Benefits
Management
Categorise
Plan
Prioritise
Management
Control
Stakeholder
Management
Resource
Management
Balance
Portfolio Definition
Are we doing the right projects?
Financial
Management
Risk
Management
Organisational
Governance
Portfolio Delivery
Are we doing projects the right way?
Dit raamwerk geeft richtlijnen voor:
•
•
•
•
•
12
de governance van een P3O;
producten en diensten van een P3O;
rollen en verantwoordelijkheden binnen een P3O;
de implementatie van een P3O;
methoden en technieken bij de ondersteuning van een P3O.
Impact crisis op informatiemanagement
Van de geïnterviewden geeft bijna drie kwart (74%) aan dat de crisis een impact heeft gehad
op informatiemanagement. Deze impact uit zich in een toename van de focus op ICT kosten
en besparingsmogelijkheden. Maar liefst 79% van de geïnterviewden noemt het toegenomen
kostenbewustzijn als gevolg van de crisis. Belangrijkste gevolg was het stoppen van projecten
voor vernieuwing, beperken van de externe inzet. In het meest extreme geval werd de bestaande
capaciteit voor informatiemanagement met een factor 4 gereduceerd.
Penny wise pound foolish
De afname van de beschikbare capaciteit voor informatiemanagement heeft in tweederde van de
gevallen een herijking van de plannen en projecten tot gevolg. Deze herijking uit zich niet alleen in
het schrappen van geplande projecten en minder ruimte voor innovatie, maar ook in het strenger
monitoren van bestaande projectportfolio’s. De waarde van het werken met businesscases wordt in
dit verband door meerdere geïnterviewden genoemd. Deze keuzes dienen vooral het doel op korte
termijn kosten te besparen. Respondenten geven aan te vrezen dat deze maatregelen op lange
termijn leiden tot tekortkomingen in de informatievoorziening waardoor additionele werkzaamheden
(een inhaalslag) nodig zal zijn.
Centralisatie niet altijd de beste oplossing
Zoals in het hoofdstuk ‘positionering van informatiemanagement’ is beschreven, lijkt er in meer
organisaties sprake te zijn van centralisering van de informatiemanagement functie. Deze tendens
wordt verklaard vanuit de strakkere centrale sturing op de besparingsmogelijkheden in de
bedrijfsvoeringkosten. Vanuit kostenperspectief mag centralisatie van de informatiemanagement
functie een valide argument lijken te zijn. Ervaring leert dat centrale sturing niet voor alle typen
organisaties de meest effectieve vorm is. De autonomie van de decentrale business units kan leiden
onder een te centraal georganiseerde informatiemanagement functie waarbij de afstand naar de
dagelijkse praktijk te groot wordt.
Bijdrage informatiemanagement niet expliciet
Wat de crisis heel duidelijk heeft gemaakt is dat het tijd wordt voor een grondige herbezinning
op het vakgebied informatiemanagement. Respondenten geven aan dat het erg moeilijk bleek te
zijn om in tijden van krimp en budgettaire druk overeind te blijven. De toegevoegde waarde van
informatiemanagement, of beter: de output/de bijdrage, blijkt onvoldoende kwantificeerbaar te
maken. De business case voor informatiemanagement/functioneel beheer kan en moet beter. Er is
behoefte aan value-based informatiemanagement!
13
Successen en agenda komend jaar
Successen afgelopen jaar
De door respondenten genoemde successen over het afgelopen jaar hebben een duidelijk
andere focus dan die van het vorige onderzoek. Was toen vooral het op de kaart zetten van
informatiemanagement en het verwerven van een duidelijke positie, dit keer waren de genoemde
successen meer gericht op de geleverde bijdrage vanuit informatiemanagement.
Dit heeft tot gevolg dat de informatiemanager het idee heeft dat de initiatieven die genomen worden
niet alleen gezien worden als een ICT aangelegenheid, maar gedragen worden door de business.
Daarnaast leeft het gevoel dat er binnen het informatiemanagement meer begrip bestaat voor de
business behoeften. Ook dit heeft een positieve invloed op het draagvlak binnen de business voor
de initiatieven die informatiemanagement ontplooit.
Doordat het informatiemanagement zichzelf op de kaart gezet lijkt te hebben en binnen de business
meer draagvlak heeft voor haar activiteiten, is ruimte ontstaan om verbeterslagen door te voeren op
een aantal andere vlakken.
Dit heeft geleid tot de volgende top 5 van meest genoemde successen:
1.
2.
3.
4.
5.
Verbetering van de governance: onder meer afstemming (alignment) met de business;
Professionalisering van projectmanagement;
Vastleggen en delen van beschikbare kennis en best practices;
Toename van de klanttevredenheid over informatiemanagement;
Creëren van transparantie.
Deze successen zijn nog lang niet allemaal naar volle tevredenheid ingevuld. Vaak gaat het hier om
een start die gemaakt is met een onderwerp. Uit de uitdagingen die de informatiemanagers noemen
voor 2010 en 2011 blijkt dat de ambitie groot is om deze successen verder vorm en inhoud te geven
en vast te leggen in het DNA van de organisatie.
Agenda komende jaar
Gevraagd naar de grootste uitdagingen, blijken de meeste antwoorden betrekking te hebben op de
onderwerpen zoals die in onderstaande grafiek zijn weergegeven (percentage van het totaal aan
genoemde onderwerpen).
Allereerst blijkt dat veel informatiemanagers vooral zorgen hebben over de succesvolle afronding en
implementatie van de specifieke grote projecten die in hun business spelen. Dat zij zich desondanks
niet in die veelal operationele zorg verliezen, blijkt uit hun aandacht voor professionalisering van de
IM-functie (op competenties, gedrag en processen) en de positionering van die functie. Bij dat laatste
wordt vaak gerefereerd aan het opheffen van besluitvormingssilo’s en de realisatie van een meer
procesgeoriënteerde benadering in de besluitvorming over de informatievoorziening.
14
Een op een gedegen informatieplanningsproces gebaseerd project portfolio management en het
daadwerkelijk leren werken onder architectuur zijn ook veel genoemde aandachtspunten.
delivery grote transformatie projecten
Professionalisering IM functie
(her-)positionering informatie management
informatieplanning en project
portfolio management
Architectuur
inrichten regiefunctie tussen vraag en aanbod
applicatieharmonisatie en -rationalisatie
0%
5%
10%
15%
20%
15
Conclusies
Conclusie 1: IM is en blijft!
Informatiemanagement en de informatiemanager zijn inmiddels een niet meer weg te denken
onderdeel van het informatielandschap binnen organisaties. Dit geldt voor alle onderzochte
bedrijfstakken. In meerderheid wordt de functie van informatiemanager als aparte functie onderkend.
Conclusie 2: IM moet groeien in volwassenheid
In navolging van de conclusie in het onderzoek van 2009 blijkt dat de informatiemanagement
functie nog steeds te operationeel is en te weinig strategisch. Uit het onderzoek blijkt een correlatie
tussen omvang van de afdeling/functie en het volwassenheidniveau. De grotere IM afdelingen
(m.n. financiële sector en (semi-)overheid) zitten vaak al op het volwassenheidsniveau 2 en hebben
aspecten van niveau 3. Processen zijn veelal beschreven, ook de tactische, maar deze worden nog
niet ingezet voor sturing.
Conclusie 3: Meer grip op het spelen van ‘Het Spel’
Informatiemanagement is het middenpaneel van de drieluik business-informatie-ICT, en het heeft
zowel partners aan de business kant die ze moet vertegenwoordigen (vraagarticulatie) als partners
aan de IT kant waarover regie gevoerd moet worden. Nu informatiemanagement intern op de kaart
staat, kan het haar blik naar buiten richten en focussen op haar ketenpartners. Informatiemanagement
heeft tot doel om meer grip te krijgen op het ‘spel’ waarin de behoeften van de business en de ICT
mogelijkheden op elkaar worden afgestemd. Informatiemanagement zal hier een veel meer proactieve rol in moeten gaan spelen.
Conclusie 4: Value-based IM de toekomst
De impact van de crisis en de geconstateerde daling in omvang van de IM functie vraagt om een
radicaal andere aanpak van informatiemanagement in organisaties. De link met de bijdrage van
informatiemanagement aan de doelstelling van de organisatie zal daarin veel expliciter gemaakt
moeten worden en de business case voor de eigen organisatie moet gewoon kunnen worden
gemaakt.
Conclusie 5: Investeren in kwaliteit
Om de juiste invulling te kunnen geven aan Value-based informatiemanagement wordt scherper
gekeken naar de noodzakelijke kennis en kunde van de informatiemanagement medewerkers. Het
streven is om de medewerkers verder te ontwikkelen van ICT-kenners naar business-denkers en van
specialisten naar regisseurs.
Conclusie 6: Harmonisatie is key
Ten slotte bestaat er een grote behoefte om meer harmonisatie te realiseren. Dit varieert van het verder
professionaliseren van projectportfoliomanagement, projectmanagement en het eenduidig opzetten
en vertalen van planning en forecasting tot het samenvoegen van beschikbare informatiesystemen.
Bij al deze trajecten is het doel dat de informatiemanager, vanuit zijn rol als spin in het web, de
business behoeften en ICT mogelijkheden bij elkaar brengt en bestuurt.
16
Visie voor de toekomst: waarde
leveren!
Waarde leveren is sturen, niet managen!
De focus van IM ligt van oudsher op het managen van de instandhouding van informatievoorziening.
Dat blijkt onder andere uit het feit dat veel van de activiteiten betrekking hebben op functioneel beheer
en op aansturing van leveranciers. Dit zijn vooral operationele activiteiten. De informatiemanagement
domeinen waarin van ‘buiten naar binnen’ wordt geredeneerd (‘change’ en ‘plan’) zijn nog steeds
onderbelicht.
Hier ligt de uitdaging voor de toekomst: De informatiemanager ‘anno nu’ moet in staat zijn de balans
tussen ‘binnen’ en ‘buiten’ enerzijds en tussen ‘korte termijn‘ en ‘lange termijn’ anderzijds te vinden
en te besturen.
Niet ‘managen’ maar ‘sturen’ is dus het devies. De informatiemanager kan daardoor veel beter de
toegevoegde waarde voor de organisatie laten zien!
Pro-activiteit levert sturing
De informatiemanager is bij uitstek de partner om businessvernieuwingen in en met de
informatievoorziening te initiëren en te organiseren. Dat kan ook omdat informatiemanager aan het
stuur zit als het gaat om strategievorming voor de informatievoorziening. De informatiemanager kan
invloed uitoefenen op de businessstrategie met behulp van de informatiestrategie. Innovatie met
behulp van ICT krijgt zo een formele plaats in de planvorming en de positieve spiraal van wederzijdse
beïnvloeding van bedrijfsvoering, informatie en ICT kan zo positief beïnvloed worden.
Sturing vanuit informatiemanagement is hierbij cruciaal: de IT afdeling / leveranciers moeten
geprikkeld worden om te komen met technologische vernieuwingen. De business moet geprikkeld
worden tot product- en procesinnovaties met behulp van ICT.
Pro-activiteit van de informatiemanager is een must om deze vernieuwing mogelijk te maken!
Onzekerheid biedt houvast
De doelen staan niet vast, de weg is (deels) onbekend, samenwerking binnen en buiten de organisaties
ontstaan en verdwijnen. De buitenwereld is de binnenwereld geworden. Informatiemanagement moet
in staat zijn deze ontwikkelingen te onderkennen, deze te koppelen aan initiatieven / innovaties die
binnen de organisatie tot nieuwe marktkansen kunnen leiden.
'Het beste ontwerp' voor de informatievoorziening bestaat slechts tijdelijk. De uitgangspunten
waarop dit beste ontwerp is gebaseerd, zijn aan verandering onderhevig. Het ontwikkelen van
dat beste ontwerp biedt dan ook niet voldoende houvast, plannen met behulp van scenario's wel.
Scenario denken is relatief nieuw in het informatiemanagement vakgebied, maar biedt interessante
opties. De schetsen en scenario's geven houvast bij de discussies over de impact van veranderingen
die de organisatie wil doorvoeren. Vooral omdat kan worden bekeken wat de vragen aan de
informatievoorziening zijn voor de verschillende scenario's. Het is verrassend om te zien dat aan de
verschillende scenario's vaak dezelfde ICT-vraag ten grondslag ligt. Om zeker te zijn dat gemaakte
keuzes in het planningstraject toekomstvast zijn, worden deze tijdens het traject getoetst aan de
huidige principes en managementuitgangspunten, maar ook aan verschillende scenario's voor
externe ontwikkelingen. Zonder toetsing aan scenario's geen toekomstvaste keuzes!
17
Externe oriëntatie
Daar waar in het verleden externe ontwikkelingen als invloed van buiten werden beschouwd, is de
verwevenheid van een organisatie met haar omgeving zo groot dat deze manier van kijken moet
worden bijgesteld. Processen reiken over organisatiegrenzen heen, producten en diensten worden
in partnerships ontwikkeld. Keteninformatisering bijvoorbeeld staat volop in de aandacht (Grijpink,
2006). Internet zorgt ervoor dat ICT niet meer stopt bij de grenzen van de organisatie en ook de
organisatie en cultuur worden beïnvloed door de omgeving. Bij het nadenken over de toekomstige
informatievoorziening moet dit gegeven dan ook centraal staan. Organisaties die voorbijgaan aan
de ontwikkelingen in de omgeving van de organisatie, lopen het risico het goede antwoord op de
verkeerde vraag te geven.
Om deze meerwaarde moet de informatiemanager niet alleen van rechts onderin (beheer/
leverancierssturing) zich bewegen naar links boven. Hij moet zijn blik naar buiten richten om een
bijdrage te leveren in de voorhoede van de vraagstukken van de organisatie vanuit het perspectief
van de veranderende ontwikkelingen in de omgeving. De informatiemanager moet naar buiten,
netwerk versterken, naar buiten richten om intern de goede discussies te starten en bijdragen te
leveren aan de vraagstukken van vandaag in plaats van het beheren van de legacy van gisteren.
18
Quint Wellington Redwood
Onafhankelijk advies
Quint is een onafhankelijk managementadviesbureau dat zich volledig toelegt op het oplossen van
IT-gerelateerde organisatievraagstukken. Wij leveren onze diensten in meer dan 30 landen vanuit
zeventien internationaal verspreide kantoren. Quint concentreert zich op strategie, sourcing en de
implementatie van processen.
Orchestrating Business Excellence
De klanten van Quint zijn vooraanstaande profit- en non-profitorganisaties die sterk afhankelijk
zijn van IT. Wij helpen onze relaties om geïntegreerd management over het business- en IT-domein
tot stand te brengen en op die manier strategisch voordeel ten opzichte van hun concurrenten te
behalen. Hierbij committeren wij ons aan een resultaatgerichte uitvoering van het advies. We drukken
dit uit met onze missie: Orchestrating Business Excellence.
Core competence Quint Wellington Redwood
Quint is een niche speler, gespecialiseerd in management en organisatie van IT. Binnen deze niche
echter heeft Quint diepgaande kennis van en praktijkervaring met alle domeinen op het grensvlak
van business en IT. Daarnaast heeft Quint brede ervaring met alle management en organisatie
vraagstukken die zich daarbinnen kunnen voordoen (functioneel, strategische, ontwikkeling,
regievoering, sourcing en beheer). Daardoor begrijpt Quint als geen ander de relaties tussen de
verschillende domeinen van een IT functie van haar klanten en de samenwerking en coherentie
die nodig om de IT missie te realiseren. Deze brede visie onderscheidt Quint duidelijk van haar
concurrenten. Een goed voorbeeld hiervan is het feit dat er geen adviesbureaus zijn aanzienlijke
ervaring hebben met IT service management, development management, informatiemanagement
en het runnen van een IT afdeling, en tegelijkertijd de IT leveranciersmarkt kennen en brede
ervaring hebben met outsourcing begeleiding en regieorganisatie inrichting. Quint beperkt zich
niet tot analytische adviezen, rapporten en modellen. Haar competenties ligt zeker ook bij het
implementeren van haar adviezen, het operationaliseren van organisaties en het begeleiden van
veranderingsprocessen.
Contact
Quint Wellington Redwood
Quint Research Center
H.J.E. Wenckebachweg 123 – B1
1096 AM te Amsterdam
Tel: +31 (0) 20 305 37 00
Fax: + 31 (0) 20 305 37 01
http://www.quintgroup.com
E-mail: [email protected]
19
Quint Wellington Redwood – kortweg ‘Quint’ – is een toonaangevend, onafhankelijk managementadviesbureau
dat zich volledig toelegt op het oplossen van IT-gerelateerde organisatievraagstukken. De dienstverlening is
grensoverschrijdend en strekt zich uit over 49 landen en vier continenten. Quint richt zich in het bijzonder op
strategie, sourcing, regie en service- en informatiemanagement, waarbij wereldwijd best practices worden
ontwikkeld en geïmplementeerd.
Quint is in 1992 opgericht om organisaties te helpen meer uit hun IT te halen. Niet door meer IT toe te voegen,
maar door de IT beter te organiseren. Quint’s portfolio van diensten omvat onder andere Opleiding, Consulting
en Measurement en is geïntegreerd in de verschillende business- en IT-domeinen.
Met het motto “Dare to Challenge”, daagt Quint zichzelf en haar klanten voortdurend uit om ingrijpende
prestatieverbeteringen, een betere concurrentiepositie en meer toegevoegde waarde te realiseren. Quint vindt
niet alleen de organisatie van haar klanten opnieuw uit, maar ook de consultancybranche zelf!
Meer informatie over Quint vindt u op www.quintgroup.com
Quint Wellington Redwood
[email protected]
QuintGroup.com