De ideeën van Quinn en Covey

De ideeën van
Robert Quinn
A. De ideeën van Robert E. Quinn
1. Vier tegenstrijdige denkwijzen over management
Vrijwel iedereen die leiding geeft in een bedrijf of leiding ondergaat, heeft wel een
mening over wat dé juiste manier is om andere mensen te managen. Een denkmodel
over management, zou je kunnen zeggen.
Volgens Quinn bepalen deze overtuigingen en standpunten in hoge mate hoe effectief we
kunnen zijn als leidinggevende.
Onze denkmodellen over management helpen ons aan de ene kant om bepaalde
mogelijkheden en kansen te zien, maar kunnen onze blik in andere gevallen ook weer
belemmeren.
Het is van belang om te onderkennen dat er meerdere goede denkmodellen zijn.
Meerdere goede manieren om naar de management-werkelijkheid te kijken.
In zijn boeken Persoonlijk Meesterschap in Management en Handboek
Managementvaardigheden, zet Quinn op een rijtje wat de belangrijkste modellen zijn uit
de 20e eeuw en hoe we hiervan als leidinggevenden, verstandig gebruik kunnen maken.
Laten we eerst de vier modellen even kort opsommen. Dan duiken we er daarna wat
dieper in. Quinn onderscheidt:
1. Het rationeel doel model.
2. Het intern proces model.
3. Het human relations model.
4. Het open systeem model.
We moeten ons realiseren dat het Quinn er niet om te doen is om aan te geven welk
model goed of fout is. Allevier de modellen bevatten sterke en zwakke kanten. Het gaat
vooral om de vraag of we als managers in staat zijn om gebruik te maken van meerdere
denkmodellen in ons werk.
Bij elk van deze vier denkmodellen horen verschillende managementrollen. U kunt zich
daar wel iets bij voorstellen.
Iedere visie op hoe management er idealiter uit zou moeten zien, ieder denkmodel,
vertaalt zich óók naar het gedrag van de manager zelf. Bij ieder model wordt telkens kort
aangegeven welke twee managementrollen er Quinn bijpassen.
Het eerste model is het rationeel doel model. Centrale gedachte daarbij:
ondernemen draait om productiviteit en winst. Deze doelen bereik je door een duidelijke
richting aan te geven en te sturen op het gedrag van medewerkers.
Het rationeel doel model dateert uit het begin van de 20e eeuw. In die periode maakten
de ideeën van Frederic Taylor een snelle opkomst door.
Bij het rationeel doel model horen twee typische managementrollen:
 De producent is taakgericht, zeer betrokken en zorgt ervoor dat ieder doel wordt
gehaald. Koste wat het kost.
 De bestuurder heeft een visie, plannen en doelen. Hij of zij maakt de
verwachtingen duidelijk, geef instructies, organiseert en delegeert.
Het tweede model is het intern proces model. Hierbij draait het vooral om stabiliteit
en continuiteit in organisaties en staat de opvatting centraal dat je dit bereikt met behulp
van routines en procedures.
Ook dit model dateert uit de eerste decennia van de 20e eeuw. Vooral Europese
schrijvers als Max Weber en Henri Fayol hebben deze benadering helder gedocumenteerd
in hun boeken over het inrichten en runnen van bureaucratische organisaties.
Regels, structuren en tradities bepalen de gang van zaken in een bedrijf dat volgens dit
model is ingericht. Dit wordt tegenwoordig vaak als negatief gezien.
Bij het intern proces-model horen opnieuw twee management-rollen:
 De coördinator is een goede projectmanager, kan heldere taken ontwerpen en houdt
verschillende zaken tegelijk in het oog. Hij houdt het bedrijf bij elkaar door zich te
richten op de structuur van de onderneming en de verschillende processtromen
daarbinnen.
 De controleur weet wat er gaande is in een bedrijf. Hij houdt zijn eigen functioneren
voortdurend in de gaten, dat van de groep en van de organisatie als geheel. Een
controleur inspecteert, analyseert en let op de details.
Tot zover het intern proces model. Een benadering die nog altijd populair is in veel
organisaties.
Het derde model is het human relations model. Oftewel het menselijke relatiesmodel. In dit denkmodel draait het om de motivatie en inzet van de medewerkers in een
bedrijf. En deze factoren kunnen worden gestimuleerd door de betrokkenheid van
mensen bij de organisatie te vergroten. Bijvoorbeeld door overleg en concensusvorming
rond veranderprocessen.
Een van de grondleggers van het human relations model is Elton Mayo. Het human
relations denkmodel ontwikkelde zich in de periode tussen 1925 en 1950. In toenemende
mate kwamen managers erachter dat het simpelweg dicteren van het werk en de regels
aan medewerkers niet meer voldeed. Mensen waren mondiger geworden en eisten een
andere behandeling.
Bij het human relations-model horen twee management-rollen:
 De stimulator moedigt onderling vertrouwen aan, stimuleert samenwerking, bouwt
een team, laat medewerkers meepraten en lost conflicten tussen mensen op.
 De mentor richt zich op de ontwikkeling van zijn medewerkers. Hij of zij heeft
mensenkennis, communiceert goed, is benaderbaar en eerlijk. Het gaat erom het
beste in mensen naar boven te halen.
Tot zover het human relations-model. Een denkmodel dat, net als de andere, zichtbaar is
in veel verschillende organisaties.
Het vierde model is het open systeem model. In dit denkmodel gaat het erom dat
een bedrijf moet concurreren in een onvoorspelbare, complexe omgeving. Wil men de
noodzakelijke middelen en mensen van buiten de organisatie verkrijgen, dan moet de
nadruk worden gelegd op zaken als continue aanpassing aan de markt, op creativiteit en
innovatie.
Het open systeem model dateert uit de periode 1950 tot 1975. In die tijd kregen
Amerikaanse bedrijven bijvoorbeeld voor het eerst te maken met serieuze concurrentie
uit het buitenland.
Quinn onderscheidt bij het open systeem model twee management-rollen:
 De innovator richt zich op het mogelijk maken van aanpassingen en veranderingen.
Hij herkent de veranderingen in de omgeving, belangrijke trends en kan goed
omgaan met onzekerheid en risico's. Innovators zijn mensen met visie die behoeften
constateren in de markt en een manier verzinnen om deze te vervullen.
 De bemiddelaar houdt zich vooral bezig met de relatie tussen een organisatie en de
buitenwereld. Imago, presentatie en reputatie zijn belangrijke elementen. De
bemiddelaar kan onderhandelen en weet hoe hij iets moet verkopen.
Quinn wil ons niet overtuigen van het gelijk van het ene denkmodel en het ongelijk van
het andere. Het gaat het erom dat we onderkennen dat er meerdere modellen zijn en dat
deze onderling gecombineerd kunnen worden. Hij noemt dat het 'concurrende waarden'
kader. Concurrende waarden, want het rationeel doel model, het intern proces model,
het human relations model en het open systeem model zijn in een aantal opzichten
strijdig met elkaar.
Quinn maakt dit duidelijk door de denkmodellen te vergelijken aan de hand van een
tweetal eenvoudige dimensies.
De eerste dimensie is: van flexibiliteit naar beheersing.
De tweede dimensie is: van intern naar extern gericht.




Bij het rationeel doel model draait het om beheersing, gecombineerd met een
externe gerichtheid.
Bij het intern proces model gaat het om beheersing en interne gerichtheid.
Bij het human relations model gaat het om flexibiliteit en interne gerichtheid.
Het open systeem model draait om flexibiliteit en externe gerichtheid.
Omdat de werkelijkheid in organisaties vaak uit paradoxen bestaat, snelle veranderingen
en complexe verbanden, is het van belang om als manager te kunnen schakelen tussen
deze vier, vaak tegenstrijdige denkmodellen. Hoe dat werkt in de praktijk, daarover gaat
het volgende gedeelte.
2. Effectief leidinggeven: werken met concurrerende
waarden
De vier rivaliserende denkmodellen op het gebied van management die worden
onderscheiden:
 Het rationeel doel model.
 Het intern proces model.
 Het human relations model.
 Het open systeem model.
We willen graag dat onze organisaties flexibel zijn, maar ook beheersbaar. We willen
extern gericht zijn, maar tegelijkertijd ook aandacht voor interne zaken houden. In de
praktijk kan dat soms de nodige verwarring en chaos opleveren.
We moeten deze vier modellen uit het concurrerende waarden-kader leren zien als
onderdelen van een groter begrip, namelijk van het begrip organisatie-effectiviteit.
De vier denkmodellen vertegenwoordigen de verborgen waarden die we hanteren in
organisaties, in management, in projecten. Maar al te vaak zitten we vast in één
denkmodel. Iedereen heeft een favoriete benadering, waar men in de praktijk,
onwillekeurig, vaak gebruik van maakt.
Maar als we alléén ons eigen model zien en niet de keuzemogelijkheden die de andere
denkmodellen aanreiken, dan verminderen we daarmee onze potentiële effectiviteit als
manager. Daardoor wordt onze organisatie minder effectief.
Dit thema speelt overigens een centrale rol in het werk van Quinn. De effectiviteit van
een organisatie begint volgens hem bij de effectiviteit van de leidinggevenden.
Verandering en groei beginnen op het persoonlijke, individuele niveau.
Hoe groter de zogenaamde gedragscomplexiteit van de directeur, hoe beter de prestaties
van het bedrijf. Ongeacht de grootte van het bedrijf of allerlei factoren in de markt.
Als wij onze effectiviteit willen verbeteren, moeten we drie uitdagingen aangaan:
1. We moeten zowel de kracht als de zwakheden van alle vier de modellen leren
kennen
2. We moeten de vaardigheden, die horen bij de genoemde modellen en de
managementrollen, leren en gebruiken.
3. We moeten leren om de juiste vaardigheden in de juiste situaties te gebruiken.
Het gaat erom dat we niet blijven hangen in de vraag wat nu precies waar is en wat niet,
maar dat we naar een hoger niveau transformeren als leidinggevende.
Een niveau van waaraf we de goede en slechte kanten van verschillende
managementbenaderingen leren zien en ook kritisch kunnen reflecteren op ons eigen
gedrag.
De sterktes en zwaktes van de vier denkmodellen:
 Het rationeel doel model heeft als onder meer als voordeel dat er
duidelijkheid is en dat de productiviteit wordt gestimuleerd. Nadelen zijn
dat we kunnen doorschieten in dogmatiek en onszelf en anderen uitputten.
 Het intern proces model heeft onder meer als voordeel dat er sprake is van
continuïteit, van goede verslaglegging en stabiliteit. Nadelen zijn dat we
kunnen doorschieten in steriele procedures en vastgeroeste organisatierituelen.
 Het human relations model heeft onder meer als voordeel dat er openheid
is, dat mensen zich kunnen ontwikkelen. Aan de andere kant is er het
risico van oeverloze discussies en te veel individualisme.
 Het open systeem model heeft onder meer als voordeel dat organisaties
zich makkelijk aanpassen aan veranderingen in de omgeving en groeien.
Het risico van dit denkmodel is dat er te vroeg, te veel wordt veranderd en
dat opportunisme hoogtij viert.
Door de vier modellen afwisselend te gebruiken houden we de organisatie in balans. We
zorgen voor een creatieve spanning tussen de verschillende management-benaderingen.
De eerste stap is jezelf beter leren kennen. We moeten leren hoe goed of slecht we
eigenlijk zijn in de acht verschillende management-rollen die we hiervoor noemden.
 Zijn we vooral een bestuurder of producent: de rollen die horen bij het
rationeel doel model?
 Of zijn we meer een controleur of coördinator, de rollen die horen bij het
intern proces model?
 Zijn we vooral een mentor of stimulator, de rollen die horen bij het human
relations-model?
 Of zijn we meer een bemiddelaar of innovator, de rollen die horen bij het open
systeemmodel?
Dit zelfinzicht is de eerste stap op weg naar groei. Daarbij hoort volgens Quinn dat we
ons ook door anderen in ons bedrijf laten beoordelen. Ook al kan dat soms pijnlijk zijn.
Een tweede stap is het ontwikkelen van een persoonlijke veranderstrategie. Dat kan
onder meer door het bijhouden van een dagboek. Daarin kunnen we noteren hoe we in
de praktijk hebben gereageerd op verschillende situaties en achteraf analyseren welke
managementrollen bij ons verbetering behoeven.
De derde stap op weg naar meesterschap in management is het doorvoeren van onze
persoonlijke veranderstrategie. Volgens Quinn is het daarbij vooral van belang om een
klankbord te zoeken. Dat mag iemand binnen het bedrijf zijn of erbuiten, zolang u hem
of haar maar regelmatig spreekt.
Als u werkelijk met deze drie stappen aan de slag wilt, dan heeft Robert Quinn een
zevental vragen voor u.
1. Wat weet u van uzelf met betrekking tot de acht management-rollen die we hebben
onderscheiden? (Mentor, stimulator, controleur, coördinator, bestuurder, producent,
bemiddelaar en innovator.) Bepaal uw score in alle acht de rollen die we hiervoor
hebben benoemd.
2. Hoe zou u deze rollen elk nog effectiever kunnen vervullen? Beantwoord deze vraag
opnieuw voor alle acht de rollen.
3. Van welke mensen in uw omgeving zou u kunnen leren als het om deze rollen gaat?
4. Welke boeken zou u moeten lezen om meer te leren over deze rollen?
5. Welke doelen en deadlines stelt u zichzelf?
6. Met wie gaat u praten over uw persoonlijke doelstellingen?
7. Hoe gaat u uw veranderpogingen evalueren?
3. Leidinggeven aan jezelf: empowerment
Over leidinggeven aan jezelf en aan je eigen werk -oftewel empowerment- heeft Quinn
een aantal interessante ideeën ontwikkeld.
Wat is empowerment eigenlijk?
Empowerment betekent letterlijk: 'machtigen' of 'in staat stellen'. In de praktijk gaat het
doorgaans om het delegeren van verantwoordelijkheden aan medewerkers en het
creëren van meer vrijheid om binnen die verantwoordelijkheden eigen keuzes te maken.
Empowerment draait om de fundamentele persoonlijke overtuigingen van medewerkers
omtrent hun rol in het bedrijf. Mensen die zichzelf als empowered zien
 geloven dat ze de vrijheid hebben om te oordelen en te handelen. Quinn noemt
dit zelfbeschikking;
 ervaren een persoonlijke binding met de organisatie: betekenis;
 vertrouwen op hun eigen vermogens: competent(ie);
 kunnen hun stempel drukken op het systeem waarbinnen zij werken: invloed.
Als een van deze factoren ontbreekt, kunnen we niet spreken van empowerment.
Waarom is empowerment eigenlijk nodig?
Empowerment zorgt ervoor dat de talenten van de mensen in organisaties optimaal
gebruikt worden.
Daarnaast geldt:
 empowerde medewerkers zijn effectiever in hun werk.
 ze staan positiever tegenover veranderingen, zijn innovatiever en zijn niet bang
om nieuwe dingen uit te proberen.
 empowerde medewerkers kunnen makkelijker een leidende rol spelen.
 ze blijken meer voldoening te vinden in hun werk en hebben ze minder last van
werkgerelateerde stress.
Quinn wijst erop dat veel van de empowerment-initiatieven mislukt zijn. Volgens hem
heeft dat een vijftal oorzaken:





de terughoudendheid van leidinggevenden om de controle werkelijk uit handen te
geven.
een bureaucratische cultuur die alle verandering tegenhoudt.
conflicten in organisaties ontmoedigen het eigen initiatief van mensen.
in veel organisaties is de werkdruk te hoog om er nog iets bij te doen.
er bestaat bij veel managers de fundamentele misvatting dat empowerment iets is
wat je anderen kunt geven.
De eerste stap: jezelf empoweren
Quinn vindt dat we bij onszelf moeten beginnen. Wie anderen wil helpen om te groeien in
de vier dimensies van empowerment: Zelfbeschikking, Betekenis, Competentie en
Invloed, moet eerst kijken hoe hij zelf ‘scoort’ op deze gebieden.
De tweede stap: voortdurende visie, voortdurende uitdaging
Visie is noodzakelijk voor empowerment. Het maakt het mogelijk voor mensen om
keuzes te maken, zonder dat ze door een ander persoon geleid worden. Een visie moet
duidelijkheid verschaffen over de richting van een organisatie én tegelijkertijd de fantasie
prikkelen. Wie een klimaat voor empowerment wil creëren moet zijn medewerkers
betrekken bij het formuleren van de visie. Het top-down bepalen en overdragen van een
visie is een recept voor mislukking.
De derde stap: voortdurende veiligheid en ondersteuning
Een organisatie met een prikkelende visie, maar zonder een klimaat van veiligheid werkt
verlammend. Het is een kwestie van evenwicht. Leiders die ruimte scheppen voor
empowerment, zorgen dat ze weten wat er leeft onder hun mensen en spelen daar op in.
Ze bieden medewerkers enkele basale zekerheden, zodat eigen initiatieven zonder te
veel risico kunnen worden ontplooid. Bijvoorbeeld door het aanbieden van mogelijkheden
om de eigen competenties te ontwikkelen.
De vierde stap: voortdurende openheid en voortdurend vertrouwen
Een belangrijke stap in het creëren van een sfeer van openheid en vertrouwen, is het
toegankelijk maken van alle belangrijke informatie in het bedrijf. Ook van de
vertrouwelijke informatie. Dat betekent dus tegelijkertijd dat het ontwikkelen van een
vertrouwensrelatie, begint met je kwetsbaar te durven opstellen als manager.
Leidinggevenden moeten het stuur durven loslaten, zodat hun medewerkers het
overnemen.
Dit lukt alleen maar als het management hier
a. consequent in is;
b. er niet alleen over praat, maar ook het bijbehorende gedrag vertoont;
c. mensen de middelen geeft om zelf te kunnen beslissen en
d. niet bij de eerste poging opgeeft, maar doorzet tot er resultaten zijn.
De vijfde stap: voortdurende sturing en begeleiding
De laatste stap die Quinn beschrijft om empowerment van de grond te krijgen, klinkt
strijdig met de vorige: zorg voor voldoende sturing en begeleiding.
Veel managementliteratuur doet alsof empowerment betekent dat er geen regels en geen
grenzen meer zijn. Maar gebrek aan structuur belemmert de ontwikkeling van
empowerment juist. Medewerkers moeten niet in het ongewisse worden gelaten over wat
bijvoorbeeld de grens tussen gewenst en ongewenst gedrag is.
Quinn adviseert om niet teveel grenzen aan te geven, maar enkele cruciale regels te
formuleren die belangrijk zijn voor het veilig en verantwoordelijk functioneren van een
bedrijf.
Daarnaast moeten leidinggevenden veel aandacht besteden aan positieve feedback bij
gewenst gedrag. Continue feedback zorgt ervoor dat mensen leren, groeien en zichzelf
steeds beter gaan managen.
4. Het leiden van cultuurveranderingen
De cultuur van een organisatie komt tot uitdrukking in de waarden die er worden
gekoesterd, in de dominante leiderschapsstijlen, de taal en de symbolen, de procedures
en de vaste regels en de definitie van succes die de organisatie uniek maken.
Quinn en Cameron laten zien dat organisatiesucces vaak te maken heeft met een sterke,
unieke cultuur. Ze laten zien dat het doorvoeren van belangrijke veranderingen in
organisaties vaak niet lukt zonder ook de cultuur aan te pakken. Cultuur kan een rem of
juist een versneller zijn voor verbeteringsprogramma's in bedrijven.
De indeling van culturen is ontleend aan het concurrerende waarden-model. Het gaat om
vier ideaaltypen die we kunnen onderscheiden op basis van twee dimensies.


De eerste dimensie loopt van interne naar externe gerichtheid: draait het bij een
organisatie om interne gerichtheid, om integratie en eenheid, of gaat het om
externe gerichtheid, differentiatie en rivaliteit?
De tweede dimensie loopt van flexibiliteit naar beheersbaarheid: draait het bij het
bedrijf om flexibiliteit, vrijheid van handelen en dynamiek, of gaat het om
beheersbaarheid, stabiliteit en ordening?
De vier ideaaltypische culturen die aan de hand van deze twee dimensies worden
geschetst, zien er als volgt uit...
1. De Marktcultuur. De cultuur die hoog scoort op externe gerichtheid en
beheersbaarheid (verwant aan het rationeel doel-model dus dat we eerder bespraken)
noemen we een Marktcultuur. De belangrijkste kenmerken zijn:
 resultaatgerichtheid: het werk moet af
 leiders zijn gericht op produceren en concurreren
 een competitieve, doelgerichte instelling van de medewerkers
 de leiders jagen de mensen op, zijn hard en veeleisend
 wat de organisatie bijeenhoudt is de nadruk op winnen
 er is veel aandacht voor reputatie en succes
2. De Hiërarchische cultuur. De cultuur die hoog scoort op interne gerichtheid en
beheersbaarheid (verwant aan het intern proces model dat we eerder bespraken)
noemen we een Hiërarchische cultuur. De belangrijkste kenmerken zijn:
 een formele en gestructureerde werkomgeving
 procedures zijn maatgevend
 de leiders coördineren en bewaken
 het gaat erom een soepel draaiende organisatie in stand te houden
 belangrijke parameters zijn betrouwbaarheid, soepele planning en lage kosten
 het werk is zeker en voorspelbaar
3. De Familiecultuur. De cultuur die hoog scoort op interne gerichtheid en flexibiliteit
(verwant aan het human relations-model dat we eerder bespraken) noemen we een
Familiecultuur. De belangrijkste kenmerken zijn.
 een vriendelijke werkomgeving waar onderlinge verbondenheid heerst
 de leiders zijn mentoren en stimulators
 loyaliteit, betrokkenheid, moreel en traditie houden de organisatie bij elkaar
 het gaat erom goed in te spelen op de wensen van de klant én goed voor de eigen
mensen te zorgen
 begrippen als teamwerk, participatie en consensus spelen een grote rol
4. De Adhocratiecultuur. De cultuur die hoog scoort op externe gerichtheid en
flexibiliteit (verwant aan het open systeem model dat we eerder bespraken) noemen we
een Adhocratie-cultuur. De belangrijkste kenmerken zijn.
 een dynamisch, ondernemend en creatief werkklimaat
 de leiders zijn innovators en visionair, ze durven risico's te nemen
 experimenten en innovaties houden de boel bij elkaar
 succes betekent: regelmatig met nieuwe producten en diensten komen
 individueel initiatief en vrijheid spelen een grote rol
Bedrijven doorlopen in hun ontwikkeling vaak meerdere culturen. Veel bedrijven
beginnen als adhocratie: er is één visionaire leider die sterk gericht is op vernieuwing.
Na enige groei evolueren veel bedrijven naar een familiecultuur, waarbij de sociale
verbindingen behoorlijk stevig zijn.
Als de groei doorzet, ontstaat vaak enige chaos en is het nodig dat er meer regels en
procedures komen. Een verschuiving naar hiërarchie.
Ten slotte verschuift de aandacht vaak naar markt en concurrentie, een marktcultuur.
Wie planmatig wil werken aan de ontwikkeling van de organisatiecultuur, kan een paar
relatief eenvoudige stappen zetten: Allereerst is het van belang om een diagnose te
stellen: wat is de huidige cultuur en wat is de gewenste cultuur over vijf jaar? De
ideaaltypen helpen om een antwoord te formuleren op deze vraag.
Lijkt het bedrijf het meest op een familie, op een adhocratie, op een hiërarchie of op een
marktgerichte organisatie?




De diagnose moet gezamenlijk met een aantal belangrijke spelers in de
organisatie worden gemaakt. Het is van belang om consensus te bereiken over de
huidige stand van zaken en de gewenste toekomstige cultuur.
Vervolgens wordt benoemd welke culturele kenmerken in de komende jaren
ontwikkeld dienen te worden. Wat moet er bijvoorbeeld veranderen in de leiding
van de organisatie en in het personeelsmanagement? Hoe moet succes in de
toekomst gemeten worden?
Dit moet niet abstract blijven, het is van belang illustratieve verhalen te
verzamelen. Wat zijn reële voorbeelden van het gedrag dat belangrijk is in de
nieuwe situatie? Het vertellen van herkenbare verhalen is een belangrijk
instrument in het op gang brengen van een cultuurverandering.
Ten slotte dienen er actiepunten en een implementatieplan te worden
geformuleerd. Wat moeten de mensen meer gaan doen, wat moeten de mensen
minder gaan doen en wat moeten ze vooral blijven doen? Daarbij is het van
belang om een aantal acties te beginnen die écht wat uitmaken, zodat duidelijk is
dat de verandering in gang is gezet.
Als laatste kijken we naar de rol die managers spelen bij het realiseren van een nieuwe
cultuur. Volgens Quinn en Cameron horen bij de vier verschillende ideaaltypische
culturen, ook vier sets van aandachtspunten voor managers.
De marktcultuur-manager richt zich op het managen van het concurrentievermogen: wat
doen de belangrijkste concurrenten, wat kunnen wij beter doen? Hij of zij probeert
daarnaast het personeel te bezielen, door heldere doelen te formuleren en snelle
feedback te geven. Hij houdt ten slotte de klantgerichtheid nauwgelet in de gaten: door
verwachtingen vooraf en de tevredenheid achteraf te meten.
De hiërarchie-manager houdt zich allereerst bezig met de interne coördinatie,
documentatie en communicatie. Hij controleert daarnaast de gang van zaken aan de
hand van belangrijke prestatie-indicatoren. Ten slotte richt hij zich op de enculturatie van
medewerkers, daarbij hoort het persoonlijk spreken met alle nieuwkomers.
De familiemanager richt zich allereerst op het managen van teams: hij neemt de tijd
voor zijn mensen en maakt de verwachtingen en de rolverdeling duidelijk. Hij richt zich
op de interpersoonlijke verhoudingen: onder meer door makkelijk benaderbaar te zijn en
oprechte interesse te tonen voor medewerkers. Ten slotte is het managen van de
ontwikkeling van anderen van belang: denk aan het stimuleren van onderlinge
kennisdeling.
De adhocratiemanager houdt zich allereerst bezig met innovatiemanagement: door
bijvoorbeeld als doel te stellen dat er dagelijks nieuwe ideeën worden bedacht en door
financiële ruimte voor experimenten te creëren. Daarnaast is toekomstmanagement van
belang: hij besteed regelmatig, samen met de medewerkers, aandacht aan de
ontwikkeling van toekomstvisies voor de organisatie. Ten slotte gaat het om het
managen van voortdurende verbetering. Hier hoort bijvoorbeeld bij dat ook kleine
verbeteringen beloond worden.
Quinn en Cameron zijn realistisch: een cultuurverandering kost jaren. Maar met de
geschetste aanpak wordt het makkelijker om onderweg de juiste koers vast te houden.
5. Persoonlijke transformatie
Quinn stelt dat ieder mens regelmatig met een zwaar dilemma moet worstelen. De keuze
voor diepgaande verandering, dat betekent breken met het verleden, loslaten wat je
weet en een nieuw onzeker pad ingaan. Op basis van visie, zonder precies te weten waar
je uit zult komt.
"Als ik met managers praat," vertelde Quinn in een interview, "dan zeggen ze allemaal
dat ze dol zijn op veranderingen. Wat ze bedoelen is incrementele verandering, kleine
stapjes die voortbouwen op het verleden. Echte, diepgaande veranderingen, waarbij we
breken met het verleden, vinden de meeste mensen niet prettig. Omdat het pijn doet."
Diepgaande verandering betekent vaak dat je de controle deels moet opgeven om
effectief te kunnen zijn. Quinn stelt: "Vrijwel iedere bewuste daad die ik verricht, is er op
gericht om mijn controle te vergroten. Als we moeten kiezen tussen effectief zijn en de
controle behouden, dan zijn we liever ineffectief en 'in control' dan dat we effectief zijn.
We nemen de meest bizarre besluiten om die reden."
Volgens Quinn leidt die angst voor echte verandering op den duur tot stagnatie. We
weten dat er veranderingen nodig zijn, bijvoorbeeld omdat de omgeving van de
organisatie is veranderd, maar we zijn er bang voor en doen niets.
We weten dat dit op den duur voor onszelf en onze omgeving zware, negatieve gevolgen
heeft. Bijvoorbeeld het verlies van banen. Maar ze durven de stap naar echte,
diepgaande verandering tóch niet te zetten.
Volgens Quinn zijn er twee manieren waarop we onszelf rustig houden:
 'Peace and pay', rust en salaris. We maken geen moeilijkheden, doen onze
oogkleppen op: werken van 9 tot 5 en nemen geen risico's. We ervaren gevoelens
van zinloosheid, uitzichtsloosheid en onmacht, maar laten het erbij. We klagen en
hopen dat er ooit iets goeds gebeurt.
 De tweede manier: de open achterdeur. Mensen die deze benadering volgen in
bedrijven zorgen dat ze gezond blijven, houden in gedachten dat ze ooit ontslag
zullen nemen, houden contact met de markt en denken na over andere
carrièremogelijkheden, en veranderen van baan als dat de meest geschikte
oplossing is. We proberen zelf te overleven en accepteren dat de organisatie waar
we werken, uiteindelijk sterft.
Een andere reden voor de inertie die veel mensen ervaren is dat we vastzitten in allerlei
taakgerichte gewoontes. We weten soms niet anders meer dan dat we gewoon iedere
dag onze taak moeten verrichten. Maar waarom dat ook alweer was, lijkt iedereen
vergeten te zijn.
Daarnaast weten we wel dat er problemen zijn in de organisaties waarin we werken,
maar we bespreken ze niet. Binnen elke groep leven 'onbespreekbare kwesties'. De
onderwerpen zijn belangrijk, maar het is te bedreigend om ze te bespreken.
Vier vragen kunnen helpen om onbespreekbare kwesties -die een aanleiding kunnen zijn
voor transformationele, diepgaande veranderingen- toch bespreekbaar te maken:
1. Hoe komt het dat er onbespreekbare kwesties zijn?
2. Wat kost het ons dat bepaalde kwesties onbespreekbaar zijn?
3. Waarom zien we deze kwesties niet onder ogen?
4. Wat zou een groei die onbespreekbare kwesties wil aanpakken, moeten doen?
De acht gedachten waarmee Quinn ons wil inspireren zijn:
1. We moeten ons een productieve gemeenschap voorstellen: een gemeenschap
waarin mensen uitstijgen boven hun eigenbelang en samenwerken aan een groter
doel.
2. We moeten onszelf onderzoeken: durven we ook te kiezen voor het gedrag dat
hoort bij deze productieve gemeenschap en onze rol daarbinnen?
3. We moeten onze eigen hypocrisie onderkennen: door toe te geven dat we onszelf
en anderen vaak bedriegen, dichten we de gaten in onze integriteit, stelt Quinn.
Dan wordt het pas echt mogelijk om diepgaand te veranderen.
4. We moeten onze angst overwinnen: veel organisaties worden geregeerd door
angst. Alle confrontaties worden vermeden. We moeten ons bewust zijn van onze
angsten en van het verlammende karakter ervan.
5. We moeten model staan voor een ideaal van algemeen welzijn: we zullen in ons
gedrag een voorbeeld moeten vormen voor anderen. Dat betekent dat we ons
eigenbelang nu echt moeten opofferen voor het algemeen welzijn.
6. We moeten het systeem ontregelen: we moeten door onze verandering andere
mensen uit hun normale patronen proberen te krijgen en een bepaalde mate van
chaos aanvaarden.
7. We moeten ons overgeven aan het proces: het gaat niet om berekening, maar om
betrokkenheid en vertrouwen in een goede afloop.
8. We moeten overtuigen door morele kracht: niet onze woorden, maar onze daden
moeten uiteindelijk spreken.
Deze acht gedachten leiden ertoe dat gewone mensen een ongewone impact op hun
omgeving kunnen hebben. Op ons werk en daarbuiten.
Publicaties van Robert E. Quinn:
Quinn, R.E.; Faerman, S.R.; Thompson, M.P. & McGrath, M.R. (1994). Handboek
management vaardigheden. Schoonhoven: Academic Service.
Quinn, R.E. & Cameron, K. (1999). Onderzoeken en veranderen van organisatiecultuur.
Schoonhoven: Academic Service.
Quinn, R.E. (2000). Verander de wereld - Hoe gewone mensen buitengewone prestaties
kunnen leveren. Schoonhoven: Academic Service.
Quinn, R.E. & Spreitzer, G. (2002). In het belang van de zaak. Zaltbommel: Thema.
Quinn, R.E. (2003). Persoonlijk meesterschap in management - Voorbij rationeel
management. Schoonhoven: Academic Service.