Het werk van Robert Quinn belicht

MenL_8.5_2002:MenL_8.5_2002
15-10-2007
14:53
Pagina 4
Over organisatieculturen en persoonlijke ontwikkeling
Het werk van Robert Quinn belicht
Auteur
Peter de Roode
Robert E. Quinn is hoogleraar op het gebied van
Organizational Behavior en Human Resource management
aan de Universiteit van de Michigan Business School. Zoals
hij zelf aangeeft, houdt hij zich al 25 jaar bezig met het
gedrag van mensen in arbeidsorganisaties. Hij heeft vele
boeken en recensies geschreven. Wat mij daar vooral in
aanspreekt, is dat hij er steeds weer in slaagt om nieuwe
inzichten aan te reiken zonder zichzelf daarbij te herhalen.
In dit artikel wordt Quinns visie op cultuur in organisaties
toegelicht aan de hand van vijf van zijn boeken.
Volgens Quinn bestaat er bij de meeste wetenschappers
consensus over de opvatting dat de organisatiecultuur een
sterke invloed heeft op de prestaties en effectiviteit op lange
termijn. Tegelijkertijd kunnen we ook constateren dat het
onderwerp cultuur geen topprioriteit is van de hoogste
leidinggevenden. Blijkbaar heeft cultuur een verkeerde
connotatie en wordt het vooral geassocieerd met soft.
Een andere reden is wellicht gelegen in het feit dat cultuurveranderingen te veel tijd in beslag zouden nemen. Liever
een aantal Quick Wins dan je vingers te branden aan cultuur.
Robert Quinn, Diepgaande
verandering, Academic Service,
1997, gebonden, 256 blz., €24,95.
Dit is een praktisch boek voor iedereen die leiding wil geven, mensen om
zich heen wil aanmoedigen en motiveren en een rijk en bevredigend werkend bestaan wil leiden. Robert
Quinn legt uit hoe we onszelf temidden van de onstuimige veranderingen in onze werkomgeving kunnen omvormen tot krachtige veranderaars.
‘Diepgaande verandering’ biedt een introspectieve reis met
verhelderende verhalen en voorbeelden van de verschillende fasen van verandering – en de gevaren van het weigeren
van verandering. Ieder hoofdstuk eindigt met vragen en
ideeën die behulpzaam kunnen zijn bij het toepassen van
de inzichten in de praktijk. Quinn laat zien hoe de simpele
kracht van zelfkennis aanzet tot gedrevenheid, visie en risicobereidheid die bepalend zijn voor excellente prestaties.
Hij onthult het opmerkelijke talent dat wij allen bezitten
om onszelf – en uiteindelijk – onze organisaties te veranderen. Het belangrijkste motto daarbij is: ken uzelf.
Robert Quinn en Kim Cameron,
Onderzoeken en veranderen van
organisatiecultuur, Academic
Service, 1999, gebonden, 270 blz.,
€27,95.
Dit boek schetst een theoretisch
kader van verschillende typen organisatieculturen. Aan de orde komen vragen als: welke klassieke typen kunnen
we onderscheiden? Welke cultuur past het beste bij welke
organisatie? Welke vorm van leiderschap hoort daarbij?
Daarnaast biedt het een compleet instrumentarium voor
het onderzoeken van zowel de eigen organisatiecultuur als
de bekwaamheid van het management.
-4-
De betekenis van organisatiecultuur
Cultuur is dus wel belangrijk maar niet urgent. Ziehier de
positionering van een onderwerp waarmee elke organisatie
te maken heeft. Dagelijks lezen we in de kranten uitspraken die terug te voeren zijn op cultuur
• “We zijn te veel een familie, een gezin, het idee dat je er
niet meer bij mag horen is het allerergste” - met betrekking tot de flexibilisering van de NS.
• “Er moet steeds efficiënter gewerkt worden. Echter er
blijft te weinig tijd over voor dé reden waarom mensen
voor het vak hebben gekozen. De slotsom is dat er structureel iets moet veranderen in alle lagen van de zorg”met betrekking tot de (stopwatch)zorg.
• “De cultuur is niet in overeenstemming met de structuur
van de organisatie” – met betrekking tot de doofpotcultuur van de Landmacht.
Cultuur is om meerdere redenen van belang voor organisaties. Een eerste reden is bewustwording van het feit dat
elke organisatie zich bevindt in een bepaalde levenscyclus.
Elke levenscyclus vertoont bepaalde kenmerken, die hun
stempel drukken op de cultuur. De consequentie is dan dat
bepaalde mensen worden aangetrokken of afgestoten.
Als tweede reden kan hier genoemd worden de cultuurproblemen die overblijven na een fusie, overname of joint
venture. Doorgaans nemen organisaties cultuuraspecten
niet mee in hun besluitvorming om snel aandeelhouderswaarde te creëren. Financiële analyses – veelal onder grote
tijdsdruk – bepalen de toon. Wat resulteert in de praktijk is
een organisatie die nog steeds bestaat uit de twee (of soms
meer) oude organisaties.
Een derde reden ligt besloten in het gegeven dat de cultuur van een organisatie van invloed is op de core business.
Echter de aanname van veel managers is dat cultuur slechts
gericht is op interne aangelegenheden van de organisatie
en daardoor niets van doen heeft met de day-to-day-business. Vergeten wordt bij deze opvatting dat problemen in
dezelfde core business in veel gevallen terug te voeren zijn
op culturele aspecten.
Een vierde en wat minder voor de hand liggende reden
om cultuur in organisaties serieus te nemen is het effect
dat de onderliggende organisatiecultuur op medewerkers
heeft. Vooral nu het aantal burnouts nog steeds stijgt en de
vermindering van loyaliteit onder het personeel jaarlijks
miljoenen kost aan vervanging en opleiding, is het zaak
voor organisaties op zoek te gaan naar de dingen die mensen echt motiveert.
Tevens treft de lezer de vragenlijst aan waarop het gehele
waardenmodel is gebaseerd. Uitgebreid worden de vier culturen besproken en toegelicht met vele voorbeelden uit de
praktijk. Ook krijg je als lezer statistische gegevens voorgehouden en worden eerste stappen gesuggereerd voor actie.
Een redelijk afgeronde opzet, zo lijkt het op het eerste
gezicht, maar niet voor Quinn. Wie bovengenoemd boek
als de basis beschouwt, krijgt vervolgens in zijn latere werk
uitgebreidere en diepgaandere informatie van de al eerder
besproken thema’s. De rode draad is en blijft het concurrerend waardenmodel. De kracht van het model is gelegen in
de verschillende toepassingen ervan.
Allereerst kan hiermee – zoals aangegeven – de gap tussen de huidige en gewenste cultuur in kaart worden
gebracht. Tevens biedt het model de mogelijkheid om hieraan de vier levensfasen van een organisatie te koppelen.
Elke onderneming begint in de ondernemingsfase waarbij
de kenmerkende woorden ‘innovatie’ en ‘experimenteren’
zijn. De tweede fase kenmerkt zich door dingen samen te
doen, door Quinn aangeduid als de collectiviteitsfase. In
een later stadium wanneer een organisatie groter is geworden en de behoefte aan beheersbaarheid ontstaat, start de
derde fase genaamd de formalisatiefase. Tot slot houdt een
organisatie vooral de externe omgeving in de gaten en richt
zich op de buitenwereld om te kunnen vernieuwen. Deze
laatste fase wordt uitwerking van de structuur genoemd.
Deze fasen worden uitgebreid beschreven in het boek
‘Persoonlijk meesterschap in management’. In dit boek
richt Quinn zich vooral tot managers en beschrijft hij waarin goede managers zich onderscheiden van minder goede.
Het antwoord dat de lezer aangereikt krijgt en dat is gebaseerd op uitgebreid wetenschappelijk onderzoek is van een
Het concurrerend waardenmodel
Cultuurmodellen zijn niet uniek en dat realiseert Quinn
zich ook. Hij is de eerste om toe te geven dat elk model een
zwart-wit benadering is met alle gevaren van dien. Het is
dit punt waarvoor Edgar Schein in zijn boek ‘De bedrijfscultuur als ziel van de onderneming’ waarschuwt voor
oversimplificering. De cultuur van een organisatie laat zich
niet in kaart brengen aan de hand van een vragenlijst, aldus
Schein. Gelukkig valt dit verwijt Quinn niet te maken.
Het beschrijven en het in kaart brengen van cultuur aan de
hand van de veel gehanteerde gapanalyse (het verschil tussen de huidige en gewenste cultuur) is één onderdeel van
een cultuuraanpak, het tweede onderdeel betreft gerichte
actie ondernemen op al deze wetenswaardigheden. Quinn
biedt met zijn concurrerend waardenmodel een stevig
handvat voor zowel het onderzoekstechnische gedeelte als
voor het uiteindelijke plan van aanpak.
In zijn boek ‘Onderzoeken en veranderen van organisatiecultuur’ wordt de hele methodiek uit de doeken gedaan.
[ Peter de Roode ] Het werk van Robert Quinn belicht [ www.managementboek.nl ]
Illustratie Waldemar Post
Peter de Roode
MenL_8.5_2002:MenL_8.5_2002
15-10-2007
14:53
Pagina 5
Robert Quinn, Gretchen Spreitzer,
In het belang van de zaak, Thema,
2002, ingenaaid, 210 blz., €25,95.
De tijden zijn voorbij dat organisaties
voldoende hadden aan goede managers. Om tegenwoordig succesvol te
zijn hebben organisaties de kennis,
energie, ideeën en creativiteit van alle
werknemers nodig, van de mensen op de werkvloer tot de
algemeen directeur. Werknemers, op welk niveau dan ook,
die zich gedragen als leiders, zelf initiatieven nemen, en
constant het belang van de totale organisatie voor ogen
hebben, kortom: werknemers die zich inzetten alsof het
bedrijf van hen is. Maar hoe bereikt u dat? Door een omgeving te creëren waarin mensen zich kunnen ontplooien,
zich uitgedaagd voelen, iets van zichzelf kunnen achterlaten en graag met anderen samenwerken. Quinn en
Spreitzer presenteren op basis van jarenlang onderzoek een
stappenplan om een onderneming te veranderen in een
organisatie van leiders. Ze beschrijven vijf uitgangspunten
die daarvoor nodig zijn: zelf-empowerment, visie en uitdaging, ondersteuning en een gevoel van veiligheid, openheid
en vertrouwen en controle. De vele voorbeelden in het boek
laten zien dat deze uitgangspunten werken.
Robert Quinn, Handboek managementvaardigheden, Academic
Service, 1995, ingenaaid, 426 blz.,
€33,00.
Moderne organisaties hebben behoefte aan managers die niet alleen vaktechnische maar ook algemene managementvaardigheden bezitten. Aan de
hand van vier soorten managementmodellen, die elk hun
eigen kijk op de werkelijkheid hebben, ontwikkelt Robert
Quinn in deze herziene editie van ‘Handboek managementvaardigheden’ een model dat 8 managementrollen omvat.
Vervolgens verdeelt Quinn deze rollen ieder in drie subrollen, die zijn te beschouwen als concrete vaardigheden.
Hierdoor ontstaat een geheel dat strak gestructureerd is
maar tevens is verdeeld in kleine blokken, waardoor iedere
vaardigheid apart kan worden geoefend.
Robert Quinn, Persoonlijk meesterschap in management, Academic
Service, 1998, gebonden, 224 blz.,
€24,95.
In ‘Persoonlijk meesterschap’ ontvouwt Quinn het concurrerendewaardenmodel, dat ten grondslag ligt
aan de methode van zijn zeer populaire ‘Handboek managementvaardigheden’. Gelardeerd met rijke verhalen en inzichten levert dit
boek praktische aanwijzingen, schema’s en zelfbeoordelingen, waarmee managers obstakels voor betere teamprestaties uit de weg kunnen ruimen en succesvolle zakelijke
vaardigheden kunnen ontwikkelen.
Robert Quinn, Verander de wereld,
Academic Service, 2000, gebonden,
350 blz., €30,95.
Dit boek van Robert Quinn is een
diepgaande gids voor persoonlijke
verandering in dienst van een betere
wereld. Door een grondige analyse te
maken van de werkwijze en ideeën
van voorbeeldfiguren als Jezus,
Gandhi en Martin Luther King, laat Quinn zien hoe we tegelijk meer naar binnen gericht én meer op andere gefocust
kunnen zijn. Daarnaast geeft hij vele voorbeelden van
gewone mensen die erin geslaagd zijn zich op een buitengewone manier te onderscheiden. ‘Verander de wereld’ is
een rijk boek dat vele inzichten biedt voor managers en
andere leidinggevenden die hun persoonlijke ethiek willen
integreren in hun professioneel bestaan. Quinn presenteert
acht principes waarmee we in ons persoonlijk en professionele leven voor veranderingen kunnen zorgen.
vergaande eenvoud: managers zijn effectiever naarmate ze
meer rollen toepassen. Nu kennen we de opvatting van
stijlflexibiliteit onder andere van het werk van Hersey en
Blanchard, echter Quinn legt hier een rechtstreekse koppeling tussen cultuur en management van een organisatie.
Sterke en congruente culturen kenmerken zich door uitstekende prestaties waarbij effectieve managers zich kenmerken door èn-èn denken. Aandacht voor menselijke aspecten als motivatie en beloning worden soepel gecombineerd
met controle en prestatiegerichtheid. Effectieve managers
zijn zogezegd specialist in het generalist zijn.
Management vaardigheden en competenties
Vanuit de cultuurdiagnose trekt Quinn de lijn door naar het
individu. Allereerst maakt hij een tussenstop door wat langer stil te staan bij de rol van het management. Naast de
eerder vermelde levensfasen van een organisatie wordt in
‘Persoonlijk meesterschap in management’ uitgebreid aandacht geschonken aan het thema ‘wanneer goed in slecht
ontaardt’. Zoals bij organisaties de kracht van de cultuur
kan vervormen tot zwakte, kan bij individuen een vergelijkbaar proces optreden. Neem het voorbeeld van de organisatie waarvan de kracht was dat altijd alles goed geregeld
en gedocumenteerd werd en waarbij ‘discipline’ een van de
kernwaarden was van de gehele organisatie. Enkele jaren
later werd deze organisatie afgeschilderd door klanten als
star, log en inflexibel. Op individueel niveau bleek dat de
medewerkers niet waren meegegroeid met de eisen die de
externe omgeving stelde. Beheersbaarheid en discipline
prevaleerden daar waar klantgerichtheid en flexibiliteit
werden vereist. Het voorbeeld toont duidelijk aan dat cultuurbeïnvloeding begint op individueel niveau.
Om managers nog meer handvatten te geven dan alleen
deze goed bedoelde adviezen, heeft Quinn gemeend er
zelfs een ‘Handboek managementvaardigheden’ aan te wijden. De manager krijgt in dit boek een kort overzicht van
de vier culturen en wordt vervolgens duidelijk gemaakt dat
elke cultuur een tweetal dominante leiderschapsstijlen
hoort te hebben. Zo zijn de leiderschapsstijlen controleren
en coördineren de passende stijlen voor de bureaucratische
cultuur. Wanneer deze stijlen niet of in onvoldoende mate
worden toegepast, zal zoals eerder beschreven, de kracht
van de organisatiecultuur haar zwakte worden. Uit de praktijk van de auteur blijkt dat dit probleem vaker voorkomt
dan organisaties wellicht vermoeden: de mismatch tussen
cultuur en leiderschapsstijl. Het handboek nodigt de lezer
uit zichzelf te scoren om vervolgens vast te stellen welke
dominante stijl hij/zij het meeste toepast. Het boek
bespreekt alle acht leiderschapsstijlen met de bijbehorende
competenties zeer uitvoerig en is daarmee niet alleen
geschikt materiaal voor trainers maar ook en vooral voor
HRM specialisten die performance en compentence management in hun portefeuille hebben.
Individuele verandering en empowerment
Tot nu toe zou de kritische lezer het idee kunnen opvatten
dat cultuurverandering het verrichten van een aantal activiteiten is: een diagnose opstellen, een plan van aanpak
ontwikkelen en vervolgens een cursus leiderschap met als
titel: “Hoe word ik een effectieve manager?” Deze gedachte
is overigens niet zo raar als het lijkt omdat we juist door de
cultuur te meten een lineaire aanpak menen te veronderstellen. Echter in zijn laatste drie te bespreken boeken,
neemt Quinn afscheid van het rationele gedeelte en richt
hij zich met name op het gevoel.
Het centrale thema in ‘Diepgaande verandering’ is dat
één persoon verandering teweeg kan brengen in het grotere systeem of in de organisatie waarvan hij deel uitmaakt.
De rode draad, het concurrerend waardenpatroon, verschaft het inzicht dat bij de meest verwarrende problemen
de keuze vaak niet tussen twee kwaden gaat, maar tussen
twee dingen die elk goed kunnen zijn. Iedereen heeft de
keuze om een diepgaande verandering te ondergaan. Het is
een keuze waarbij we van tevoren niet weten waar we zullen eindigen. Wel is bekend dat deze mensen volledig
empowered zijn en authentieke keuzes maken die niet
ingegeven worden door angst. Zij zullen niet kiezen zoals
velen reeds gedaan hebben voor rust en salaris, door hun
mond te houden en zich aan te passen. Noch zullen zij
open achterdeur politiek bedrijven door op het juiste
moment de organisatie te verlaten. Het gaat hier om per-
soonlijke verandering, waarbij het individu een transformatieproces doormaakt waarvan de kenmerken zijn: handelend vanuit een visie en het toepassen van een moreel
systeem met centrale waarden.
In het dagelijks leven, met name in de politiek en in het
bedrijfsleven, is de druk erg groot om onethisch gedrag te
vertonen. We schrikken er niet meer van als we lezen dat
beleggingsanalisten bewust informatie verdraaien om er
uiteindelijk zelf beter van te worden. Ook niet als we lezen
over de bouwfraude affaire, de Enron-Andersen fraude, of
het gedoe met bouwaanvragen zoals het van der Valk concern die indiende en de gemeenten er vervolgens mee
omgingen. We lijken allemaal boter op ons hoofd te hebben. Willen we hier vanaf dan moeten we hier niet tegen
ageren, maar zelf veranderen. Dit thema wordt uitgebreid
beschreven in ‘Verander de wereld’, waarbij drie historische personen: Jezus, Ghandi en Luther King veranderingen wisten te realiseren door gedrag te vertonen dat gevoed
werd door een hoog waarden- en normbesef. Hierdoor
plaatsten zij zich boven het toevluchtnemen van zelfbedrog
waarbij we geen risico willen lopen alles te verliezen wat
we bezitten. Onderkennen van onze eigen hypocrisie en
boven eventuele sancties staan, zijn een tweetal kenmerken
van de ‘transformationele strategie’ die Quinn voor ogen
staat. Quinn realiseert zich dat er maar weinigen zullen
zijn die zijn boodschap zullen opvolgen. Mensen kiezen er
liever voor om in ‘kalme wanhoop te leven’ en zich aan te
passen dan te veranderen en voor onzekerheid te kiezen.
Nu we weten waarom persoonlijke verandering ons iets
kan brengen, willen we ten slotte ook de middelen aangereikt krijgen hoe we de verandering moeten realiseren. Het
zijn empowerde medewerkers in organisaties die hier in
slagen. In zijn laatste werk ‘A company of leaders’, plaatst
Quinn daarom het begrip empowerment centraal. Dat lijkt
wat mosterd na de maaltijd na de empowerment belangstelling van enkele jaren geleden. De reden om empowerment opnieuw te introduceren, kan worden gevonden in
het doel waarvoor het gebruikt kan worden. Gold empowerment enkele jaren geleden als een manier om de productiviteit te verhogen, hetgeen uiteindelijk jammerlijk
faalde, nu stelt Quinn het doel van empowerment wat zuiverder: persoonlijke verandering. Empowerde medewerkers zijn innovatiever, vertonen minder weerstand, zijn
effectiever in hun werk en maken bovenal gebruik van
transformationele verandering wanneer zij gestimuleerd
worden tot veranderen.
Grootschalig onderzoek van Quinn leerde hem dat er
vier dimensies zijn die kenmerkend zijn voor empowerde
medewerkers, te weten: het hebben van een persoonlijke
verbinding met het werk (meaning); het zelf bepalen en het
hebben van vrijheid (self-determination); het kunnen
maken van het verschil (impact) en vertrouwen hebben in
vaardigheden (competence). Naar voren kwam dat wanneer
een van de dimensies ontbrak er geen sprake was van
empowerment. Opmerkelijk was het feit dat de meeste
onderzochte mensen streefden naar een hoge score op
competentie en het minst streefden naar impact. Omdat
empowerde medewerkers kiezen voor een èn-èn-benadering, bezitten ze niet alleen goede vaardigheden maar zijn
daarnaast ook resultaatgericht.
De vraag doet zich ten slotte voor of organisaties (lees:
topmanagers en leidinggevenden) de prijs willen betalen
van persoonlijk veranderen ten gunste van empowerde
medewerkers. Quinns aanpak van individuele verandering
betreft een bottom up aanpak. Dat ligt wat lastig vandaag
de dag in organisaties. Quinn zelf daarover zegt dat de
meesten van ons een baan willen met een leidinggevende
die een bottom up benadering aanhangt. Echter we prefereren zélf de top down benadering naar onze medewerkers.
Dit illustreert goed hoe de strategie en de cultuur van organisaties kunnen samenhangen met gedrag op individueel
niveau. Als we als individu kunnen kiezen tussen doeltreffendheid en controle, kiezen we voor het laatste, aldus
Quinn. We zijn vaak té gericht op de ander. Waarom zouden we veranderen als de problemen buiten jezelf liggen?
Drs. Peter de Roode is Principal Consultant bij de PA Consulting
Group, een internationaal opererende adviesorganisatie met ruim
4000 medewerkers. Hij houdt zich onder meer bezig met de
implementatie van e-Learning bij grote (internationale)organisaties en is betrokken bij diverse veranderingsprogramma’s.
[ www.managementboek.nl ] Het werk van Robert Quinn belicht
-5-