De visie van Robert E

De visie van Robert E. Quinn over organisaties en
management door B. Tiggelaar
Robert Quinn is hoogleraar op het gebied van Organizational Behavior and Human
Resource Management aan de businessschool van de University of Michigan. Hij houdt
zich in zijn werk vooral bezig met onderwerpen als leiderschap, visie en verandering.
Verandering en groei zijn de constante factoren in het werk van Robert Quinn. In veel
van zijn boeken daagt Quinn managers uit om hun bestaande, vaste opvattingen eens
kritisch tegen het licht te houden.
Zo daagt Quinn ons uit om te reflecteren op de denkmodellen die wij hanteren op het
gebied van het managemen van organisaties. Volgens hem is het niet zo dat het ene
denkmodel per definitie beter is dan het andere. Het ene model werkt alleen beter in de
ene situatie dan in de andere. We moeten dus van het of-of denken, naar het en-en
denken als het om managementbenaderingen gaat. Des te groter het repertoire dat we
beheersen als leidinggevenden, des te effectiever zullen we zijn, is de belofte van Quinn.
Quinn wil ons niet overtuigen van het gelijk van het ene denkmodel en het ongelijk van
het andere. Het gaat het erom dat we onderkennen dat er meerdere modellen zijn en dat
deze onderling gecombineerd kunnen worden.
Quinn
1.
2.
3.
4.
onderscheidt:
Het rationeel doel model.
Het intern proces model.
Het human relations model.
Het open systeem model.
Nogmaals. We moeten ons realiseren dat het Quinn er niet om te doen is om aan te
geven welk model goed of fout is. Allevier de modellen bevatten sterke en zwakke
kanten. Het gaat Quinn vooral om de vraag of we als managers in staat zijn om gebruik
te maken van meerdere denkmodellen in ons werk.
Bij elk van deze vier denkmodellen horen verschillende managementrollen. Iedere visie
op hoe management er idealiter uit zou moeten zien, ieder denkmodel, vertaalt zich óók
naar het gedrag van de manager zelf.
Quinn noemt dit het 'concurrende waarden' kader. Concurrende waarden, want het
rationeel doel model, het intern proces model, het human relations model en het open
systeem model zijn in een aantal opzichten strijdig met elkaar.
Quinn maakt dit duidelijk door de denkmodellen te vergelijken aan de hand van een
tweetal eenvoudige dimensies.
De eerste dimensie is: van flexibiliteit naar beheersing.
De tweede dimensie is: van intern naar extern gericht.




Volgens Quin draait het bij het rationeel doel model om beheersing, gecombineerd
met een externe gerichtheid.
Bij het intern proces model gaat het om beheersing en interne gerichtheid.
Bij het human relations model gaat het om flexibiliteit en interne gerichtheid.
En het open systeem model draait om flexibiliteit en externe gerichtheid.
Juist omdat ook de werkelijkheid in organisaties vaak bestaat uit paradoxen, snelle
veranderingen en complexe verbanden, is het van belang om als manager te kunnen
schakelen tussen deze vier, vaak tegenstrijdige denkmodellen, zo luidt de overtuiging
van Robert Quinn. Quinn beweert natuurlijk niet zomaar wat. Hij heeft zijn ideeën over
het concurrerende waarden-kader in de loop van de jaren uitgebreid getoetst in
empirisch onderzoek. Vaak in samenwerking met andere researchers.
Het model van de concurrerende waarden is voortgekomen uit onderzoek naar de
belangrijkste indicatoren van effectieve organisaties.
1
Het concurrerende waardenwaarden-model
Flexibiliteit
HUMAN RELATIONS
MODEL
Intern
Inzet,
moreel
Innovatie,
aanpassing
Groei,
middelen
verwerven
Participatie,
openheid
Extern
Productiviteit,
resultaten
Documentatie,
Informatiemanagement
INTERN PROCES
MODEL
OPEN SYSTEEM
MODEL
Stabiliteit,
controle
Richting,
doelverduidelijking
RATIONEEL DOEL
MODEL
Beheersing
Management Classics
De sterktes en zwaktes van de vier denkmodellen:
 Het rationeel doel model heeft als onder meer als voordeel dat er duidelijkheid is en
dat de productiviteit wordt gestimuleerd. Nadelen zijn dat we kunnen doorschieten in
dogmatiek en onszelf en anderen uitputten.
 Het intern proces model heeft onder meer als voordeel dat er sprake is van
continuïteit, van goede verslaglegging en stabiliteit. Nadelen zijn dat we kunnen
doorschieten in steriele procedures en vastgeroeste organisatie-rituelen.
 Het human relations model heeft onder meer als voordeel dat er openheid is, dat
mensen zich kunnen ontwikkelen. Aan de andere kant is er het risico van oeverloze
discussies en te veel individualisme.
 Het open systeem model heeft onder meer als voordeel dat organisaties zich
makkelijk aanpassen aan veranderingen in de omgeving en groeien. Het risico van dit
denkmodel is dat er te vroeg, te veel wordt veranderd en dat opportunisme hoogtij
viert.
Het leiden van cultuurveranderingen
Cultuur is een belangrijk element in organisaties. Iedereen weet dat de juiste
organisatiecultuur een bron van concurrentievoordeel kan zijn. En aan de andere kant
weten we ook dat cultuurveranderingen bijzonder moeilijk te sturen zijn.
Robert Quinn werkte zijn ideeën over cultuur en het leiden van cultuurveranderingen uit
in het boek Onderzoeken en Veranderen van Organisatiecultuur, in het Engels:
Diagnosing and Changing Organizational Culture. Hij schreef het boek samen met
onderzoeker Kim Cameron.
In de ideeën van Quinn over cultuur en cultuurverandering komt overigens het
concurrerende waarden-model weer terug, dat we eerder behandelden op deze cd.
De cultuur van een organisatie komt volgens Quinn tot uitdrukking in de waarden die er
worden gekoesterd, in de dominante leiderschapsstijlen, de taal en de symbolen, de
procedures en de vaste regels en de definitie van succes die de organisatie uniek maken.
2
Quinn en Cameron laten zien dat organisatiesucces vaak te maken heeft met een sterke,
unieke cultuur. En ze laten zien, op basis van eigen onderzoek, dat het doorvoeren van
belangrijke veranderingen in organisaties vaak niet lukt zonder ook de cultuur aan te
pakken. Cultuur kan een rem of juist een versneller zijn voor verbeteringsprogramma's in
bedrijven. Wetenschappelijk is vastgesteld dat zonder wijziging van de fundament
doelstellingen waarden en verwachtingen van organisaties of individuen, veranderingen
oppervlakkig en van korte duur zijn.
De indeling van culturen die Quinn en Cameron hanteren, is ontleend aan het
concurrerende waarden-model. Het gaat om vier ideaaltypen die we kunnen
onderscheiden op basis van twee dimensies.


De eerste dimensie loopt van interne naar externe gerichtheid: draait het bij een
organisatie om interne gerichtheid, om integratie en eenheid, of gaat het om externe
gerichtheid, differentiatie en rivaliteit?
De tweede dimensie loopt van flexibiliteit naar beheersbaarheid: draait het bij het
bedrijf om flexibiliteit, vrijheid van handelen en dynamiek, of gaat het om
beheersbaarheid, stabiliteit en ordening?
Flexibiliteit
Familie
Adhocratie
Intern
Extern
Hiërarchie
Markt
Beheersing
De vier ideaaltypische culturen die aan de hand van deze twee dimensies worden
geschetst, zien er als volgt uit..
3
Het model van de concurrerende waarden; de cultuurkwadranten van R. Quinn
1.
De
De






De Marktcultuur.
cultuur die hoog scoort op externe gerichtheid en beheersbaarheid.
belangrijkste kenmerken zijn:
resultaatgerichtheid: het werk moet af
leiders zijn gericht op produceren en concurreren
een competitieve, doelgerichte instelling van de medewerkers
de leiders jagen de mensen op, zijn hard en veeleisend
wat de organisatie bijeenhoudt is de nadruk op winnen
er is veel aandacht voor reputatie en succes
2. De Hiërarchische cultuur.
De cultuur die hoog scoort op interne gerichtheid en beheersbaarheid.
De belangrijkste kenmerken zijn:
 Een formele en gestructureerde werkomgeving
 Procedures zijn maatgevend
 De leiders coördineren en bewaken
 Het gaat erom een soepel draaiende organisatie in stand te houden
 Belangrijke parameters zijn betrouwbaarheid, soepele planning en lage kosten
 Het werk is zeker en voorspelbaar
3. De Familiecultuur.
De cultuur die hoog scoort op interne gerichtheid en flexibiliteit.
De belangrijkste kenmerken zijn.
 Een vriendelijke werkomgeving waar onderlinge verbondenheid heerst
 De leiders zijn mentoren en stimulators
 Loyaliteit, betrokkenheid, moreel en traditie houden de organisatie bij elkaar
 Het gaat erom goed in te spelen op de wensen van de klant én goed voor de eigen
mensen te zorgen
 Begrippen als teamwerk, participatie en consensus spelen een grote rol
4. De Adhocratiecultuur.
De cultuur die hoog scoort op externe gerichtheid en flexibiliteit .
De belangrijkste kenmerken zijn.
 Een dynamisch, ondernemend en creatief werkklimaat
 De leiders zijn innovators en visionair, ze durven risico's te nemen
 Experimenten en innovaties houden de boel bij elkaar
 Succes betekent: regelmatig met nieuwe producten en diensten komen
 Individueel initiatief en vrijheid spelen een grote rol
Volgens Quinn en Cameron horen bij de vier verschillende ideaaltypische culturen, ook
vier sets van aandachtspunten voor managers.
De marktcultuur-manager richt zich op het managen van het concurrentievermogen:
wat doen de belangrijkste concurrenten, wat kunnen wij beter doen? Hij of zij probeert
daarnaast het personeel te bezielen, door heldere doelen te formuleren en snelle
feedback te geven. Hij houdt ten slotte de klantgerichtheid nauwgelet in de gaten: door
verwachtingen vooraf en de tevredenheid achteraf te meten.
De hiërarchie-manager houdt zich allereerst bezig met de interne coördinatie,
documentatie en communicatie. Hij controleert daarnaast de gang van zaken aan de
hand van belangrijke prestatie-indicatoren. En hij richt zich ten slotte ook op het
overbrengen van afspraken, waarden en normen. Daarbij hoort bijvoorbeeld het
persoonlijk spreken met alle nieuwkomers in de organisatie.
4
De familiemanager richt zich allereerst op het managen van teams: hij neemt de tijd
voor zijn mensen en maakt de verwachtingen en de rolverdeling duidelijk. Hij richt zich
daarnaast ook op de interpersoonlijke verhoudingen: onder meer door makkelijk
benaderbaar te zijn en oprechte interesse te tonen voor medewerkers. Ten slotte is het
managen van de ontwikkeling van anderen van belang: denk aan het stimuleren van
onderlinge kennisdeling.
De adhocratiemanager houdt zich allereerst bezig met innovatiemanagement:
bijvoorbeeld door als doel te stellen dat er dagelijks nieuwe ideeën worden bedacht en
door financiële ruimte voor experimenten te creëren. Daarnaast is toekomstmanagement
van belang: hij besteed regelmatig, samen met de medewerkers, aandacht aan de
ontwikkeling van toekomstvisies voor de organisatie. Ten slotte gaat het om het
managen van voortdurende verbetering. Hier hoort bijvoorbeeld bij dat ook kleine
verbeteringen beloond worden.
5