KWALITEITSVERSLAG 2015 INLEIDING Het kwaliteitsverslag 2015

KWALITEITSVERSLAG 2015
INLEIDING
Het kwaliteitsverslag 2015 bevat een rapportage over de aanpak en evolutie met betrekking tot de
verbeteracties uit de kwaliteitsplanning van 2015.
In onze organisatie wordt de kwaliteitsplanning opgesteld conform de procedure uit de interne
beleidstekst “visie op kwaliteit en kwaliteitssysteem”. De kwaliteitsplanning bevat zowel
verbeteracties die voortvloeien uit de zelfevaluatie, als verbeteracties die in de loop van een
werkjaar geïnventariseerd worden in functie van optimalisatie van de kwaliteit van de zorg of in
functie van nieuwe noden of vereisten vanuit het werkveld.
Al deze verbeteracties worden geëvalueerd naar van prioriteit en dusdanig opgenomen in onze
meerjarenplanning kwaliteit, die bestaat uit een cyclus van vijf jaar aangevuld met één integratiejaar.
Het overzicht verbeteracties wordt jaarlijks opgesteld en bevat een omschrijving van de acties die in
de loop van dat jaar uitgewerkt dienen te worden. De richtlijnen waaraan deze omschrijving dienen
te voldoen, staat omschreven in de bovenvermelde visietekst.
Na afloop van het jaar, wordt een rapportage over het proces en de resultaten van deze
verbeteracties opgesteld in het kwaliteitsverslag. Het kwaliteitsverslag 2015 bevindt zich hieronder.
SCORES GROEINIVEAU’S VZW HUIZE SINT-VINCENTIUS
Het proces van zelfevaluatie in vzw Huize Sint-Vincentius, startte reeds in het najaar van 2013. We
gebruikten hiervoor diverse methodieken en tools. In juni 2014 werd de “nulmeting” afgerond en
beschikten we over een overzicht van onze scores voor alle onderdelen van het kwaliteitsmodel.
Uit de zelfevaluatie destilleerden we verschillende verbeteracties. In overleg met onze medewerkers,
werden deze geprioriteerd en opgenomen in de meerjarenplanning kwaliteit.
In 2015 werkten we aan de verbeteracties, voorzien in de kwaliteitsplanning. We stelden een
evolutie op diverse vlakken vast, waardoor we ervoor kozen een “meting +1” te organiseren voor de
domeinen uit het kwaliteitsmodel waarin we gedurende het afgelopen jaar het meest geïnvesteerd
hadden, zijnde de inputfactoren (de kwaliteitszorg) en de cliëntresultaten.
Dit leidde tot een aangepast overzicht van de scores op deze onderdelen van het kwaliteitsmodel,
zoals hieronder beschreven.
De recente kwaliteitsinspectie richtte zich onder andere op het proces van zelfevaluatie en de wijze
van scoring op de groeiniveaus. Al onze scores werden bevestigd door deze inspectie. Op meerdere
domeinen konden we zelfs onderdelen van hogere niveaus aantonen.
Overzicht scores op de groeiniveaus:
INPUTFACTOREN
KERNPROCESSEN
RESULTAATSGEBIEDEN
Kwaliteitszorg:
organisatie en visie:
niveau 2
Onthaal van de gebruiker:
niveau 3
Gebruikersresultaten:
klachtenbehandeling:
niveau 3
(score nulmeting, juni 2014)
(score meting +1, jan. 2016)
Kwaliteitszorg:
betrokkenheid:
niveau 2
(score meting +1, jan. 2016)
Doelstellingen en
handelingsplan:
niveau 3
Gebruikersresultaten:
cliënttevredenheid:
niveau 3
(score meting +1, jan. 2016)
(score nulmeting, juni 2014)
(score meting +1, jan. 2016)
Kwaliteitszorg:
methodieken en instrumenten:
niveau 3
Afsluiting en nazorg:
niveau 3
Gebruikersresultaten:
effect van de hulpverlening:
niveau 2
(score nulmeting, juni 2014)
(score meting +1, jan. 2016)
Kwaliteitszorg:
verbetertraject:
niveau 5
(score meting +1, jan. 2016)
Pedagogisch profiel:
niveau 2
(score nulmeting, juni 2014)
(score meting +1, jan. 2016)
Medewerkersresultaten:
personeelstevredenheid:
niveau 2
(score nulmeting, juni 2014)
Dossierbeheer:
niveau 3
(score nulmeting, juni 2014)
Medewerkersresultaten:
indicatoren en kengetallen:
niveau 3
(score nulmeting, juni 2014)
Samenlevingsresultaten:
waardering strategische
partners:
niveau 2
(score nulmeting, juni 2014)
Samenlevingsresultaten:
maatschappelijke opdracht en
tendensen:
niveau 2
(score nulmeting, juni 2014)
RAPPORTAGE VERBETERACTIES 2015
1. Visie op kwaliteit en kwaliteitssysteem
Reeds in 2014 startte een interne werkgroep met de opdracht een visietekst kwaliteitsbeleid op te
stellen, in nauwe overleg met de beleidsvergadering.
We zochten informatie uit de literatuur, participeerden aan studiedagen en wisselden kennis en
ervaring uit met de andere deelnemers uit de intervisiegroepen kwaliteit Limburg en VlaamsBrabant.
Dit leidde tot een afronding van de visietekst tegen het einde van 2014. In het voorjaar van 2015
werden de bijhorende procedures ontworpen, nl. de procedure voor het uitvoeren van het
kwaliteitssysteem en het opmaken van de kwaliteitsplanning en de procedure borging van een
verbeteractie. Het geheel werd bekrachtigd op de beleidsvergadering en opgenomen in het
kwaliteitshandboek.
Voor dit verbeterpunt behaalden we de doelstellingen die voorzien waren in het overzicht
verbeteracties 2015. In de visietekst kwaliteit en kwaliteitssysteem werd specifieke aandacht besteed
aan de borging van een verbeteractie, aan het betrekken van medewerkers, cliënten en derden bij
het verzamelen en uitwerken van een verbeteractie en aan de wijze van rapportage. De leden van de
beleidsvergadering kennen de inhoud van deze tekst. Op organisatieniveau worden deze visie en
procedures in de praktijk toegepast.
Bij de sensibilisering op niveau van de afdelingen, stelden we vast dat deze materie nog abstract blijft
voor de medewerkers op de werkvloer. We ontwierpen een visuele voorstelling van ons
kwaliteitsmodel en van de PDCA-cyclus. We investeerden in een grondige toelichting binnen elk
team, waarbij de link werd gelegd naar de kwaliteitswerking op afdelingsniveau.
Ondanks deze inspanningen, kunnen we op dit vlak kunnen nog verbeteren door de implementatie
en concretisering van het kwaliteitssysteem ook effectief te borgen binnen alle afdelingen van de
organisatie. We denken hierbij aan het opmaken van een kwaliteitsplanning op afdelingsniveau, het
opvolgen van de actualisering van teksten en documenten binnen de teams en het systematisch
werken met de PDCA-cyclus, ook op afdelingsniveau.
Dit werd opgenomen als verbeteractie in de kwaliteitsplanning 2016.
2. Zelfevaluatiecyclus
Samen met de opmaak van de visietekst kwaliteit en kwaliteitssysteem en het interne
zelfevaluatieproces, werd er een meerjarenplanning kwaliteit opgemaakt.
De wijze waarop de meerjarenplanning binnen onze organisatie tot stand komt, staat omschreven in
deze visietekst. De meerjarenplanning bestaat uit 5 jaren en een integratiejaar, de totale cyclus
binnen onze organisatie bedraagt aldus 6 jaar.
Zowel verbeteracties die voortkomen uit het proces zelfevaluatie, als verbeteracties die doorheen de
loop van het jaar gedetecteerd worden (i.f.v. verbetering van de kwaliteit van zorg als i.f.v.
verwachtingen / tendensen in de sector) worden hierin opgenomen.
Naast een beschrijving van de opmaak van de meerjarenplanning, werd in de visietekst ook een
beschrijving van het cyclisch systeem van de zelfevaluatie opgenomen. Dit systeem borgt dat telkens
over de periode van 6 jaar, alle onderdelen uit de kwaliteitswerking onderworpen worden aan
zelfevaluatie.
Het thema “indicatoren” maakte ook deel uit van deze verbeteractie.
In 2015 stelden we een eerste en voorlopig overzicht op van de indicatoren die we gebruikt hebben
tijdens het zelfevaluatieproces, zowel bij de “nulmeting” als bij de “meting +1”.
In 2016 willen we verder inzetten op het werken met indicatoren. We selecteerden dit thema dan
ook als een verbeteractie voor het jaar 2016.
3. Kwaliteitshandboek
In september 2014 voerden we een reorganisatie door waarbij we kozen voor een opdeling in
regio’s, met telkens een divers aanbod van modules, en een indeling van de organisatie per
werkvorm verlieten. Deze reorganisatie had veel gevolgen, zowel voor functies,
verantwoordelijkheden, processen, tools, …
In het kader van deze reorganisatie besloten we om de kwaliteitshandboeken, die op dat moment
opgesteld waren per voorziening, te integreren tot één handboek voor de gehele organisatie. In dit
vernieuwde handboek worden de beleidsteksten, procedures, documenten en lijsten opgenomen.
Deze integratie werd opgestart in 2015 en verloopt geleidelijk. Het nieuwe kwaliteitshandboek wordt
ingedeeld volgens het kwaliteitsmodel, met inputfactoren, kernprocessen en resultaatsgebieden.
Reeds heel wat visieteksten en documenten werden doorgenomen, zo nodig aangepast aan de
nieuwe werking, geborgen in de evaluatiecyclus en toegevoegd aan het kwaliteitshandboek, dat
digitaal is terug te vinden en toegankelijk is voor alle medewerkers.
Bij de herziening van de onderdelen van het kwaliteitshandboek, stelden we vast dat heel wat van de
bestaande procedures uit de kernprocessen niet meer zijn aangepast aan de vernieuwde
organisatiestructuur.
Dit werd dan eveneens vertaald in een verbeteractie voor het jaar 2016.
4. Website en huisstijl
Omwille van de ingrijpende wijzigingen in het landschap van de jeugdhulpverlening (integrale
jeugdhulp) en de interne reorganisatie, kozen we ervoor om ook onze website aan te passen en ons
duidelijker te profileren ten aanzien van cliënten, andere hulpverleningsorganisaties, vrijwilligers,
toekomstige medewerkers, stagiairs, …
De stijl en lay-out die de basis zou uitmaken van deze nieuwe website, wilden we ook doortrekken in
onze huisstijl (informatiefolders, briefhoofding, visitekaartje), om hierin één lijn te bewaren.
Een kleine werkgroep zette zich aan deze verbeteractie en ging op zoek naar een gespecialiseerde
firma voor het technisch ontwerp van de website.
Deze werkgroep betrok diverse actoren bij het detecteren van noden en verwachtingen ten aanzien
van de website. Zowel onze eigen medewerkers, jongeren en ouders in begeleiding, nietprofessionele derden alsook de gebruikersorganisatie JopLim werden bevraagd rond wat ze
verwachten van onze website, zowel op vlak van inhoud als op vlak van vormgeving.
Op basis van deze input en de instructies vanwege de gespecialiseerde firma, werkten we de
structuur en inhoud uit. We verzamelden fotomateriaal. Het logo en de huisstijl werd door een
interne medewerker ontworpen.
Begin juli 2015 ging de website online. Sindsdien ontvingen we hierop heel wat positieve reacties
vanuit diverse kanalen en merkten we een positieve evolutie inzake spontane kandidaturen,
kandidaat stagiairs, reacties op oproepen die op de website geplaatst werden en aanmeldingen voor
onze rechtstreeks toegankelijke modules.
De lay-out van de website werd doorgetrokken in de briefhoofding, de teksten, folders en
documenten die nu binnen de organisatie in gebruik zijn.
Hiermee werd voldaan aan de doelstellingen en de evaluatiecriteria van dit verbeterpunt.
5. Informaticasysteem
Inzake cliëntregistratie stelden we reeds langere tijd de nood vast aan digitaal, veilig, performant en
geautomatiseerd systeem waarbij toegang vanop diverse locaties georganiseerd kan worden.
De directie van de organisatie deed een onderzoek naar de diverse programma’s die op de markt
aangeboden worden binnen onze sector en ging de toepassing na in verschillende organisaties die
met deze programma’s aan het werk zijn.
We selecteerden uiteindelijk het cliëntregistratieprogramma “Journaal” op basis van een evaluatie
van de gebruiksvriendelijkheid, de mogelijkheden, de afstemming op de interne noden en werking
alsook op het beschikbare budget. Het Journaal werd ontworpen in samenwerking tussen een
voorziening bijzondere jeugdzorg uit Oost-Vlaanderen en een informaticabedrijf. Momenteel maken
een dertigtal organisaties in de zorg- en welzijnssector hiervan gebruik.
De installatie van dit programma vroeg nog grondigere wijzigingen in ons informaticabeleid. Zo
dienden we een serverstructuur te installeren, waarbij we kozen voor een hosting bij een externe
organisatie.
Na de nodige voorbereidingen, zowel op vlak van techniek als op vlak van toegangen, structuur,
indeling, opvolging en technische ondersteuning, werd de server en een nieuw Outlook systeem in
mei 2015 aangeboden aan al onze medewerkers. Iedereen kreeg vorming over gebruik en de
mogelijkheden van deze server, het nieuwe agenda- en mailsysteem.
Nadat het werken met de server wat was ingeburgerd binnen de organisatie, werd in september en
oktober 2015 de installatie van het Journaal voorbereid. De werkgroep informatieveiligheid werd
hierbij betrokken en maakte afspraken rond implementatie, toegangen en afspraken voor gebruik.
Ook voor de toepassing van dit programma, werden alle medewerkers opgeleid. Het Journaal is sinds
het najaar 2015 operationeel.
Het is momenteel niet mogelijk een automatische link te maken tussen dit programma en Binc, het
verplichte registratie-instrument vanuit het Agentschap Jongerenwelzijn, waardoor een dubbele
registratie nog steeds noodzakelijk is. Ook voor de andere bestaande cliëntregistratieprogramma’s is
deze link nog niet mogelijk.
Binnen de organisatie voorzien we een evaluatie van dit systeem in de maand april 2016. Hierbij
zullen alle gebruikers binnen de afdelingen betrokken worden.
6. Seksualiteitsbeleid
Zoals te lezen valt in de kwaliteitsverslagen van de afgelopen jaren, wordt reeds langere tijd gewerkt
aan een beleid rond het thema seksualiteit en seksueel grensoverschrijdend gedrag binnen onze
organisatie.
Samen met een uitgebreide werkgroep van vertegenwoordigers uit diverse afdelingen, kozen we
voor een grondige uitwerking conform de symboliek van “de boom”, een model dat ons was
aangereikt door Sensoa.
In 2013 kregen de “wortels” vorm, dit zijn de denkkaders waarop het seksualiteitsbeleid gestoeld
wordt. Centraal in deze kaders was de keuze om het thema seksualiteit een plaats te geven als een
normaal ontwikkelingsdomein in de totale ontwikkeling van kinderen en jongeren. We kiezen dus
bewust voor een positieve, niet probleem-georiënteerde benadering van seksualiteitsontwikkeling.
Op basis van deze denkkaders werd in het voorjaar van 2014 een eerste, ruwe versie van de
beleidstekst seksualiteit opgesteld. Hiermee kreeg de “stam” van de boom stilaan vorm. We
besteedden uitgebreid aandacht aan het toetsen van deze visietekst: in de verschillende afdelingen,
bij jongeren en ouders en bij de raad van bestuur. Dit leverde input op voor verdere uitwerking en
aanpassing van de tekst.
In het najaar van 2014 organiseerden we een themavergadering met de leden van de
beleidsvergadering om een aanzet te geven voor de “kruin en de takken” van onze boom. We vulden
de matrix, ontworpen door Sensoa, in op de assen kwaliteit, preventie, reactie ten opzichte van de
assen huisregels / accommodatie, deskundigheid / screening personeel en communicatie). Dit leidde
eveneens tot een overzicht van krijtlijnen waarbinnen op afdelingsniveau regels en afspraken rond
het thema seksualiteit opgemaakt kunnen worden.
In het voorjaar van 2015 werd de beleidstekst seksualiteit, waar ondertussen aan gesleuteld was,
bekrachtigd. In samenwerking met de leden van de ruime werkgroep, wordt er in 2015 ingezet op de
vertaling van dit beleid op afdelingsniveau, in specifieke regels en afspraken die kaderen in het beleid
van de organisatie. De werkgroep kwam regelmatig samen en koppelde de resultaten terug.
Daarnaast kregen enkele deelnemers uit deze werkgroep het mandaat om het beleid inzake seksueel
grensoverschrijdend gedrag uit te schrijven.
We beschikten op dat moment reeds over veel input, vanuit het overleg binnen de werkgroep, vanuit
vormingsmomenten, vanuit de vergaderingen van de intervisiegroepen kwaliteit en vanuit onze
eigen bestaande procedure, die voornamelijk gericht was op de reactie na het vaststellen van een
incident.
De teksten en bijhorende procedures inzake het grensoverschrijdend gedrag werden uitgewerkt en
bekrachtigd in april 2015.
In tussentijd loopt de uitwerking op afdelingsniveau verder.
In december 2015 namen we tijdens een vergadering met de raad van bestuur, het geheel van het
beleid rond seksualiteit onder de loep. Zowel de teksten van het seksualiteitsbeleid als de teksten
rond het grensoverschrijdend gedrag werden nogmaals grondig doorgelezen, besproken en
bediscussieerd. Dit leidde tot verdere aanpassingen en eveneens tot de vraag om de teksten te laten
nalezen door het Steunpunt Jeugdhulp, om ook een juridische toets in te lassen.
Met deze concrete opdracht alsook met de taak om het proces inzake het seksualiteitsbeleid verder
vorm te geven binnen de organisatie, nemen we dit thema opnieuw op als een verbeteractie voor
2016.
7. Visietekst participatie
De werkgroep gebruikersparticipatie bestaat reeds een langere periode binnen de organisatie en
richt zich zowel op initiatieven m.b.t. participatie als op afspraken en visie over dit thema.
Deze werkgroep stelde eerder een nieuwe definitie van participatie op, met betrokkenheid van
cliënten van onze voorziening en met betrokkenheid van de gebruikersorganisatie JopLim.
Door de vernieuwde definitie en de diverse initiatieven en processen die voortvloeiden uit deze
werkgroep, stelden we vast dat de bestaande visieteksten en procedures uit het kwaliteitshandboek
inzake inspraak en participatie van cliënten volkomen gedateerd waren.
Een beperkt aantal vertegenwoordigers uit de beleidsvergadering kregen het mandaat vanwege de
werkgroep gebruikersparticipatie om een nieuwe visietekst op te maken.
Bij het opstellen van deze visietekst, werd meteen gekozen om het onderscheid dat eerder bestond
tussen “inspraak” en “participatie” te laten wegvallen, omdat dit in de praktijk een onduidelijk en
verwarrend verschil blijkt te zijn. In de vernieuwde beleidstekst participatie zitten nu beide termen
ingesloten.
De visietekst werd aldus opgemaakt en bevat, naast de vernieuwde definitie, ook een omschrijving
van de vormen van participatie en een beschrijving van participatie in de praktijk, op micro, meso- en
macro-niveau.
Centraal in de visietekst staat de vaststelling dat onze visie op participatie een visie is die steeds
evolueert in de praktijk. In die zin blijft het een opdracht om de inhoud van de visietekst goed op te
volgen in functie van evoluties in de concrete hulpverlening.
De tekst werd goedgekeurd door de interne werkgroep participatie, bekrachtigd door de
beleidsvergadering en opgenomen in het kwaliteitshandboek.
8. Personeelsbeleid
In 2015 was het, volgens de omschrijving van de betreffende verbeteracties, de doelstelling om alle
teksten betreffende personeelsbeleid te actualiseren en op elkaar af te stemmen. Deze doelstelling
bleek in realiteit nogal ambitieus en werd daardoor slechts ten dele bereikt. Een aantal teksten
werden opgemaakt of aangepast en opgenomen in het kwaliteitshandboek, maar hiermee werd niet
het hele bereik van het personeelsbeleid omvat.
Daarom werd dit verbeterpunt opnieuw opgenomen in de kwaliteitsplanning van 2016 met de
expliciete vermelding aan welke teksten dit jaar gewerkt zal worden (nl. de actualisering van de
functieomschrijvingen en de aanpassing van het beleid rond functionerings- en evaluatiegesprekken).
Het VTO-beleid was de eerste tekst in het domein van personeelsbeleid die in 2015 werd
geactualiseerd. Inhoudelijk waren er niet veel aanpassingen aan te brengen aan deze tekst. De
wijzigingen in functies en verantwoordelijkheden, die voorvloeien uit de reorganisatie van september
2014, dienden vertaald te worden in deze beleidstekst. Dit werd dan ook uitgevoerd en beleidstekst
VTO, met de bijhorende procedures en documenten, werden in het kwaliteitshandboek opgenomen.
Daarna werd er een nieuwe beleidstekst, nl. het beleid omtrent leiderschap, opgesteld. Dit gebeurde
in een kleine werkgroep van vertegenwoordigers uit de beleidsvergadering. In eerste instantie deden
we een literatuuronderzoek. Nadien was dit thema onderwerp van een intervisiemoment tussen de
voorzieningen BJZ in Vlaams-Brabant.
Binnen de werkgroep legden we de resultaten samen en kozen we voor een omschrijving van
leiderschap conform het competentiebeleid dat we in de organisatie reeds enige tijd geleden
ontwikkeld hebben en nog steeds toepassen in het dagelijks personeelsbeleid.
De visietekst bestaat aldus uit een omschrijving van de verschillende rollen die in onze organisatie
toebedeeld worden aan alle medewerkers in een leidinggevende functie alsook uit de competenties
die nodig zijn om dat leiderschap vorm te geven.
Een leidinggevende in onze organisatie kan zich baseren op de kerncompetenties, nl. de
competenties die van iedereen in onze organisatie verwacht worden, in welke functie dan ook, op
zijn eigen functieomschrijving met zijn verantwoordelijkheidsgebieden en de competenties die in die
functie verwacht worden én op de omschrijving van de rollen en bijhorende competenties inzake
leiderschap. Deze tekst werd bekrachtigd en opgenomen in het kwaliteitshandboek.
Tenslotte werd de visietekst stagiairs aangepast. Ook in deze tekst en in de bijhorende procedures
bleven de grote lijnen bewaard en betrof de actualisering voornamelijk de wijzigingen in gevolge de
reorganisatie alsook enkele aanpassingen in verband met verzekeringstechnische zaken en onkosten.
Ook deze tekst is terug te vinden in het kwaliteitshandboek.
9. Tevredenheidsbevragingen
Daar het thema gebruikerstevredenheid op basis van de zelfevaluatie van 2014 werd vooropgesteld
als een verbeteractie voor 2015, werd in het voorjaar een werkgroep tevredenheidsmetingen
opgericht.
Uit analyse van de inhoud en de opvolging van bestaande bevragingen en gesteund door input vanuit
het Ondersteuningsproject Kwaliteit rond cliëntenfeedback, stelden we vast dat de huidige
instrumenten voor het meten van tevredenheid niet de gewenste outcome hebben. De huidige
instrumenten zijn sterk opgevat als metingen voor tevredenheid en geven ons weinig andere
feedback. Bovendien wensen we een systeem waarin ook relevante informele feedback op
organisatieniveau opgevolgd kan worden.
Om te weten welke thema’s leven bij cliënten, waarover (inhoud) en op welke manier (methodiek) zij
feedback wensen te geven, werd een representatieve steekproef van gebruikers bevraagd tijdens
ons evenement “Sprong naar de zon” (juni 2015) en door de contextbegeleiders aan huis. Verder
kregen ook de regionale ouderwerkingen van JOPLim onze bevraging toegestuurd. De resultaten van
de bevraging werden besproken op de werkgroep tevredenheidsmetingen in oktober.
In december stapten we in het project Back To Basics, dat als doel heeft het effect van de
hulpverlening te vergroten door in te zetten op de werkzame factor positief leefklimaat. Tevens
wordt gebruikerstevredenheid na gegaan a.d.h.v. wetenschappelijk gevalideerde vragenlijsten.
Het hierboven beschreven traject leidde tot een herdefiniëring van het plan van aanpak. We kiezen
enerzijds voor andere instrumenten, zowel qua vormgeving als inhoudelijk, om feedback te vragen.
Anderzijds stellen we ook vast dat de bestaande procedure aan revisie toe is.
We tekenden in de loop van 2015 ook in voor de aankoop van Bebop, een door Minor ‘Ndako digitaal
ontwikkeld feedbackinstrument voor kinderen jonger dan 12 jaar.
De werkgroep tevredenheidsmetingen werkt in 2016 verder aan deze verbeteractie.
10. Informatieveiligheid
Met de komst van het nieuwe decreet Integrale Jeugdhulp werd de reeks van gegevensstromen
uitgebreid door o.a. een koppeling met (en dus een uitwisseling van) gegevens uit het Rijksregister.
Het maken van deze koppeling verplichtte ons tot het aanstellen van een
informatieveiligheidsconsulent en het opstellen van een informatieveiligheidsbeleid.
Eind 2014 werd de kandidatuur voor informatieveiligheidsconsulent ingediend bij de Privacy
Commissie. Het duurde een hele tijd, alvorens we hier positief bericht rond mochten ontvangen In
november 2015. Mits voldoende tijdsbesteding werd de kandidatuur weerhouden. We gingen in op
dit voorstel van ruimere tijdsbesteding.
Naast het indienen van de kandidatuur werd ook een eerste veiligheidsplan opgesteld in december
2014. Review en bespreking hiervan volgde in januari 2015 tijdens een bijeenkomst van het lerend
netwerk in Limburg, waaraan de informatieveiligheidsconsulent participeert.
O.b.v. het veiligheidsplan werden heel wat acties in uitvoering gebracht. Zo werd er een paragraaf
rond informatieveiligheid toegevoegd aan het arbeidsreglement en werd een werkgroep
informatieveiligheid opgericht met als doel een draagvlak rond informatieveiligheid te creëren
binnen alle functionele eenheden van de organisatie. Leden van deze werkgroep waken ook over de
systematische opvolging van machtigingen Insisto, machtigingen voor interne server,
vertrouwelijkheidsovereenkomsten met externe verwerkers, e.d.
Gezien het belang van het thema informatieveiligheid wordt dit ook regelmatig opgenomen in de
agenda van het CPB.
Het veiligheidsplan benadrukte ook het belang van sensibilisering van medewerkers. De werkgroep
informatieveiligheid zet hier sterk op met vb. een actie rond correct afmelden op de server maar ook
rond gebruik van sociale media.
Met de komst van een server, webmail en cliëntregistratieprogramma drong het ontwikkelen van
een aantal procedures zich op. De werkgroep informatieveiligheid werkte o.a. aan procedures rond
gebruik van webmail, koppeling van agenda’s en mail, inloggen van elders dan de werkplek en het
bepalen van toegangen op de server en cliëntregistratie. Procedures archief- en paswoordbeheer
werden voorbereid, maar dienen nog verder uitgewerkt.
Er werd ook stek ingezet op de deskundigheidsontwikkeling van de informatieveiligheidsconsulent
die naast een driedaagse in 2014 ook 2 halve terugkomdagen volgde in januari en december 2015.
Het thema informatieveiligheid blijft een op te volgen thema waarbinnen we geleidelijk aan verder
procedures ontwikkelen en systematisch aan de slag gaan met verbeterpunten uit het meerjaren
veiligheidsplan informatieveiligheid.
11. Project dagbesteding
Het project dagbesteding staat nog in de kinderschoenen wat doelrealisatie betreft, toch werden er
binnen de werkgroep dagbesteding (opgericht in februari 2015) al verschillende pistes onderzocht
om dagbesteding als intern project vorm te geven.
Wat betreft financiële middelen zijn we beperkt in het inzetten van personeel om het project tot
stand te brengen. Deze vaststelling leidde tot een herziening van het plan van aanpak: diverse taken
werden verdeeld onder de leden van de werkgroep en er werd besloten om alternatieve pistes van
sponsoring, vrijwilligerswerking, intern inzetbaar talent e.d. te onderzoeken.
In de loop van 2015 mochten we financiële middelen ontvangen via sponsoring. Deze werden
aangewend voor de aankoop van materialen om de atelierwerking te ondersteunen.
Het project dagbesteding situeert zich op organisatieniveau maar kent uitwerking in de verschillende
deelwerkingen van de organisatie. Zo werkt men in de regio Zuid-Limburg rond vrije tijd waarin ook
dagbesteding in de vorm van weekend-, vakantie- en/of vrijwilligerswerking een thema is. Ook op
casusniveau wordt er rond dagbesteding gewerkt wanneer een jongere bijvoorbeeld geen zinvolle
dagbesteding heeft. Er zijn reeds enkele samenwerkingsverbanden met externe aanbieders van
dagbesteding die aangewend worden wanneer jongeren geen dagprogramma via school of werk
hebben.
Door een gewijzigde inzet van personeel hebben we in 2016 (tijdelijk) de mogelijkheid om het project
dagbesteding te laten coördineren door één persoon, met daarrond de bestaande werkgroep
dagbesteding. Dit laat toe sterker in te zetten op werving van vrijwilligers, zoeken van sponsoring,
samenwerking met andere partners, … Het project dagbesteding kent dus verder uitwerking in 2016.