projectmanagement

PROJECTMANAGEMENT
BASISHANDLEIDING
VluchtelingenWerk Nederland
Maart 2008
Inhoudsopgave
1
PROJECTEN: WAAROM EN VOLGENS WELKE METHODE
6
1.1
Kenmerken van een project
6
1.2
Vooronderzoek
6
1.3
Improviseren
7
1.4
Projectmatig werken
7
2
FASERING VAN PROJECTEN
8
2.1
Definitiefase
2.1.1
Doelstelling en resultaten formuleren
2.1.2
Beschrijven wat er nodig is om de resultaten te verwezenlijken
2.1.3
Een eerste risicoanalyse maken
2.1.4
Akkoord van opdrachtgever verkrijgen
2.1.5
Vragen tijdens de definitiefase
8
8
8
8
8
8
2.2
Planningsfase
2.2.1
Projectgroep samenstellen
2.2.2
Planning opstellen
2.2.3
Communicatieplan opstellen
2.2.4
Vragen tijdens de planningsfase
9
9
9
9
9
2.3
Uitvoeringsfase
2.3.1
Projectmanagement tijdens de uitvoering
2.3.2
Afsluiting
2.3.3
Vragen tijdens de uitvoeringsfase
9
10
10
10
3
11
DE OPDRACHTGEVER: POSITIE EN TAKEN
3.1
De rol van opdrachtgever
11
3.2
Verantwoordelijkheden en bevoegdheden van de opdrachtgever
11
3.3
Taken opdrachtgever
3.3.1
Deeltaak 1: Keuze en positie projectleider
3.3.2
Deeltaak 2: Projectopdracht en totstandkoming projectcontract
3.3.3
Deeltaak 3: Beoordeling projectcontract
3.3.4
Deeltaak 4: Kiezen voor deelprojecten?
3.3.5
Deeltaak 5: Aansturing projectleider
3.3.6
Deeltaak 6: Beslissingen tijdens het project
3.3.7
Deeltaak 7: Evaluatie Project
3.3.8
Voorbeelden van valkuilen
11
11
12
13
13
13
14
14
14
4
16
PROJECTLEIDER: POSITIE EN TAKEN
4.1
Verantwoordelijkheden en bevoegdheden van de projectleider
16
4.2
De projectleider in relatie tot de opdrachtgever
16
Projectmanagement Basishandleiding, maart 2008
VluchtelingenWerk Nederland
2
4.2.1
4.2.2
4.2.3
4.2.4
Deeltaak 1: Opstellen projectcontract
Deeltaak 2: Overleg en onderhandeling met de opdrachtgever
Deeltaak 3: Rapporteren aan de opdrachtgever
Deeltaak 4: Faciliteren van de opdrachtgever
16
18
18
18
4.3
De projectleider in relatie tot de projectgroep
4.3.1
Deeltaak 5: Samenstelling van de projectgroep
4.3.2
Deeltaak 6: Eerste projectgroepvergadering
4.3.3
Tips voor de projectleider
4.3.4
Voorbeelden van valkuilen
18
18
19
19
19
4.4
De projectleider in relatie tot de deelprojectleiders
4.4.1
Bevoegdheden en taken
4.4.2
Voorbeelden van valkuilen
20
20
20
5
21
PROJECTSTRUCTUUR
5.1
Stuurgroep
5.1.1
Positie stuurgroep
5.1.2
Taken en bevoegdheden stuurgroep
5.1.3
Communicatie stuurgroep projectgroep
5.1.4
Samenstelling stuurgroep
5.1.5
Stuurgroepgrootte
21
21
21
21
21
22
5.2
Klankbordgroep
5.2.1
De positie van de klankbordgroep
5.2.2
Taken en bevoegdheden klankbordgroep
5.2.3
Samenstelling en grootte klankbordgroep
5.2.4
Samenwerking klankbordgroep - projectgroep
22
22
22
22
22
5.3
23
Voorbeelden van projectstructuren
5.4
Samenwerking met externe bureaus vanuit een project
5.4.1
Werkwijze stapsgewijs
5.4.2
Aandachtspunten offertefase
5.4.3
Aandachtspunten werkafspraken
5.4.4
Voorbeelden van valkuilen
25
25
25
25
26
6
27
6.1
TOEPASSING VAN PROJECTMANAGEMENT IN DE DEFINITIEFASE
Format projectcontract VWN
27
6.2
Stapsgewijze uitleg projectcontract
6.2.1
Overzicht
6.2.2
Doelstelling
6.2.3
Belangrijkste resultaten
6.2.4
Belangrijkste voorwaarden en beperkingen
6.2.5
Handtekening projectcontract
6.2.6
Overige tips bij het opstellen van een projectcontract:
28
28
29
29
29
30
30
6.3
Activiteitenstructuur
6.3.1
Kenmerken van een activiteitenstructuur
6.3.2
Maak in 8 stappen een activiteitenstructuur
6.3.3
Tips voor de projectleider
30
30
31
31
Projectmanagement Basishandleiding, maart 2008
VluchtelingenWerk Nederland
3
6.4
Format Activiteitenstructuur voor het verdelen van verantwoordelijkheden
32
6.5
Begroting
6.5.1
Opstellen van de begroting
6.5.2
Vaststellen van de begroting
33
33
33
6.6
Risicoanalyse
33
6.7
Matrix Risicoanalyse
35
7
TOEPASSING VAN PROJECTMANAGEMENT IN DE PLANNINGSFASE
36
7.1
Projectplanning
7.1.1
Instructies
7.1.2
Invullen planningsoverzicht
7.1.3
Praktijkvoorbeelden planningsschema
7.1.4
Tips voor de projectleider
36
36
36
36
36
7.2
37
Urenregistratie
7.3
Communicatieplan
7.3.1
Instructies
7.3.2
Format Communicatieplan
7.3.3
Praktijkvoorbeeld Communicatieplan
8
8.1
37
Fout! Bladwijzer niet gedefinieerd.
39
40
TOEPASSING VAN PROJECTMANAGEMENT IN DE UITVOERINGSFASE
Controle en overzicht houden
41
41
8.2
Financiële administratie, tijdsregistratie en verantwoording
8.2.1
Opnemen van het project in de financiële administratie
8.2.2
Opnemen van het project in het tijdregistratiesysteem
8.2.3
Rapportage en verantwoording
8.2.4
Financiële afsluiting van het project
8.2.5
Inbrengen van projecten in de begroting
41
41
41
41
42
42
8.3
Evaluatie van een project
8.3.1
Evaluatie van het project met de projectgroep
8.3.2
Evaluatie van het project met de opdrachtgever
42
42
43
BIJLAGE 1
44
VOORBEELDEN VAN DOEL/PROJECTOMSCHRIJVINGEN
44
Opmaakaanwijzingen voor het maken van een Activiteitenstructuur (WBS)
45
Projectmanagement Basishandleiding, maart 2008
VluchtelingenWerk Nederland
4
Inleiding
Voor u ligt de geactualiseerde basishandleiding projectmanagement, geschreven in opdracht
van de directie van VluchtelingenWerk Nederland. Deze handleiding maakt deel uit van een
pakket aan middelen om verenigingsbreed een uniforme methode van projectmanagement in
de organisatie te implementeren. Zo zijn er trainingen projectmanagement om kennis te
maken met de basisprincipes van projectmanagement, en kunnen opdrachtgevers en
projectleiders advies vragen over de inrichting van hun projecten aan ervaren medewerkers.
De voor u liggende handleiding, voor het eerst gepubliceerd in januari 2004 en
geactualiseerd in september 2007, sluit hierop aan. Zonder adviesgesprekken en trainingen
is de informatie in deze handleiding ook praktisch bruikbaar voor projectleiders en
opdrachtgevers.
Leeswijzer
Deze handleiding is instructief opgesteld om de toepassing van de methode te
vergemakkelijken. In het eerste hoofdstuk vindt u meer informatie over de kenmerken van
een project en de keuze voor de gebruikte methode. In het tweede hoofdstuk komen de
verschillende fasen van het projectmanagement en de daarbij te nemen stappen aan de
orde. In hoofdstuk 3 en 4 is beschreven wat men van de opdrachtgever van een project en
van de projectleider mag verwachten. De projectstructuur kan variëren en de keuzes die
hierin mogelijk zijn worden besproken in hoofdstuk 5.
Het daadwerkelijk toepassen van de managementinstrumenten in de drie fasen van een
project komen aan de orde in de hoofdstukken 6 tot en met 8.
In het trefwoordenregister vindt u een overzicht van de belangrijkste termen op alfabetische
volgorde.
Gemakshalve worden projectleiders, opdrachtgevers, projectmedewerkers en andere
medewerkers in deze handleiding aangeduid met hij ; uiteraard is het geschrevene ook van
toepassing op vrouwen.
Projectmanagement Basishandleiding, maart 2008
VluchtelingenWerk Nederland
5
1 Projecten: waarom en volgens welke methode
Werken in projectvorm geeft VluchtelingenWerk Nederland de mogelijkheid om op
doelgerichte en efficiënte wijze de gewenste doelen en resultaten te behalen binnen de
daarbij aangegeven voorwaarden zoals inzet van menskracht, tijdpad en toegekend budget.
Met eenvoudige projectmanagementinstrumenten waaronder een projectcontract, wordt de
in- en output van een project transparant voor iedereen die er bij betrokken is. Hierdoor is het
eenvoudig de projectuitvoering op inhoud, planning en budgettering te volgen, te beheersen
en waar nodig bij te sturen. Dit is van belang voor de organisatie zelf, maar zeker ook een
vereiste in projecten waarvoor subsidies van derden gevraagd en verkregen zijn. Het belang
van werken in projectvorm zal binnen VluchtelingenWerk Nederland in de toekomst nog
sterker worden, vooral ook door het toenemend aandeel van projectsubsidies in de
financiering van activiteiten. Steeds vaker werken medewerkers van Regionale Afdelingen
samen met collega s van het Landelijk Bureau in afdelingsoverstijgende projecten. Het
inzicht dat het vele voordelen heeft als alle afdelingen volgens dezelfde methodiek werken, is
door positieve praktijkervaringen aanzienlijk toegenomen. De kans op begripsverwarring
daalt en rollen en taken worden duidelijker verdeeld. Ook wordt projectinformatie
gemakkelijker uitwisselbaar.
Deze handleiding is gebaseerd op de KT-methode, ontwikkeld door het Amerikaanse
organisatiebureau Kepner Tregoe. Deze is in 1997 gekozen uit het grote aanbod van
projectmanagementmethoden en geïntroduceerd op het Landelijk Bureau. De methode biedt
een eenvoudige, systematische aanpak van projecten, zonder overbodige bureaucratie.
Sinds de introductie is er bij de meeste afdelingsoverstijgende projecten met deze methodiek
gewerkt. Ook veel Regionale Afdelingen hebben met de methodiek kennisgemaakt in
projecten gesubsidieerd uit verenigingsfondsen, zoals het Fonds Vernieuwende Activitieiten.
1.1 Kenmerken van een project
Niet alle activiteiten zijn geschikt om in projectvorm te realiseren. Werken in projectvorm
wordt meestal afgezet tegen regulier werk . Toch is de projectaanpak niet voor elke nietreguliere klus geschikt.
De basiskenmerken van een project zijn:
Het doel is belangrijk voor de organisatie
Het doel en de te behalen resultaten zijn van tevoren vastgesteld en deze zijn
achteraf meetbaar.
Het pakket aan activiteiten is eenmalig, bevat nieuwe, onbekende elementen en
vertoont een onderlinge samenhang.
Het tijdpad is begrensd met een begin- en einddatum en in de tussenliggende
periode vindt aan de hand van een planningsoverzicht de uitvoering van activiteiten
plaats.
Bij projecten geldt vaak dat ze:
de inzet vragen van meerdere deskundigheden en dus samenwerking van mensen
die normaal gesproken niet met elkaar werken;
risico en onzekerheid met zich meebrengen.
1.2 Vooronderzoek
Als het doel en de te behalen resultaten van een activiteit niet van tevoren kunnen worden
vastgesteld kan men kiezen voor een vooronderzoek om zo een beter beeld te krijgen van
het probleem dat men wil oplossen en de mogelijke oplossingen daarvoor. Ook zo n
vooronderzoek kan in de vorm van een project uitgevoerd worden.
Projectmanagement Basishandleiding, maart 2008
VluchtelingenWerk Nederland
6
1.3 Improviseren
Soms is het nodig gewoon aan het werk te gaan omdat de situatie niet de mogelijkheid
biedt doel en resultaten van tevoren vast te stellen. Projectmatig werken is dan niet de
aangewezen methodiek, men moet improviseren. In zo n geval is het verstandig wel kaders
vast te stellen als budget, beschikbare menskracht, duur van de activiteiten en
verslaglegging, om te voorkomen dat de zaken uit de hand lopen. Eventueel kan in een later
stadium, als de situatie duidelijker geworden is, alsnog overgegaan worden op een
projectmatige aanpak.
1.4 Projectmatig werken
De werkwijze die gehanteerd wordt bij projecten kan ook voor activiteiten die niet aan
bovenstaande kenmerken voldoen voordelen bieden. Projectmatig werken is transparant,
gestructureerd en planmatig. Medewerkers die reguliere of terugkerende activiteiten
projectmatig willen aanpakken, kunnen dan ook veel profijt hebben van de in deze
handleiding opgenomen informatie en technieken.
Projectmanagement Basishandleiding, maart 2008
VluchtelingenWerk Nederland
7
2 Fasering van projecten
In de hier beschreven projectmanagementmethode wordt een project ingedeeld in drie fasen:
de definitiefase, de planningsfase en de uitvoeringsfase. In dit hoofdstuk wordt puntsgewijs
ingegaan op iedere fase. Ook zijn bij iedere fase vragen opgesteld die de projectleider
kunnen helpen om de rode draad vast te houden. In de hoofdstukken 6 tot en met 8 worden
de formats en andere instrumenten voor projectmanagement die bij VWN in gebruik zijn
nader besproken.
2.1 Definitiefase
In de definitiefase wordt het projectcontract opgesteld. In dit document worden doelen en
resultaten van het project beschreven en worden afspraken over budget, kwaliteit, tijd,
organisatie en communicatie vastgelegd. Het projectcontract is de basis voor alle
vervolgstappen in de volgende fasen van het project en het projectmanagement.
De projectleider stelt het concept projectcontract op en voert daartoe, al dan niet in
samenwerking met de toekomstige projectgroep, de hieronder beschreven stappen uit.
Daarbij overlegt hij zo vaak als nodig met de opdrachtgever. Ook raadpleegt hij inhoudelijk
deskundigen, bijvoorbeeld over benodigde ureninzet, de kosten van apparatuur of het
gebruik van programmatuur. Een uitgebreidere beschrijving van de definitiefase vindt u in
hoofdstuk 6.
2.1.1 Doelstelling en resultaten formuleren
Aan de hand van een of meer gesprekken over de op te lossen problemen, de wensen en/of
de behoeften van de opdrachtgever beschrijft de projectleider de doelstelling en de
resultaten van het project.
2.1.2 Beschrijven wat er nodig is om de resultaten te verwezenlijken
De projectleider vertaalt de resultaten in noodzakelijke activiteiten, benodigde ureninzet,
kosten, tijdspad, gewenste projectstructuur en overige randvoorwaarden.
2.1.3 Een eerste risicoanalyse maken
De projectleider inventariseert de inhoudelijke, organisatorische en financiële risico s van het
project. De uitkomsten kunnen leiden tot aanpassingen van het concept projectcontract,
zoals het toevoegen van extra activiteiten, het aanpassen van het tijdpad of begroting, of het
formuleren van een randvoorwaarde waarvoor de verantwoordelijkheid buiten het project ligt.
In extreme gevallen kan de risicoanalyse zelfs leiden tot aanpassing van de resultaten van
het project, bijvoorbeeld als er ernstige twijfel ontstaat over de haalbaarheid daarvan.
2.1.4 Akkoord van opdrachtgever verkrijgen
Als het projectcontract klaar is, legt de projectleider het ter goedkeuring voor aan de
opdrachtgever. De opdrachtgever besluit op dat moment of het project inderdaad uitgevoerd
gaat worden. Het is mogelijk dat bijvoorbeeld de kosten of de risico s dermate tegenvallen
dat de opdrachtgever afziet van het project.
Als de opdrachtgever akkoord is met de inhoud van het projectcontract, ondertekenen hij en
de projectleider het contract. Daarmee stelt de opdrachtgever zich garant voor de
beschikbaarheid van budget, mensen en middelen, en neemt de projectleider de
verantwoordelijkheid voor de projectresultaten op zich.
2.1.5 Vragen tijdens de definitiefase
Om het overzicht te behouden stelt de projectleider zichzelf tijdens de definitiefase de
volgende vragen:
Welke resultaten - kwantitatief en kwalitatief - zijn aan het eind van het project
behaald? Wat heb ik in handen als het klaar is?
Projectmanagement Basishandleiding, maart 2008
VluchtelingenWerk Nederland
8
Welke beperkingen gelden hierbij? Let op inhoud, organisatie, budget, inzet
menskracht en tijdpad.
Op welke randvoorwaarden kan ik zelf invloed uitoefenen en waarvoor kan ik geen
verantwoordelijkheid nemen?
Sluiten de projectactiviteiten in de activiteitenstructuur goed aan bij de belangrijkste
resultaten en deelresultaten uit het contract?
Welke inzichten heeft de eerste risicoanalyse opgeleverd? Tot welke aanpassingen
leidt dit? Denk hierbij aan de beoogde resultaten.
2.2 Planningsfase
Als de definitiefase is afgerond, begint de planningsfase. In deze fase worden de
voorbereidingen getroffen voor de uitvoering van het project. De beoogde
projectmedewerkers worden benoemd en zij krijgen te horen wat er van hen verwacht wordt.
Verder wordt er een planningsschema gemaakt en een communicatieplan opgesteld.
Hoofdstuk 7 biedt een uitgebreidere beschrijving van de planningsfase.
2.2.1 Projectgroep samenstellen
Als leidraad bij de selectie van projectgroepleden, die overigens ook al kan plaatsvinden in
de definitiefase, geldt behalve inhoudelijke deskundigheid ook of iemand constructief in
groepsverband kan functioneren. Een projectgroep kan bestaan uit medewerkers van
diverse afdelingen van een organisatie, medewerkers van verschillende organisaties
(bijvoorbeeld Landelijk Bureau en een of meer regionale afdelingen), eventueel aangevuld
met externen. Ook medewerkers die zorgen voor secretariële ondersteuning,
projectassistentie en/of projectmanagement (bij complexe projecten) maken deel uit van de
projectgroep.
2.2.2 Planning opstellen
Op basis van de eerder gemaakte inventarisatie van noodzakelijke activiteiten stelt de
projectmanager een planning op. Hierin wordt op overzichtelijke wijze weergegeven welke
activiteit wanneer gereed is. Daarbij wordt rekening gehouden met de onderlinge
afhankelijkheid van activiteiten en met de beschikbaarheid van projectmedewerkers. Een
planningsschema is essentieel om een project beheersbaar te maken en te houden.
2.2.3 Communicatieplan opstellen
Bij het opstellen van het communicatieplan wordt vastgelegd welke doelgroep op welk
moment geïnformeerd dient te worden over het project. Er bestaat dus een verband tussen
de planning en het communicatieplan. In het plan staat ook welke communicatiemiddelen
worden ingezet en wat de aard van de informatie is die wordt verspreid.
2.2.4
Vragen tijdens de planningsfase
Welke mijlpalen zijn er in de planning? Zijn deze in het schema gemarkeerd?
Is duidelijk wie voor welk onderdeel uit het project verantwoordelijk is?
Zijn de desbetreffende medewerkers op de hoogte van hun verantwoordelijkheden?
Zijn deelprojectleiders, werkgroepleden en externen ervan op de hoogte wanneer zij
hun activiteiten gereed dienen te hebben?
Zijn de data in de planning en in het communicatieplan op elkaar afgestemd?
Leveren planning en/of communicatieplan inzichten op die effect hebben op het
budget, het tijdpad, de projectstructuur? Moet het projectcontract in overleg met de
opdrachtgever aangepast worden?
2.3 Uitvoeringsfase
Wanneer alle hiervoor genoemde stappen in de definitie- en planningsfase zijn afgerond, kan
het project worden uitgevoerd.
Projectmanagement Basishandleiding, maart 2008
VluchtelingenWerk Nederland
9
2.3.1 Projectmanagement tijdens de uitvoering
In de uitvoeringsfase stimuleert en bewaakt de projectleider de voortgang in
projectuitvoering, grijpt in daar waar nodig, rapporteert met regelmaat aan de opdrachtgever
en schept condities zodat de projectgroep goed kan functioneren. De risico s die
gesignaleerd zijn bij de eerste risicoanalyse worden bewaakt, en er wordt gelet op nieuwe
risico s die ontstaan tijdens het project.
2.3.2 Afsluiting
De projectleider sluit het project af door de projectresultaten over te dragen aan de
opdrachtgever en een eindafrekening op te stellen. Het project wordt geëvalueerd met de
betrokkenen en er wordt gezorgd dat ook anderen gebruik kunnen maken van de ervaringen
en geleerde lessen in het project.
2.3.3 Vragen tijdens de uitvoeringsfase
Voor een succesvolle uitvoering van het project stelt de projectleider zichzelf regelmatig de
volgende vragen:
Functioneert de projectgroep goed? Waar kan het nog beter? Wat is daarvoor nodig?
Zitten projectleider en deelprojectleiders nog op één lijn?
Moet het projectcontract worden aangepast?
Loopt de besteding van het budget conform de begroting?
Is de planning voldoende bijgewerkt en actueel?
Is het communicatieplan nog actueel?
Is er voldoende terugkoppeling aan en feedback van de opdrachtgever?
Is het gewenst om een tussentijdse evaluatie te houden met de projectgroep?
Is het nodig om de risicoanalyse te herhalen op het niveau van de uitvoerende
taken/activiteiten?
Projectmanagement Basishandleiding, maart 2008
VluchtelingenWerk Nederland
10
3 De opdrachtgever: positie en taken
In dit hoofdstuk staat omschreven wat men van de opdrachtgever van een project mag
verwachten. Voor het welslagen van een project is het van belang dat de opdrachtgever
goed op de hoogte is van zijn rol. Dit hoofdstuk beschrijft de verantwoordelijkheden,
bevoegdheden en taken van de (gedelegeerd) opdrachtgever. Er worden enkele
voorbeelden gegeven van valkuilen.
3.1 De rol van opdrachtgever
Bij interne projecten is de opdrachtgever meestal de directeur van de organisatie of de
manager van de meest betrokken afdeling van de organisatie. Soms komt de opdracht van
een groep mensen, bijvoorbeeld een meerhoofdige directie of een stuurgroep. Eén persoon
uit die groep, meestal de voorzitter, treedt dan op als contactpersoon voor de projectleider.
Deze contactpersoon wordt ook wel gedelegeerd opdrachtgever genoemd. Ook als de
formele opdrachtgever te weinig tijd heeft of te ver afstaat van het project kan een
gedelegeerd opdrachtgever benoemd worden.
Ook bij projecten waarvoor externe financiering is verkregen, is de directie van de
organisatie opdrachtgever en daarmee eindverantwoordelijk voor het project. Correcte
verantwoording naar subsidiënten en financiers maakt deel uit van de resultaten van het
project.
3.2 Verantwoordelijkheden en bevoegdheden van de opdrachtgever
De opdrachtgever:
benoemt de projectleider;
ondertekent na goedkeuring het projectcontract;
stelt verantwoordelijkheden en bevoegdheden van de projectleider vast;
zorgt voor middelen, mensen en overige randvoorwaarden;
zorgt voor draagvlak in de organisatie voor het project;
is eindverantwoordelijk voor eindbeslissingen (go/no go) in het project;
onderhoudt periodiek overleg met de projectleider.
Een gedelegeerd opdrachtgever heeft in principe dezelfde verantwoordelijkheden en
bevoegdheden als de opdrachtgever. Hij is daarnaast verantwoordelijk voor adequate
informatieverstrekking aan de formele opdrachtgever. Het is van groot belang dat duidelijk is
welke beslissingen de gedelegeerd opdrachtgever kan nemen zonder last of ruggespraak
met de opdrachtgever(s).
3.3 Taken opdrachtgever
De taken van de opdrachtgever zijn onderverdeeld in een aantal deeltaken: het kiezen en
aansturen van de projectleider, het verstrekken van een projectopdracht en het tot stand
doen komen van een projectcontract, het beoordelen van het projectcontract, het
overleggen met de projectleider over de keuze voor deelprojecten, het nemen van
beslissingen tijdens het project en het evalueren van het project.
3.3.1 Deeltaak 1: Keuze en positie projectleider
De opdrachtgever weegt bij de keuze van een projectleider enkele belangen af:
het belang van het project;
het belang van de organisatie;
het belang van de betreffende medewerker.
Bij de positie van de projectleider houdt de opdrachtgever er rekening mee dat deze
medewerker:
Projectmanagement Basishandleiding, maart 2008
VluchtelingenWerk Nederland
11
op een niveau in de organisatie zit van waaruit hij/zij effectief kan handelen;
rechtstreeks kan overleggen met en rapporteren aan de (gedelegeerd)
opdrachtgever;
de bevoegdheid en het vertrouwen krijgt om snel beslissingen te kunnen nemen.
De opdrachtgever laat ook sterke en minder sterk ontwikkelde vaardigheden van een
potentiële projectleider meewegen. Verwacht mag worden dat een projectleider competent is
op de volgende gebieden:
Toepassing van de bij VWN gebruikte methodiek voor projectmanagement;
Verantwoordelijkheid nemen en geven; delegeren;
Gestructureerd en planmatig werken;
Het toegekende budget beheren;
Hoofd- en bijzaken onderscheiden, verbinden en voor anderen inzichtelijk maken;
Zelfstandig werken en besluiten nemen;
Improviseren;
Onderhandelen met projectgroep, opdrachtgever en externe opdrachtgevers;
Een constructieve houding binnen bestaande werkverhoudingen en mogelijke
belangentegenstellingen;
Groepsprocessen leiden;
Helder communiceren;
Presentaties verzorgen.
Voor het effectief managen van een project is het niet nodig dat een projectleider zich goed
thuis voelt in de inhoud van het project; enige affiniteit is wel nodig. Naarmate een
projectleider meer deskundig is op het onderwerp zal deze naast het technisch managen van
het project ook inhoudelijk bijdragen aan de output. Naarmate de projectleider minder afweet
van de inhoud van het project - en zich dus concentreert op managementtaken - is het van
belang dat de vereiste inhoudelijke deskundigheid aanwezig is bij de overige
projectgroepleden.
Bij sommige organisaties zijn twee aparte functies gecreëerd: die van projectontwikkelaar en
die van uitvoerend projectleider. De projectontwikkelaar houdt zich bezig met de definitie en
de globale planning van het project, de projectleider zorgt na goedkeuring van het
projectcontract door de opdrachtgever voor de invulling van de diverse functies, de concrete
planning en de uitvoering van het project. Deze werkwijze is vooral van toepassing als er
voor projecten externe financiering moet worden geworven; daarvoor zijn specifieke
competenties vereist.
3.3.2 Deeltaak 2: Projectopdracht en totstandkoming projectcontract
Voor de totstandkoming van een projectcontract geeft de opdrachtgever een opdracht aan
een projectleider een projectcontract op te stellen. De opdrachtgever zorgt ervoor dat de
projectleider voldoende informatie heeft over de reden voor het project: een probleem dat
opgelost moet worden, de wens om een nieuwe activiteit uit te voeren, de behoefte om iets
te veranderen. Als de opdrachtgever een duidelijk idee heeft over de manier waarop het
probleem moet worden opgelost, de activiteit moet worden uitgevoerd of de verandering
vormgegeven moet worden, dan geeft hij ook die informatie aan de projectleider. Daarbij
moet de opdrachtgever ervoor waken dat niet alle creativiteit van de projectleider en
eventuele projectgroepleden in de kiem gesmoord wordt. Het is belangrijk dat er in deze fase
voldoende communicatie is tussen opdrachtgever en projectleider, om te voorkomen dat
activiteitenplan en begroting worden uitgewerkt terwijl de geformuleerde doelen en resultaten
niet aan de verwachtingen van de opdrachtgever voldoen.
Projectmanagement Basishandleiding, maart 2008
VluchtelingenWerk Nederland
12
3.3.3 Deeltaak 3: Beoordeling projectcontract
Het behoort tot de eindverantwoordelijkheid van de opdrachtgever een concept
projectcontract te beoordelen en goed te keuren. Daartoe gaat de opdrachtgever na of het
concept projectcontract voldoet door te kijken naar:
Het doel van het project: In concrete bewoordingen en in één of enkele zinnen is
geformuleerd wat aan het eind van het project is bereikt. Als de tekst voor meer dan
een uitleg vatbaar is, is er iets mis met de formulering.
De belangrijkste resultaten: In concrete bewoordingen is aangegeven welke
resultaten en deelresultaten er aan het eind van het project zijn bereikt. De resultaten
en deelresultaten moeten zo geformuleerd zijn dat bij afsluiting van het project
gemeten kan worden of ze bereikt zijn.
De belangrijkste voorwaarden: Bij dit onderdeel zijn minimaal de volgende
onderdelen kort en bondig terug te vinden:
o De projectgroep: profiel van de deelnemers, al dan niet aangevuld met namen
van medewerkers;
o De stuurgroep (indien van toepassing): positie en bevoegdheden, profiel van
de deelnemers, taken, gevraagde ureninzet;
o De klankbordgroep (indien van toepassing): taken, profiel van de deelnemers,
gevraagde ureninzet ;
o De ureninzet van de projectgroep verdeeld over vergadertijd, reistijd,
voorbereidingstijd en overige in te zetten uren om projecttaken uit te voeren;
o Benodigde projectondersteuning: aantal uren en specifieke vaardigheden;
o De totale kosten van het project en een specificatie van de posten in een
begroting;
o Overige voorwaarden van inhoudelijke en organisatorische aard.
De risicoanalyse: Welke risico s zijn er, hoe ernstig zijn die, zijn er maatregelen
voorzien om risico s te verminderen of te vermijden?
De opdrachtgever beoordeelt het concept projectcontract op volledigheid en consistentie. Of
het concept projectcontract leidt tot het starten van een project is afhankelijk van de
haalbaarheid. De opdrachtgever kan tot de conclusie komen dat het project een te zware
belasting vormt voor de organisatie of dat er te weinig financiële dekking is om het project uit
te voeren. Als een concept projectcontract goedgekeurd is en de opdrachtgever de
uitvoering van het project haalbaar acht, wordt het ondertekend door de opdrachtgever en de
projectleider. Daarmee krijgt het de status van projectcontract.
Als er voor een project externe financiering wordt gevraagd, dient het concept projectcontract
als projectvoorstel in de aanvraagprocedure. De opdrachtgever zal dan pas zijn
handtekening zetten als er dekking is gevonden voor de kosten van het project.
3.3.4 Deeltaak 4: Kiezen voor deelprojecten?
Het is in eerste instantie de taak van de projectleider om af te wegen of er al of niet met
deelprojecten wordt gewerkt. Ook de opdrachtgever kan hier een voorkeur uitspreken. De
afwegingen zijn met name:
Is het project te groot of te complex voor één projectleider?
Mist de projectleider voor de output (op onderdelen) essentiële expertise?
Creëert het tijdwinst op de looptijd van het project?
Zijn de te behalen resultaten zo te groeperen dat daaruit logisch een deelproject
volgt?
Kunnen projectleider en deelprojectleider(s) complementair werken?
3.3.5 Deeltaak 5: Aansturing projectleider
De opdrachtgever volgt op hoofdlijnen de voortgang van het project via periodieke
rapportages van de projectleider. De frequentie hangt af van de looptijd van een project, de
Projectmanagement Basishandleiding, maart 2008
VluchtelingenWerk Nederland
13
complexiteit en mogelijke risico s en kan daarom variëren van eenmaal per week tot eenmaal
per drie maanden. In ieder geval moet rekening gehouden worden met eventuele mijlpalen
en beslismomenten in het project. Door constructief tegenspel van de kant van de
opdrachtgever hebben de besprekingen ook een functie in het 'scherp' houden van de
projectleider en het tijdig onderkennen van risico's en kansen. Opdrachtgever en
projectleider spreken de rapportagefrequentie af voordat met de uitvoering van het project
wordt gestart. Naast de reguliere rapportages moet de projectleider indien nodig ook voor ad
hoc overleg terecht kunnen bij de opdrachtgever. Als de opdrachtgever goed op de hoogte is
van de voortgang in het project, kan hij bij onvoorziene gebeurtenissen sneller beslissingen
nemen.
3.3.6 Deeltaak 6: Beslissingen tijdens het project
Het is mogelijk dat binnen een project momenten vastgesteld worden waarop beslist wordt of
het project wordt voortgezet of niet. De eindverantwoordelijkheid hiervoor berust bij de
opdrachtgever, de projectleider adviseert.
Tijdens de uitvoering van het projectcontract kan er aanleiding zijn om de te behalen
projectresultaten te wijzigen, bijvoorbeeld als gevolg van externe omstandigheden.
Verandering van de te behalen resultaten heeft vrijwel altijd een effect op de planning, inzet
menskracht en vaak ook op de begroting. Daarom is het voor het beheersbaar houden van
het project van belang dat de projectleider bij de beoogde veranderingen eerst de
consequenties voor de doelstelling, planning, ureninzet en begroting in kaart brengt. Op
basis van deze doorrekening besluiten opdrachtgever en projectleider in overleg of de
beoogde veranderingen worden doorgevoerd of niet. Bij blijvend verschil van mening heeft
de opdrachtgever hierin als eindverantwoordelijke het laatste woord. Bij veranderingen past
de projectleider het projectcontract aan en waar nodig ook de planning en begroting; zo blijft
voor alle betrokkenen de in- en output actueel en transparant.
3.3.7 Deeltaak 7: Evaluatie Project
De projectleider evalueert het project eerst met de projectgroep en legt het resultaat van de
evaluatie met de projectgroep schriftelijk vast. De opdrachtgever en projectleider voeren een
evaluatiegesprek aan de hand van dit evaluatieverslag. Tevens bespreken zij eventuele
aandachtspunten uit hun samenwerking en communicatie die nuttig zijn voor toekomstige
projecten. Deze zaken worden in het evaluatieverslag opgenomen.
3.3.8
Voorbeelden van valkuilen
De opdrachtgever regelt zaken met leden van de projectgroep buiten de projectleider
om waardoor de positie van laatstgenoemde onduidelijk en zwak wordt. Een
bijkomend risico is dat leden van de projectgroep zich hierdoor geroepen voelen om
ook rechtstreeks met de opdrachtgever zaken te doen.
De opdrachtgever zegt regelmatig de voortgangsbesprekingen met de projectleider
af. Hierdoor neemt het afbreukrisico toe omdat de projectleider noodgedwongen een
eigen koers gaat varen en bijvoorbeeld besluiten neemt die achteraf vanuit de
opdrachtgever gezien onwenselijk blijken te zijn maar toch niet meer teruggedraaid
kunnen worden. Bovendien kan de opdrachtgever het project niet promoten binnen
de organisatie als hij niet goed op de hoogte is van de ontwikkelingen.
Nadat het projectcontract is vastgesteld en het project in de uitvoeringsfase verkeert,
worden in opdracht van de opdrachtgever nieuwe te bereiken resultaten toegevoegd,
zonder daarbij - zoals in dit hoofdstuk omschreven - de gevolgen in o.a. tijd en geld in
kaart te brengen. Vooral bij complexe projecten veroorzaakt dit een onwerkbare
situatie met een groot afbreukrisico. Het uitdijen van een project kan tijdig worden
ondervangen door na te gaan of de extra te bereiken resultaten absoluut nodig zijn
en beslist in het project ingepast moeten worden of dat deze bijvoorbeeld als
onderdeel van het reguliere werk opgevat kunnen worden en als zodanig worden
uitgevoerd.
Projectmanagement Basishandleiding, maart 2008
VluchtelingenWerk Nederland
14
De opdrachtgever zorgt onvoldoende voor de vervulling van randvoorwaarden, zoals
bijvoorbeeld adequate vervanging van medewerkers die zich inzetten voor het
project. Daardoor kunnen projectmedewerkers overbelast raken of in conflict komen
met hun leidinggevende, en kan het project vertraging oplopen.
Projectmanagement Basishandleiding, maart 2008
VluchtelingenWerk Nederland
15
4 Projectleider: positie en taken
In dit hoofdstuk worden taken en positie van de projectleider besproken. De projectleider is
een medewerker die van de opdrachtgever de verantwoordelijkheid en bevoegdheid heeft
gekregen een project te leiden.
De projectleider:
stelt een projectgroep samen;
formuleert het concept projectcontract, al of niet in samenspraak met de projectgroep;
stelt in overleg met de projectgroep een activiteitenstructuur op voor de verdeling van
verantwoordelijkheden;
maakt een projectplanning en stelt deze periodiek bij;
maakt een communicatieplan en zorgt voor de uitvoering en periodieke bijstelling
daarvan;
voert met de projectgroep risicoanalyses uit;
begeleidt en bewaakt het proces van de uitvoering van het projectcontract;
treedt op als voorzitter in de vergaderingen van de projectgroep;
beheert het budget;
schept condities voor een constructieve werksfeer;
stimuleert effectieve en efficiënte inzet van menskracht en financiële middelen;
treedt op als woordvoerder van het project;
zet zich in om crises te voorkomen en indien nodig te bestrijden;
rapporteert periodiek aan de opdrachtgever;
evalueert het project met projectgroep en met de opdrachtgever.
Bij sommige organisaties zijn er twee aparte functies gecreëerd: die van projectontwikkelaar
en die van uitvoerend projectleider. De projectontwikkelaar houdt zich bezig met de definitie
en de globale planning van het project, de projectleider zorgt na goedkeuring van het
projectcontract door de opdrachtgever voor de invulling van de diverse functies, de concrete
planning en de uitvoering van het project. Deze werkwijze is vooral van toepassing als er
externe financiering moet worden geworven voor projecten; daarvoor zijn specifieke
competenties vereist.
4.1 Verantwoordelijkheden en bevoegdheden van de projectleider
De projectleider legt verantwoording af aan de opdrachtgever die de projectleider op
hoofdlijnen aanstuurt. Een projectleider kan nooit ook de opdrachtgever zijn. Hij/zij kan dus
ook geen deel uitmaken van een stuurgroep. Op verzoek van de opdrachtgever kan de
projectleider wel een stuurgroepvergadering bijwonen.
De projectleider leidt een project en stuurt de projectgroep aan. Leidraad hierbij is het
projectcontract. De projectgroep is in zijn geheel verantwoordelijk voor het behalen van de
projectresultaten; de projectleider heeft hierin een aparte positie met specifieke taken en
verantwoordelijkheden die in dit hoofdstuk nader worden omschreven.
4.2 De projectleider in relatie tot de opdrachtgever
Een projectleider stelt het concept projectcontract op, onderhoudt tijdens de uitvoering van
het project het contact met de opdrachtgever via rapportage, overleg en onderhandeling en
faciliteert de opdrachtgever daar waar mogelijk.
4.2.1 Deeltaak 1: Opstellen projectcontract
De projectleider krijgt van de opdrachtgever de opdracht om een concept projectcontract op
te stellen. De projectleider moet ervoor zorgen dat hij voldoende informatie heeft over de
reden voor het project: een probleem dat opgelost moet worden, de wens om een nieuwe
activiteit uit te voeren, de behoefte om iets te veranderen. Ook moet hij onderzoeken of de
opdrachtgever een duidelijk idee heeft over de aanpak van het project, het budget en het
Projectmanagement Basishandleiding, maart 2008
VluchtelingenWerk Nederland
16
tijdstip waarop het project afgerond moet zijn. Overigens ontslaat dat de projectleider niet
van de taak na te denken over de beste aanpak van het project. Het is belangrijk dat er in
deze fase voldoende communicatie is tussen projectleider en opdrachtgever, om te
voorkomen dat de projectleider een activiteitenplan en begroting uitwerkt terwijl de
geformuleerde doelen en resultaten niet aan de verwachtingen van de opdrachtgever
voldoen.
De projectleider kan het opstellen van het concept projectcontract op twee manieren
aanpakken:
Procedure 1: Samenstellen projectcontract zonder overleg met de projectgroep.
De opdrachtgever verzoekt een projectleider om een concept projectcontract of concept
projectcontract te formuleren. Voorafgaand oriënteren opdrachtgever en projectleider zich op
het kader van het project. Hierbij kunnen ook andere betrokkenen meedenken, bijvoorbeeld
in een of twee brainstormsessies.
Met dit kader, in feite het grove materiaal, stelt de projectleider een concept projectcontract
op. Het is normaal dat deze eerste versie nog één of meerdere keren geherformuleerd wordt
voordat opdrachtgever en projectleider volledig achter de inhoud staan. De opdrachtgever
kan ook besluiten om het voorstel in de (bijna) eindversie ter instemming voor te leggen aan
bijvoorbeeld een VWN-fondsbeheerder, het managementteam of het LAO (landelijk
afdelingsoverleg).
Na ondertekening van het projectcontract neemt de projectleider de nodige vervolgstappen,
waaronder het bijeenroepen van de projectgroep. Essentieel bij de hier geschetste
procedure is dat de projectgroep onder leiding van de projectleider het vastgestelde
projectcontract uitvoert, in de wetenschap dat het doel en de te behalen resultaten al
vaststaan.
Procedure 2: Opstellen projectcontract in samenspraak met de projectgroep.
Ook hier krijgt een projectleider het verzoek om een concept projectcontract op te stellen. De
opdrachtgever geeft hierbij aanwijzingen over datgene wat hij/zij met het project beoogt.
Vervolgens formeert de projectleider eerst de projectgroep en stelt in gezamenlijk overleg
met de projectgroepleden een concept projectcontract op dat ter goedkeuring aan de
opdrachtgever wordt voorgelegd. Ook bij deze werkwijze vindt bijstelling plaats van
conceptversies van het voorstel totdat opdrachtgever en projectleider ermee akkoord gaan.
Keuze procedure 1 of 2:
In een vergelijking van beide procedures lijkt procedure 1 efficiënter/sneller te zijn dan
procedure 2. Echter, procedure 2 heeft als groot voordeel dat het draagvlak en de motivatie
bij de leden van de projectgroep hoog zijn omdat zij, ieder vanuit de eigen deskundigheid,
medezeggenschap hebben gehad bij de formulering van de projectomschrijving. Dit verhoogt
het verantwoordelijkheidsgevoel voor het succesvol concretiseren van het doel en de te
behalen resultaten. Ook kan de projectgroep bijdragen aan een goede analyse van de
activiteiten en de tijd die nodig zijn om het projectresultaat te bereiken. Een nadeel van
keuze 2 kan zijn dat de selectie van de projectgroepleden heeft plaatsgevonden op basis van
globale informatie, zodat er naderhand nog wijzigingen moeten plaatsvinden in de
samenstelling van de projectgroep. Bij procedure 1 kan op basis van een uitgewerkt
projectcontract precies in kaart gebracht worden welke deskundigheid in de projectgroep
nodig is. Het is raadzaam bij de keuze voor procedure 1 of 2 ook de omvang en complexiteit
van een project te betrekken. Daarom is het aan te bevelen dat de opdrachtgever en
projectleider gezamenlijk deze keuze maken.
Projectmanagement Basishandleiding, maart 2008
VluchtelingenWerk Nederland
17
4.2.2 Deeltaak 2: Overleg en onderhandeling met de opdrachtgever
De projectleider overlegt en onderhandelt met de opdrachtgever over wijzigingen die tijdens
de looptijd van het project plaatsvinden in bijvoorbeeld het projectdoel of -resultaten. Bij
meningsverschil tussen de projectgroep en opdrachtgever is het de taak van de projectleider
om een voor beide partijen aanvaardbare oplossing te creëren. Bij blijvend verschil van
opvatting is de mening van de opdrachtgever doorslaggevend. Wijzigingen van het
projectdoel of de resultaten leiden meestal tot een aanpassing van het projectcontract, de
planning en veelal ook de begroting. De projectleider beoordeelt de haalbaarheid van de
door te voeren wijzigingen mede aan de hand van de vraag: "Kan ik nog steeds op alle
resultaten worden afgerekend aan het eind van het traject?"
4.2.3 Deeltaak 3: Rapporteren aan de opdrachtgever
De projectleider rapporteert periodiek aan de opdrachtgever de voortgang van het project.
Hoe vaak dit gebeurt is bij de accordering van het projectcontract afgesproken. De frequentie
kan variëren van eenmaal per week tot eenmaal per drie maanden, afhankelijk van de
looptijd, complexiteit van het project en de ingeschatte risico's.
Rapporteren gebeurt kort, bondig en zakelijk om de schaarse tijd van de opdrachtgever
optimaal te benutten. Het levert extra tijdwinst op als de projectleider de te rapporteren
punten schriftelijk aan de opdrachtgever aanbiedt, zo mogelijk in een vast format.
De opdrachtgever stuurt op hoofdlijnen aan en de projectleider krijgt het vertrouwen van de
opdrachtgever in het bereiken van de projectresultaten.
De projectleider rapporteert op de grote lijnen en informeert de opdrachtgever over het
verloop van de planning en de besteding van het toegekende budget in relatie tot te behalen
resultaten. De projectleider brengt de opdrachtgever tijdig op de hoogte van alle belangrijke
wendingen in de uitvoering van het projectcontract en met name de risico s en problemen die
zich aandienen. Het is aan de projectleider om hierbij oplossingsvoorstellen te doen; hij/zij
houdt er rekening mee dat de opdrachtgever misschien een geheel andere oplossing
voorstaat. De opdrachtgever is eindverantwoordelijk voor de (na overleg) te nemen
besluiten.
4.2.4 Deeltaak 4: Faciliteren van de opdrachtgever
De projectleider faciliteert daar waar mogelijk de opdrachtgever, bijvoorbeeld door op diens
verzoek in een bepaald forum een presentatie te verzorgen over het project.
De projectleider is altijd alert op wat zich afspeelt rondom het project en signaleert bij de
opdrachtgever tijdig die zaken die de opdrachtgever behoort te weten, niet alleen in het
belang van het projectdoel maar ook in het bredere organisatiebelang.
4.3 De projectleider in relatie tot de projectgroep
De projectleider is gemotiveerd om het project te doen slagen en realiseert zich dat dit mede
afhangt van de inzet van de voltallige projectgroep. De projectleider geeft leiding aan de
projectgroep en treedt op als intermediair tussen projectgroep en opdrachtgever. De leden
van de projectgroep verantwoorden zich voor projectwerkzaamheden bij de projectleider.
Projectleider en projectmedewerkers leden stellen zich ten opzichte van elkaar loyaal op.
4.3.1 Deeltaak 5: Samenstelling van de projectgroep
Bij de samenstelling van de projectgroep zijn de volgende aandachtspunten van belang:
Projectmedewerkers dienen voor het project en de (eind)producten een aantoonbare
meerwaarde te hebben. Het gaat dan om speciale kennis en deskundigheid die
aanvullend is op die van de overige projectgroepleden. Participatie omwille van het
bevorderen van het draagvlak alleen, zonder het vervullen van eigen taken, leidt al
snel tot een ongelijkwaardige en dus ongewenste situatie in de groep.
Alle condities waarop medewerkers deelnemen, dienen vooraf helder te zijn
afgesproken en opgenomen in het projectcontract. Denk daarbij bijvoorbeeld aan de
vergoeding voor inzet van medewerkers van regionale afdelingen of een vergoeding
voor vrijwilligers.
Projectmanagement Basishandleiding, maart 2008
VluchtelingenWerk Nederland
18
De projectleider benadert in de fase waarin het contract tot stand komt de leidinggevenden
die geacht worden menskracht te leveren aan het project. Wil een leidinggevende kunnen
beoordelen of de gevraagde inzet mogelijk is, dan moet de projectleider kunnen vertellen:
wat het kader van het project is;
wat er met het project wordt beoogd en wat het tijdpad is;
welke deskundigheid van de betreffende afdeling nodig is en waarom;
welke medewerker de projectleider op het oog heeft en waarom (dit kan ook nog
open liggen en in overleg met de leidinggevende worden bepaald);
voor hoeveel uren/dagen inzet wordt gevraagd.
De projectleider spreekt met de leidinggevende af of deze eerst zelf peilt of de
desbetreffende medewerker aan het project kan deelnemen. Als blijkt dat de medewerker de
gevraagde inzet kan leveren, benadert de projectleider de medewerker voor een gesprek en
verstrekt de nodige informatie zoals hiervoor is aangegeven, toetst of de medewerker
voldoet aan het profiel en maakt afspraken over het vervolg. Door het aangaan van deze
gesprekken wordt al de basis gelegd voor een positieve werkverhouding in de projectgroep.
Nadat de projectleider met alle (potentiële) leden van de projectgroep heeft gesproken en de
projectgroepleden heeft geselecteerd kan de eerste projectgroepvergadering worden belegd.
4.3.2 Deeltaak 6: Eerste projectgroepvergadering
In de eerste werkgroepvergadering wordt de toon gezet voor de verdere werkwijze van de
projectgroep. De projectleider is zich daarvan bewust en heeft de agenda daarop ingericht.
Essentieel is dat alle aanwezigen over dezelfde informatie beschikken en dat er in
gezamenlijk overleg de nodige vervolgafspraken worden gemaakt. Voor de agenda betekent
dit tenminste:
het doornemen van het projectcontract;
het bespreken van de (deel)resultaten en de onderlinge verdeling daarvan;
afspraken maken over de wijze waarop ieder vanuit de projectgroep aan de eigen
leidinggevende informatie verstrekt over het verloop; dit staat los van het
communicatieplan;
afspraken maken over tijdschrijven. Urenregistratie is van belang voor iedereen bij
ieder project; het is een instrument om toe te werken naar een juiste verhouding
tussen vooraf ingeschatte uren en feitelijk bestede uren;
huishoudelijke afspraken.
4.3.3 Tips voor de projectleider
De projectleider heeft een sleutelrol in het groepsproces dat op zich weer een van de
grondslagen is voor het bereiken van de te behalen resultaten. Iedere projectleider heeft een
eigen stijl van werken. Dwars door alle werkstijlen heen is het van belang:
regelmatig persoonlijk met de projectgroep te communiceren;
de creativiteit in de projectgroep aan te boren en de saamhorigheid te stimuleren;
humor in te zetten (maakt ook lastige situaties luchtiger);
projectgroepvergaderingen goed voor te bereiden en daar waar nodig een strategie
te bedenken;
stil te staan bij hetgeen is bereikt en daar waardering voor te geven;
sportief te zijn door fouten en omissies te (h)erkennen.
4.3.4
Voorbeelden van valkuilen
De positie van de projectleider is onduidelijk, bijvoorbeeld door een aanstelling als
'coördinator' in plaats van projectleider. Deze functie kent in de regel geen
bevoegdheden.
Projectmanagement Basishandleiding, maart 2008
VluchtelingenWerk Nederland
19
De projectleider is zijn eigen opdrachtgever. Dit 'dubbele petten'-probleem doet zich
voor als de projectleider vast onderdeel uitmaakt van het team dat als opdrachtgever
functioneert, bijvoorbeeld in het geval van een stuurgroep.
De projectleider spreekt slecht functionerende projectgroepleden niet aan op hun
gedrag, bijvoorbeeld uit angst onaardig gevonden te worden. Hierdoor wordt in feite
een onwenselijke situatie in de projectgroep gelegitimeerd terwijl iedereen er last van
heeft en er dus sprake is van onwenselijke 'energievreters'. De projectleider houdt in
zo'n situatie een respectvol en tactvol tweegesprek met de betreffende persoon. Als
dit blijvend onbegrip of disfunctioneren tot gevolg heeft, neemt de projectleider over
dit probleem contact op met de opdrachtgever van het project.
4.4 De projectleider in relatie tot de deelprojectleiders
De projectleider is de opdrachtgever van de deelprojectleiders; laatstgenoemden
verantwoorden zich bij de projectleider van het gehele project.
4.4.1 Bevoegdheden en taken
De projectleider van het gehele project:
stuurt de deelprojectleider aan op hoofdlijnen;
ondersteunt de deelprojectleider bij het (her)formuleren van hun projectcontract en de
uitvoering ervan;
ziet toe op het budgetbeheer door de deelprojectleider;
geeft aan de deelprojectleider de verantwoordelijkheid en het vertrouwen voor een
goede uitvoering van hun deelproject.
4.4.2
Voorbeelden van valkuilen
De projectleider van het gehele project neemt taken of verantwoordelijkheden over
van de deelprojectleider zonder dat daarover afspraken zijn gemaakt. De
deelprojectleider komt daardoor in een onduidelijke positie terechtkomt in zijn of haar
eigen deelproject en dat is een bron van frustratie.
De projectleider van het gehele project grijpt niet tijdig in als de zaken bij de
deelprojectleider uit de hand (dreigen te) lopen. Eenmaal uit de hand gelopen zaken
zijn moeilijker terug te draaien dan dat er preventief wordt ingegrepen door tijdig te
signaleren dat er is mis gaat en te bespreken wat er gedaan kan worden om erger te
voorkomen.
Projectmanagement Basishandleiding, maart 2008
VluchtelingenWerk Nederland
20
5 Projectstructuur
De organisatie rond een project heeft niet altijd dezelfde structuur. De meest eenvoudige
structuur is wanneer er sprake is van een opdrachtgever met een projectleider en een
(kleine) projectgroep. Soms is het echter nodig de structuur te verzwaren en bijvoorbeeld
een stuurgroep en/of klankbordgroep toe te voegen. Van ieder volgt hierna een schets op
hoofdlijnen met aanbevelingen. In paragraaf 5.3 zijn twee schematische voorbeelden
opgenomen van projectstructuren met een stuurgroep en een klankbordgroep. In paragraaf
5.5 staat beschreven hoe u te werk kunt gaan als u een deel van het project wilt uitbesteden
aan een externe organisatie.
5.1 Stuurgroep
Bij een eenvoudig project binnen de context van het Landelijk Bureau, een regionale afdeling
of Verenigingsverband is het in de regel niet nodig een stuurgroep te formeren. Bij een
project van enige complexiteit kan een stuurgroep wenselijk zijn, bijvoorbeeld als op
bestuurlijke en uitvoerende niveaus strategische belangen een rol spelen. Het is daarom van
belang dat leden van een stuurgroep niet alleen vanwege hun deskundigheid worden
benaderd, maar ook vanwege het belang dat zij vertegenwoordigen. Omdat ieder lid van de
stuurgroep een achterban vertegenwoordigt, heeft een stuurgroep ook de functie het
draagvlak voor het project te bevorderen.
5.1.1 Positie stuurgroep
Als er sprake is van een stuurgroep, dan is dat meestal ook de opdrachtgever van een
project. Voor de aansturing van en afstemming met de projectleider is één van de
stuurgroepleden gedelegeerd opdrachtgever en dus aanspreekpunt voor de projectleider.
Deze persoon kan ook de voorzitter te zijn van de stuurgroep, maar dat hoeft niet beslist.
Om rolverwarring te voorkomen is de projectleider geen lid van de stuurgroep, maar kan hij
wel op verzoek van de gedelegeerd opdrachtgever aan stuurgroepvergaderingen
deelnemen, bijvoorbeeld om extra informatie over de voortgang van het project te
verstrekken of om een presentatie te geven.
5.1.2 Taken en bevoegdheden stuurgroep
De stuurgroep:
denkt op hoofdlijnen mee met de inhoudelijke ontwikkelingen van het project en stuurt
gemotiveerd aan;
bevordert een breed draagvlak voor het project en de eindproducten in de achterban
van de stuurgroepleden;
draagt zorg voor heldere notulen waarmee ook de projectleider uit te voeten kan.
5.1.3 Communicatie stuurgroep projectgroep
De stuurgroep overlegt niet rechtstreeks met de projectleider, maar altijd via de gedelegeerd
opdrachtgever. Andersom communiceert de projectleider met de stuurgroep via de
gedelegeerd opdrachtgever. Uitzondering is de situatie dat de projectleider op verzoek van
de opdrachtgever aanwezig is bij een stuurgroepvergadering.
5.1.4 Samenstelling stuurgroep
De stuurgroep is in de regel multidisciplinair van samenstelling, waarbij is gezocht naar een
balans van medewerkers met een specialistische inhoudelijke en een strategische inbreng,
en waarbij ook is gekeken naar voldoende vertegenwoordiging van de diverse
belanghebbenden, zonodig aangevuld met externen.
Het is voor een vlotte voortgang in het project in ieders belang dat bij aanvang in het
projectcontract wordt vastgelegd welke bevoegdheden stuurgroepleden hebben. Voor de
besluitvorming en snelheid van werken maakt het veel verschil uit of zij op persoonlijke titel
Projectmanagement Basishandleiding, maart 2008
VluchtelingenWerk Nederland
21
of namens een afdeling, met of zonder beslissingsbevoegdheid ter plaatse deelnemen aan
de stuurgroep.
5.1.5 Stuurgroepgrootte
Voor de werkbaarheid is het aan te raden het aantal stuurgroepleden te beperken tot
maximaal 3-5 personen. Bij een groter aantal leden neemt de ineffectiviteit toe.
5.2 Klankbordgroep
Het nut van een klankbordgroep is in de context van projecten bij VluchtelingenWerk
Nederland al dikwijls aangetoond, bijvoorbeeld bij de totstandkoming van nieuwe
werkdocumenten of systemen. De meerwaarde van een goed functionerende
klankbordgroep is dat door het meedenken van belanghebbenden over de te behalen
resultaten, de kwaliteit van het eindproduct wordt verhoogd. Een onderliggend belang hierbij
kan zijn het draagvlak voor het product te bevorderen bij de doelgroepen die in de
klankbordgroep vertegenwoordigd zijn.
5.2.1 De positie van de klankbordgroep
De positie van een klankbordgroep is ondergeschikt aan die van de opdrachtgever en de
projectleider en nevengeschikt aan de projectgroep.
5.2.2 Taken en bevoegdheden klankbordgroep
Een klankbordgroep denkt over de (eind)producten van de projectgroep mee en geeft
commentaar en adviezen. De projectgroep betrekt het commentaar en de adviezen van de
klankbordgroep bij de realisatie van de projectresultaten.
Aansturingsbevoegdheid heeft een klankbordgroep niet, en dit is een essentieel verschil met
de bevoegdheden van een stuurgroep. Het kan gebeuren dat de projectgroep een advies
van de klankbordgroep goed heeft doorgesproken maar toch tot de conclusie komt het
advies niet over te nemen. Dit kan op onbegrip van de klankbordgroep stuiten. Daarom is het
van belang de taken en bevoegdheden van de klankbordgroep in het projectcontract te
omschrijven, zodat alle betrokken partijen van tevoren weten wat de werkkaders zijn.
5.2.3 Samenstelling en grootte klankbordgroep
In de regel wordt een klankbordgroep gevormd door mensen met verschillende relevante
expertise, achtergrond en ervaring, waarbij rekening is gehouden met verschillende
doelgroepen. Een breed samengestelde klankbordgroep kan aan de wens van vele
doelgroepen tegemoet komen. Voor de werkbaarheid is het aan te raden het aantal
klankbordgroepleden te beperken tot 8-10 personen. Bij een groter aantal deelnemers neemt
het risico van ineffectiviteit toe.
5.2.4 Samenwerking klankbordgroep - projectgroep
Meestal is het raadplegen van een klankbordgroep gekoppeld aan bepaalde mijlpalen in het
project, zoals bijvoorbeeld het uitkomen van een conceptnota die de klankbordgroep
becommentarieert.
Het raadplegen van de klankbordgroep verloopt via de projectleider. Op zijn/haar uitnodiging
en voorzitterschap komt de klankbordgroep bijeen. Het resultaat van de vergadering
rapporteert de projectleider aan de projectgroep. Een kritieke fase doet zich voor als de
projectgroep moet besluiten welk commentaar en welke adviezen van de klankbordgroep
worden overgenomen. Zowel bij het overnemen als bij het niet overnemen van
adviezen/commentaar wordt de klankbordgroep schriftelijk en op gemotiveerde wijze op de
hoogte gebracht door de projectleider.
Projectmanagement Basishandleiding, maart 2008
VluchtelingenWerk Nederland
22
5.3
Voorbeelden van projectstructuren
Model projectstructuur: Stuurgroep als opdrachtgever
Stuurgroep:
stuurt projectleider via de
gedelegeerd opdrachtgever aan.
OPDRACHTGEVER
STUURGROEP
GEDELEGEERD OPDRACHTGEVER
Projectleider:
overlegt/communiceert via
gedelegeerd opdrachtgever met de
stuurgroep;
legt verantwoording af aan
gedelegeerd opdrachtgever;
maakt nooit deel uit van de
stuurgroep;
stuurt deelprojectleiders aan.
PROJECTLEIDER
PROJECTGROEP
X
X
Gedelegeerd opdrachtgever:
stuurt projectleider aan en is
aanspreekpunt voor de
projectleider.
X
X = Deelproject:
heeft eigen deelprojectleider en eigen
projectcontract;
rapporteert aan projectleider van het
hoofdproject.
Deelprojectleider
Deelprojectleider
Projectmanagement Basishandleiding, maart 2008
VluchtelingenWerk Nederland
Deelprojectleider
23
Model projectstructuur : Klankbordgroep
OPDRACHTGEVER
PROJECTLEIDER
PROJECTGROEP
K
L
A
N
K
B
O
R
D
G
R
O
E
P
Klankbordgroep:
denkt mee;
draagt ideeën aan;
creëert draagvlak;
becommentarieert stukken;
communiceert via de projectleider met de projectgroep;
heeft geen aansturingsbevoegdheid.
Projectmanagement Basishandleiding, maart 2008
VluchtelingenWerk Nederland
24
5.4 Samenwerking met externe bureaus vanuit een project
Het komt regelmatig voor dat vanuit een project gezocht wordt naar een extern bureau om
een (deel)opdracht uit te voeren, bijvoorbeeld bij het verrichten van onderzoek. De
stapsgewijze werkwijze en aandachtspunten voor het werken met een extern bureau die
hierna volgen, zijn mede gebaseerd op opgedane ervaringen bij projecten in de afgelopen
jaren van het Landelijk Bureau.
5.4.1 Werkwijze stapsgewijs
De projectleider:
Oriënteert zich op potentiële organisaties/bedrijven voor de uitvoering van een
opdracht.
Selecteert voor het maken van een prijs-kwaliteitvergelijking enkele doch minimaal 2
bureaus/bedrijven.
Voert een eerste aftastend en vrijblijvend telefonisch gesprek met de geselecteerde
kandidaten.
Legt in dit eerste contact het doel van het project uit, schetst de inhoudelijke en
organisatorische hoofdlijnen en legt uit wat er van het externe bureau wordt verwacht.
Informeert hen dat er met meerdere potentiële kandidaten gesprekken plaatsvinden.
Nodigt de betreffende kandidaten, als het klikt, uit voor een gesprek.
Nodigt, als het niet klikt, dan ook niet uit en geeft aan waarom niet.
Plant de gesprekken niet te snel achter elkaar op dezelfde dag zodat er ruimte is voor
een pauze waarin - indien van toepassing - met de interne voorbereidingsgroep wordt
nagepraat.
Bespreekt met de interne voorbereidingsgroep, voorafgaand aan het gesprek met de
externe(n) volgens welke lijn het gesprek verloopt en spreekt een rolverdeling af.
Overlegt na afloop van ieder gesprek met de interne voorbereidingsgroep de sterke
en zwakke punten van het betreffende bureau.
Bepaalt wie er afvalt en wie er overblijft.
Verzoekt degene(n) die overblijft/overblijven om een offerte uit te brengen binnen
redelijke tijd.
Vergelijkt de binnengekomen offertes.
Houdt indien nodig een tweede aanvullend gesprek met (één van) de kandidaten.
Bespreekt na afloop het resultaat met de interne voorbereidingsgroep.
Vergelijkt de kandidaten op plus- en minpunten en kiest voor de beste kandidaat.
Bevestigt de keuze bij de organisatie en belt de overgebleven kandidaten af.
Zet het gesprek voort met de gekozen kandidaat over inhoud, planning, kosten en
voorwaarden.
Zorgt ervoor dat er een definitieve offerte volgt.
Checkt de offerte, ondertekent deze of zorgt voor ondertekening.
5.4.2 Aandachtspunten offertefase
Het verstrekken van een opdracht aan een organisatie/bedrijf vergt enige inspanning en tijd.
Normaal gesproken wordt eerst rondgekeken welke organisaties/bedrijven in principe
interessant zijn om de opdracht aan te verstrekken. Bij de keuze van een bureau kan
gebruikgemaakt worden van de ervaringen die bij eerdere projecten en activiteiten zijn
opgedaan. Omdat er sprake is van grote prijsverschillen tussen organisaties, is het aan te
raden meerdere bureaus te benaderen en uiteindelijk op basis van een prijskwaliteitvergelijking voor het best passende aanbod te kiezen. De projectleider overlegt met
de opdrachtgever wat de beste opties zijn en start niet met de uitvoering voordat de offerte
door beide organisaties naar tevredenheid is ondertekend.
5.4.3 Aandachtspunten werkafspraken
Normaal gesproken staan werkafspraken tussen de projectleider van VluchtelingenWerk
Nederland en van de externe opdrachtnemer in de offerte vermeld. Het is handig om hierbij
Projectmanagement Basishandleiding, maart 2008
VluchtelingenWerk Nederland
25
de inhoud te volgen van het projectcontract van VluchtelingenWerk. Let vooral op de
organisatorische kanten van alle hierin genoemde hoofd- en deelresultaten. Ogenschijnlijk
kleine(re) activiteiten vergen dikwijls nogal wat organisatorische rompslomp en het externe
bureau kan in de veronderstelling zijn dat dit de verantwoordelijkheid is van de projectleider
van VluchtelingenWerk Nederland.
Daarnaast is het ook van belang dat de in- en externe projectleiders de planning van het
project bespreken en vastleggen. Al in de offertefase moet duidelijk zijn of het externe
bureau zich voldoende kan vrijmaken in de door VluchtelingenWerk uitgestippelde
projectlooptijd. Dit zal ook moeten blijken uit een overzicht van het externe bureau waarin is
aangegeven hoeveel uren of dagdelen de uit te voeren activiteiten vergen.
5.4.4 Voorbeelden van valkuilen
Onderdeel van de offertebespreking is de vraag wie de eventuele extra uren, bovenop de
offerte, gaat betalen. Indien mogelijk wordt er een vaste prijs afgesproken voor een duidelijk
omschreven resultaat op een vastgestelde datum. Is dat niet mogelijk, dan dienen in het
contract dat gesloten wordt tussen VluchtelingenWerk en het externe bureau de toegestane
marges in tijd en geld vastgelegd te worden. Mochten deze marges overschreden worden,
dan zijn er twee opties:
Optie1:
Als extra te maken uren buitenproportioneel opgelopen blijken te zijn en de oorzaak daarvan
vooral aan de kant van het externe bureau ligt, is het niet meer dan logisch af te spreken dat
de uren voor rekening komen van het bureau.
Optie 2:
Als het nodig is extra uren in te zetten voor zaken die door beide organisaties niet van
tevoren waren voorzien is het raadzaam dat eerst de afweging plaatsvindt welke belang er is
gediend met het inzetten van die extra uren. Na onderhandeling er op uitkomen dat beide
partijen ieder de helft van de extra kosten betaalt, is een goed compromis. Natuurlijk
bespreekt de projectleider deze belangenafweging ook met de opdrachtgever omdat deze de
extra kosten vooraf moet fiatteren.
Projectmanagement Basishandleiding, maart 2008
VluchtelingenWerk Nederland
26
6 Toepassing van projectmanagement in de definitiefase
In hoofdstuk 2 heeft u de fasen van een project en projectmanagement kunnen lezen en de
stappen die per fase genomen dienen te worden. In de hierna volgende hoofdstukken vindt u
de nodige hulpmiddelen voor deze stappen.
In dit hoofdstuk vindt u de hulpmiddelen om de managementstappen in de definitiefase uit te
voeren. Dat betreft: een uitleg voor het stapsgewijs opstellen van het projectcontract aan de
hand van het format, de financiering van projecten, de activiteitenstructuur en tot slot de
risicoanalyse.
6.1
Format projectcontract VWN
Projectcontract
Naam Project
Opdrachtgever
Gedelegeerd opdrachtgever
Projectleider
Projectmanagement
Projectnummer
Budget
Startdatum Project
Einddatum Project
:
:
:
:
:
:
:
:
:
Doelstelling/Projectomschrijving
:
Belangrijkste resultaten
:
Belangrijkste voorwaarden en
beperkingen:
:
Handtekening opdrachtgever:
Handtekening projectleider:
Projectmanagement Basishandleiding, maart 2008
VluchtelingenWerk Nederland
27
6.2 Stapsgewijze uitleg projectcontract
Op de vorige pagina is een format van het projectcontract dat bij VWN gebruikt wordt
opgenomen. Een in te vullen versie van het format vindt u op Vluchtweb. Hieronder leest u
hoe aan de hand van het format het projectcontract kan worden ingevuld.
Als er voor een project externe financiering wordt gezocht, moet soms gebruikgemaakt
worden van een format van de subsidiegever. Inhoudelijk zullen dan vrijwel dezelfde
gegevens gevraagd worden.
6.2.1
Overzicht
Naam project
Formuleer de titel van het project: kort, bondig en concreet, en indien mogelijk
pakkend!
Opdrachtgever
Vul de naam in van de persoon die eindverantwoordelijk is voor het project; deze
persoon stuurt de projectleider aan. Het opdrachtgeverschap kan ook berusten bij
meer dan één persoon, bijvoorbeeld een stuurgroep of directie.
Gedelegeerd opdrachtgever (indien van toepassing)
Deze functie is van toepassing als het opdrachtgeverschap door meer dan een
persoon vervuld wordt (bijv. stuurgroep of directie), waarbij één van hen de
werkcontacten met de projectleider onderhoudt, of als de formele opdrachtgever in
verband met tijdgebrek of afstand de eindverantwoordelijkheid voor het project
delegeert aan een afdelingsmanager, hoofd of andere vertegenwoordiger. Vul de
naam in van die persoon.
Projectleider
Vul de naam in van de persoon die verantwoordelijk is voor een goed verloop van het
project op: inhoud, planning, proces, communicatie en de besteding van het
toegekende budget. De projectleider legt verantwoording af aan de (gedelegeerd)
opdrachtgever.
Projectmanagement (indien van toepassing)
Deze functie is van toepassing als iemand anders dan de projectleider het
management op zich neemt, bijvoorbeeld als de projectleider zich hoofdzakelijk op de
inhoud richt. In deze situatie neemt de projectmanager de verantwoordelijkheid voor
de algehele organisatie, planning, aansturing, communicatie en bewaking van het
budget. Bij complexe projecten met meerdere deelprojecten is het aan te raden een
projectmanager aan te stellen.
Projectnummer
Vermeld hier het financiële administratienummer dat aan het project wordt toegekend
na goedkeuring van het projectcontract. Alle kosten die in verband met het project
worden gemaakt dienen op dit nummer geboekt te worden. Vaak wordt dit nummer
ook gebruikt in het tijdsregistratiesysteem, zodat de uren die projectmedewerkers aan
het project besteden geregistreerd en bewaakt kunnen worden.
Budget
Vermeld hier het toegekende budget.
Start Project
Geef de datum aan wanneer het project start; maak duidelijk of de tijd die nodig is
voor de totstandkoming van het projectcontract voor of na de startdatum valt.
Einde Project
Geef de datum aan wanneer het project is beëindigd; de looptijd van een project is
gebaseerd op een realistische tijdberekening van alle (deel)resultaten, rekening
houdend met o.a. vakantie- en feestdagen en beperkte beschikbaarheid
projectdeelnemers.
Projectmanagement Basishandleiding, maart 2008
VluchtelingenWerk Nederland
28
6.2.2 Doelstelling
Beschrijf hier de doelstelling die kort en helder het waarom van het project verklaart en die
duidelijk de gewenste situatie beschrijft die door middel van het project bereikt moet worden.
De omschrijving van het doel moet SMART zijn:
Specifiek: vermijd abstracties en wollig taalgebruik. Als de tekst voor meerderlei uitleg
vatbaar is, is er iets mis met de formulering.
Meetbaar: er moeten meetbare indicatoren geformuleerd worden, zodat vastgesteld
kan worden in welke mate het doel bereikt is.
Acceptabel: het doel moet voor medewerkers en betrokkenen acceptabel zijn, zij
moeten zich erdoor aangesproken voelen.
Realistisch: het doel (en de genoemde meetbare indicatoren) moeten haalbaar zijn
(binnen tijd, budget, deskundigheid en andere randvoorwaarden).
Tijdgebonden: er moet vastgelegd worden binnen welke termijn het doel behaald
moet worden.
Het opnemen van lange uitweidingen over de aanleiding voor het project en fraaie abstracte
doelstellingen zijn ongewenst. Het kan nodig zijn het projectcontract op inhoud en vorm toe
te lichten omdat het in een bredere kring wordt verspreid, bijvoorbeeld onder Regionale
Afdelingen of als projectvoorstel naar potentiële financiers. Zo n toelichting kan het beste in
een aanbiedingsbrief worden opgenomen.
6.2.3 Belangrijkste resultaten
Beschrijf hier de belangrijkste resultaten van het project. Daardoor wordt duidelijk wat er aan
het eind van het project concreet en tastbaar is opgeleverd. De vraag "wat wil ik aan het eind
van het project in handen hebben" is een hulpmiddel. Wat er staat moet inspirerend,
uitdagend, haalbaar en meetbaar zijn. Projectleider en projectgroep realiseren zich dat ze
erop afgerekend worden. Zie voorbeelden doelstelling/projectomschrijvingen uit bijlage 1.
Ga als volgt te werk:
Beschrijf eerst de belangrijkste resultaten die nodig zijn om het projectdoel te
bereiken.
Plaats deze vervolgens in de volgorde van uitvoering.
Formuleer vervolgens per genoemd resultaat één tot drie te behalen deelresultaten.
Met het benoemen van deze deelresultaten wordt zichtbaar via welke onderdelen de
belangrijkste resultaten worden bereikt.
Rangschik vervolgens deze deelresultaten in de volgorde waarin ze afgewikkeld
worden; geef aan wanneer het gelijktijdig te behalen deelresultaten zijn.
Controleer of met de belangrijkste resultaten en deelresultaten tezamen de
projectdoelstelling daadwerkelijk gehaald wordt.
In ieder project wordt bij de resultaten opgenomen dat:
het communicatieplan is uitgevoerd (zie paragraaf 7.2)
het project is geëvalueerd (zie paragraaf 8.3)
6.2.4 Belangrijkste voorwaarden en beperkingen
Omschrijf hier de inhoudelijke en organisatorische condities die nodig zijn voor een goed
verloop van het project. Dit zijn soms ook beschermende maatregelen voor de projectleider
en projectgroep.
De volgende voorwaarden en beperkingen moeten voor ieder project standaard kort en
bondig beschreven worden:
De verantwoordelijkheden van de opdrachtgever, projectgroep en projectleider.
De projectgroep: welke medewerkers van welke afdeling nemen daaraan deel, hoe
vaak komt de projectgroep bijeen.
Bestaat het project uit meerdere deelprojecten? Zo ja:
Projectmanagement Basishandleiding, maart 2008
VluchtelingenWerk Nederland
29
geef per deelproject aan wie de deelprojectleider is;
stel per deelproject een projectcontract op met verwijzing naar het
hoofdcontract.
Is er naast de projectgroep sprake van een stuurgroep of klankbordgroep? Zo ja,
omschrijf van iedere groep:
o de taken en bevoegdheden;
o welke medewerkers eraan deelnemen;
o het aantal bijeenkomsten.
Inzet menskracht:
o geef het aantal uren aan van de projectgroepleden en projectleider. Maak
hierbij onderscheid tussen te besteden uren aan projectgroepbijeenkomsten
en de overige te besteden uren om activiteiten/opdrachten verder uit te
werken. Geef ook aan of de genoemde uren in- of exclusief reistijd en
voorbereidingstijd is;
o geef indien van toepassing het aantal uren aan van bijeenkomsten voor
stuurgroep of klankbordgroep;
o geef aan of de projectleider administratief of organisatorisch wordt
ondersteund, voor hoeveel uur en uit welke afdeling.
Begroting: geef aan wat de totale kosten zijn en laat in een begroting zien over welke
posten dit is verdeeld. Zie ook paragraaf 6.5.
o
o
6.2.5 Handtekening projectcontract
Nadat het projectcontract is goedgekeurd plaatsen de opdrachtgever en de projectleider hun
handtekeningen onderaan het projectcontract. Ook de leidinggevenden van
projectgroepleden ondertekenen op initiatief van de projectleider het contract. Hierdoor
verklaren zij zich akkoord met de ureninzet van de betreffende medewerker(s).
6.2.6
6.3
Overige tips bij het opstellen van een projectcontract:
In het contract worden afspraken met betrekking tot het project vastgelegd; formuleer
daarom kort, bondig en beknopt en gebruik heldere en concrete taal.
De inhoud dient transparant te zijn zodat voor direct betrokkenen en overige
belangstellenden de in- en output van het project begrijpelijk is.
Neem een globale planning op.
Als het nodig is de aanleiding tot het project op te nemen, plaats deze tekst dan direct
onder de titel en beperk het tot enkele zinnen.
Activiteitenstructuur
Een activiteitenstructuur of Work Breakdown Structure (WBS) is voor de projectleider en
projectgroep een handig instrument om voortdurend helder te hebben wie voor welke
(hoofd)activiteiten verantwoordelijk is. Dit kunnen personen zijn binnen of buiten de
projectgroep, maar het kunnen ook afdelingen en externen zijn.
6.3.1 Kenmerken van een activiteitenstructuur
Iedere activiteitenstructuur, zie voorbeeld paragraaf 6.4, bestaat uit een aantal elementen die
met elkaar verbonden zijn. De inhoud van ieder element voldoet aan de volgende
kenmerken:
Het is een op zichzelf staande activiteit of pakket aan activiteiten die leiden tot een
eindproduct.
Heeft een begin- en een eindpunt.
Bevat een kwaliteitsniveau.
Voor de totstandkoming is een persoon of een groep verantwoordelijk.
Projectmanagement Basishandleiding, maart 2008
VluchtelingenWerk Nederland
30
6.3.2 Maak in 8 stappen een activiteitenstructuur
Maak een activiteitenstructuur (paragraaf 6.4):
Plaats op het hoogste niveau de doelstelling in korte bewoordingen.
Plaats op het tweede niveau naast elkaar de belangrijkste resultaten uit het
projectcontract. In het voorbeeld zijn dit de nummers 1 t/m 5.
Plaats op het derde niveau de deelresultaten uit het projectcontract. In het voorbeeld
zijn dit de nummers 1.1, 2.1 etc. t/m 5.2; dit kunnen per resultaat ook meerdere
deelresultaten zijn; in het voorbeeld is dat bij de deelresultaten 3.1+ 3.2 en 5.1+ 5.2.
Plaats op het vierde niveau de activiteit die uitgevoerd moet worden voor het te
behalen (deel-)resultaat uit het derde niveau. In het voorbeeld zijn activiteiten uit het
vierde niveau: 1.1.1, 2.1.1. etc. t/m 5.1.1. (NB: Niet alle activiteiten die verricht
moeten worden om het deelresultaat te bereiken zijn opgesomd. )
Beperk omwille van de overzichtelijkheid, het aantal geledingen tot drie, maximaal vier.
Formuleer alle resultaten met een voltooid deelwoord en alle activiteiten als actie. Wees
compleet bij het opsommen van de activiteiten, zonder te veel op de details in te gaan.
Maak door middel van arceringen of kleurschakeringen zichtbaar welke onderdelen door
welke persoon, groep, afdeling, externe(n) worden uitgevoerd.
Maak onder aan het schema duidelijk waar de arceringen voor staan.
6.3.3
Tips voor de projectleider
Bij het opstellen van de activiteitenstructuur zijn post-its (geeltjes) een handig
hulpmiddel. Zet eerst alle resultaten op post-its. Schrijf vervolgens voor elk van de
resultaten de activiteiten die uitgevoerd moeten worden elk op een aparte post-it.
Plak de post-its volgens de instructies in paragraaf 6.3.2 in de goede volgorde op een
groot vel papier, een whiteboard of een tafel. Eventueel kunnen verschillende
kleurtjes post-its gebruikt worden voor de verschillende projectmedewerkers die de
activiteiten uitvoeren, maar namen of functies kunnen ook bij de activiteiten worden
genoteerd. Zo kan er gemakkelijk een extra activiteit ingevoegd worden of een
activiteit aan een andere medewerker toebedeeld worden.
Het is verstandig het post-it schema, als het een definitieve vorm heeft aangenomen,
over te tekenen op papier of vast te leggen op de computer (zie hieronder). De
onderdelen van het post-it schema zijn in een later stadium goed te gebruiken bij het
bepalen van de ureninzet van de verschillende medewerkers en bij het maken van de
planning.
De definitieve activiteitenstructuur kan in het Word tekenprogramma worden
opgemaakt. Zie hiervoor opmaakaanwijzingen uit bijlage 3. Bij veel (deel-)resultaten
of veel activiteiten kun je voor elk van de resultaten een apart schema maken. Het
schema kan dan bij de projectdocumenten worden opgeslagen, zodat het voor alle
betrokkenen in te zien is.
Projectmanagement Basishandleiding, maart 2008
VluchtelingenWerk Nederland
31
6.4
Format Activiteitenstructuur voor het verdelen van verantwoordelijkheden
Project (titel opnemen) uitgevoerd
Benoem hier
hoofdresultaat 1
1.
Benoem hier
hoofdresultaat 2
2.
Benoem hier
hoofdresultaat 3
3.
Benoem hier een
deelresultaat om
resultaat 1 te
behalen: ..
1.1
Benoem hier een
deelresultaat om
resultaat 2 te
behalen: ..
2.1
Benoem hier een
deelresultaat om
resultaat 3 te
behalen: ..
3.1
Benoem hier de
activiteit om
deelresultaat 1.1
te behalen: ..
1.1.1
Benoem hier de
activiteit om
deelresultaat 2.1
te behalen: ..
2.1.1
Benoem hier de
activiteit om
deelresultaat 3.1
te behalen: ..
3.1.1
Benoem hier de
activiteit om
deelresultaat 2.1.1
te behalen: ..
2.1.1.1
Benoem hier de
activiteit om
deelresultaat 3.1.1
te behalen: ..
3.1.1.1
Communicatieplan
uitgevoerd
4.
Benoem hier een
deelresultaat dat
samenhangt met
3.1: .
3.2
Communicatieplan
opstellen en
periodiek bijstellen
4.1
Benoem hier de
activiteit om
deelresultaat 3.1.1
te behalen: ..
3.1.1.2
Project
geëvalueerd
5.
Project met
opdrachtgever
geëvalueerd
Project met
projectgroep
geëvalueerd
5.1
5.2.
Definitief
evaluatieverslag
opstellen
5.1.1
Verantwoording Projectleider
Deelproject 2 - Afdeling Beleid
Deelproject 4 - Afdeling Communicatie
Verantwoording Projectleider
Verantwoording Projectleider
Projectmanagement Basishandleiding, maart 2008
VluchtelingenWerk Nederland
32
6.5 Begroting
De begroting van een project is een integraal onderdeel van het projectcontract. Vaak is de
projectleider bij het opstellen en (doen) goedkeuren van de begroting verplicht een vast
stramien te volgen. Daarbij wordt meestal onderscheid gemaakt in interne en externe kosten.
Interne kosten zijn voornamelijk de kosten van inzet van medewerkers. Onder externe
kosten vallen alle te verwachten declaraties van externe deelnemers en facturen van derden.
6.5.1 Opstellen van de begroting
De interne kosten worden berekend aan de hand van de activiteitenstructuur. De
projectleider schat het aantal uren dat de projectmedewerkers nodig zullen hebben om die
activiteiten te verrichten. Die urenschatting wordt omgezet in geschatte kosten van de
ureninzet van interne medewerkers, onderverdeeld naar medewerkersprofiel of naam.
Daarvoor heeft de projectleider het uurtarief van de betrokken projectmedewerkers nodig:
uren x tarief levert het benodigde budget voor de interne capaciteit op. Voor informatie over
uurtarieven kan de projectleider terecht bij de financiële administratie; die worden meestal
berekend aan de hand van een integraal uurtarief voor de projectleider en
projectmedewerkers
De begroting omvat verder een raming van de overige kosten, zoals:
uurvergoeding voor stuurgroepleden en klankbordleden
kosten zaalhuur, faciliteitenhuur en catering;
kosten aanschaf materiaal;
kosten inhuur externe expertise.
6.5.2 Vaststellen van de begroting
De conceptbegroting wordt in het concept projectcontract opgenomen en de projectleider
legt dit geheel ter goedkeuring voor aan de opdrachtgever. De projectleider kan van de
opdrachtgever het verzoek krijgen om de begroting aan te passen. De aangepaste begroting
wordt ook weer ter goedkeuring voorgelegd aan de opdrachtgever. De definitieve begroting
wordt vastgesteld door de ondertekening van het projectcontract.
6.6 Risicoanalyse
Het is verstandig aan om tijdens de looptijd van een project tenminste twee keer met de
projectgroep een risicoanalyse uit te voeren. De eerste keer in de definitiefase van het
project; de analyse is dan gericht op het niveau van de belangrijkste resultaten en daarvoor
te verrichten hoofdactiviteiten uit het projectcontract. Zo kunnen risico s en valkuilen in een
zo vroeg mogelijk stadium worden onderkend en zo mogelijk ondervangen. De tweede
risicoanalyse wordt uitgevoerd in de uitvoeringsfase van het project en dan is de focus
gericht op die activiteiten die in de activiteitenstructuur en het planningsschema
ondergeschikt zijn aan de hoofdactiviteiten. Het is aan te bevelen de risicoanalyse met de
projectgroep of met andere deskundigen te maken; zo voorkom je zoveel mogelijk
onaangename verrassingen tijdens het project.
Een risicoanalyse bestaat uit 6 stappen:
Benoem mogelijke risico s aan de hand van de belangrijkste resultaten en daarvoor
uit te voeren hoofdactiviteiten uit het projectcontract;
Plaats het risico in de vlakken van de matrix uit paragraaf 6.7 na de afweging:
o Wat is de kans dat het risico zich voordoet (Hoog, Middel, Laag op de
verticale as)
o Wat is de ernst als het risico zich voordoet (Hoog, Middel, Laag op de
horizontale as);
Definieer mogelijke oorzaken als de risico s zich bevinden in één van de vier
snijvlakken van de twee assen: Hoog-Hoog; Hoog-Middel; Middel-Hoog; MiddelMiddel;
Projectmanagement Basishandleiding, maart 2008
VluchtelingenWerk Nederland
33
Als de risico s zich in de overige vijf snijvlakken bevinden hoeft geen verdere actie te
worden ondernomen omdat de kans dat het risico zich voordoet en de ernst daarvan
betrekkelijk laag zijn en daarom niet tot preventieve actie oproepen;
Definieer mogelijke preventieve maatregelen bij de onder punt 3 genoemde
oorzaken. Deze maatregelen dienen ervoor te zorgen dat de oorzaken op voorhand
worden weggenomen of tegengegaan;
Formuleer de gevolgbestrijdende maatregel die genomen moet worden voor het
geval dat ondanks preventieve maatregelen - het risico zich toch openbaart en
alsnog moet worden bestreden. Hierbij is het van belang om ook te vermelden wie of
wat bij deze maatregel de "trigger" is; d.w.z iets of iemand die de allereerste actie(s)
in gang moet zetten.
Het kan nodig zijn het projectcontract en de activiteitenstructuur aan te passen naar
aanleiding van de risicoanalyse, bijvoorbeeld als er meer draagvlakbevorderende activiteiten
nodig zijn of als blijkt dat activiteiten meer voorbereiding vergen dan ingeschat.
Projectmanagement Basishandleiding, maart 2008
VluchtelingenWerk Nederland
34
6.7
Matrix Risicoanalyse
Ernst
hoog
middel
laag
Kans
hoog
middel
laag
Projectmanagement Basishandleiding, maart 2008
VluchtelingenWerk Nederland
35
7 Toepassing van projectmanagement in de planningsfase
De planningsfase is opgebouwd uit twee na elkaar uit te voeren stappen: het opstellen van
een planningsoverzicht en het maken van een communicatieplan. De hulpmiddelen om deze
stappen concreet in te vullen, staan in dit hoofdstuk omschreven.
7.1 Projectplanning
Een projectplanning is essentieel voor het beheersbaar houden van een project. Het is een
hulpmiddel om er zeker van te zijn dat de resultaten die in het projectcontract zijn
geformuleerd, op tijd gereed zijn. Er zijn vele vormen van projectplanning waarvan de basis
min of meer gelijk is. In deze handleiding wordt een werkwijze voor staafdiagrammen
volgens de methode Gantt uitgelicht. Voor een goed begrip wordt aangeraden om bij het
toepassen van de instructies de twee bijgevoegde praktijkvoorbeelden (project SU en
Klanttevredenheidsonderzoek) erbij te nemen.
7.1.1 Instructies
Ga uit van de begin- en eindtijd zoals geformuleerd in het projectcontract en stel aldus de
doorlooptijd van het project vast. Hierbinnen dienen alle resultaten inclusief de evaluatie van
het project te worden gerealiseerd.
Gebruik als leidraad voor het opmaken van de planning:
de belangrijkste resultaten en deelresultaten uit het projectcontract;
de globale urencalculatie uit het projectcontract;
de activiteitenstructuur.
7.1.2 Invullen planningsoverzicht
Gebruik het programma Excel voor de opmaak van het planningsoverzicht.
Maak in de linker kolom van het planningsoverzicht een lijst van te verrichten
taken/activiteiten.
Herhaal zo mogelijk de geformuleerde (deel)resultaten uit het contract of uit de
activiteitenstructuur.
Breng enige verfijning aan indien nodig.
Plaats de taken/activiteiten in de volgorde in tijd waarin ze uitgevoerd worden; dat
zegt niets over de grootte of belangrijkheid van een activiteit.
Markeer zo mogelijk de mijlpalen.
Plaats horizontaal op de eerste rij alle weeknummers uit de doorlooptijd van het
project, rechts van de activiteitenkolom.
Maak per weeknummer een kolom aan.
Maak een kolom aan, links of rechts van de activiteitenkolom en geef met letters aan
wie de betreffende activiteit uitvoert (persoon of organisatie).
Maak per genoemde activiteit een inschatting van de benodigde kalendertijd en stel
vast in welke week de activiteit uiterlijk gereed moet zijn; markeer dat door het
bewuste vlak zwart te maken.
Een project met een lange looptijd en enige complexiteit, bijvoorbeeld door meerdere
deelprojecten, vergt regelmatige bijstelling van de planning.
7.1.3 Praktijkvoorbeelden planningsschema
Praktijkvoorbeeld planningsschema 1 en 2: zie apart opgenomen bijlage
7.1.4 Tips voor de projectleider
Ook bij het voorbereiden van een planning komen post-its (geeltjes) goed van pas. Als bij het
maken van de activiteitenstructuur ook gewerkt is met post-its, dan kun je daarmee
beginnen. In combinatie met een weekschema op een whiteboard kan een planningsschema
Projectmanagement Basishandleiding, maart 2008
VluchtelingenWerk Nederland
36
gemaakt worden dat gemakkelijk te wijzigen is. Als het schema naar tevredenheid is
ingevuld, kan het verwerkt worden in een document, zoals hierboven beschreven.
7.2 Urenregistratie
Bij een organisatie die net begint met projecten zijn nog niet veel kengetallen voorhanden om
bij te behalen projectresultaten realistische tijdberekeningen te maken. De praktijk toont aan
dat in eerste instantie de projectactiviteiten erg krap worden berekend. Met name het
(her)schrijven van stukken vergt in verhouding veel tijd. Mede daarom is het raadzaam om bij
de ureninschatting de projectmedewerkers te vragen om samen met de projectleider een
ureninschatting te maken voor 'hun' onderdeel.
Het is belangrijk dat projectleider en projectmedewerkers consequent de tijd die ze aan het
project besteden registreren. De projectleider en projectmedewerkers kunnen de beheerder
tijdregistratiesysteem een uitdraai vragen van de uren die aan het project zijn besteed. Zo
kan tijdens het project in de gaten gehouden worden of de bestede uren overeenkomen met
de geschatte uren. Een overschrijding van het geschatte aantal uren betekent ook een
overschrijding van het budget.
Ook aan het eind van het project, bij de evaluatie, moet een vergelijking plaatsvinden tussen
de geschatte uren en feitelijk bestede uren. Door in het evaluatieverslag vast te leggen welke
activiteiten meer of minder tijd hebben gekost dan geschat, ontstaat er een referentiekader
dat gebruikt kan worden voor volgende projecten in de organisatie.
7.3 Communicatieplan
Een communicatieplan volgens de bijgevoegde modellen in paragraaf 7.3.2 en 7.3.3 is een
instrument om overzicht te houden over de belanghebbenden met wie tijdens de looptijd van
het project gecommuniceerd gaat worden. Deze modellen zijn in Word opgemaakt.
De projectleider overlegt met de projectgroep wie voor de uitvoering van het plan zorgt. Bij
eenvoudige projecten is dat meestal de projectleider zelf; bij complexe projecten neemt een
lid van de projectgroep met communicatiedeskundigheid dat als een deelproject op zich.
Het communicatiemodel is geen statisch geheel maar wordt nu en dan geactualiseerd; de
frequentie hangt o.a. af van de precisie waarmee bij aanvang van het project kan worden
ingeschat hoe vaak en waarover met de genoemde doelgroepen/belanghebbenden
gecommuniceerd moet worden. Noteer op iedere aangepaste versie de datum van uitgifte en
bewaar alle vorige versies zodat altijd teruggevonden kan worden wie, wanneer, voor wat is
benaderd.
7.3.1
Opstellen van een communicatieplan
Doelgroep
Benoem in de kolom doelgroep de belanghebbenden met wie gecommuniceerd zal
worden. In het model zijn in de aangegeven kolom de meest gebruikelijke
doelgroepen opgenomen. Plaats de doelgroepen in een volgorde die in de lijn van de
organisatie logisch is, bijvoorbeeld de Verenigingsraad bovenaan of juist helemaal
onderaan.
Contactpersoon
Plaats de naam van de contactpersoon van de bijbehorende doelgroep.
Inhoud communicatie
Omschrijf in kernwoorden waar de communicatie over gaat. De bewoordingen en
gebruikte afkortingen dienen voor alle leden van de projectgroep helder te zijn.
Informatief of Inspraak
Geef aan of de communicatie informatief van aard is of dat het om inspraak gaat. Het
nut van dit onderscheid is dat in het geval van inspraak, hieruit voortkomende
vervolgactiviteiten tijdig in de planning kunnen worden opgenomen.
Projectmanagement Basishandleiding, maart 2008
VluchtelingenWerk Nederland
37
Communicatiemiddel
Omschrijf in kernwoorden via welk communicatiemiddel de doelgroep wordt
benaderd, bijvoorbeeld door middel van:
o een brief;
o een presentatie;
o VluchtWeb;
o een speciale nieuwsbrief over het project;
o Compact;
o informatie/voorlichtingsbijeenkomsten;
o een lunchbijeenkomst voor het personeel;
o per e-mail.
Datum
Geef aan wanneer de communicatie uitgevoerd wordt, of uitgevoerd moet zijn. Als er
een marge is, is het nuttig dat aan te geven.
Door wie
Plaats de naam van degene die de communicatie uitvoert.
Bijzonderheden
Omschrijf in kernwoorden de bijzonderheden waar rekening mee gehouden moet
worden. De tekst en gebruikte afkortingen dienen voor alle leden van de projectgroep
helder te zijn.
Projectmanagement Basishandleiding, maart 2008
VluchtelingenWerk Nederland
38
7.3.2
Format Communicatieplan
Project
.
(naam project invullen ) Versie
Doelgroep
1
Verenigingsraad
2
Bestuur
3
Directie
4
DO
5
OR
6
Hoofden afd. LB
7
MO
8
Medewerkers LB
9
Regionale Afdelingen
10
LAO
11
Externen
Contact-persoon
Inhoud
(datum invullen)
Informatief Inspraak
Communicatiemiddel
Datum
Door wie
Bijzonderheden
12
Projectmanagement Basishandleiding, maart 2008
VluchtelingenWerk Nederland
39
7.3.3
Praktijkvoorbeeld Communicatieplan
Project
.
(naam project invullen) Versie
(datum invullen)
Doelgroep
Contact-persoon
Inhoud
Informatief Inspraak
Communicatiemiddel
Datum
Door wie
Bijzonderheden
1
Verenigingsraad
bestuurssecret.
onderzoeksopzet
Informatief
V-raad stukken
voor 1-1
projectleider
na goedkeuring bestuur
2
Bestuur
bestuurssecret.
onderzoeksopzet
Informatief
mondeling directeur
voor 12-11 secretariaat
3
Directie
projectleider
projectcontract
Informatief en
inspraak
bila
4
Projectgroep
projectleider
Informatief en
inspraak
bijeenkomsten
wekelijks
5
OR
OR secretaris
Informatief
mail
voor 31-11 projectleider
projectleider na overleg
met directie
6
Managers
directeur
MO - mondeling
eerste MO directeur
in dec.
sheets maken
7
Medewerkers LB
projectleider
Informatief
draagvlak
bevorderen
personeel
Informatief
voor 3-1
8
Extern Bureau
mail en VluchtWeb
+
lunchbijeenkomst
min. 2
bijeenkomsten
onderzoeksopzet
doel project en
werkwijze
afstemmen
en 5-1
1-12 en
23-12
projectleider
doorlopend
projectleider
doorlopend
projectleider
lunchbijeenkomst in
overleg met afdeling;
locatie reserveren
projectleider en evaluatie apart
projectgroep
9
Projectmanagement Basishandleiding, maart 2008
VluchtelingenWerk Nederland
40
8 Toepassing van projectmanagement in de uitvoeringsfase
Het management in de uitvoeringsfase van een project is eenvoudigweg het gecontroleerd
uitvoering geven aan het door de opdrachtgever goedgekeurde projectcontract met behulp
van activiteitenstructuur, planningsschema en communicatieplan. Deze
managementinstrumenten die nauw met elkaar samenhangen, zijn de ankerpunten van een
project aan de hand waarvan controle en overzicht wordt gehouden. Aan het eind van het
project vindt een algehele evaluatie plaats.
8.1 Controle en overzicht houden
Uitgaande van de juiste kwaliteit van de hiervoor genoemde managementinstrumenten kan
er door in- en externe ontwikkelingen in de uitvoering aanleiding zijn voor bijstelling van het
planningsschema en het communicatieplan. Hierbij is het de kunst om bij kleine en grotere
veranderingen te blijven overzien wat de consequenties daarvan zijn op de overige
ankerpunten van het project. Ogenschijnlijk kleine veranderingen kunnen grote gevolgen
hebben voor bijvoorbeeld de begroting en de planning. Daarom is het van belang dat er bij
wijzigingen altijd een doorrekening plaatsvindt. Als een wijzigingen grote gevolgen heeft,
moet de opdrachtgever beslissen of de wijziging inderdaad doorgevoerd wordt. Daarna
worden indien nodig de managementinstrumenten aangepast en vervolgens worden
belanghebbenden daarvan op de hoogte gebracht.
8.2 Financiële administratie, tijdsregistratie en verantwoording
Om aan het project bestede uren en gelden te kunnen managen is het noodzakelijk dat in
het urenregistratiesysteem en de financiële administratie voorzieningen getroffen worden om
uren en kosten te kunnen registreren.
8.2.1 Opnemen van het project in de financiële administratie
Zodra het projectcontract door de opdrachtgever is ondertekend, benadert de projectleider
het hoofd van de financiële administratie voor de opname van het project en de begroting in
de financiële administratie (FINAD). De FINAD maakt daartoe een projectnummer aan
waarop alle kosten van het project kunnen worden geboekt. Als het project al gepland en in
het werkplan opgenomen is, is er vaak al een projectnummer beschikbaar.
Ook moet geregeld worden dat de projectleider eventuele facturen in verband met het project
mag ondertekenen, al dan niet tot een gelimiteerd bedrag.
Bij externe financiering van het project moet ervoor gezorgd worden dat aan de
verantwoordingseisen van de financiers kan worden voldaan. Hierover dient de projectleider
tijdig te overleggen met de FINAD.
8.2.2 Opnemen van het project in het tijdregistratiesysteem
Het project wordt door de projectleider bij de beheerder van het tijdregistratiesysteem
aangemeld om ervoor te zorgen dat iedereen die aan het project bijdraagt zijn uren kan
registreren. Vaak is het project al in de definitiefase door de opdrachtgever aangemeld,
zodat de projectleider ook de uren besteed aan het opstellen van het concept projectcontract
kan registreren. Het is ook mogelijk dat voor deze fase een ander registratienummer wordt
gebruikt.
8.2.3 Rapportage en verantwoording
Als budgethouder beheert de projectleider de toegekende gelden. Hij legt daarover periodiek
verantwoording af aan de opdrachtgever in het kader van de reguliere
voortgangsbespreking. De projectleider vraagt (of krijgt) regelmatig een uitdraai van de
gegevens uit het financiële systeem en het tijdregistratiesysteem. Hij vergelijkt de
gerealiseerde kosten (geschreven uren x tarief en de gemaakte directe kosten) met de
begroting en maakt een prognose van het vermoedelijke resultaat. In veel organisaties
verstrekt de FINAD budgethouders (opdrachtgevers) periodieke managementrapportages
Projectmanagement Basishandleiding, maart 2008
VluchtelingenWerk Nederland
41
(MARAPs). Zaken die nadere uitleg behoeven worden door het hoofd van de afdeling FINAD
aan de opdrachtgever doorgegeven; de opdrachtgever stelt deze vragen aan de orde in het
voortgangsgesprek met de projectleider. Over kortdurende projecten met een fors budgettair
beslag wordt eventueel vaker gerapporteerd. De projectleider meldt veranderingen in de
posten op de begroting tijdig bij de opdrachtgever.
Bij externe financiering van een project moet de verantwoording vaak plaatsvinden in een
door de financier aangegeven format. Naast gegevens over de besteding van de subsidies
kunnen ook cijfermatige gegevens over de resultaten gevraagd worden. De projectleider
controleert tijdens het project, naast de financiële aspecten, of de registratie van de
benodigde gegevens goed verloopt, en of de resultaten zich ontwikkelen zoals verwacht. Bij
grote afwijkingen van de beoogde resultaten waarschuwt de projectleider de opdrachtgever,
en overlegt hij met projectgroepleden over maatregelen om de afgesproken resultaten toch
te kunnen behalen.
8.2.4 Financiële afsluiting van het project
Op het moment dat een project is afgerond, alle rekeningen binnen zijn en er geen uitgaven
meer hoeven te worden verwerkt, meldt de projectleider dit gegeven bij het hoofd van de
financiële administratie. Deze kan dan ook in de administratie het project afsluiten.
8.2.5 Inbrengen van projecten in de begroting
Bij de jaarlijkse opstelling van de begroting wordt geïnventariseerd welke projecten relevant
zijn voor het begrotingsjaar. Dat is dus ook hét moment om nieuwe projecten in te brengen.
Dat neemt niet weg dat zich in de loop van het jaar ontwikkelingen kunnen voordoen, die
nopen tot het starten van een nieuw project. Het is de verantwoordelijkheid van de
opdrachtgever ervoor te zorgen dat de financiële gevolgen van nieuwe projecten
meegenomen worden in een tussentijdse begrotingswijziging.
8.3 Evaluatie van een project
De evaluatie van het project is de laatste stap in het project. De projectleider blikt aan de
hand van het projectcontract met zowel de opdrachtgever als met de projectgroep terug op
de gang van zaken van het project. De resultaten van deze terugblik worden verwerkt tot een
evaluatieverslag. Het is aan te bevelen ervaringen uit het project waar bij volgende projecten
van geprofiteerd kan worden apart op te schrijven, zodat ze gemakkelijk toegankelijk zijn
voor collega s.
8.3.1 Evaluatie van het project met de projectgroep
De projectleider evalueert met de projectgroep tenminste de volgende onderwerpen:
Doel
Is het doel van het project bereikt?
Resultaten
Zijn de resultaten uit het projectcontract behaald?
Welke resultaten wel; welke niet; wat is de reden daarvan?
Tijd
o Wat was de aangegeven looptijd van het project? Wat is de gerealiseerde
looptijd? Als het project in tijd is uitgelopen, wat is de reden?
o Is de planning van uit te voeren activiteiten over het algemeen gehaald? Zo
niet, welke betreft het en wat is de reden?
o Is de ureninzet van de projectdeelnemers besteed zoals was aangegeven? Zo
nee, wat is de overschrijding en voor welke inzet gold dat?
Budget
Wat was het toegekende budget en het feitelijk bestede budget?
Projectstructuur en organisatie
Wat hebben projectgroep en leider van het project geleerd op: inhoud, proces en
gevolgde procedures?
Projectmanagement Basishandleiding, maart 2008
VluchtelingenWerk Nederland
42
Samenwerking
Hoe is er in de projectgroep en met eventueel externe(n) samengewerkt?
Conclusies en aanbevelingen
Tot welke conclusies en aanbevelingen leiden de voorgaande onderwerpen voor
vergelijkbare projecten in de toekomst?
De projectleider legt de bevindingen van de projectgroep vast in een verslag. Dat verslag
wordt ter goedkeuring voorgelegd aan de projectgroepleden voordat het naar de
opdrachtgever gaat.
8.3.2 Evaluatie van het project met de opdrachtgever
De projectleider evalueert het project met de opdrachtgever en indien van toepassing met de
stuurgroep. Vooraf ontvangt de opdrachtgever het evaluatieverslag. Behalve de inhoud van
het evaluatieverslag, bespreken opdrachtgever en projectleider hoe de samenwerking tussen
hen is verlopen en wat de eventuele aandachtspunten zijn voor toekomstige projecten.
Indien nodig past de projectleider het verslag aan; deze eindversie is evenals het
projectcontract een openbaar stuk, dat voor meerdere doeleinden gebruikt kan worden.
Projectmanagement Basishandleiding, maart 2008
VluchtelingenWerk Nederland
43
Bijlage 1
Voorbeelden van doel/projectomschrijvingen
Hieronder staan enkele voorbeelden van projectomschrijvingen in conceptversie en in de
definitieve versie. De voorbeelden berusten gedeeltelijk op uitgevoerde projecten.
Voorbeeld 1
Doel/projectomschrijving in conceptversie:
Doel van het project is het samenstellen en publiceren van een handboek voor de
vrijwilligers en stagiaires die binnen VluchtelingenWerk Nederland werkzaam zijn op de
huidige AC- en OC-taken en die medewerkers inzicht geeft in wat zij van de organisatie
kunnen verwachten en wat van hen verwacht wordt. Het handboek zal twee versies kennen:
een AC-versie en een OC-versie. Het handboek is toepasbaar voor de doelgroepen
vrijwilligers, stagiaires en werkbegeleiders.
Doel/projectomschrijving in definitieve versie:
Er is een handboek opgesteld en verspreid onder medewerkers in centrale opvanglocaties
waarin hun rechten en plichten zijn opgenomen. Er is een AC- en daarnaast een OC-versie
van het handboek geschreven.
Voorbeeld 2
Doel/projectomschrijving in conceptversie:
Er wordt gekeken naar de mogelijkheden om met instanties die te maken hebben met AMA s
op gelijke voet te komen en te streven naar een stuk gezamenlijkheid in belangenbehartiging
richting politiek en om via de media ook het Nederlandse publiek te beïnvloeden.
Doel/projectomschrijving in definitieve versie:
Er is een inventarisatie gemaakt van de organisaties die AMA's als doelgroep hebben. Bij
deze organisaties is onderzocht of een samenwerkingsovereenkomst aangegaan kan
worden met VluchtelingenWerk Nederland met het doel gezamenlijk het overheidsbeleid van
AMA's de komende 2 jaar gericht te beïnvloeden.
Voorbeeld 3
Doel/projectomschrijving in conceptversie:
VluchtelingenWerk Nederland streeft tezamen met diverse instanties naar het terugdringen
van de werkeloosheid onder vluchtelingen van 60% naar 40% met behulp van een speciale
methode en ten behoeve van hun integratie. Gestreefd wordt naar plaatsing overeenkomstig
opleiding en ervaring.
Doel/projectomschrijving in definitieve versie:
In samenwerking met het CWI en Emplooi zijn op experimentele basis d.m.v een reeds
ontworpen bemiddelingsmethodiek 15 tot 25 werkeloze vluchtelingen in Tilburg aan een
baan geholpen. De toepasbaarheid van de methode is na afloop geëvalueerd en indien
nodig bijgesteld.
Projectmanagement Basishandleiding, maart 2008
VluchtelingenWerk Nederland
44
Bijlage 2
Opmaakaanwijzingen voor het maken van een Activiteitenstructuur (WBS)
Open een nieuw Word document.
Maak het tekenprogramma actief door in de menubalk te klikken op Beeld - Werkbalken - Tekenen
Linksonder in het beeld verschijnt een tekenwerkbalk.
Klik in die werkbalk op
A----
-------en vervolgens in het document. Er verschijnt nu een vierkantje, een zogenaamd tekstvak, waarin je
tekst kunt schrijven.
Het tekstvakje kun je groter of kleiner maken door op de kleine blokjes aan de zijkant of bovenkant te
gaan staan. Je ziet een pijltje verschijnen en daarmee kun je de grootte van het tekstvakje bepalen:
hou de rechtermuisknop ingedrukt en sleep in de richting waarin je het tekstvakje wilt vergroten of
verkleinen. Laat de rechtermuisknop los als het tekstvakje groot of klein genoeg is.
Je kunt het tekstvakje verplaatsen door je cursor op één van de randen van het tekstvak te zetten. Er
verschijnt dan een 4-pijls-figuurtje. Hou de rechtermuisknop ingedrukt en sleep het tekstvakje naar de
gewenste plek. Laat dan de rechtermuisknop los.
Je verlaat het tekstvakje door ergens buiten het tekstvakje te klikken. Wil je later het tekstvakje nog
bewerken, dan klik je weer in het tekstvakje. Dan verschijnt weer de schuin gestreepte rand rondom
het tekstvakje.
Om een tekstvakje te verwijderen klik je op de rand van het tekstvakje. Die wordt dan schuin gestreept
weergegeven. Door te drukken op de delete-knop op je toetsenbord verwijder je het tekstvakje.
De lijnen die de verbanden aangeven tussen de verschillende tekstvakken maak je door in de
tekenwerkbalk onderin op
of
te klikken.
Klik hierop, zet de cursor op het punt waar de lijn of pijl moet beginnen, hou de rechtermuisknop vast
en beweeg de cursor naar het punt waar de lijn of pijl moet eindigen.
De lijn of pijl kun je verplaatsen door de cursor erop te zetten, de rechtermuisknop vast te houden en
de lijn te slepen naar de plek waar hij heen moet.
De lijn of pijl kun je verwijderen door erop te klikken en vervolgens op de delete-knop op je
toetsenbord te drukken.
Het maken van een activiteitenstructuur volgens deze methode vereist enige oefening. Laat je niet
ontmoedigen als het fout gaat, kopieer de onderdelen die wel goed zijn en plak die in een nieuw
document. Bij gecompliceerde projecten of bij resultaten waarvoor verschillende medewerkers veel
verschillende activiteiten moeten uitvoeren is het handig om per resultaat een apart document te
maken. Bekijk daarbij of het handiger is om je pagina-instelling (Bestand, Pagina-instelling,
Papierformaat) op staand of op liggend te zetten.
Projectmanagement Basishandleiding, maart 2008
VluchtelingenWerk Nederland
45
Trefwoordenregister
Activiteitenstructuur
Opmaakaanwijzingen Activiteitenstructuur
Begroting
Communicatieplan
Format Communicatieplan
Opstellen Communicatieplan
Praktijkvoorbeeld Communicatieplan
Conceptbegroting
Deelprojecten
Definitiefase
Vragen Definitiefase
Doelstelling project
Evaluatie Project
Instructies Evaluatie Project
Kwaliteitsadvies
Externe bureaus
Financiering
Begroting
Financiële afsluiting project
Goedkeuring begroting
Projectnummer
Kenmerken van een project
Klankbordgroep
Projectstructuur met Klankbordgroep
Taken Klankbordgroep
Opdrachtgever
Gedelegeerd Opdrachtgever
Rol Opdrachtgever
Stuurgroep als Opdrachtgever
Taken Opdrachtgever
Verantwoordelijkheden Opdrachtgever
Opdrachtgever en projectleider
Planningsfase
Vragen Planningsfase
Projectcontract
Format Projectcontract
Goedkeuring Projectcontract
Handtekening leidinggevenden
Handtekening Opdrachtgever
Instructies opstellen Projectcontract
Projectgroep
Projectgroepvergadering
Projectleider
Keuze en positie Projectleider
Relatie Projectleider - Deelprojectleiders
Relatie Projectleider - Opdrachtgever
Relatie Projectleider - Projectgroep
Rol Projectleider
Samenwerking met externe bureaus
Taken Projectleider
Tips voor de Projectleider
Verantwoordelijkheden Projectleider
Projectmanagement
Projectmanagement Basishandleiding, maart 2008
VluchtelingenWerk Nederland
30; 31; 36
45
Zie Financiering: Begroting
9; 29
39
37; 38
40
33
13; 28; 30; 36
8
8
Zie Projectomschrijving
14
42
14
25
33
33
42
33
28; 41
6
22
24
22
11; 21; 28
11
23
11
11
11
9
9
27
27
13
30
30
28
19
11
20
16
18
16
25; 26
16
19; 31; 36
16
8
46
Fasering Projecten
Projectmanager
Projectomschrijving
Voorbeelden Projectomschrijvingen
Projectplanning
Instructies Projectplanning
Praktijkvoorbeeld planningsschema
Projectstructuur
Met Klankbordgroep
Stuurgroep als Opdrachtgever
Risicoanalyse
Instructies Risicoanalyse
Matrix Risicoanalyse
Stuurgroep
Projectstructuur met Stuurgroep
Taken Stuurgroep
Uitvoeringsfase
Vragen Uitvoeringsfase
Urenregistratie
Projectmanagement Basishandleiding, maart 2008
VluchtelingenWerk Nederland
8
28
13; 29
44
36
36
21
23; 24
23
33
35
21
23
21
9
10
19; 41
47