Werken voor Bestuur en Stad - Organisatie

Werken voor
Bestuur en Stad
Organisatie- en Ontwikkelplan Gemeente Amersfoort
Stad met een hart
Werken voor Bestuur en Stad - Organisatie- en Ontwikkelplan Gemeente Amersfoort
1
Inhoud
Voorwoord
3
1. Aanleiding
4
2. Missie, visie en kernwaarden
5
3. Sturingsfilosofie
7
2.1 Onze missie
2.2 Onze visie 2.3 Onze kernwaarden
3.1 Wanneer (maatschappelijke) opgaven leidend zijn - opgavengericht 3.2 Wanneer de klant en kwaliteit van dienstverlening voorop staat – klantgericht 3.3 Verhouding tussen opgavengericht werken en het lijnmanagement
5
5
6
7
8
9
4. Uitwerking hoofdstructuur
10
5. Rollen en profielen in de hoofdstructuur
14
6. Ontwikkelagenda
16
Bijlage: profielen directeur, afdelingsmanager,
concerncontroller en programmadirecteur
22
5.1 De leidinggevende functies
5.2 Overige (nieuwe) functies in de hoofdstructuur
Profilering van de directeur
Profilering van de Afdelingsmanager
Profilering van de Concerncontroller
Profilering van de Programmadirecteur
Werken voor Bestuur en Stad - Organisatie- en Ontwikkelplan Gemeente Amersfoort
14
15
22
24
27
29
2
Voorwoord
Met veel genoegen presenteer ik hierbij het Organisatie- en Ontwikkelplan van de Gemeente Amersfoort
“Werken voor Bestuur en Stad”.
Dit plan is het product van “2014: Het jaar van de Verandering”, een jaar waarin wij als organisatie reeds eerder
ingezette veranderingen in een stroomversnelling hebben gebracht en, tegelijkertijd, erop hebben ingezet om de
vele goede elementen in de organisatie te behouden.
In 2013 is onder de naam Samenfoort een organisatie ontwikkeling in gang gezet, met het accent op verandering
van de bedrijfscultuur naar grotere openheid naar de samenleving, het bestuur en naar elkaar. De verandering
in houding en gedrag die al in gang gezet is, verankeren we nu door wijzigingen aan te brengen in de aansturing
en structuur van de organisatie. Bij die verankering hoort onlosmakelijk ook de manier van leidinggeven,
het (persoonlijk) leiderschap van leidinggevenden en medewerkers.
In het collegebesluit “2014: Het Jaar van de Verandering” van 17 december 2013 zijn de contouren voor onze nieuwe
organisatie vastgesteld. Op basis van deze contouren zijn velen in de organisatie het afgelopen jaar binnen aandachtsgebieden en projecten aan de slag gegaan om ze verder uit te werken en de directie te adviseren. In dit organisatie
ontwikkelplan is de opbrengst van dit werk samengebracht. Daarmee is het een plan van ons allemaal geworden.
Dit plan geeft antwoord op de vragen: Wie willen we zijn? Hoe willen we werken? en Hoe gaan we daarop sturen?
Ook geeft dit plan invulling aan de hoofdstructuur van onze organisatie. Het legt een stevige basis voor een
toekomstbestendige gemeentelijke organisatie.
Bij de keuze voor de hoofdstructuur is geredeneerd vanuit de bestaande afdelingen en gezocht naar logische samenvoegingen met zo weinig mogelijk opknippen en verplaatsen van organisatie onderdelen. Er was in mijn ogen geen
aanleiding om de organisatie volledig opnieuw in te richten. Veel werkzaamheden gaan en gingen immers goed.
Met dit voorstel ontstaat een structuur met vooral meer flexibiliteit, slagkracht en ruimte voor samenwerking.
Met een nieuwe hoofdstructuur alleen, zijn wij als organisatie nog niet klaar. De structuur is slechts een van de
middelen om een organisatie succesvol te laten opereren. Of wij als organisatie daadwerkelijk succesvol zijn, wordt
immers afgemeten aan ons gedrag en onze resultaten in de dagelijkse praktijk. Die resultaten boeken we alleen
door constant open te staan voor ontwikkeling. Daarom wordt in de vorm van een Ontwikkelagenda, een aantal
ontwikkelopgaven vastgesteld, waar we vanaf nu verder mee aan de slag gaan.
De gemeente Amersfoort is voor mij een organisatie die permanent in ontwikkeling is. Zo worden en blijven wij
als organisatie Dichtbij, Nieuwsgierig en Aanspreekbaar in ons werk voor Bestuur en Stad.
Herke Elbers
Gemeentesecretaris gemeente Amersfoort
Werken voor Bestuur en Stad - Organisatie- en Ontwikkelplan Gemeente Amersfoort
3
1. Aanleiding
“De samenleving is volop in verandering, onze rol en
ons takenpakket passen wij daarop aan”
Onze samenleving verandert continu. Steeds meer bewoners en ondernemers in de stad voelen zich betrokken bij
hun buurt en willen zich hiervoor actief inzetten. We schakelen over van door de overheid gestuurde initiatieven,
naar de initiatieven en de energie van de (bewoners)netwerken en partners zelf. Een ontwikkeling die we duiden
als de participatiesamenleving.
Waar wij vroeger als gemeente automatisch de voortrekkersrol namen, is deze niet meer vanzelfsprekend.
Bewoners zijn vaardig en mondig genoeg om het heft in eigen handen te nemen en vragen ons nu soms simpelweg
hen niet voor de voeten te lopen met allerlei regels.
In tijden van forse bezuinigingen kunnen wij bovendien niet meer alles zelf doen. Bij het takenpakket dat voor ons
overblijft is daarom de vraag: hoe kunnen we het slimmer, beter en sneller doen.
Wij willen anticiperen op deze ontwikkelingen en dat stelt ons voor forse uitdagingen. Kon je een aantal jaren
geleden nog min of meer een voorspelling doen hoe de toekomst er uit zou zien en welke acties je proactief zou
moeten ondernemen, tegenwoordig is dat vrijwel niet meer te doen.
De drie decentralisaties, de roep om samenwerking en de verdergaande digitalisering: het zijn slechts enkele
voorbeelden van ontwikkelingen die maken dat we als gemeente sneller en vaker moeten anticiperen op steeds
veranderende omstandigheden.
Dat vraagt om loslaten en een open oriëntatie. Daar waar regels, processen en systemen nodig zijn, moeten ze
voor ons ondersteunend zijn en niet leidend.
Het bestuur van onze stad maakt keuzes en brengt focus aan. Als gemeentelijke organisatie moeten wij dat met
adequaat beleid, prikkelende adviezen en passende uitvoering ondersteunen, waarbij wij bovendien oog hebben
voor de bestuurlijke ontwikkeling die samengaat met de volop veranderende samenleving.
Kortom, we moeten in staat zijn om mee te veranderen in het werken voor Bestuur en Stad.
Werken voor Bestuur en Stad - Organisatie- en Ontwikkelplan Gemeente Amersfoort
4
2. Missie, visie en kernwaarden
2.1 Onze missie
Amersfoort staat voor een sociale, dynamische en ondernemende samenleving. De gemeente en haar bestuur heeft
dan ook vertrouwen in de inwoners, ondernemers en bezoekers en biedt ruimte voor eigen verantwoordelijkheid en
initiatief. Waar nodig, bieden we ondersteuning, zorgen voor randvoorwaarden en helpen we met verder brengen
of versnellen van initiatieven. Omdat belangen in de stad kunnen verschillen, wegen we belangen en maken we
keuzes. Overheidsdiensten bieden we klantgericht aan en volgens de regels die er voor gelden.
Dat leidt voor onze organisatie tot de volgende missie:
We weten wat er leeft in Amersfoort.
Voor het bestuur leveren we diensten en ondersteunen wij de inwoners
en partners om kansen te grijpen en problemen op te lossen.
2.2 Onze visie
Amersfoorters nemen steeds vaker het initiatief om iets te doen voor en met de samenleving. De huidige
netwerkmaatschappij maakt het steeds makkelijker om elkaar te vinden en de handen ineen te slaan bij
gezamenlijke initiatieven. Dat vraagt om een flexibele gemeentelijke organisatie. Door mee te bewegen en te
ondersteunen of initiatieven te versterken of te versnellen.
Het gemeentebestuur, verkozen door de Amersfoorters, is daarin leidend: raads- en collegeleden geven
richting, bepalen de ambities en hakken de knopen door. De medewerkers van de gemeente ondersteunen,
voeren uit en adviseren.
De Amersfoortse bewoner en ondernemer staan altijd centraal. We zijn flexibel om aan te sluiten op vragen en
veranderingen, we werken in samenhang en willen het verschil maken. Bij ingewikkelde opgaven, werken we in
teams intensief samen om tot de beste oplossing te komen. Wat makkelijk kan, doen we snel en simpel.
We zijn een aantrekkelijke werkgever. Door medewerkers ruimte te bieden om continu te werken aan competenties
en hun ontwikkeling. Dit gaat hand in hand met respect en vertrouwen in elkaars kunnen. Werken bij de gemeente
Amersfoort betekent maatschappelijk zinvol werk doen, een bijdrage leveren aan de samenleving. Werk dat nooit af
is en altijd nieuwe perspectieven biedt.
Werken voor Bestuur en Stad - Organisatie- en Ontwikkelplan Gemeente Amersfoort
5
2.3 Onze kernwaarden
Om deze visie op de veranderende samenleving en het functioneren van de gemeentelijke organisatie waar te kunnen
maken, stellen we de kernwaarden Dichtbij, Nieuwsgierig en Aanspreekbaar centraal in ons dagelijks handelen.
Dichtbij
We zijn verbonden met de stad
door te weten wat er speelt en
door bereikbaar en toegankelijk
te zijn voor inwoners en collega’s.
Nieuwsgierig
We zijn nieuwsgierig naar nieuwe
ontwikkelingen en initiatieven.
We zoeken elkaar en Amersfoorters
op en zijn geïnteresseerd in
andermans plannen en ideeën.
Aanspreekbaar
We zijn aanspreekbaar op onze
rol, inzet en resultaten. We nemen
verantwoordelijkheid voor ons
gedrag en de effecten daarvan op de
organisatie en de stad Amersfoort.
Deze missie, visie en kernwaarden leiden tot een organisatie met professionals die zich zeer betrokken voelen bij
de stad en zich verantwoordelijk voelen voor het werk dat ze doen. Dit gevoel zetten onze professionals dagelijks
in om - met oog voor de politiek bestuurlijke omgeving - met de stad resultaten te boeken.
Werken voor Bestuur en Stad - Organisatie- en Ontwikkelplan Gemeente Amersfoort
6
3. Sturingsfilosofie
De gemeente Amersfoort heeft als organisatie een grote diversiteit aan producten, diensten, taken en opgaven.
Die diversiteit vraagt om een organisatie-inrichting en aansturing die past bij de aard van deze verschillende
activiteiten. We kunnen grofweg twee typen activiteiten onderscheiden: die waarbij de (maatschappelijke) opgave
leidend is en die waarbij klantgerichtheid voorop staat.
3.1Wanneer (maatschappelijke) opgaven leidend zijn - opgavengericht
Het gaat bij deze sturingswijze om de werkprocessen die gericht zijn op onze opgaven in de stad. Deze zijn niet
zonder meer te standaardiseren en vragen vaak om maatwerk. De maatschappelijke context en onze rol en
werkwijze kan per opgave sterk verschillen. Soms zijn partners in de stad leidend en heeft de gemeente een
afwachtende of faciliterende rol, soms is het wenselijk dat de gemeente processen regisseert, een actieve of
trekkende rol op zich neemt. We kiezen telkens de werk- en aansturingsvormen die passend zijn.
Als sturingfilosofie past hierbij ‘horizontale sturing’, gericht op het behalen van een doel, eenresultaat in onze stad.
Onze professie staat niet centraal maar slechts daar ten dienste van. Dat doen we altijd in opdracht van het bestuur.
We werken samen met de belanghebbenden in de stad en in de eigen organisatie, op alle verschillende niveaus.
Daarbij zijn begrippen als samenhang, flexibel en daadkrachtig wezenlijke kenmerken van deze vorm van werken.
De directie stuurt op de opgaven die door het bestuur zijn bepaald. Zij bewaakt de integraliteit en samenhang,
stelt prioriteiten waar nodig, kiest de bijpassende aansturingvormen en geeft heldere opdrachten aan een trekker.
De meeste opgaven passen in de reguliere lijnorganisatie. Bij grote, complexe opgaven die een sterk afdelingsoverstijgend karakter hebben, kunnen we ook capaciteit specifiek inzetten op (het aansturen van) de opgave,
denk bijvoorbeeld aan een programmamanager of -directeur, zoals in de beweging in het sociaal domein.
Deze trekker stuurt op gewenst (integraal) eindresultaat en op het proces van samenwerking dat nodig is om
te komen tot dit eindresultaat.
Werkvormen van horizontaal sturen zijn programmamanagement en projectmanagement, maar ook regie voeren over
een wijk of gebied, een keten van werkprocessen of het managen van een account (bijvoorbeeld een bedrijf of instelling).
Programmasturing
Bestuurlijke prioriteiten (o.a. uit het coalitieprogramma) leiden tot opgaven die door onze organisatie via
programma­sturing worden opgepakt. Die programma’s hebben ook een organisatorische kant. Bij de start van
het werken met dit organisatieplan gaat het dan bijvoorbeeld om:
beweging in het sociaal domein
• deregulering
• bestuurlijke vernieuwing
• duurzaamheid
• gebiedsgericht werken
• erfgoed
Deze programma’s worden aangevuld met programma’s die voortkomen uit de organisatie ontwikkeling,
bijvoorbeeld het programma ‘dienstverlening’.
Werken voor Bestuur en Stad - Organisatie- en Ontwikkelplan Gemeente Amersfoort
7
Gebiedsgericht werken
Onze organisatie werkt voor een deel al wijk- of gebiedsgericht, onder andere via onze wijkmanagers en wijkbeheerteams. Deze aanpak versterken wij enerzijds door een integrale en opgavengerichte aanpak, waarbij we sociale en
fysieke aspecten met elkaar verbindenen anderzijds door ruimte te geven aan en faciliteren van initiatieven uit het
stadsdeel of de wijk.
Deze horizontale werkvormen vragen om gemeentelijke professionals die in staat zijn om regie te voeren op
samenwerkingsprocessen met interne en externe partijen. Bestuurders en leidinggevenden bepalen niet meer
eenzijdig het eindresultaat. Wel geven ze de professionals de richting en de kaders mee en het vertrouwen en de
handelingsruimte om slagvaardig te kunnen zijn.
Dat betekent ook dat de professionals in het werkveld de ruimte krijgen voor een eigen aanpak en oordeel.
De medewerker die contextgedreven werkt, kent de mogelijkheden en context van de individuele klant of van de
wijk, kent het verhaal erachter en kan naar bevind van zaken handelen. Steeds blijven schakelen met de relevante
partijen, met name ook met het college, is daarbij van cruciaal belang.
Prestaties worden beoordeeld naar het maatschappelijk effect dat ze hebben. Om dat te meten maken we
bijvoorbeeld gebruik van prestatie indicatoren over leefbaarheid, gezondheid, criminaliteit, etc. maar vooral ook
van kwalitatieve evaluaties. Het gaat erom de juiste set van indicatoren te vinden met de sterkst verklarende
kracht. Steeds meer zal dat in de vorm zijn van beeldmateriaal, verhalen vertellen, etc. om het verhaal achter de
cijfers te kennen.
Voorbeelden van thema’s binnen deze horizontale sturingsfilosofie zijn:
• Ondersteunen van inwonersinitatieven en co-creatie met partners in de stad
• Versterken onderlinge samenwerking tussen organisatieonderdelen
• Versterken integraliteit tussen beleid en uitvoering
• Versterken flexibiliteit en wendbaarheid; ambtelijke capaciteit koppelen aan de opgaven die op dat moment spelen.
• Versterken van de regiewerkwijze (uitvoeringspartners) en allianties
• Ontschotten van budgetten
Deze organisatorische thema’s komen terug in de ontwikkelplannen van de betreffende afdelingen en in de
gemeentebrede ontwikkelagenda (zie hoofdstuk 5).
3.2 Wanneer de klant en kwaliteit van dienstverlening voorop staat – klantgericht
Bij werkprocessen van dienstverlening staan de klant, het product (de dienst) en het permanent verbeteren van
de dienstverlening centraal. We leveren producten en diensten die de inwoner niet zelf kan of mag regelen of kan
produceren. We zijn ons bewust van de monopoliepositie die de gemeente hier heeft; klantgerichtheid gaat bij deze
producten en diensten vaak om het reduceren van ongemak en het goed borgen van rechtsgelijkheid. Het klantgerichte perspectief geldt overigens ook voor alle interne dienstverleningstaken op bijvoorbeeld het gebied van
huisvesting, personeel, secretariële ondersteuning, ict, financiën, juridische zaken en overige facilitaire zaken.
De aansturing van dit type werk vindt met name plaats in de afzonderlijke afdelingen, maar ook horizontale
verbanden kunnen hier toegevoegde waarde hebben waar het gaat om een keten van werkprocessen.
Bij de werkprocessen om onze dienstverlening permanent te verbeteren, gaan we uit van de sturingsfilosofie van
‘Lean Six Sigma’ (LSS). LSS is een filosofie die de klant centraal stelt en die erop gericht is om elke dag het werk weer
beter te willen doen (continu verbeteren). We benaderen het werkproces als keten waarin elke stap waarde dient
toe te voegen. Alle overbodige stappen en verspilling halen we uit het werkproces. Plan, do, check, act is de vorm
waarin dit georganiseerd wordt. Dit vraagt een andere manier van kijken naar het werk: focus op de klantvraag,
openheid over problemen waar we tegenaan lopen, de wil om samen te verbeteren en een leidinggevende die
daarvoor de kaders stelt en voorwaarden schept.
Werken voor Bestuur en Stad - Organisatie- en Ontwikkelplan Gemeente Amersfoort
8
Bij permanent verbeteren van de dienstverlening gaat het niet alleen om de werkprocessen zelf, maar ook om de
mensen die zich daarmee bezighouden. De directie, afdelingshoofden en teammanagers stellen doelen en maken
plannen om die te verwezenlijken. Voor medewerkers heffen ze knelpunten op, zorgen ze ervoor dat het systeem
blijft draaien en organiseren ze het ‘permanent verbeteren’ van het werkproces.
Protocollen, regels en systemen hebben een grote invloed op het werk dat we voor ons bestuur en de stad doen.
In de uitvoering hebben medewerkers niet altijd de door hen gewenste of gevraagde vrijheidsmogelijkheden.
En daar ligt een mooie uitdaging: waar wet- en regelgeving beknellend is of geen toegevoegde waarde heeft,
gaan we dereguleren. Ons vertrekpunt is ‘ja, we kijken of en hoe het kan’ in plaats van ‘nee, het kan niet’.
Prestaties beoordelen we door gebruik te maken van metingen. Meten is weten. Beoordelingen gaan vooral
over efficiency en klanttevredenheid. Instrumenten als benchmarks, burgerpanels, audits zijn voorbeelden van
instrumenten daarvoor. Ze helpen ons om ons werk steeds beter te doen.
Voorbeelden van thema’s binnen de sturingsfilosofie van Lean Six Sigma zijn:
•
•
•
•
•
•
•
Toegevoegde waarde leveren, ‘verspillingen’ en ongemak voor de klant reduceren
Dereguleren waar mogelijk
Signaleren en doorverwijzen
Eenduidige en snelle toegankelijkheid van dienstverlening voor de klant
Managen van intake, doorlooptijden en afwikkeling.
Een goede klachtenbehandeling
Digitalisering
Deze organisatorische thema’s komen terug in de ontwikkelplannen van de betreffende afdelingen en in de
gemeentebrede ontwikkelagenda (zie hoofdstuk 6).
3.3 Verhouding tussen opgavengericht werken en het lijnmanagement
Uit het voorgaande komen grofweg twee sturingsvormen naar voren: via de gespecialiseerde afdelingen en horizontaal (regievoeren, programmasturing, gebiedssturing etc) via samenwerking en afstemming tussen afdelingen
onderling. Hoe verhouden deze sturingsvormen zich tot elkaar? Wij hanteren de volgende uitgangspunten daarbij:
•
•
•
•
•
•
•
Elke afdeling is integraal verantwoordelijk voor de kwaliteit van het product of de dienst die zij levert. Aansturing
vindt primair plaats ‘in de lijn’ door afdelingsmanagers. Wat in de lijn kan worden georganiseerd, wordt ook in de
lijn gedaan. Dit wordt wel altijd gedaan met de blik naar buiten en gericht op samenwerking binnen en buiten.
Daar waar sprake is van afdelingsoverstijgende opgaven of werkprocessen of intensieve samenwerking met
externe partners, wordt de noodzaak van horizontaal werken/sturen groter.
De belangrijkste voorwaarde van horizontaal werken is dat professionals in onderlinge afstemming komen tot
gezamenlijkheid en integraliteit. Dit zit in het DNA van de Amersfoortse professionals en afdelingsmanagers.
Daar waar opgaven de afdelings en de organisatiegrenzen overstijgen en een zodanige complexiteit of bestuurlijke prioriteit in zich hebben dat er meer (op samenhang/ voortgang) moet worden gestuurd, kan de directie
een specifieke medewerker aanwijzen voor deze opgave. Dat kan een afdelingsmanager zijn, maar ook iemand
anders, bijvoorbeeld een vrijgemaakte programmadirecteur, programmamanager of projectleider.
In de opdracht benoemt de directie wat de opgave is (in termen van verwacht eindresultaat), hoe de
horizontale en verticale lijnen zich tot elkaar verhouden en wie wanneer aan zet is. Kortom, er mag geen
onduidelijkheid zijn over verdeling van taken, verantwoordelijkheden, bevoegdheden en mandaten,
financiële middelen en menskracht.
We blijven reëel. Dat er spanningen zullen ontstaan tussen verschillende sturingslijnen is onvermijdelijk.
Dat is ook niet erg. Het houdt ons scherp en stelt ons in staat tot steeds betere samenwerkingsvormen te komen.
De wijze van opschalen bij dilemma’s tussen de sturingslijnen moet helder zijn: we moeten in staat zijn om
snel bij de directie of bestuur een uitspraak te vragen over de afweging van de verschillende prioriteiten.
Uiteraard pas nadat de betrokkenen er eerst samen proberen uit te komen.
Werken voor Bestuur en Stad - Organisatie- en Ontwikkelplan Gemeente Amersfoort
9
4. Uitwerking hoofdstructuur
De organisatiestructuur helpt ons om vorm te geven aan onze missie/visie en onze sturingsfilosofie. Een structuur
die niet beperkend is in het realiseren van onze (integrale) opgaven, maar juist ondersteunend en flexibel.
De contouren voor een nieuwe organisatiestructuur zijn reeds in het collegebesluit ‘2014, jaar van de verandering’
vastgesteld:
•
•
•
Een platte organisatiestructuur waarbij we uitgaan van maximaal drie managementlagen (tenzij).
Die drie lagen zijn de directie, afdelingsmanagers en teammanagers.
Het directieteam stuurt als een eenheid de gehele organisatie aan.
De huidige sectoren verdwijnen en maken plaats voor samenhangende, opgavengerichte en klantgerichte
afdelingen. Afdelingsmanagers zijn de dragende laag in de organisatie, omdat onder hun directe
verantwoordelijkheid het grootste deel van onze resultaten worden behaald.
Ordeningsfilosofie
Vanuit de huidige afdelingen willen we doorontwikkelen naar een nieuwe afdelingsindeling, die past bij de opgaven
waar we nu voor staan. Dat doen we langs twee hoofdlijnen: het uitvoeren van maatschappelijke opgaven en het
verlenen van diensten. Binnen deze lijnen hebben wij gekeken naar logische samenvoegingen. Daarbij hebben we
de volgende uitgangspunten voor de nieuwe ordening gehanteerd:
•
•
De nieuwe afdelingen hebben (in beginsel) minimaal 25 fte.
Deze grotere afdelingen moeten leiden tot het vergroten van slagkracht, het versterken van samenhang en
samenwerking, het verminderen van kwetsbaarheid en het vergroten van flexibiliteit van de personele inzet.
Organiseren op basis van samenhang
Bij het samenvoegen van afdelingen hebben we gekeken naar de samenhang in ons werk en dan met name naar:
•
•
•
Samenhang in maatschappelijke opgaven: de opgaven in de stad vragen om een integrale benadering.
Om dit te versterken worden samenhangende aspecten van onze opgaven onder één afdeling gebracht.
Met welke combinaties van afdelingen kunnen de beste resultaten worden bereikt in en voor de stad?
Welke combinaties van afdelingen passen bij de portefeuille indeling van het college?
Samenhang vanuit klantperspectief: wat zijn voor de klant logisch samenhangende diensten? Er is daarbij
sprake van een grote diversiteit aan klanten (het bestuur, inwoners, ondernemers, maatschappelijke organisaties,
de interne klant) op verschillende niveaus (individuele diensten, wijkaanpak, stedelijk niveau,…)
Samenhang in werkprocessen: welke werkprocessen kun je het beste dicht bij elkaar organiseren zodat er
een logische, efficiënte keten wordt gevormd? Wanneer organiseer je beleid en uitvoering dicht bij elkaar
en wanneer niet?
Werken voor Bestuur en Stad - Organisatie- en Ontwikkelplan Gemeente Amersfoort
10
Organogram hoofdstructuur
Op basis van deze overwegingen komen we tot de volgende hoofdstructuur van nieuwe afdelingen:
Ik ben dichtbij,
nieuwsgierig en
aanspreekbaar
Woon en
Werkklimaat
Stad en
Ontwikkeling
Samen Leven
Juridische
dienstverlening
en advies
Leefomgeving
Interne
dienstverlening
en advies
Projecten en
Programma’s
Vergunnings­
verlening
Toezicht en
Handhaving
Archief
Eemland
Loket Werk,
Inkomen en
Zorg
Directie
Concerncontroller
Crematorium
en Begraafplaatsen
Amersfoort
IT
dienstverlening
en advies
Organisatie- en Talentontwikkeling
Financiën
en advies
Belastingen
Sociale
wijkteams
Bestuur, Strategie en
Veiligheid
Publiekscontact
en advies
Burgerzaken
Bureau
Regio
Amersfoort
We hebben ervoor gekozen om de organisatie uit te beelden aan de hand van een honingraat bestaande uit zeshoeken.
De zeshoek staat symbool voor het leggen van verbindingen. Deze verbindingen worden op vele manieren gelegd
in de dagelijkse samenwerking: in het opgavengericht werken, in een gezamenlijk dienstverleningsconcept,
in huisvesting nabij elkaar en in het sturen op samenwerking door de nieuwe afdelingsmanagers.
Werken voor Bestuur en Stad - Organisatie- en Ontwikkelplan Gemeente Amersfoort
11
In onderstaand schema wordt de oriëntatie en de omvang (bij benadering) van de verschillende afdelingen beschreven.
Nieuwe afdeling
Bestaat uit voormalige
onderdelen:
Oriëntatie en samenhang
Fte
Programma’s en
projecten
Projectontwikkeling, projectleiders
en projectenbureau BPI,
(de nieuwe functie van)
programmamanager en het
flexportaal
Realiseren van projecten en
programma’s voor bestuur.
Professionalisering vak project- en
programmaleider staat centraal.
40
Stad en
ontwikkeling
Ruimtelijke Ontwikkeling,
Verkeer en Vervoer
Ruimtelijke ontwikkeling van de
stad in de omgeving; bereikbare
en vitale stad met sterke ruimtelijke
infrastructuur.
34
Samen leven
Beleid SZ, Welzijn, Onderwijs,
Zorg, Gezondheid, Sport, Integratie;
regie en contractmanagement
sociaal domein
Sociale stad waarin iedereen zich
kan ontplooien, met een vangnet
voor hen die dat nodig hebben.
35
Woon- en
werkklimaat
Economie en Wonen,
City marketing, Cultuur, Milieu
Vitale en duurzame stad om in
te ondernemen, werken, wonen
en recreëren.
45
Leefomgeving
Wijken, Stedelijk beheer
Leefbare en vitale wijken;
versterken gebiedsgericht werken
(sociaal en fysiek verbinden).
45
Sociale wijkteams
Nieuwe wijkteams sociaal domein
Stimuleren samenredzaamheid
inwoners, regisseur en poortwachter
voor complexe zorgvragen.
5 (*)
Burgerzaken
Burgerzaken
Dienstverlening aan inwoners en
uitvoering wetgeving burgerzaken .
36
Belastingen
Belastingen
Belastingheffing en invordering.
34
Publiekscontact
en advies
Communicatie, KCC
Vraag en aanbod van informatie
bij elkaar. Front office en informeren inwoners via diverse kanalen;
ondersteunen primaire werkproces in
communicatie en klantgerichtheid.
33
Loket Werk,
Inkomen en Zorg
Sociale Zekerheid en
stedelijk loket WMO
Dienstverlening aan inwoners
en uitvoering wetgeving Werk &
Inkomen en WMO.
125
Vergunningverlening,
Toezicht en
Handhaving
Vergunningverlening,
Toezicht en Handhaving
Keten van werkprocessen bij elkaar:
vergunningverlening, toezicht
houden en handhaving voor openbare
ruimte en gebouwde omgeving.
53
Werken voor Bestuur en Stad - Organisatie- en Ontwikkelplan Gemeente Amersfoort
12
Nieuwe afdeling
Bestaat uit voormalige
onderdelen:
Oriëntatie en samenhang
Fte
IT Dienstverlening
en advies
ICT strategische CIO functie,
BPI (exclusief projectleiders en
projectbureau), GEO informatie.
Dienstverlening aan interne organisatie voor informatie en technologie;
samenhangende werkprocessen.
47
Financiën
en advies
Concernfinanciën
(exclusief team Lean),
Bedrijfsvoering SOB en MO, FPA
Dienstverlening aan interne organisatie voor financiën en administratie;
samenhangende werkprocessen.
64
Interne
dienstverlening
en advies
Facilitaire Zaken, Secretariaten,
BIV en DIV
Dienstverlening aan interne
organisatie voor werkondersteuning,
samenhangende werkprocessen.
53
Juridische
dienstverlening
en advies
Juridische zaken
Juridische advisering aan bestuur
en directie, dienstverlening aan de
organisatie, klachtenbehandeling.
14
Bestuur, strategie
en veiligheid
Strategie en bestuur, Directie­
secretaris, O&S en Veiligheid
Strategische advisering aan- en
ondersteuning van bestuur en directie.
22
Organisatie- en
talentontwikkeling
P&O, lean six sigma adviseurs
P&O advisering aan directie, interne
dienstverlening aan organisatie.
11
Crematorium en
Begraafplaatsen
Amersfoort
CBA
Dienstverlening aan klanten
(begrafenis en crematie)
14
Bureau Regio
Amersfoort
Bureau Regio Amersfoort
Blijft in deze structuurwijziging
buiten beschouwing vanwege
regionale rol en aansturing.
4
Archief Eemland
Archief Eemland
Blijft in deze structuurwijziging
buiten beschouwing; het organisatie
onderdeel viel al rechtstreeks onder
de directie en heeft een specifieke
wettelijke taak en specifieke samenwerkingsverbanden binnen Eemhuis.
8
(*) Dit is een tijdelijke afdeling voor de duur van 1 a 2 jaar. De afdeling heeft ongeveer 5 fte ambtelijke
formatie voor de aansturing en ondersteuning van de wijkteams; de 16 wijkteams zelf worden bemenst
via een detacheringsconstructie .
Naast deze afdelingen is er een concerncontroller als vast onderdeel van de hoofdstructuur.
Werken voor Bestuur en Stad - Organisatie- en Ontwikkelplan Gemeente Amersfoort
13
5. Rollen en profielen in de hoofdstructuur
Bij de nieuwe sturingsfilosofie, de nieuwe afdelingsstructuur (en het wegvallen van het sectorniveau) past ook
een verandering van functies en rollen in de top van de organisatie. Onze visie hierop wordt in dit hoofdstuk verder
uitgewerkt evenals de rollen die bij het vaststellen van de hoofdstructuur ontstaan.
5.1 De leidinggevende functies
Uitgangspunt bij de organisatiestructuur is een model met zo min mogelijk hiërarchische lagen (maximaal 3 lagen)
van integraal verantwoordelijke leidinggevenden. Hieronder volgt een korte typering van de drie leidinggevende
functies. De profielen zijn verder uitgewerkt in de bijlage.
Directieteam
Het directieteam wordt gevormd door de algemeen directeur/gemeentesecretaris en één directeur. We hebben
gekozen voor een klein team dat als eenheid de organisatie aanstuurt en dat zorgt voor de bestuurlijke afstemming
op hoofdlijnen. De directieleden dragen een gezamenlijke verantwoordelijkheid voor de organisatie als geheel: voor
de mensen, middelen en resultaten. De directie schept daarbij voorwaarden, stelt kaders en bewaakt samenhang.
Uit oogpunt van ‘span of attention’ verdelen zij de aandacht voor de afdelingen onder elkaar. Dit is geen statisch
gegeven, maar kan ook altijd weer wisselen. Er wordt steeds gezocht naar de meest passende verdeling.
De directieleden organiseren gezamenlijk maximale realisatiekracht door de twee sturingslijnen optimaal te
benutten en in te bedden. Zij dragen de kernwaarden Dichtbij, Nieuwsgierig en Aanspreekbaar uit en nemen
hierin een voorbeeldrol. Zij brengen de afdelingsmanagers in een positie waarbij hun oplossend vermogen wordt
aangesproken. Daarvoor is - binnen door de directie te stellen kaders - ruimte nodig om naar bevind van zaken
te kunnen en mogen handelen. Ruimte krijgen betekent ook verantwoording afleggen over de resultaten en de
wijze waarop deze bereikt zijn. De directie zal daarom regelmatig over gemaakte prestatieafspraken het gesprek
aangaan met de afdelingsmanagers.
Afdelingsmanagers
Om de veranderende rol voor afdelingsmanagers te onderstrepen hebben we bewust voor een nieuwe functienaam
gekozen (afdelingsmanagers in plaats van afdelingshoofden). De afdelingsmanagers worden in de aansturing de
dragende laag tussen het directieteam, de medewerkers en het bestuur. Op deze “dragende laag” moet het directieteam direct en volledig kunnen bouwen en vertrouwen. Dit vraagt van de afdelingsmanagers in de nieuwe opzet
het vermogen om flexibel te schakelen tussen de volgende rollen:
•
•
•
gesprekspartner van directieteam en portefeuillehouders;
over de strategische, opgavengerichte, en resultaatgerichte zaken voor het eigen verantwoordelijkheidsgebied
en gemeentebreed.
resultaatverantwoordelijke en eerste aanspreekpunt voor directieteam en bestuur;
voor de resultaten van de eigen afdeling , voor de inzet op brede complexe dossiers, en op horizontale
samenwerkingsverbanden met andere afdelingen en externe partijen.
coach van de medewerkers en ontwikkelaar van de eigen afdeling.
Alle afdelingsmanagers hebben dezelfde hiërarchische positie (2de managementlaag) en zijn – binnen door de directie
afgegeven kaders - integraal verantwoordelijk voor de mensen, middelen en resultaten van de eigen afdeling.
Daarnaast zijn zij medeverantwoordelijk voor de resultaten van de gemeente Amersfoort als geheel.
Iedere afdelingsmanager heeft daarnaast een bijzondere opgave te vervullen. Hij/zij bouwt aan de versteviging van
alle samenwerkingsverbanden binnen de eigen afdeling, tussen afdelingen, met wijkmanagers, programmamanagers
Werken voor Bestuur en Stad - Organisatie- en Ontwikkelplan Gemeente Amersfoort
14
en met burgers en ondernemers. Hij/zij vormt een belangrijke spil bij het goed functioneren van de horizontale
sturingslijnen in de organisatie.
Teammanagers
Grote afdelingen of afdelingen bestaande uit onderdelen met een te grote “span of attention”of waar functiescheiding een rol speelt, worden onderverdeeld in teams met (tactisch/operationeel) leidinggevenden. Hun rol is
vergelijkbaar met die van de afdelingsmanagers; ook zij hebben een sleutelrol bij het bevorderen van samenwerking
tussen medewerkers, teams, afdelingen, externe belanghebbenden.
5.2 Overige (nieuwe) functies in de hoofdstructuur
De directie wordt – naast de advisering door de afdelingsmanagers Bestuur, strategie en veiligheid en Organisatieen talentontwikkeling – in haar sturing van de organisatie geadviseerd en ondersteund door de concerncontroller
en (waar nodig) één of meer programmadirecteuren. Deze medewerkers opereren in de top van de structuur.
Hun rol kenmerkt zich door het feit dat zij een belangrijke partner van de directie zijn in de horizontale sturingslijn.
Concerncontroller
De concerncontroller heeft een eigenstandige rol en eigen verantwoordelijkheid. In het kader van het noodzakelijke
systeem van checks & balances in de gehele gemeentelijke organisatie, beoordeelt de concerncontroller vanuit
beheersingsbehoefte kritisch of een voorgestelde planning haalbaar is, of toetst tijdens de uitvoering onafhankelijk
of voorgenomen activiteiten(binnen de financiële kaders) gerealiseerd worden en of bijstelling nodig is. Vanuit zijn
rol en verantwoordelijkheid heeft de concerncontroller gevraagd en ongevraagd toegang tot informatie, kan meekijken bij de totstandkoming van stukken of bij de uitvoering van programma’s en projecten.
De concernbrede verantwoordelijkheid voor control is belegd bij de gemeentesecretaris/ algemeen directeur,
de concerncontroller valt dan ook direct onder verantwoordelijkheid van de algemeen directeur.
De concerncontroller geeft gevraagd en ongevraagd advies aan de directie en het lijnmanagement op het gebied
van control:
•
•
•
•
•
Adviseert over de haalbaarheid van de voorgestelde planning;
Adviseert over de risico’s van inhoudelijke voorstellen;
Adviseert over de risico’s van gemeentebrede strategische voorstellen;
Toetst in welke mate voorgenomen activiteiten gerealiseerd worden en adviseert over bijsturing;
Verzorgt voor de directie de sturingsinformatie en voorziet deze van advies en is verantwoordelijk voor
gemeentelijk auditcyclus.
De rol van de concerncontroller beperkt zich niet tot onafhankelijke controller en toetser alleen. Daarnaast hoort
ook de rol van meedenker met het lijnmanagement bij de ontwikkeling en uitwerking van thema’s/systemen op de
hierboven genoemde adviesgebieden tot de functie van de concerncontroller. De rol van meedenker is duidelijk een
betrokken rol. Belangrijk hierbij is wel dat beide partijen in deze samenwerking zich bewust blijven dat de concerncontroller uiteindelijk ook de onafhankelijke beoordelende/toetsende rol heeft op het eindresultaat vanuit de lijn.
Programmadirecteuren
Naast de meer vaste taken en meerjarige opgaven van de afdelingen zijn er eenmalige en tijdelijke opgaven en
complexe dossiers met hoge bestuurlijke prioriteit die afdelings-overstijgend zijn en waarvoor inzet van meerdere
afdelingen en externe partijen gewenst is. Deze opgaven of dossiers worden door het bestuur en directie aangewezen
als programma’s of belangrijke afdelingsoverschrijdende projecten waarvoor in sommige gevallen afzonderlijke
directievoering gewenst is. Voor deze programma’s of projecten wordt door de directie dan naast de lijnorganisatie
een programmadirecteur aangesteld.
De programmadirecteur is verantwoordelijk voor de realisatie van het door het bestuur/de directie vastgestelde
programma of afdelingsoverschrijdend project. De directeur/de directie is daarvoor de ambtelijk opdrachtgever en
de programmadirecteur is de ambtelijk opdrachtnemer. De programmadirecteur legt direct verantwoording af aan
de directie en stemt regelmatig met de directie af over voortgang en koers.
Werken voor Bestuur en Stad - Organisatie- en Ontwikkelplan Gemeente Amersfoort
15
6. Ontwikkelagenda
De aanpassing van de hoofdstructuur en managementstructuur is nodig, omdat die een stevige basis biedt voor
de gekozen sturingsfilosofie. Of we als organisatie in staat zijn om effectief om te gaan met de opgaven van het
bestuur en de stad, en of we kunnen excelleren in onze dienstverlening, wordt niet zozeer bepaald door onze
interne structuren. Het wordt bepaald door onze werkwijze en ons gedrag in de dagelijkse praktijk en ons vermogen
om daarbij te signaleren, te leren en vervolgens aan te passen. Bij onze nieuwe hoofdstructuur past daarom een
ontwikkelspoor.
Om richting te geven aan dit ontwikkelspoor, hebben we een gemeentebrede ontwikkelagenda opgesteld.
Deze ontwikkelagenda geeft richting aan de permanente ontwikkeling van onze organisatie als geheel.
Daarnaast brengt de agenda focus aan bij het vormgegeven van de nieuwe afdelingen.
Kortom, een ontwikkelagenda ten dienste van het werken aan de opgaven voor Bestuur en Stad.
1. Ontwikkelagenda voor de gemeentelijke organisatie
In de ontwikkelagenda voor de komende jaren leggen we focus op een aantal opgaven voor de organisatie en de
mensen die werken voor onze organisatie.
Ontwikkel­
opgave
Toelichting
Aanspreekbaar (primair) /
Fasering
Opgavengericht
werken
• Verdere professionalisering van werken in
de horizontale lijn (rollen, competenties,
opdrachtgever/opdrachtnemer) via een
‘al doende leren’ ontwikkelprogramma op
maat en een gemeentebreed opleidingsplan.
• Afdelingsmanagers opgavengerichte
afdelingen met afdeling Organisatieen talentontwikkeling
/
Professionalisering voortzetten vanuit al
doende trajecten die zijn gestart in 2014 –
start ontwikkel- en opleidingsplan
(op maat) april 2015
Bedrijfsfilosofie
Lean Six Sigma
inbedden
• Inbedden van ‘continu verbeteren’ in werkhouding, werkprocessen en routines van de
afdelingen, onder meer via organisatie en
ontwikkel plannen afdelingen , LSS verbetertrajecten en een gemeentebreed opleidingsplan.
• Starten van nieuwe LSS verbeter­trajecten
• O
rganisatie- en
talentontwikkeling
/
Start ontwikkel- en opleidingsplan
(op maat) april 2015
Werken voor Bestuur en Stad - Organisatie- en Ontwikkelplan Gemeente Amersfoort
16
Ontwikkel­
opgave
Toelichting
Aanspreekbaar (primair) /
Fasering
Dienstverlening
centraal stellen
• Eén Amersfoorts dienstverlenings­concept
ontwikkelen voor alle afdelingen die diensten
verlenen aan inwoners en ondernemers, of
ondersteunend zijn aan deze dienstverlening:
Dit concept is bepalend voor onze openingstijden, werkwijzen, slim inzetten van diverse
kanalen, gebruik van en aanleveren van
klantinformatie etc. We werken toe naar één
gezamenlijke front office voor alle kanalen.
• Programmamanager Dienstverlening
/
Start Q4 2014
Leiderschap
doorontwikkelen
• Ontwikkeltraject leiderschap: maatwerk en
al doende leren (zie hoofdstuk: Management,
Rollen en Profielen).
NB. Met als start: als management
gezamenlijk leren bij opstellen O&O plan
eigen afdelingen.
• O
rganisatie- en talentontwikkeling
/
Start ontwikkel- en opleidings­plan
(op maat) april 2015
Talent
ontwikkelen
Versterking van het gemeentebrede P&O beleid
en goed werkgeverschap op de
volgende thema’s:
• Medewerkers flexibel en breed inzetten
op basis van talenten.
• Strategisch opleidings- en ontwikkelplan
• Bieden van loopbaankansen
• Organisatie- en talentontwikkeling
/
Plan gereed Q2 2015
2. Ontwikkelplan per afdeling
De afdelingsmanagers die benoemd worden om leiding te geven aan de nieuwe afdelingen, krijgen als kwartiermaker
de opdracht mee om te komen tot een (organisatie- en )ontwikkelplan voor hun afdeling. Op die manier geven de
afdelingen verder invulling aan de organisatie, waar dit gemeentelijke organisatieplan de basis voor legt.
Bij de start van de nieuwe organisatie worden de huidige organisatie onderdelen (afdelingen, teams) inclusief
formatie, functies en medewerkers één op één ondergebracht in de nieuwe afdelingen. De afdelingsmanager
gaat met zijn/haar afdeling en collega afdelingsmanagers in gesprek en onderzoekt wat – gelet op de inhoudelijke
opgaven van de afdeling/de gemeente – de best werkbare indeling is. Het resultaat daarvan wordt vastgelegd in
een organisatie- en ontwikkelplan.
Onderdeel van het organisatieplan is een ontwikkelplan voor de afdeling. Hoe geeft de afdeling concreet vorm aan
onze kernwaarden Dichtbij, Nieuwsgierig en Aanspreekbaar? Hoe vertaalt de afdeling de thema’s van de gemeente­
brede ontwikkelagenda naar de betreffende afdeling? Bovendien benoemen we voor elke afdeling een aantal
specifieke ontwikkelpunten. Daar waar ontwikkelpunten in samenhang met andere afdelingen worden opgepakt,
vindt dat vanzelfsprekend plaats binnen de methodiek van het opgavengericht werken (horizontale samenwerking).
Resultaat is een totaalplan voor de afdeling met een nieuwe afdelingsstructuur én een verdere uitwerking van de
wijze waarop invulling wordt gegeven aan de ontwikkeldoelen van de afdeling (inclusief fasering) .
Werken voor Bestuur en Stad - Organisatie- en Ontwikkelplan Gemeente Amersfoort
17
Specifieke ontwikkelopgaven per organisatie onderdeel
NB: hier staan alleen de ontwikkelopgaven in het kader van de organisatie ontwikkeling genoemd,
niet de inhoudelijke opgaven waar de afdelingen voor staan. De fasering wordt onderdeel van het
organisatie & ontwikkelplan van de betreffende afdeling.
Afdeling
Directie
• Primair sturen op een portfolio van opgaven, secundair op de lijnorganisatie
• Met de nieuwe afdelingsmanagers bouwen aan een effectief team van managers
die staan voor het gezamenlijke belang
• Invulling geven aan opdrachtgever/opdrachtnemerschap vanuit de nieuwe
sturingsfilosfie (samen met afdelingsmanager Programma’s en projecten)
Programma’s en
projecten
• D
oorontwikkelen van programma- en projectsturing, waaronder het
opdrachtgever/opdrachtnemerschap (samen met de directie)
• Pilot Flexportaal afronden en doorontwikkelen naar een meer permanente vorm,
met als doel de meest passende medewerker te laten werken aan een opgave
• Bijeenbrengen gemeentebrede projectcapaciteit binnen de afdeling
(starten met: projectleiders en projectbureau BPI) en uniformering projectsturing
• Doorontwikkelen van het vastgoedbeheer
Stad en Ontwikkeling
• Opgavengericht werken – doorontwikkelen van de werkwijze van een vakgerichte
benadering naar een resultaatgerichte insteek om een opgave van Bestuur en Stad
zo efficiënt en effectief mogelijk te bewerkstelligen
• Samenhang en samenwerking in de keten van beleid, vergunningen en toetsings­
kaders (o.a. bestemmingsplannen) verder professionaliseren (samen met VTH)
• Vernieuwen van het beleidsproces (vraaggericht, flexibel, interactief) – samen met
Woon- en werkklimaat en Samen Leven
Samen leven
• O
pgavengericht werken – doorontwikkelen van de werkwijze vaneen vakgerichte
benadering naar een resultaatgerichte insteek om een opgave van Bestuur en Stad
zo efficiënt en effectief mogelijk te bewerkstelligen
• Versterken van de regiewerkwijze en het accountmanagement – in lijn met de
nieuwe leidende principes (vanuit project Regiewerkwijze)
• Samenhang en samenwerking vormgeven en vasthouden tussen het opgaven­
gericht beleid Werk- en Inkomen (bij Samen leven) en het uitvoeringsbeleid
(bij Loket Werk, Inkomen en Zorg)
• Vernieuwing van het beleidsproces (vraaggericht, flexibel, interactief) – samen met
Woon- en werkklimaat en Stad en Ontwikkeling
Woon- en
werkklimaat
• Opgavengericht werken – doorontwikkelen van de werkwijze van een vakgerichte
benadering naar een resultaatgerichte insteek om een opgave van Bestuur en Stad
zo efficiënt en effectief mogelijk te bewerkstelligen
• Onderzoeken van de meest passende positionering van Markt en Haven en het CNME
• Doorontwikkelen van samenhang en samenwerking met het Arbeidsintegratie en
Werkgeversservicepunt (WSP); met focus op de werkgeversbenadering vanuit het
regionale WSP, in samenwerking met de Sociale Partners in het Werkbedrijf, het
RWA en Economische partners.
• Vernieuwen van het beleidsproces (vraaggericht, flexibel, interactief) – samen met
Stad en Ontwikkeling en Samen Leven
• Doorontwikkelen van de samenwerking met partners in stad en regio (vorm en inhoud)
Werken voor Bestuur en Stad - Organisatie- en Ontwikkelplan Gemeente Amersfoort
18
Afdeling
Leefomgeving
• Opgavengericht werken – doorontwikkelen van de werkwijze van een vakgerichte
benadering naar een resultaatgerichte insteek om een opgave van Bestuur en Stad
zo efficiënt en effectief mogelijk te bewerkstelligen
• Versterken gebiedsgericht werken (fysiek en sociaal verbinden – samen met
Sociale Wijkteams). Hou daarbij ook verbinding met én werk daarbij samen met het
onderdeel veiligheid binnen de afdeling Bestuur, strategie en veiligheid.
• Versterken van de regiewerkwijze en het accountmanagement – in lijn met de
nieuwe leidende principes (vanuit project Regiewerkwijze)
• Toewerken naar “één initiatief één accounthouder” , mede in relatie tot het
Amersfoorts Dienstverleningsconcept
• Doorontwikkelen van de samenwerking met initiatiefnemers en andere partners
in stad en regio (vorm en inhoud)
Sociale wijkteams
• O
perationeel krijgen en doorontwikkelen van de werkwijze en aansturing wijkteams
• Definitief vormgeven aan de wijkteams – al dan niet binnen de gemeentelijke
organisatie.
• Versterken gebiedsgericht werken (fysiek en sociaal verbinden – samen met
Leefomgeving)
• Samenwerking vormgeven met Loket Werk, Inkomen en Zorg
Burgerzaken
• M
et de programmamanager vorm- en invulling geven aan het Amersfoortse
dienstverleningsconcept
Belastingen
• M
et de programmamanager vorm- en invulling geven aan het Amersfoortse
dienstverleningsconcept
Publiekscontact
en advies
• V
erbinden van de vraag- en aanbodkant van informatie
• Met de programmamanager vorm- en invulling geven aan het Amersfoortse
dienstverleningsconcept, waaronder concreet voor Publiekscontact en advies
geldt het met andere dienstverleningsafdelingen vormgeven aan één gezamenlijke
frontoffice voor alle kanalen
• Communicatieondersteuning en advies organiseren dichtbij primaire werkproces,
zodanig dat communicatie een plek verwerft in het hart van het beleid en in
projecten. Doorontwikkelen interne communicatie in relatie tot organisatie- en
talentontwikkeling ter ondersteuning van de Ontwikkelagenda/permanente
ontwikkeling van de organisatie(samen met Organisatie- en talentontwikkeling
– voor een deel ook een inhoudelijke opgave)
Loket Werk,
Inkomen en Zorg
• S
amenwerking vormgeven met Sociale Wijkteams
• Met de programmamanager vorm- en invulling geven aan het Amersfoortse
dienstverleningsconcept
• Integreren van de WMO taken
• Doorontwikkelen van samenhang en samenwerking met Woon- en werkklimaat,
met focus op de werkgeversbenadering vanuit het regionale Werkgeversservicepunt,
in samenwerking met de Sociale Partners in het Werkbedrijf, het RWA en
Economische partners
• Kom met een voorstel voor de positionering van de administratie en van bezwaar
en beroep (samen met Financiën en Advies en Juridische dienstverlening en advies)
Werken voor Bestuur en Stad - Organisatie- en Ontwikkelplan Gemeente Amersfoort
19
Afdeling
Vergunningverlening,
Toezicht en
Handhaving
• Met de programmamanager vorm- en invulling geven aan het Amersfoortse
dienstverleningsconcept
• Versterken samenwerking met andere afdelingen en in het bijzonder in relatie tot
het veiligheidsbeleid en de afdelingen Leefomgeving en Stad en Ontwikkeling.
(in de keten van beleid, vergunningen en toetsingskaders (o.a. bestemmingsplannen))
• Versterken tactische en strategische capaciteit afdeling ten behoeve van
(vraaggestuurde) beleidsontwikkeling op het eigen vakgebied .
• Doorontwikkelen bekostigingssystematiek werkzaamheden VTH (zonder geld
geen afdeling en geen activiteiten)
IT Dienstverlening
en advies
• O
rganiseer IT-ondersteuning en advies dichtbij de gebruikersorganisatie (betrek
hierbij de ontwikkeling van gemeenschappelijke servicepunten met andere disciplines)
• Integreer de volgende afdelingen, onderdelen en functies in de afdeling IT dienst­
verlening en advies: de afdeling ICT, BPI (exclusief projectleiders), het team GEO,
het decentrale applicatiebeheer en de strategische informatiefunctie CIO.
• Positioneer de strategische informatie functie (CIO), vanuit de afdeling
IT Dienst­verlening en advies.
Financiën en advies
• B
edrijfsvoeringondersteuning en advies organiseren dichtbij primaire werkproces
(via gemeenschappelijke servicepunten met andere disciplines)
• Onderzoeken toegevoegde waarde van concentratie administratieve taken
• Voorstel doen voor de positionering van de inkoopfunctie
• Voorstel doen voor de positionering van het programmateam subsidies
• Vorm geven aan samenwerking met gemeentecontrollerOnderzoeken van
mogelijkheden van regionalisering, outsourcing, uitbesteding van taken binnen
de bedrijfsvoering
• Versterken van de regiewerkwijze en het accountmanagement – in lijn met de
nieuwe leidende principes (vanuit project Regiewerkwijze – coördinerende rol voor
afdeling Financiën en advies).
• Denk daarbij niet alleen aan de accounts vanuit de primaire processen, maar betrek
ook de bedrijfsvoering daarbij (bijvoorbeeld: IT inkoop- en leveranciersmanagement).
• Het strategisch vermogen ontwikkelen om (vanuit financiële invalshoek)
medebepalend te zijn voor inhoudelijke koers van de gemeente en financiële risico’s
daarbij in beeld te brengen.
Interne
dienstverlening
en advies
• O
ntwikkelen van één intern dienstverleningsconcept
• Versterken tactische en strategische capaciteit van de afdeling ten behoeve van
ontwikkelingen op het eigen vakgebied (facilitair en documentenbeleid).
• Nauwe samenwerkingsrelatie opbouwen met de strategische informatie functie
(CIO) binnen de afdeling IT Dienstverlening en advies, teneinde het duurzaam
digitaal informatiebeheer goed te positioneren (vanuit perspectief DIV)
• Zoveel mogelijk digitaliseren van de werkzaamheden
Juridische
dienstverlening
en advies
• O
p strategisch niveau adviseren over (juridische aspecten van) de opgaven voor
bestuur, stad en organisatie.
• Juridische ondersteuning en advies waar gewenst organiseren dichtbij primaire
werkproces (via gemeenschappelijke servicepunten met andere disciplines)
• Voorstel doen voor positionering juridische functies (advies, bezwaar en beroep,
klachtenbehandeling, juridische kwaliteitszorg)
• Vormgeven gemeentebrede professionele juridische advisering
Werken voor Bestuur en Stad - Organisatie- en Ontwikkelplan Gemeente Amersfoort
20
Afdeling
Bestuur, strategie
en veiligheid
• O
pgavengericht werken: doorontwikkelen van de werkwijze van een vakgerichte
benadering naar een resultaatgerichte insteek om een opgave van Bestuur en Stad
zo efficiënt en effectief mogelijk te bewerkstelligen
• Veiligheid: verbinding houden met en ontwikkelen van de samenwerking met
de afdelingen Leefomgeving en VTH
• Vormgeven aan de rol, positie en taken O&S
• Vormgeven aan de ondersteuning van de directie, mede door het invullen van
de functie van Directiesecretaris
Organisatie- en
talentontwikkeling
• D
oorontwikkelen interne communicatie in relatie tot organisatie- en
talentontwikkeling (samen met Publiekscontact en advies)
• P&O ondersteuning en advies organiseren dichtbij het primaire werkproces
(via gemeenschappelijke servicepunten met andere disciplines)
• Mede invulling geven aan Ontwikkelagenda voor de gemeentelijke organisatie
Archief Eemland
• O
nderzoeken waar samen opgetrokken kan en moet worden met het Amersfoortse
dienstverleningsconcept
• Nauwe samenwerkingsrelatie opbouwen met de strategische informatie functie
(CIO) binnen de afdeling IT Dienstverlening en advies, teneinde het duurzaam
digitaal informatiebeheer goed te positioneren
Crematorium en
Begraafplaatsen
Amersfoort
• M
et de programmamanager vorm- en invulling geven aan het Amersfoortse
dienstverleningsconcept, waarbij het CBA een zekere eigen identiteit mag behouden
• Het doorontwikkelen van de rol van het CBA in de regio.
Werken voor Bestuur en Stad - Organisatie- en Ontwikkelplan Gemeente Amersfoort
21
Bijlage: profielen directeur, afdelingsmanager,
concerncontroller en programmadirecteur
Profiel van de directeur
Bij het profiel gaat het om twee vragen:
•
•
Hoe willen wij onze organisatie opnieuw uitlijnen?
Wat wordt in deze nieuwe uitlijning het profiel van de directeur?
We focussen bij het profiel op de belangrijkste rollen van de directeur en schetsen vervolgens per rol een
beeld van activiteiten en de stijl van leidinggeven.
We beperken ons tot het deel van het profiel dat beide directeuren gemeenschappelijk hebben; de aparte
verantwoordelijkheid van de gemeentesecretaris en de daarmee verbonden rollen en activiteiten laten we hier
buiten beschouwing.
1. Hoe willen wij onze organisatie opnieuw uitlijnen?
De nieuwe uitlijning is gebaseerd op de volgende uitgangspunten:
•
•
ij werken van buiten naar binnen,
w
onze werkhouding laat zich typeren door de woorden
dichtbij, nieuwsgierig en aanspreekbaar
Voor de verantwoordelijkheden van de belangrijkste groepen in de nieuwe opzet betekent dit het volgende:
•
•
•
ij faciliteren onze medewerkers om vanuit heldere bestuurlijke opdrachten hun werk met een grote mate
W
van verantwoordelijkheid, vrijheid en zelfstandigheid in te richten.
Afdelingsmanagers zijn (blijven) eerstverantwoordelijk voor het behalen van de met het bestuur bepaalde
resultaten en opgaven. Ze zijn bovendien verantwoordelijk voor de horizontale sturing die nodig is om de
resultaten te behalen. Afdelingsmanagers zijn het eerste aanspreekpunt voor het bestuur.
Het directieteam is verantwoordelijk voor het borgen van de ambities van het college door het formuleren
van bestuurlijke opgaven in de organisatie. De directie combineert een strategisch inhoudelijke focus op
overstijgende opgaven en grote complexe dossiers met algemene managementvaardigheden.
2. Wat worden de belangrijkste rollen, met bijhorende activiteiten en
stijl van leidinggeven van de directeur?
a) Je voert een centrale en verbindende rol bij de Gemeentelijke strategieontwikkeling
[Regisseur Gemeentelijke Strategieontwikkeling]
•
J e hebt op strategisch niveau een centrale verbindende rol waar het gaat om het ontwikkelen en uitbouwen van
samenwerking met externe partners en andere gemeenten. Je hebt daarvoor een goed overzicht van en een
eigen netwerk met externe en interne bestuurlijke en maatschappelijke partners en partijen.
Werken voor Bestuur en Stad - Organisatie- en Ontwikkelplan Gemeente Amersfoort
22
•
•
ede op basis van gesprekken met het bestuur,met de afdelingsmanagers en met externe partners weet je
M
een aansprekend toekomstbeeld neer te zetten voor de gemeentelijke organisatie en dit te vertalen naar de
door de organisatie te volgen koers en agenda voor de komende jaren. Je hebt daarbij goed inzicht wat je eigen
organisatie aankan qua kwaliteiten en capaciteit.
Je kan deze koers en agenda op overtuigende en inspirerende wijze overdragen waardoor commitment bij het
bestuur en bij participerende externe partijen ontstaat, en draagvlak binnen de eigen organisatie.
b) Je concretiseert de gekozen koers en organiseert de bestuurlijke opgaven in de organisatie
[Manager Strategie / Portfolio’s]
•
•
•
•
Je concretiseert de strategische opgaven naar doelen en te realiseren effecten, en weegt het strategisch
belang van de verschillende projecten en prioriteert. Bouwt vervolgens aan portfolio’s met duidelijke
adressering naar de externe partijen en de interne onderdelen van de organisatie.
De concretisering van de koers is een samenspel van externe partijen met eigen afdelingsmanagers en gaat
in nauw overleg met het bestuur. Hierop voer jij de regie.
Je treedt op als ambtelijk opdrachtgever voor het bestuur, waarbij je zorgt voor bestuurlijke besluitvorming
en acceptatie.
Ook voor deze fase geldt dat je het geconcretiseerde strategisch programma op overtuigende en inspirerende wijze
weet over te dragen op de interne organisatie en commitment verkrijgt van de deelnemende externe partijen.
c) Je stuurt op overstijgende opgaven en grote complexe dossiers
[Ambtelijk Opdrachtgever/Bestuurder]
•
•
•
•
J e stuurt een aantal portfolio’s/programma’s of complexe dossiers aan op een breed terrein van de overheidzorg
of van interne bedrijfsvoering.
Je bepaalt en bewaakt de afgesproken koers, ziet toe op een effectieve horizontale samenwerking tussen alle
deelnemende onderdelen, en bewaakt de integraliteit van de advisering.
Je maakt de voorwaarden duidelijk die nodig zijn om de doelen, resultaten en effecten te bereiken. Je bent goed
in staat alle partijen te inspireren en te motiveren. Je bewaakt dat afspraken tijdig worden nagekomen.
Indien nodig ben je in staat krachtig en met gezag bij te sturen als de situatie daarom vraagt.
Je kunt goed inschatten wanneer en met welke vragen en informatie je afstemt met je bestuurlijk opdrachtgever.
Je bent in staat tijdig knelpunten in de uitvoering te herkennen en in een tijdig stadium op te schalen naar
college en raad.
d) Je stuurt je afdelingsmanager aan en ondersteunt hen waar nodig
[Leidinggevende en coach]
•
•
Je bent direct leidinggevende van de afdelingsmanagers en stuurt hen aan. Je maakt met hen resultaatgerichte
afspraken en volgt de ontwikkelingen van de afdeling. Je inspireert en motiveert hen om te presteren.
Je ondersteunt hen wanneer er problemen, en adviseert hen bij het realiseren van verbeteringen.
Je kunt goed inschatten wanneer je op basis van rapportages en signalen van je afdelingsmanagers wanneer je
bij bepaalde signalen moet opschalen naar het college of de raad.
Functieschaal en motivering
Fs 17 - F2
Werken voor Bestuur en Stad - Organisatie- en Ontwikkelplan Gemeente Amersfoort
23
Profiel van de Afdelingsmanager
Bij het profiel draait het om twee vragen:
•
•
Hoe willen wij onze organisatie opnieuw uitlijnen en waarom?
Wat vragen wij in deze nieuwe opzet van jou als afdelingsmanager aan inzet en rollen,
en welke stijl van leidinggeven hebben wij daarbij voor ogen?
1. Hoe willen wij onze organisatie opnieuw uitlijnen en waarom?
Voor het waarom eerst een kort citaat uit de notitie 2014: het jaar van de verandering:
Een veranderende taak – en rolopvatting van de overheid verwoord in de participatie samenleving, voortgaande
bezuinigingen, nieuwe taken en een meer op uitvoering gerichte politieke sturing stellen andere eisen aan de organisatie.
Om het bestuur zo goed mogelijk te ondersteunen maken wij de organisatie stapsgewijs flexibeler, organiseren
samenhang en stimuleren het nemen van verantwoordelijkheid.
De nieuwe uitlijning is gebaseerd op de volgende uitgangspunten:
•
•
ij werken van buiten naar binnen,
w
onze werkhouding laat zich typeren door de woorden
dichtbij, nieuwsgierig en aanspreekbaar
Voor de verantwoordelijkheden van de belangrijkste groepen in onze organisatie betekent dit het volgende:
•
•
•
ij faciliteren onze medewerkers om vanuit heldere bestuurlijke opdrachten hun werk met een grote mate van
W
verantwoordelijkheid, vrijheid en zelfstandigheid in te richten.
Afdelingsmanagers zijn (blijven) eerstverantwoordelijk voor het behalen van de met het bestuur bepaalde
resultaten en opgaven. Ze zijn bovendien verantwoordelijk voor de horizontale sturing die nodig is om de
resultaten te behalen. Afdelingsmanagers zijn het eerste aanspreekpunt voor het bestuur.
Het directieteam is verantwoordelijk voor het borgen van de ambities van het college door het formuleren
van bestuurlijke opgaven in de organisatie. De directie combineert een strategisch inhoudelijke focus op
overstijgende opgaven en grote complexe dossiers met algemene managementvaardigheden.
2. Wat vragen wij van jou als afdelingsmanager aan inzet en rollen,
en welke stijl van leidinggeven hebben wij daarbij voor ogen?
a) Je coacht je medewerkers bij het vormgeven van hun verantwoordelijkheid
[Coach/Mentor]
Daarbij denken we ondermeer aan de volgende kwaliteiten en stijl van leidinggeven:
•
•
•
•
•
J e bent nieuwsgierig naar en geïnteresseerd in wat je medewerker doet, luistert met aandacht naar vragen en
problemen en stemt je coaching daarop af.
Je maakt afspraken over aanpak, rolneming en te behalen resultaten. Je vraagt om terugkoppeling, evalueert
uitgevoerde acties, geeft feedback over sterke en zwakke punten (op een open wijze: je kan zelf ook feedback
ontvangen), bespreekt verbeterpunten.
Je bent prima in staat om te delegeren en ruimte te geven aan je medewerker.
Je geeft uitdagende opdrachten en stimuleert nieuwe ontwikkelingen.
Je laat je medewerker meedenken met nieuwe ontwikkelingen of strategische afwegingen, je daagt uit tot
discussie, stelt kritische vragen, je, zoekt samen naar nieuwe benadering en aanpak.
Coaching en mentor begeleiding is een zaak van maatwerk, waarvoor geldt “ken je medewerker en ken je zelf
(een kwestie van DNA!).
Werken voor Bestuur en Stad - Organisatie- en Ontwikkelplan Gemeente Amersfoort
24
b) Je faciliteert de ontwikkeling van je medewerkers, van teams of van horizontale samenwerking
[Facilitator en Ontwikkelaar]
Daarbij denken we ondermeer aan het volgende:
•
•
•
Je bespreekt met je medewerkers gewenste deskundigheidsbevordering. Daarnaast bespreek je de (talent)ontwikkeling en brede inzetbaarheid van je medewerker en stimuleer je het maken van ontwikkelingsplannen.
Je stimuleert of organiseert sessies/programma’s op gebied van teambuilding voor de eigen afdeling of voor
horizontale samenwerking tussen afdelingen.
Je schept condities en voorwaarden voor medewerkers om met partners in de stad of regionaal aan
maatschappelijke opgaven in teamverband samen te werken.
c) Je bent gesprekspartner van het directieteam en het bestuur bij ontwikkeling van strategie en
aanpak van opgaven op je eigen aandachtsgebieden of voor een aantal gemeentebrede opgaven
[Gesprekspartner en Bemiddelaar]
Hierbij kan je denken aan de volgende kwaliteiten en stijl:
•
J e hebt voldoende kennis van en visie op de inhoudelijke*) kant van de afdeling om een goede gesprekspartner
te kunnen zijn van het directieteam en het bestuur.
•
J e hebt daarnaast ook voldoende breder zicht op relevante gemeentebrede en maatschappelijke zaken,
ontwikkelingen en netwerken. En je hebt een eigen netwerk met externe partijen en stakeholders die je kunt
activeren voor deze rollen.
Je hebt goed inzicht in wat je eigen afdeling aankan en wat de kwaliteiten en capaciteit van je medewerkers
zijn, om op basis daarvan werkbare en te realiseren afspraken te kunnen maken.
•
*) Inhoudelijk kan zowel beleidsinhoudelijk als vakinhoudelijk m.b.t. middelen/bedrijfsvoering zijn.
d) Je bent als resultaatverantwoordelijke het eerste aanspreekpunt voor het bestuur
en het directieteam
[Opdrachtnemer en Aanstuurder]
Daarbij denken we ondermeer aan de volgende kwaliteiten en stijl van leidinggeven:
•
•
•
•
•
•
Je bent als integraal leidinggevende taakgericht en tevens verantwoordelijk voor de bedrijfsvoering en
benodigde middelen. Je toont grote betrokkenheid en inzet.
Je formuleert doel en opdrachten op heldere wijze, en bent concreet en uitdagend. Je stuurt doelgericht.
Je hebt oog voor een goede inrichting van de organisatie met uitgelijnde werkprocessen.
Je maakt de voorwaarden duidelijk die nodig zijn op de resultaten te bereiken en vult deze in. Je bent goed
in staat je medewerkers te inspireren en te motiveren. Je spreekt je zelf en anderen tijdig aan om afspraken
na te komen.
Indien nodig ben je in staat krachtig en met gezag bij te sturen als de situatie daarom vraagt.
Je kunt goed inschatten wanneer en met welke vragen en informatie je afstemt met je opdrachtgever
(directieteam en/of college). Je bent in staat tijdig knelpunten in de uitvoering te herkennen en om in een
tijdig stadium op te schalen naar directie, college of raad.
Je bent in staat om samen met andere afdelingsmanageren te werken aan complexe dossiers aan de hand
van programma’s en portfolio’s.
Werken voor Bestuur en Stad - Organisatie- en Ontwikkelplan Gemeente Amersfoort
25
Tot slot nog een paar kanttekeningen:
•
Als afdelingsmanager combineer je de over vier rollen aangegeven managementvaardigheden met een
strategisch inhoudelijke focus, je bent geen inhoudelijk voorman.
•
Naar gelang je afdeling meer gericht is op het leveren van bepaalde diensten of prestaties, zal het zwaartepunt
meer liggen op de managementrollen en kwaliteiten genoemd bij a) , b) en d).
•
Bij een meer beleidsinhoudelijk en strategisch georiënteerde afdeling zal het zwaartepunt meer liggen in de
combinatie van a), b) en c).
Functieschaal en motivering
Het bijgevoegde functieprofiel van de afdelingsmanager kan worden toegepast op drie niveau’s:
Fs 15 - EL-3
Fs 14 - EL-2
Fs 13 - EL-1
Het strategische niveau, schaal 15, voor de afdelingen: Leefomgeving, Stad en Ontwikkeling, Woon en Werkklimaat,
Samen Leven, Loket Werk Inkomen en Zorg, Sociale Wijkteams, Projecten en programma’s, Bestuur Strategie en
Veiligheid, Financiën en advies
Het strategisch/tactische niveau, schaal 14, voor de afdelingen Vergunning Toezicht en Handhaving,
Publiekscontact en advies, IT dienstverlening en advies, Organisatie en Talentonwikkeling, Interne dienstverlening
en advies, Juridische dienstverlening en advies
Het tactisch/operationele niveau, schaal 13, voor de afdelingen Belastingen, Burgerzaken, Crematorium
Begraafplaatsen Amersfoort
Werken voor Bestuur en Stad - Organisatie- en Ontwikkelplan Gemeente Amersfoort
26
Profiel van de Concerncontroller
1. Wat zijn de rollen en verantwoordelijkheden van de concerncontroller?
Het in april 2013 vastgestelde Organisatiebesluit bevat een aantal artikelen over het systeem van checks en
balances en de rollen en verantwoordelijkheden van de controlfunctie daarbinnen. Deze artikelen blijven van
toepassing in de nieuwe stijl van werken en in de nieuwe opzet van de organisatie en op de te installeren functie
van de concerncontroller.
Het systeem van checks & balances is gericht op het behalen van de afgesproken en geambieerde prestaties en op de
besturing van de organisatie. Ook het in beeld brengen en hanteerbaar houden van risico’s is daar een onderdeel van.
In het kader van dit systeem beoordeelt de controlfunctie vanuit beheersingsbehoefte kritisch of een voorgestelde
planning haalbaar is (proactief) of toetst tijdens de uitvoering onafhankelijk of voorgenomen activiteiten
gerealiseerd worden en of bijstelling nodig is. De controlfunctie heeft een eigenstandige verantwoordelijkheid,
dat wil zeggen dat hij/zij gevraagd en ongevraagd toegang heeft tot informatie, mee kan kijken bij de totstand­
koming van stukken of bij de uitvoering van programma’s en projecten.
De concernbrede verantwoordelijkheid voor control is belegd bij de gemeentesecretaris/ algemeen directeur,
de concerncontroller valt dan ook onder verantwoordelijkheid van de algemeen directeur.
De concerncontroller geeft gevraagd en ongevraagd advies aan het lijnmanagement op het gebied van control:
•
•
•
•
•
Adviseert over de haalbaarheid van de voorgestelde planning;
Adviseert over de risico’s van inhoudelijke voorstellen;
Adviseert over de risico’s van gemeentebrede strategische voorstellen;
Toetst in welke mate voorgenomen activiteiten gerealiseerd worden en adviseert over bijsturing.
Verzorgt voor de directie de sturingsinformatie en voorziet deze van advies en is verantwoordelijk voor
de gemeentelijke auditcyclus.
De advisering op het gebied van control aan het lijnmanagement is niet beperkt tot de directie, ook aan de
afdelingsmanagers kan advies gegeven worden.
De concerncontroller kan naast de onafhankelijke controller en toetser ook bezig zijn als betrokken sparring partner
en meedenker van de lijnorganisatie bij de ontwikkeling en uitwerking van thema’s/systemen/werkwijzen op de
hierboven aangegeven adviesgebieden. Belangrijk hierbij is wel dat beide partijen in deze samenwerking zich
bewust blijven dat de concerncontroller uiteindelijk ook de onafhankelijke beoordelende/toetsende rol heeft op de
door de lijn geleverde resultaten.
De verhouding van de concerncontroller met de afdeling Financiën en advies verdient speciale aandacht.
Afdeling en concerncontroller hebben een gemeenschappelijk gebied van aandacht en advies, waarin ook ruimte
moet zijn voor goede horizontale samenwerking en afstemming over tal van onderwerpen. Op professionele manier
omgaan met de geschetste spanning tussen onafhankelijke beoordelaar en betrokken meedenker zorgt voor een
samenwerkingsverband waarvan afdeling en controller voordeel hebben en hun werk goed kunnen blijven doen.
2. Wat vragen wij van de concerncontroller aan inzet?
a) Je adviseert directie en bestuur bij de bepaling van de gemeentelijke strategische koers en bij
de concretisering in opgaven/programma’s over haalbaarheid, risico’s en besturing
•
•
Je adviseert over de haalbaarheid en risico’s van de uitgezette strategie en de concretisering daarvan in
opgaven/programma’s op basis van een gedegen inzicht in de financiële mogelijkheden/beperkingen van de
gemeente en inzicht in het potentieel en de draagkracht van de gemeentelijke organisatie,
Je adviseert vanuit de gestelde uitgangspunten, doelen en de te verwachten effecten over de besturing van het
strategische programma en de belangrijkste succesfactoren.
Werken voor Bestuur en Stad - Organisatie- en Ontwikkelplan Gemeente Amersfoort
27
b) Je adviseert (Programma) directeuren en lijnmanagers over de aansturing van de strategisch belangrijke opgaven, programma’s en projecten
• Je verzorgt voor de directie de sturingsinformatie en voorziet deze van advies
• Je denkt met programma- en lijnmanagement mee over de concretisering van de aanpak, de wijze van
aansturing, de kritische prestatie indicatoren en andere benodigde sturingsinformatie, de planning, en de
budgettaire aspecten.
• Je beoordeelt de door het lijn- en programmamanagement uitgewerkte plannen van aanpak, de tijdsplanning
en de benodigde budgetten en adviseert over haalbaarheid en eventuele risico’s
c) Je toetst en beoordeelt in welke mate de voorgenomen plannen gerealiseerd worden en
adviseert over bijsturing
•
•
•
•
•
•
•
Je bepaalt welke strategisch belangrijke opgaven/programma’s/projecten voor een audit-onderzoek in
aanmerking komen, en je bent verantwoordelijk voor de gemeentelijke auditcyclus.
Je bepaalt in samenwerking met Financiën en Advies welke onderdelen daarvan intern of extern uitgevoerd
kunnen worden.
Je beoordeelt en adviseert over het door Financiën en Advies voorgestelde controle- en toetsprogramma.
Je legt samen met hoofd Financiën en Advies het plan voor het uit te voeren audit- en controleprogramma voor
aan directie en bestuur.
Je beoordeelt op onafhankelijke en kritische wijze de resultaten van de audits en de uitgevoerde controle­
onderzoeken, en informeert en adviseert de directie en bestuur over de bevindingen. Je doet waar nodig
aanbevelingen tot bijsturing.
Je informeert en adviseert directie en bestuur tussentijds regelmatig over de beoordeling van de stand van
zaken en de voortgang van de realisatie en adviseert hen tijdig wanneer bijsturing gewenst is.
Je adviseert over mogelijke financiële of andere risico’s van strategisch belangrijke inhoudelijke voorstellen die
op de directie- en bestuursagenda zijn opgevoerd.
d) Je beoordeelt de kwaliteit en effectiviteit van de middelensystemen en evalueert de
effectiviteit van nieuwe gemeentelijke werkwijzen
•
•
J e beoordeelt de kwaliteit en effectiviteit van de financiële, management en bedrijfsvoeringsystemen en
bijhorende rapportagesystematiek en doet aanbevelingen voor verbeteringen aan de directie
Je beoordeelt de werking van nieuwe stijlen van werken zoals opgave gestuurd werken, programmatisch
werken, interne horizontale samenwerking, en samenwerking met externe partijen, waarbij je de effectiviteit,
management en organisatie, werkwijze en rolneming, financiering en budgettering onderzoekt. Je adviseert
kritisch en onafhanke-lijk over de bevindingen aan directie en bestuur en doet aanbevelingen.
Functieschaal
FS 15
Werken voor Bestuur en Stad - Organisatie- en Ontwikkelplan Gemeente Amersfoort
28
Profiel van de Programmadirecteur
1. Wat wordt de verantwoordelijkheid en positie van de programmadirecteur
ten opzichte van de lijnorganisatie?
De aansturing en de werkwijze vanuit de lijnorganisatie van en voor de reguliere taken en meerjarige opgaven is in
de nieuwe opzet als volgt te typeren:
•
•
Het klein directieteam, bestaande uit twee directeuren, stuurt de gemeentelijke organisatie op hoofdlijnen aan
binnen de kaders van de door het bestuur uitgezette koers en is daarbij eerst verantwoordelijke voor de besluitvorming binnen de gemeentelijke organisatie.
De afdelingsmanagers worden daarbij de dragende laag in de aansturing tussen het klein directieteam,
het college, en de vakinhoudelijke medewerkers binnen de afdelingen. Van hen wordt verwacht dat zij actief
met de directie meedenken over gemeentebrede vraagstukken en de concretisering van de bestuurlijk uitgezette
koers. Daarnaast zijn zij de belangrijkste schakel op strategisch/ tactisch niveau tussen het directieteam en de
primaire processen binnen de afdelingen van de gemeente.
Naast de meer vaste taken en meerjarige opgaven van de afdelingen zijn er eenmalige en tijdelijke opgaven en
complexe dossiers met hoge bestuurlijke prioriteit die afdelings-overstijgend zijn en waarvoor inzet van meerdere
afdelingen en externe partijen gewenst is. Deze opgaven of dossiers worden door het bestuur en directie aangewezen als programma’s of belangrijke afdelingsoverschrijdende projecten waarvoor in sommige gevallen afzonderlijke
directievoering gewenst is. Voor deze programma’s of projecten wordt door de directie dan naast de lijnorganisatie
een programmadirecteur aangesteld.
De programmadirecteur is verantwoordelijk voor de realisatie van het door het bestuur/de directie vastgestelde
programma of afdelingsoverschrijdend project. De directeur/de directie is daarvoor de ambtelijk opdrachtgever en
de programmadirecteur is de ambtelijk opdracht-nemer. De programmadirecteur legt direct verantwoording af aan
de directie en stemt regelmatig met de directie af over voortgang en koers.
2. Wat vragen wij van de programmadirecteur aan rollen, inzet en welke stijl
van leidinggeven?
a) Je adviseert bestuur en directie bij formuleren van de bestuursopdracht
[Adviseur]
•
•
Je adviseert de directie/het bestuur over de verwachte effecten en baten van het eventueel te starten
programma/afdelingsoverstijgend overstijgend project, in de vorm van een voorstel voor een opdrachtformulering.
Je werkt de door het bestuur vastgestelde doelen, kaders en uitgangspunten uit en geeft aan wat de op te
leveren resultaten zullen zijn en de te verwachten effecten, baten en en risico’s, (de onderbouwde business case).
b) Je maakt opdracht en businesscase concreet in een programma- of projectplan
[Organisator]
•
•
Je werkt de business case uit in een concreet programma/projectplan waarin de op te leveren resultaten/­
producten, de gewenste inzet van interne en externe partijen met de van hen te vragen inzet, de organisatie
(met eventueel opdeling in onderdelen) en de manier van werken, en de benodigde middelen voor de gehele
operatie. Ook maak je de overall planning en het tijdspad van de deeltrajecten.
Je maakt op basis van het plan inspanningsafspraken met de betrokken partijen en zorgt voor het noodzakelijke
commitment aan doelstelling, aanpak en het programma/ projectmanagement.
Werken voor Bestuur en Stad - Organisatie- en Ontwikkelplan Gemeente Amersfoort
29
c) Je stuurt programma/afdelingsoverstijgend project aan
[Resultaat verantwoordelijke aanstuurder / Stimulator en Coach]
•
•
•
•
•
Je stuurt het programma/project aan op de doelen, de vastgestelde resultaten, op de inzet en effectiviteit,
op de kwaliteit en het tempo.
Je geeft op inhoud leiding aan de projectleiders: je denkt met hen mee over aanpak; waar nodig help je bij
oplossen van knelpunten en problemen; je inspireert en motiveert hen om te presteren.
Je coördineert de activiteiten van de onderdelen. Je stimuleert, en bevordert de interne horizontale interne
samenwerking en samenwerking met de externe partijen.
Je stemt regelmatig met de directie af over de koers en het verloop van het programma en overlegt indien nodig
over mogelijke tussentijds aan te brengen koerswijzigingen.
Je schaalt tijdig naar de directie en bestuur op wanneer de haalbaarheid van het programma in het geding is of
bij ernstige problemen en knelpunten.
d) Je voert veranderingen in die het gevolg zijn van het programma/ afdelingsoverstijgend project
[Verandermanager / Innovator]
•
•
•
Je initieert interventies gericht op invoering van veranderingen in de organisatie vanuit het programma,
bewaakt de effecten van die interventies en stuurt waar nodig bij.
Je treedt waar gewenst vanuit het programma op als verandermanager bij gemeentebrede organisatieontwikkeling .
Externe partijen inspireer je in de rol van ambassadeur voor vernieuwing en verandering.
e) Je evalueert de resultaten van het programma/project en doet aanbevelingen aan
directie en bestuur
[Beoordelaar]
•
•
•
J e beoordeelt de gerealiseerde resultaten, de mate waarin de doelen zijn bereikt en de gevolgen die te weeg zijn
gebracht, of organiseert daartoe een onafhankelijke evaluatie.
Je brengt de lessons learned in kaart.
Op basis van evaluatie en lessen geef je aanbevelingen over invoer van veranderingen aan directie en bestuur.
Functieschaal en motivering
FS 17 - F-2
Werken voor Bestuur en Stad - Organisatie- en Ontwikkelplan Gemeente Amersfoort
30
Colofon
Uitgave
Gemeente Amersfoort
Postadres
Postbus 4000
3800 EA Amersfoort
Bezoekadres
Stadhuisplein 1
3811 LM Amersfoort
T
F
E
I
14 033
033 469 54 54
[email protected]
ww.amersfoort.nl
Tekst
Gemeentesecretaris
Vormgeving
Intens Reclame en Marketing, Amersfoort
Amersfoort - november 2014