1 Inleiding tot SECCP`s ESPACE actie: een model

ESPACE project: Climate change & partnership approaches a discussion paper
1.
Inleiding
De belangrijkste actie voor het South East Climate Change Partnership binnen het
ESPACE project is het bijstaan in de ontwikkeling van een verplaatsbaar model voor
een regionaal klimaatverandering partnerschap dat kan worden aangepast aan de
plaatselijke behoeften en omstandigheden in Europa. Om dit binnen de levensduur
van het project te kunnen waarmaken zullen we moeten putten uit de verschillende
ervaringen van ESPACE partners en anderen, bijvoorbeeld door middel van het
ESPACE Extended Partnership.
Ik ben erg dankbaar voor de hulp en gastvrijheid van collega's van het Regionaal
Landschap Zenne, Zuun & Zoniën (België), Waterschap Rivierenland (Nederland) en
Bayerisches Landesamt fűr Wasserwirtschaft (Duitsland) tijdens mijn bezoeken in
April 2004. Er vonden bijeenkomsten plaats met in totaal 11 mensen en deze
duurden elk een halve dag of meer. Zij waren onschatbaar in het verschaffen van
professionele en persoonlijke perspectieven op belangrijke gebieden voor
samenwerkende inspanningen bij het adresseren van de effecten van
klimaatverandering.
Dit document is zowel op deze discussies gebaseerd als op algemene literatuur over
partnerschappen. Het is niet bedoeld als een samenvatting van elke bijeenkomst en
nog minder als een definitieve conclusie of een reeks aanbevelingen – maar meer
als een startpunt voor verdere discussie. Deze discussie kan – bijvoorbeeld door
middel van het Discussion Board op de ESPACE website – putten uit de specifieke
ervaringen en perspectieven van een grote reeks organisaties – waarvan velen reeds
binnen partnerschapregelingen aan vele onderwerpen werken.
Voorafgaande aan de bijeenkomsten, heb ik enkele documenten verzorgt welke
beschikbaar zijn in de bibliotheeksectie van de ESPACE website: www.espaceproject.org
 Samenvatting voor deze ESPACE activiteit (deze is als een bijlage bij dit
document weergegeven)
 Kopieën (in het Engels, Nederlands & Duits) van: het SECCP werkprogramma
(2003–05); het rapport van het 2003 Jaarlijkse Forum; en een standaard set dia's
en informatie zoals deze aan alle SECCP Partners verstrekt werden om hen te
helpen bij het overbrengen van kwesties met betrekking tot klimaatverandering
aan hun eigen publiek.
 Een korte presentatie (in het Engels) tijdens elke bijeenkomst, gebaseerd op de
standaard dia's, waarin de benadering van het SECCP word weergegeven met
betrekking tot het bekend maken van de effecten van klimaatverandering en de
bijbehorende uitdagingen en de rol en benaderingsmethode van het
partnerschap.
SECCP werkt ook samen met klimaatverandering partnerschappen of groepen in
andere delen van Groot-Brittannië en met het landelijke UK Climate Impacts
Programme (UKCIP). UKCIP heeft onlangs een conceptrapport uitgebracht over de
huidige ontwikkeling van deze groepen in de Engelse regio's, Wales, Schotland en
Noord-Ierland. Dit geeft een nuttig inzicht in de doeleinden en wijzen van benadering;
ik zal een kopie hiervan op de ESPACE website plaatsen wanneer de uiteindelijke
versie uitgebracht is (deze wordt verwacht in juli 2004).
Paragraaf 2 geeft een beginnende context over partnerschap en netwerken, waarbij
wordt geput uit zowel de opmerkingen tijdens de bijeenkomsten als de ‘partnerschapMark Goldthorpe, June 2004
1
ESPACE project: Climate change & partnership approaches a discussion paper
theorie’. Paragraaf 3 bespreekt partnerschap met betrekking tot het adresseren van
de effecten van en het aanpassen aan klimaatverandering.
2.
Het werken in een partnerschap
Waaruit bestaat een goed partnerschap?
De meeste partnerschappen bestaan om een gemeenschappelijk doel en wederzijds
voordeel voor de leden te behalen; dit kunnen activiteiten behelzen die hun
individuele en collectieve capaciteiten verbeteren. Een partnerschap betekent
normaal gesproken dat de leden op een aantal manieren samenwerken. Deze
kunnen bijvoorbeeld zijn:
 Informeel netwerken – voor discussie en begrip
 Samenwerking – misschien op een ad hoc basis bij specifieke kwesties of
onderwerpen
 Samenwerking – misschien met een bepaalde hoeveelheid centralisatie
 Medewerking – waarbij middelen met elkaar gedeeld worden.
Welke vorm het ook aanneemt, dit samenwerken zorgt ervoor dat organisaties of
individuen meer kunnen bereiken dan mogelijk zou zijn als zij alleen werken.
‘Netwerk’ en ‘partnerschap’ zijn vaak onderling verwisselbaar en, in dit document,
beslaat de term ‘partnerschap’ de lossere regelingen binnen de netwerken. In
werkelijkheid kunnen netwerken en partnerschappen echter een spectrum van
relaties weergeven:
Netwerken
Partnerschappen
De focus ligt meestal op
relaties…
De motivatie om deel te
nemen…
tussen individuen
tussen organisaties
is meestal vrijwillig
De voorwaarden voor
lidmaatschap zijn meestal
gedefinieerd…
De grenzen tussen de
verschillende kwesties of
activiteiten…
De samenstelling van de
groep…
De mate van vormelijkheid
binnen de groep…
min of meer informeel
door elk lid
kunnen onduidelijk zijn
kan vrijwillig zijn of kan
worden 'opgelegd' vanuit
de organisatie of door een
ander
door middel van een
formele overeenkomst
tussen alle leden
zullen wat scherper zijn
kan erg veranderlijk zijn
is vaak meer stabiel
kan laag zijn
kan hoog zijn
De focus van zowel netwerken als partnerschappen kan op henzelf gericht zijn (bijv.
op het verbeteren van de manier waarop leden de kwesties die onder hun beheer
staan behandelen) of naar buiten gericht (bijv. op het beïnvloeden van anderen
buiten de groep). De relaties kunnen natuurlijk van het ene deel van het 'spectrum'
naar een ander deel verschuiven. En het kan zijn dat, voor ingewikkelde en
grensoverschrijdende kwesties, een succesvol partnerschap een aantal van deze
Mark Goldthorpe, June 2004
2
ESPACE project: Climate change & partnership approaches a discussion paper
grote reeks karakteristieken dient te bevatten – bijv. door het verzorgen van formele
relaties tussen organisaties maar meer vloeiende relaties tussen individuen.
Zowel netwerken als partnerschappen kunnen of zwakke of sterke banden hebben
die de leden bij elkaar houden. Een structuur met relatief zwakke (of 'dunne') banden
kan beter geschikt zijn voor een diverse reeks organisaties (waarbij mogelijk enkele
tegenstrijdige belangen aanwezig zijn); terwijl er zich sterkere (of ‘dikke’) banden
kunnen ontwikkelen tussen individuen of organisaties die reeds sterke
gemeenschappelijke waarden hebben en een identiteit of agenda delen. In het
laatste geval zal onenigheid minder makkelijk voorkomen – of kan dit makkelijker
behandeld worden. Structuren met een lossere band zijn er gevoeliger voor dat zij
net zo makkelijk uiteen vallen als dat zij gevormd werden.
De vorm die het partnerschap aanneemt kan beïnvloed worden door wat men
probeert te bereiken en wat voor type leden het heeft. Het kan zich ontwikkelen als
een:
 Los netwerk
 Forum
 Vrijwillig besluitnemend 'bestuur'
 Federatie van gelijksoortige organisaties
 Coalitie of genootschap.
In alle gevallen dient er overeengekomen te zijn:
 Waaruit het partnerschap bestaat (bijv. sectoren, beroepen, organisaties,
dienstverleners of gebruikers van een bepaalde dienst, enz.)
 Op welk niveau(s) het partnerschap werkt binnen de lidorganisaties (bijv. senior
beleidsmakers, middenrangs besluitnemers of beoefenaars enz.)
 De geografische schaal (bijv. internationaal, nationaal, regionaal of plaatselijk)
 Hoe het gestructureerd is en wie beslissingen maakt
 Of het een formeel contract betreft of dat het op basis van vertrouwen werkt.
Waarom bestaan partnerschappen?
Het belangrijkste motief voor een organisatie om aan een partnerschap deel te
nemen (of om te helpen bij de creatie hiervan) kan zijn:
 een ‘morele’ noodzaak om te zoeken naar oplossingen voor ingewikkelde
kwesties
 de behoefte aan sponsors, regelgevers (bijv. de regering) of gebruikers van een
dienst
 Het verlangen om een 'ontsluitende' rol binnen een bepaalde gemeenschap te
ontwikkelen
 een sterk zelfbelang in het bereiken van een bepaald doel, waar anderen de
organisatie kunnen helpen of waar zij een belangrijk publiek vormen dat erbij
betrokken of geconsulteerd kan worden
 De mogelijkheid voor een nieuwe of relatief onbekende organisatie om de
aanwezigheid te vergroten onder de belanghebbenden
 De mogelijkheid om stemmen te winnen bij het maken van beslissingen in andere
organisaties
 De behoefte om de machtsverhouding in een bepaalde situatie te veranderen
 Het verlangen om waarden en culturen binnen de organisatie - of binnen andere
organisaties - te veranderen
 Als een stap in de richting van een meer ambitieus doeleind voor de groep of
organisaties.
Mark Goldthorpe, June 2004
3
ESPACE project: Climate change & partnership approaches a discussion paper
Partnerschappen kunnen vooral waardevol blijken in situaties waar:
 technische kennis hoog aangeslagen wordt en de kosten of van het verwerven
hiervan hoog zijn voor een individuele organisatie
 snelheid van belang is
 vertrouwen vereist is
 de marktwerking of het regeringsapparaat waarschijnlijk niet adequaat zullen
reageren
 er een hoge graad van interafhankelijkheid tussen organisaties heerst maar er
geen bestaand of geschikt raamwerk voor actie aanwezig is.
Wat de motieven voor de aansluiting door individuele leden ook zijn,
partnerschappen kunnen voor een aantal voordelen zorgen. Zij kunnen organisaties
of individuen helpen:
 om elkaar en elkaars prioriteiten beter te begrijpen
 om informatie uit te wisselen
 om een forum voor discussie te ontwikkelen
 bij het plannen en coördineren van activiteiten die apart staan, maar die een
effect hebben op of afhankelijk zijn van elkaar
 om steun en solidariteit van de groep te verkrijgen
 om elkaars activiteiten proberen te veranderen
 om een collectieve zienswijze te ontwikkelen
 om een strategische benadering voor een kwestie of reeks van kwesties te
verzorgen
 om hulpmiddelen uit te wisselen (bijv. vaardigheden, personeel, apparatuur of
sponsoring)
 om samenwerking of medewerking te stimuleren
 om de 'grenzen' tussen organisaties of sectoren te hanteren
 om vertrouwen te ontwikkelen
 om bemiddeling tussen leden te verzorgen
 om kosteffectieve oplossingen te bereiken
 om een creatieve benadering voor problemen te ontwikkelen die door middel van
een traditionele benadering niet opgelost zijn of kunnen worden
 om conflicten te adresseren (en misschien op te lossen)
 om organisaties in staat te stellen om gedeelde 'posities' te ontwikkelen met
betrekking tot kwesties waar zij geen mandaat voor hebben of formele
verantwoordelijk voor dragen – of welke de aangegeven positie van de
organisatie kunnen complementeren of zelfs op constructieve wijze in conflict
kunnen zijn met deze positie.
Wat de voordelen en soort van regelingen deze relaties ook met zich meebrengen,
het is duidelijk dat de leden zich gelukkig moeten voelen in de relaties, de grenzen
en verschillende rollen duidelijk dienen te zijn en dat zij zich bewust moeten zijn van
gevoelige kwesties voor andere lidorganisaties.
Kleine, vrijwillige of niet-wetgevende instanties kunnen een nuttig lid van een
partnerschap uitmaken, daar zij vaak onder minder 'bureaucratische' beperkingen
kunnen werken dan het geval is voor wettelijke instanties of organisaties uit de privésector en met lagere administratiekosten, wat resulteert in een hogere snelheid en
efficiëntie in antwoord op specifieke kwesties. In sommige gevallen, kunnen grotere
organisaties binnen het partnerschap relatief bescheiden sponsoring of andere
Mark Goldthorpe, June 2004
4
ESPACE project: Climate change & partnership approaches a discussion paper
hulpmiddelen beschikbaar maken voor de kleinere partners zodat een kleinere
vrijwillige organisatie een administratieve rol binnen het partnerschap kan aannemen.
De fases in de ontwikkeling van een partnerschap
Een partnerschap kan zich in verschillende fasen ontwikkelen. Bijvoorbeeld:
1. De vormende fase. De leden adresseren de basisvragen, zoals: waarom het
partnerschap zou moeten bestaan; wie er nog meer aan deel zou willen nemen;
hoe de verschillende agenda's bij elkaar aansluiten met betrekking tot kwesties
die van gemeenschappelijk belang zijn; wat in beginsel hun rollen en
verantwoordelijkheden binnen het partnerschap dienen te zijn.
2. De opzetfase. Het zoeken naar een meer gedetailleerde consensus; het
overeenkomen van gemeenschappelijke agenda's; het identificeren van vereisten
& mogelijkheden voor hulpmiddelen; het opzetten van structuren en
mechanismen; het ontwerpen van plannen en strategieën; het uitzien naar ‘winwin' oplossingen.
3. De leveringsfase. Dit kan inhouden: het verfijnen van wie er wat zal leveren; wie
er wat mee behaald en het opzetten van gedetailleerde actieplannen en budgets.
4. De evaluatiefase. Dit kan inhouden: het verfijnen of herzien van
aansprakelijkheden binnen het partnerschap; het monitoren van de resultaten;
het rapporteren van vooruitgang en het bespreken van het partnerschap.
In werkelijkheid zal een partnerschap zich door deze fasen parallel ontwikkelen, en
de fasen 2 tot 4 zullen tijdens de volgroeiing van het partnerschap waarschijnlijk een
cyclische vorm aannemen.
Mark Goldthorpe, June 2004
5
ESPACE project: Climate change & partnership approaches a discussion paper
De mogelijke kosten en hindernissen voor een partnerschap
Zowel als voordelen zijn er ook kosten verbonden aan het werken in partnerschap
met anderen. Van sommige van deze voordelen en kosten zullen leden zich pas
bewust worden nadat zij lid zijn geworden. Partnerschap kan inhouden:
 het inleveren van enige onafhankelijkheid
 het investeren van tijd, geld en expertise die ergens anders gebruikt zou kunnen
worden
 stress voor individuen, door het ontstaan van extra werk buiten (of zelfs in conflict
rakend met) het 'dagelijkse werk'
 nieuwe verantwoordelijkheden ten opzichte van andere leden, misschien in
conflict met de bestaande verantwoordelijkheden binnen de individuele
organisatie of voor belanghebbenden
 nieuwe verantwoordelijkheden voor overeengekomen acties
 problemen bij het verzamelen van gegevens en het delen van informatie
 spanningen tussen de verschillende behoeften van de leden
 de vorming van een politieke dimensie aan de relaties tussen organisaties
 druk binnen de organisaties door herstructurering, budgetveranderingen of
nieuwe prioriteiten
 mogelijke rivaliteit tussen sommige leden (bijv. voor externe sponsoring of voor
klanten)
 leden met erg verschillende geografische grenzen
 polarisatie tussen de ‘overtuigden’ en de ‘sceptici’
 culturele verschillen, bijv. in communicatie.
Sommige organisaties zijn misschien reeds lid van verschillende partnerschappen,
maar hebben slechts een beperkt aantal personeelsleden die zich hiermee bezig
kunnen houden. Er kan ook een interne druk aanwezig zijn om de uitgaven van de
organisatie te verminderen of om aan specifieke targets te voldoen; deze
omstandigheden kunnen, alhoewel het partnerschap wel als belangrijk gezien wordt,
het vermogen om deel te nemen verminderen.
Afgezien van deze individuele kosten en hindernissen, kan het partnerschap ook
lijden onder andere problemen welke de collectieve vooruitgang kunnen blokkeren
en zorgen voor de leden kunnen veroorzaken:
 een gebrek aan duidelijkheid over de rollen en verantwoordelijkheden binnen het
partnerschap, misschien zelfs ook een gebrek aan leiderschap binnen de groep
 overdreven ambitieuze doeleinden en objectieven
 een behoefte aan constant overleg tussen de leden
 gebrek aan buy-in en steun
 ineffectieve communicatie en uitwisseling van informatie
 ingewikkelde managementsystemen
 onvoldoende hulpmiddelen (bijv. tijd voor leden om voldoende administratieve
steun of coördinatie te verlenen; of geld om personeel aan te nemen om deze rol
te vervullen)
 professionele of organisatorische stereotypes kunnen leden tegenwerken
 verschillende professionele of persoonlijke filosofieën
Als gevolg van deze factoren, kan een 'collaboratieve inertie' plaats vinden, zodat het
partnerschap het risico loopt een 'praatgroep' te worden, waardoor de bedoelde
resultaten niet behaald worden.
Mark Goldthorpe, June 2004
6
ESPACE project: Climate change & partnership approaches a discussion paper
Succesfactors
In het licht van deze zorgen, is het belangrijk om de factoren die voor een meer
succesvol partnerschap zorgen te identificeren. Bijvoorbeeld:
 het erkennen van een kerngroep mensen die actief medewerking stimuleren en
ondersteunen
 het vaststellen van gedeelde doeleinden en targets
 het gebruik van zowel formele als informele netwerken, waar deze geschikt
blijken
 het ontwikkelen van gedeelde hulpmiddelen
 het opbouwen van het vermogen om van elkaar te leren (en, indien nodig, een
compromis sluiten)
 het opbouwen van teams en/of het verzorgen van training
 het aanwerven van personeel voor het partnerschap zelf, met faciliteiten en steun
 het openbaar maken van successen en de toewijding van individuele leden
 het gebruiken van samenwerking tussen leden in het verleden
 het opbouwen van verbanden met andere processen die steun kunnen verlenen
aan individuele leden of het partnerschap als een geheel
 het onderzoeken van de mogelijkheden om sommige partners in één kantoor of
gebouw onder te brengen
 het evalueren van vooruitgang en problemen
 het stimuleren van vertrouwen en respect tussen de leden
 het vroegtijdig identificeren van de win-win situaties, zodat iedereen hier voordeel
bij heeft en gemotiveerd wordt
 het zoeken naar externe fondsen welke misschien niet beschikbaar zouden zijn
voor de individuele partners
 het erkennen van het belang van persoonlijke prestige die kan voortvloeien uit
het erbij betrokken zijn en de leiding nemen
 het voortdurend openbaar maken van de kernideeën die het partnerschap
adresseert, zodat leden het belang van deze voor hun organisatie of voor hen
persoonlijk kunnen herkennen.
Voor sommige leden kan het echter zijn dat de kosten zwaarder wegen dan de
voordelen van deelname en dat zij het partnerschap, of tijdelijk of blijvend, moeten
verlaten of hun betrokkenheid hierbij moeten verminderen. Het partnerschap moet
flexibel zijn en leden ondersteunen zodat zij geholpen worden in hun deelname – of
erkennen dat sommigen partners maar er niet actief betrokken bij kunnen zijn.
Het vermogen van organisaties om samen te werken kan afhankelijk zijn van in
hoeverre het 'probleem' dat behandeld wordt binnen nette grenzen valt. De aard,
oorzaken en mogelijke oplossingen kunnen door de verschillende organisaties,
beroepen en zelfs karaktertypes erg verschillend gezien worden. Het probleem kan
‘non-lineair’, rommelig, onsamenhangend en ingewikkeld zijn. Het kan eventueel
geen enkele optimale oplossing hebben; voordelen worden misschien door de
verschillende leden niet gelijkmatig gedeeld en sommigen zullen meer dan anderen
moeten compromitteren. Wederom zal een flexibele benadering nodig zijn en een
bereidheid om de gedetailleerde implicaties te onderzoeken van de kwesties die het
partnerschap hoopt te adresseren.
Organisaties zijn vaak op hun hoede over kwesties die buiten hun
verantwoordelijkheden vallen en zijn vaak niet in staat of niet geïnteresseerd om
deze aan te pakken. Dit kan betekenen dat ideeën voor vooruitgang geblokkeerd
worden. Een partnerschap kan daarom een strategie nodig hebben om zulke
Mark Goldthorpe, June 2004
7
ESPACE project: Climate change & partnership approaches a discussion paper
organisatorische of professionele grenzen te overbruggen en om anderen heen te
werken.
Een belangrijke vraag is hoe formeel een partnerschap dient te zijn in de benadering
van ingewikkelde kwesties? Vrijheid en flexibiliteit kunnen helpen om persoonlijke
motivatie voor de betrokken individuen op te bouwen en te behouden, waarbij een
formele opzet te statisch kan blijken en zich meer richt op het produceren van
producten (bijv. rapporten) wat in werkelijkheid niet een oplossing van de echte
kwesties oplevert. Een dergelijk partnerschap heeft een serie overeengekomen
doeleinden nodig, maar deze dienen niet te sterk afgebakend te zijn en er moet
ruimte zijn voor een bepaald niveau van zelfregering binnen het partnerschap (bijv.
voor individuele werkgroepen).
Anderzijds kan een formele benadering helpen om de aandacht te trekken van
belangrijke beleidsmakers en instituties welke niet bij het partnerschap betrokken
zijn, en technische producten – zoals rapporten – kunnen extra bewijs leveren voor
het werk van het partnerschap en ook oplossingen aanbieden waar dit niet mogelijk
was geweest voor een enkele instelling.
Communicatie zal belangrijk zijn, zowel tussen en binnen individuele organisaties,
zodat informatie effectief verspreid kan worden en nieuwe mensen bij de stimulatie
van gemeenschappelijke doeleinden en werk betrokken kunnen worden. Alhoewel
het de lidorganisaties zijn die zich in naam bij deze gezamenlijke onderneming
aansluiten, zal het in vele partnerschappen in werkelijkheid een erg klein aantal
individuen zijn die dit binnen hun organisatie actief stimuleren en ondersteunen. Het
vinden van manieren waarop deze individuen hun eigen werkcollega's erbij kunnen
betrekken – zelfs misschien door hindernissen te verwijderen die door sommige
collega's opgeworpen worden – kan het verschil beteken tussen een effectief
partnerschap en een partnerschap dat ermee worstelt om zijn aanwezigheid
merkbaar te maken.
Succesvolle partnerschappen vereisen de aanwezigheid van individuen die de
grenzen kunnen overbruggen tussen organisaties of denkwijzen. Zij dienen
geaccepteerd te worden door mensen in andere organisaties (die misschien een
hogere status hebben). Belangrijke netwerkvaardigheden zijn onder andere:
 het vermogen om informele relaties te plannen en uit deze te putten
 het identificeren en creëren van mogelijkheden voor het delen van informatie,
contacten of andere hulpmiddelen
 het toegankelijk maken van netwerken voor nieuwe individuen of organisaties die
hiervan in het verleden uitgesloten werden of overzien waren
 het voorzien in een relatief neutrale of objectieve bemiddeling tussen de
verschillende belangen.
Tenslotte kan het zijn dat zulke belangrijke personen - of diegenen met essentiële
kennis of expertise - bij hun eigen organisatie weggaan of hierbinnen op andere wijze
tewerkgesteld worden, waardoor zij zich niet langer voor het partnerschap kunnen
inzetten. Wat inhoud dat het nodig zal zijn om opnieuw te beginnen met een nieuw
persoon of met een andere benadering. Dit ondersteunt het belang van informeel
netwerken tussen mensen, zelfs binnen erg formele partnerschappen. Het richt ook
de aandacht op het voordeel op lange termijn van het aannemen van een lerende
benadering, zodat het partnerschap minder afhankelijk wordt van slechts een aantal
belangrijke individuen.
Mark Goldthorpe, June 2004
8
ESPACE project: Climate change & partnership approaches a discussion paper
3.
Het aanpassen aan klimaatverandering – Mogelijkheden
voor het partnerschap
Het onderwerp 'de effecten van klimaatverandering' heeft een aantal kenmerken dat
het geschikt maakt voor het werken als een partnerschap. Om een paar belangrijke
voorbeelden te geven:
 klimaatverandering zal – en heeft reeds – directe en indirecte effecten hebben op
een erg grote reeks organisaties, gemeenschappen en geografische gebieden;
 de oorzaken, huidige omvang en het mogelijke patroon in de toekomst worden
door de beleidsmakers of de algemene bevolking niet altijd begrepen;
 de kennis die bestaat is vaak erg technisch en afhankelijk van interpretatie door
de experts;
 de kwesties waar klimaatverandering een effect op heeft zijn ook erg ingewikkeld
en onderhevig aan vele andere drijfkrachten en hindernissen;
 er bestaat geen enkele organisatie die het nodige beheer bezit over alle factoren
die de schadelijke effecten kunnen doen verminderen;
 de reacties van de ene organisatie of sector kan de reactie van anderen
bemoeilijken (of hierdoor bemoeilijkt worden)
 sommige effecten kunnen voor sommige organisaties kansen bieden terwijl zij
tezelfdertijd risico's voor anderen veroorzaken.
Voor veel organisaties - en de individuen binnen deze organisaties - wordt
klimaatverandering normaal gesproken gezien als een kwestie op lange termijn en
niet als een onmiddellijke prioriteit. Dit zal waarschijnlijk eerder leiden tot een
reactieve benadering dan een proactieve benadering en kan een belemmering
betekenen voor de bijdrage aan een partnerschap van deze organisaties, zelfs als
het belangrijkste personeel erbij betrokken blijft. Om deze reden zou het een van de
effecten (of doeleinden) van een partnerschap kunnen zijn om deze visies te
veranderen, waardoor een meer proactieve benadering wordt gestimuleerd. Het
gebruik van het partnerschap om het bewustzijn van de effecten van
klimaatverandering te vergroten zal hier een belangrijk onderdeel van zijn; dit zou
moeten aantonen dat de effecten reeds zichtbaar zijn of dat, door de doorlooptijd van
belangrijke kwesties of de lange levensduur van ontwikkelingsprojecten die op dit
moment gepland worden, toekomstige effecten relevant zijn aan huidige
beslissingen.
Omdat niet eerder voorgekomen niveaus van klimaatverandering nieuwe problemen
met zich meebrengen en grenzen overschrijden, kan een organisatie die volgens erg
traditionele denkwijzen werkt (bijv. professioneel of politiek gezien), vernieuwende
benaderingen die door anderen ontwikkeld kunnen worden verhinderen of
onderdrukken – zelfs wanneer de organisatie betrokken is bij het adresseren van de
kwesties door het partnerschap. In sommige gevallen kan dit voorkomen wanneer
wettelijke instanties verplicht zijn om toe te zien op de naleving van de wetgeving
welke niet is opgezet met de nieuwe situaties in gedachten, of wanneer de instantie
zelf een vastgezette benadering heeft tot de naleving daarvan. Maar dit probleem
komt niet alleen bij zulke instanties voor.
In sommige gevallen zullen de organisaties die betrokken zijn bij de effecten van
klimaatverandering en het aanpassen hieraan, de autoriteit hebben om belasting te
heffen. Het delen van de kosten voor het aanpassen aan klimaatverandering kan dan
een politieke kwestie worden, waarbij elke instantie zal proberen om
belastingverhogingen te beperken. Zulke belastingen zullen niet populair zijn bij de
Mark Goldthorpe, June 2004
9
ESPACE project: Climate change & partnership approaches a discussion paper
plaatselijke gemeenschappen, landeigenaren en bedrijven die de bestuursraad van
deze autoriteit verkiezen of er zelfs deel van uit maken. Een breder partnerschap zou
in staat moeten zijn om hulp te verlenen bij het adresseren hiervan en het bereiken
van een gemeenschappelijk positie – en het publieke bewustzijn voor de noodzaak
voor investeringen voor aanpassing moeten kunnen vergroten.
Het aanpassen aan klimaatverandering zullen nieuw beleid en nieuwe plannen
inhouden, en partnerschappen kunnen een rol spelen door overheidsinstanties,
bedrijven of niet-winstgevende organisaties te stimuleren om hier overleg over te
plegen en betrokkenheid van de belanghebbenden te verkrijgen.
Eén obstakel voor vele aspecten van klimaatverandering, zoals overstromingen, is
dat het publiek of de belanghebbenden (bijv. landeigenaren) deze vaak als
technische problemen ervaren die een bepaalde instantie of bedrijf als een van hun
kernverantwoordelijkheden zou moeten kunnen adresseren – en niet als een kwestie
die hun eigen actieve betrokkenheid vereist. Het kan nodig zijn dat partnerschappen
zich moeten inspannen om het bewustzijn te vergroten en op deze verwachtingen te
reageren.
Tenslotte zijn de reacties van de media en het publiek op klimaatverandering
belangrijk – maar niet noodzakelijkerwijze te voorspellen; zelfs ‘goed nieuws’ kan op
een negatieve wijze geïnterpreteerd worden om een interessant bericht te verkrijgen!
Het is daarom belangrijk dat er een weg gevonden wordt om de media over
klimaatverandering voor te lichten want anders zal het moeilijker zijn om het publiek
bewustzijn te vergroten. Dit staat in verband met de veel grotere kwestie van het
inzicht in risico in de media en door het publiek.
Binnen de partnerlanden van ESPACE bestaat er natuurlijk reeds een grote reeks
bestaande partnerschappen, netwerken of plaatselijke groepen van
belanghebbenden welke gebruikt kunnen worden om de kwesties met betrekking tot
klimaatverandering te adresseren. Sommigen bestaan om toezicht te houden op
plaatselijke milieuomstandigheden of activiteiten of deze te observeren terwijl
anderen geïnteresseerde partijen voor discussie samenbrengen. Sommigen gaan
nog verder en verzorgen training voor personeelsleden van lidorganisaties, terwijl
anderen zich ontwikkeld hebben vanuit bestaande advies- of consultatie-instanties
om hechtere vormen van samenwerking en probleemoplossing te ontwikkelen.
Ervaring met plaatselijke groepen voor duurzame ontwikkeling kan vooral erg nuttig
blijken voor het ontwikkelen van een gemeenschappelijk begrip en activiteiten rond
de kwesties van klimaatverandering.
Een regionaal klimaatverandering partnerschap kan zich richten op het volgende:
 Het verzamelen & interpreteren van regionale informatie over klimaatverandering
 Het ontwikkelen van een communicatiemechanisme om een oplossing te zoeken
voor de complexiteit
 Het ontwikkelen van een netwerk om gezamenlijke ondernemingen te
identificeren
 Het verbeteren van het beleidsmaken – bijv. door middel van de ontwikkeling van
speciale hulpmiddelen om basisgegevens om te zetten in meer technisch advies
over deze factoren (bijv. hydrologische, milieu of economische criteria) waar het
nemen van beslissingen vereist is
 Het erkennen van feedback tussen verbeterd publiek bewustzijn en verbeterd
beleidsmaken.
Mark Goldthorpe, June 2004
10
ESPACE project: Climate change & partnership approaches a discussion paper
Bijlage:
Samenvatting voor SECCP bezoeken aan de EG-partners van
ESPACE, april 2004
1
Inleiding tot SECCP’s ESPACE actie: een model voor een regionaal
partnerschap
Binnen ESPACE, is het de belangrijkste rol voor SECCP om een model voor een
regionaal partnerschap te ontwikkelen – gebaseerd op onze eigen ervaringen en
deze van de partners van ESPACE - wat als een overdraagbaar mechanisme
gebruikt kan worden en waarbij partners en regio's binnen de EG baat kunnen
vinden. In de afgelopen twee jaar heeft SECCP een aantal aan klimaatverandering
gerelateerde activiteiten en rapporten ontwikkeld welke beschikbaar zijn voor
anderen, maar we zijn ook op gebrand om van regionale benaderingen in andere
partnerregio's/landen te leren. Om deze reden zullen we een dialoog aangaan met
de Espace partners om het volgende te bepalen:
 De waarde van onze benadering (van klimaatverandering) voor anderen;
 Hoe we hierbij baat kunnen vinden van de ervaringen van anderen (niet
alleen met betrekking tot klimaatverandering);
 Hoe het 'model voor een regionaal klimaatverandering partnerschap' aan
verschillende omstandigheden en vereisten aangepast kan worden.
SECCP heeft een eigen model (zie hieronder) ontwikkeld (en blijft dit ontwikkelen) en
heeft ook verschillende belangrijke documenten uitgebracht. Zoals overeengekomen
als onderdeel van het ESPACE project, zijn deze documenten nu vertaald in het
Nederlands en Duits – en zijn deze op de ESPACE website ( het partners' intranet)
beschikbaar. Dit zijn:
 het SECCP werkprogramma voor 2003-05
 het verslag van het jaarlijks forum van SECCP 2003
 De SECCP standaard presentatie & notities over klimaatverandering
2
Het SECCP werkplan voor deze ESPACE actie
Het SECCP zal deze actie begeleiden door:
 Belangrijke SECCP documenten te verzorgen voor de ESPACE partners,
via de ESPACE website;
 De leidende partners te bezoeken in Bavaria, België & Nederland voor de
uitwisseling van ervaringen en ideeën. Er zal een korte vragenlijst worden
ontwikkeld om de discussies tijdens deze bijeenkomsten op gang te
brengen (zie onderstaand concept in paragraaf 4);
 Een kort rapport op te stellen van deze bezoeken, waarbij
gemeenschappelijk kwesties en verschillen tussen partners en implicaties
voor een overdraagbaar 'model voor een regionaal klimaatverandering
partnerschap' worden besproken;
 Deze conclusies via email discussies te verfijnen (of via het ESPACE
website discussion board);
 Deze conclusies in te brengen in de transnationale workshops binnen
ESPACE.
Mark Goldthorpe, June 2004
11
ESPACE project: Climate change & partnership approaches a discussion paper
3
Het SECCP model voor een 'Regionaal Klimaatverandering Partnerschap':
SECCP Organisatie
De Uitvoerende
Werkgroepen
Programmamanager
Sectorgroepen
(Partners) *1
Individuele partners
SECCP Werkprogramma *2
Het Uitvoerend
Comité
SECCP Activiteiten
*1: Huidige SECCP sectorgroepen:
 Landbouw & bosbouw
 Biodiversiteit
 Bedrijven & economie
 Rampenplanning,
 Ruimtelijke ordening, toerisme,
 Nutsvoorzieningen &
infrastructuur
Mark Goldthorpe, June 2004
SECCP Output voorbeelden
Strategische
benadering
Consultatie reacties +
verklaringen
Communicatieplan +
Jaarlijks forum
Website, publicaties,
media informatie,
tentoonstellingen,
conferentie
Projecten, uitwisseling
van ervaringen,
evenementen,
bewustzijn verhogen,
'Plaatselijke' plannen,
strategieën, bewustzijn,
enz.
Technische rapporten,
speciale onderzoeken,
folders, webpagina's,
presentaties, training etc
Speciale onderzoeken,
rapporten, enz.
*2: Belangrijkste doeleinden van het Werkprogramma
 Het bevorderen van het bewustzijn
 Het geven van voorlichting en advies
 Het ondersteunen van de partners
 Het beïnvloeden van regionale, nationale & EG
benaderingen
12
ESPACE project: Climate change & partnership approaches a discussion paper
4
Voorgestelde discussieonderwerpen voor de SECCP bezoeken




Het SECCP model voor een regionaal partnerschap & programma (korte
presentatie & discussie);
Eigen ervaringen van plaatselijke / regionale partnerschappen in
belangrijke werkgebieden (niet noodzakelijk met betrekking tot
klimaatverandering);
Eigen meningen over plaatselijke / regionale partnerschap benaderingen
die in de toekomst, als het bewustzijn van de effecten van
klimaatverandering en de noodzaak voor aanpassing zich ontwikkelt,
geschikt kunnen zijn;
Transnationale aspecten die in dit partnerschap benaderingen in
aanmerking genomen dienen te worden.
Ik heb hieronder een aantal belangrijke vragen uiteengezet om hierover wat uit te
wijden. NB: Deze vragen zijn eenvoudigweg bedoeld als hulpmiddel bij een
discussie; dit is geen formele vragenlijst. Als je echter graag feedback wilt geven
over deze of andere onderwerpen voor de aanvang van de bijeenkomst, dan kan dit
natuurlijk.
1. Welke plaats heeft klimaatverandering ingenomen in discussies in jouw
omgeving over publieke kwesties? (bijv. belangrijke zorgen van verschillende
organisaties of sectoren?)
2. Hoe heeft dit jouw organisatie beïnvloed en de relatie met andere
organisaties?
3. Op welke andere gebieden van verantwoordelijkheid is jouw organisatie
betrokken bij andere 'plaatselijke' organisaties – en wat voor maatregelen zijn
er getroffen om technische en management kwesties tussen jullie op te
lossen?
4. Zijn er kwesties die betrekking hebben op partnerschappen tussen een aantal
organisaties met verschillende verantwoordelijkheden?
5. Zijn er kwesties die betrekking hebben op communicatie met / deelname door
de algemene bevolking of plaatselijke gemeenschappen?
6. Hoe kunnen, volgens jou, de reacties van jouw regio op de effecten van
klimaatverandering & aanpassing bouwen op bestaande regelingen zoals
hierboven beschreven zijn? Wat is het verschil in het reageren op de effecten
van klimaatverandering?
7. Welke kenmerken zijn er volgens jou belangrijk voor een generisch model
voor een klimaatverandering partnerschap – d.w.z. een model dat aan
verschillende delen van de EG toegepast en aangepast kan worden?
Mark Goldthorpe, June 2004
13