Hoe voelt de Belg zich op het werk?

Hoe voelt de Belg zich op het werk?
Integreer uw HR- én Well-being beleid ten voordele van
duurzame inzetbaarheid van uw medewerkers.
WHITE PAPER gebaseerd op data van 2015
Inhoud
1Voorwoord
5
2Inleiding
6
3
4
5
6
2
2.1 Waarom organisaties investeren in ‘duurzame inzetbaarheid’?
6
2.2 Het Attentia onderzoek
7
De resultaten van onze analyse
8
3.1 Werkbeleving en welzijn op het werk
8
3.2 Stress- en motivatiebronnen op het werk
12
Hoe zet ik een duurzaam HR en well-being beleid op 14
4.1 Tweesporenbeleid voor welzijn op het werk
14
4.2 Van verzuim naar een positief aanwezigheidsbeleid 17
Best practices: inspirerende voorbeelden
19
5.1 AG Insurance - succesvol in thuiswerk 19
5.2 Delaware - thuis tijdens de schoolvakanties 20
5.3 ENGIE Electrabel - vrijwilligerswerk binnen de arbeidstijd
20
5.4 Total Raffinaderij - coaching en peterschap
20
5.5 Ghistelinck Autobedrijven – Oldtimer project 21
5.6 ING België – loonoptimalisatie door verloning-op-maat
22
5.7 AG Insurance – Welcome Back@Work 22
5.8 D’Ieteren – positief aanwezigheidsbeleid en re-integratie van langdurig afwezigen 23
Onze aanbevelingen
24
6.1 Ga voor een geïntegreerd HR & Well-being beleid op maat van uw onderneming
24
6.2 Start met betrouwbare en geïntegreerde cijfers
24
6.3 Zorg dat uw werknemers zich kunnen ontwikkelen op het werk 24
6.4 Vitaal leiderschap als basis voor betere werkrelaties 25
6.5 Flexibele verloning verhoogt appreciatie 25
6.6 Work-life balance, een kwestie van flexibiliteit 26
6.7 Positief beleid met betrekking tot kort en lang verzuim en re-integratie
26
7Conclusie
27
8
Interessante links
28
9
Wettelijke verplichtingen en definities
29
9.1 Een breed kader
29
9.2 Focus op psychosociale risico’s
29
10 Bijlage 1: Het SENSOR model 33
10.1 Het theoretische SENSOR model
33
10.2Bronnen van de vragenlijst
34
10.3Enkele begrippen verduidelijkt
34
11 Bijlage 2: Socio-demografische beschrijving van de Attentia
onderzoekspopulatie35
12 Bijlage 3: Detailverzuimcijfers
36
3
4
1 Voorwoord
Met heel veel plezier heb ik de uitnodiging van Attentia
aanvaard om het voorwoord te schrijven voor deze white
paper over duurzame inzetbaarheid op het werk. Onze
maatschappij bezint zich momenteel over manieren om tot
een gezonde work-life balance te komen. Zo’n evenwicht
is positief voor zowel de werknemer als de werkgever:
werknemers voelen er zich beter door en gaan met plezier
naar hun werk, en bedrijven vermijden op hun beurt dat
hun personeel ziek wordt en langdurig afwezig blijft. Zeker
nu we met zijn allen langer actief zullen moeten blijven op
de arbeidsmarkt, is dit erg belangrijk.
Ook wie langdurig ziek was of het nog steeds is, verdient
alle kansen om te kunnen werken. Als overheid is het onze
verantwoordelijkheid om de chronisch zieke mensen in
onze maatschappij een vervangingsinkomen te bezorgen
waarmee ze een waardig leven kunnen uitbouwen. Maar
even belangrijk is dat we hen helpen om opnieuw aan het
werk te gaan als ze daar klaar voor zijn, al dan niet in een
aangepaste job. Dit vraagt een positieve benadering: de
nadruk moet liggen op wat zij nog kunnen doen, niet op
wat ze niet meer kunnen.
De cijfers tonen dat we daar dringend op moeten inzetten. In 2015 waren de jaarlijkse uitgaven voor ziekte- en
invaliditeitsuitkeringen hoger dan de globale uitgaven voor
werkloosheid, voor het eerst in onze geschiedenis. En het
aantal langdurig zieken – mensen die langer dan één jaar
ziek afwezig zijn van hun werk – overschreed vorig jaar de
kaap van de 300.000. Zorgwekkend is dat in veel van die
gevallen psychosociale aandoeningen aan de basis liggen.
Burn-outs, angststoornissen en depressies houden werknemers steeds vaker weg van de werkvloer, zoals jullie zelf
ook kunnen vaststellen.
Een deel van de oplossing ligt in de multidisciplinaire begeleiding van deze mensen op weg naar re-integratie in
de arbeidsmarkt. Bedrijven kunnen zich hierbij laten leiden
door de talrijke good practices uit binnen- en buitenland.
Het antwoord zit vaak in kleine, eenvoudige veranderingen
op de werkplek of aan het werkproces. Het kan bijvoorbeeld gaan over fysieke aanpassingen aan de dienstwagen,
waardoor een vertegenwoordiger terug de baan op kan na
een tijdelijke verlamming. Of over een rugcoach die een
bediende met lage rugpijn een nieuwe zithouding aanleert,
zodat die opnieuw aan zijn bureau kan plaatsnemen, maar
nu met minder belasting.
De komende maanden en jaren zal er meer wetenschappelijk onderzoek gevoerd worden naar dit thema. Tegelijkertijd is het aan onze bedrijven om zelf initiatieven te
nemen rond duurzaam werk. Door dit te doen, zullen zij
vaststellen dat de re-integratie van werknemers de meest
duurzame en vaak ook de goedkoopste oplossing is. In ruil
zullen ze ook waardering krijgen van hun mensen, want veel
langdurig zieken putten zelfvertrouwen en een gevoel van
eigenwaarde uit het feit dat ze opnieuw aan de slag kunnen.
Wat niet mag ontbreken in dit verhaal zijn preventie en
begeleiding op de werkvloer. Ieder bedrijf hoort aandacht
te hebben voor het algemene welzijn van zijn personeel, en
er dient een klimaat te heersen waarbinnen werknemers
problemen kunnen én durven aankaarten. Dat is de beste
manier om te zorgen dat werknemers zich goed in hun
vel voelen en dat problemen aangepakt kunnen worden
vooraleer ze escaleren.
Maggie DE BLOCK,
Minister van Sociale Zaken
en Volksgezondheid
26 april 2016
5
2 Inleiding
2.1 Waarom organisaties investeren
in ‘duurzame inzetbaarheid’?
De toenemende prestatiedruk, wetswijzigingen, de digitalisering, de verschillende verwachtingen van diverse generaties... bij Attentia weten we dat al die factoren impact
hebben op uw bedrijf en uw werknemers. Bovendien groeit
het besef dat alle werknemers pas later op pensioen kunnen gaan en dus langer aan het werk blijven. Het belang
van welzijn groeit. De wetgever verplicht alle organisaties
tot een ‘risicoanalyse psychosociale aspecten’ en creëert
een kader met specifieke maatregelen voor 45-plussers.
Bij het schrijven van deze white paper hadden we vooral
HR-Managers, Interne Preventie adviseurs, Health Safety
& Environment managers in gedachten als publiek. Wij
merken, vooral door interactie met onze klanten en de
markt, dat de volgende vragen sterk aanwezig zijn:
-- Hoe kunnen we als bedrijf een klimaat scheppen
waarbij onze medewerkers plezier in het werk
behouden en geëngageerd blijven?
-- Op welke factoren zouden we het best werken?
Welke data kunnen daarbij helpen?
-- Klopt het dat er een andere aanpak nodig is
voor oudere medewerkers? Hebben oudere
werknemers echt meer stress of een hogere
herstelnood? Of spelen er andere factoren?
-- Hoe inzetten op een beleid van stresspreventie?
-- Hoe kunnen we vermijden dat medewerkers
uitvallen? Welke curatieve aanpak is mogelijk als
medewerkers aangeven dat het teveel wordt? Of
wanneer werknemers uitgevallen zijn?
-- Hoe kan ik een strategisch beleid opzetten voor
de komende jaren om de zaken structureel aan
te pakken en de juiste KPI’s te beïnvloeden?
Want de impact van ziekte of verzuim is immens en weegt
serieus door op de performantie van uw bedrijf. Niet alleen menselijk voor de betrokkene en maatschappelijk
omwille van de hoge ziekteverzekeringskosten, maar ook
voor de werkgever. De kost voor een zieke medewerker
is opgesplitst in een directe kost (zieke medewerker) en
indirecte kosten (verhoging werkdruk voor de collega’s,
vervanging zoeken,…).
6
1
Koppen, een reportage van B. Roelants en G. De Beule (9 maart 2016).
“De directe kosten van een gemiddelde
burn-out worden geschat op €40.000 per
werknemer. De indirecte kosten liggen
natuurlijk nog hoger. ”1
U staat dus voor belangrijke uitdagingen. Als werkgever
kan u ‘duurzame inzetbaarheid’ faciliteren en ervoor zorgen dat werknemer en organisatie er wel bij varen. Hoe
begint u daaraan?
Om uw werknemers duurzaam te engageren, is de combinatie van een HR- en een Well-being beleid op strategisch
niveau noodzakelijk. Zo zal een goed verloningsbeleid een
grotere impact hebben als ook het Well-being van medewerkers hoog is.
We gaan in deze white paper na hoe de Belgische werknemer zich voelt op het werk en welke werkfactoren een
belangrijke rol kunnen spelen in uw beleid welzijn of
Well‑being.
“Om uw werknemers duurzaam te
engageren, is de combinatie van
een HR- en een Well-being beleid op
strategisch niveau noodzakelijk. Zo zal
een goed verloningsbeleid een grotere
impact hebben als ook het Well-being
van medewerkers hoog is.”
Carine Huysveld, Gedelegeerd bestuurder Attentia
Elk goed beleid steunt op betrouwbare basiscijfers. Enerzijds beschikt u over interne cijfers over verloning, aanwezigheden en verzuim, type afwezigheid, wie is er vaker
afwezig en ook gegevens van uw dienst voor preventie en
bescherming; zo verkrijgt u meer inzicht of een bredere
kijk. Een andere bron van gegevens is de wettelijk verplichte analyse van psychosociale risico’s. Hiermee verwerft u
diepgaand inzicht in de werkbeleving en het welzijnsgevoel
van uw medewerkers. Attentia doet dit al enkele jaren en
bundelt haar inzichten en inspirerende voorbeelden in dit
document om ze met u te kunnen delen.
Met dit document rond Duurzame inzetbaarheid met onuitgegeven cijfers en praktisch toepasbare aanbevelingen
willen wij u dan ook inspireren en uitnodigen om zelf verder
werk te maken van een duurzaam HR & Well-being-beleid;
een beleid ten voordele van uw medewerkers zodat zij met
plezier in het werk en veel engagement langer en gezond
kunnen blijven werken, ten voordele van uw bedrijf!
2.2 Het Attentia onderzoek
Sinds eind 2014 heeft Attentia meer dan 15.000 observaties
verzameld met betrekking tot engagement bij Belgische
bedrijven en werknemers via de SENSOR2-vragenlijst. Dit
kadert binnen een bredere dataverzameling met ondertussen meer dan 120.000 observaties. Na analyse blijkt dat
de resultaten van de Attentia data niet significant afwijken
van de grotere populatie.3 SENSOR is een combinatie van
de SIMPH vragenlijst (Short Inventory for Monitoring Psychosocial Hazards) ontwikkeld door Professor Notelaers en
de UWES (Utrechtse Work Engagement Scale) ontwikkeld
door Schaufeli en Bakker.
Door middel van de SENSOR-analyse brengt Attentia op
vraag van klanten de belangrijkste energie- of motivatiebronnen en stressbronnen in kaart in combinatie met de
werkbeleving aan de hand van drie welzijnsindicatoren:
-- herstelnood,
-- engagement
-- plezier in het werk.
2
3
Stress and Engagement Sources in the Organisation” of SENSOR.
Bron: analyse door professor Notelaers (Monstarecon).
Attentia peilt heel bewust naar twee positieve welzijnsindicatoren namelijk ‘plezier in het werk’ en ‘engagement’,
gezien het belang voor de organisatie en de werknemers.
“Bedrijven die inzetten op engagement,
werken niet alleen aan de (mentale)
gezondheid van werknemers, maar ook
aan de gezondheid van het bedrijf.”
Sylvie De Meyer,
Stress Management Consultant bij Attentia
De wettelijk verplichte analyse van psychosociale risico’s
kunnen we aanwenden als positieve hefboom. Niet alleen
vragen we aan alle individuele werknemers wat er beter
kan in de organisatie -of stress geeft-, maar zoeken we
ook naar de positieve energiebronnen. Zo krijgen we een
positief verhaal en een meer uitgebalanceerde analyse
waar duidelijke actiepunten uitkomen.
7
3 De resultaten van onze analyse
3.1 Werkbeleving en welzijn op het werk
3.1.1 Engagement, plezier in
het werk en herstelnood
Bijna acht op tien Belgische werknemers voelt zich geëngageerd en 77% zegt plezier in het werk te hebben. Anderzijds blijkt bijna een kwart (23%) een hoge ‘herstelnood’ te
hebben, wat wijst op een verhoogde mentale vermoeidheid. Met herstelnood bedoelen we dat u tijd nodig hebt,
of zelfs veel tijd, om na een drukke werkdag weer op te
laden. Mensen zijn geëngageerd en investeren veel in hun
job, maar moeten dit soms bekopen met een verhoogde
herstelnood. Belgische werknemers lijken veel ‘werklust’ te
kennen, maar ook kans op ‘werklast’.
80%
Engagement
N = 14.908
We merken op dat we engagement ten aanzien van het
werk meten en niet ten aanzien van de werkgever:
77%
De SENSOR meet ‘work engagement’. Dit is een vorm van
werkbeleving die zich kenmerkt door positieve energie en
intrinsieke motivatie. Een hoge score op engagement in de
SENSOR-meting betekent dat men een gezonde werklust
ervaart, toegewijd is en op een prettige manier in zijn werk
opgaat. Dit staat los van ‘organisational engagement’ of ‘affective commitment’, waarbij men peilt naar de loyaliteit en
fierheid van de werknemer ten opzichte van de organisatie.
De scores die u in de grafiek hiernaast ziet voor ‘engagement’ en ‘plezier in het werk’ lijken op het eerste zicht hoge
scores, maar ze liggen in de lijn van Europees onderzoek
naar ‘life satisfaction’, waar Belgen in 2013 gemiddeld 7,6
op 10 scoorden (Eurostat4 ). De Nederlanders, Denen,
Zweden, Noren, Zwitsers en Ijslanders schatten hun ‘life
satisfaction’ hoger in. Bovendien is dit een gemengde onderzoekspopulatie, waarbij we weten dat onder meer tewerkstelling en inkomen een positieve invloed hebben op
‘life satisfaction’. Ook opleiding en gezondheid spelen een
rol, waarbij gezondheid de (kleine) verschillen in leeftijd
zou kunnen verklaren.
Ook de negatieve welzijnsindicator herstelnood leert bedrijven waar het knelt. Hoge herstelnood kan wijzen op
een risico op burn-out.
Voor een bedrijf is het belangrijk te meten en te weten welke groepen in de ‘rode zone’ zitten: 23% geeft aan altijd een
zeer grote herstelnood te kennen. Erg hoge herstelnood
kan als een waarschuwing gezien worden voor uitputting,
een centraal kenmerk van burn-out.5
8
4
5
Plezier in werk
N = 16.446
23%
Problematische Herstelnood
N = 16.557
Bron: Attentia SENSOR data 2015
“Dankzij een analyse psychosociale
risico’s bent u als werkgever niet alleen
in orde met de regelgeving; u krijgt
inzicht in de gevaren of risicofactoren
en leert welke medewerkers of welke
groepen het meest kwetsbaar zijn zodat
u gericht actie kan ondernemen.”
Philippe Farr,
Arbeidsgeneesheer en Directeur Quality, Attentia
http://ec.europa.eu/eurostat/statistics-explained/index.php/Quality_of_life_in_Europe_-_facts_and_views_-_overall_life_satisfaction.
Bron: Prof. Notelaers.
3.1.2 Krijg zicht in wie het meest
ondersteuning nodig heeft
We waren benieuwd of we op zo een grote populatie uitgesproken verschillen zien naargelang een aantal beschikbare socio-demografische kenmerken zoals leeftijd. Op die
manier kan u uw beleid beter afstellen op wie meer kans
loopt het nodig te hebben.
Min 25 jaar
25 - 35 jaar
35 - 45 jaar
83%
78%
78%
80%
81%
45 - 55 jaar
We benadrukken dat we op basis van de totale data op
zoek gegaan zijn naar mogelijke trends: elke opdeling in categorieën is arbitrair en vaak gaat het om lichte verschillen
tussen de verschillende groepen. Het kan evenwel inspirerend werken bij de analyse voor uw eigen organisatie die
natuurlijk uniek is en andere resultaten kan opleveren. Dat
was al het geval bij meerdere van onze klanten.
3.1.2.1 Naar leeftijd
Als we kijken naar de verschillen in leeftijd dan valt op dat
werknemers uit de leeftijdscategorie ‘35-45 jaar’ aangeven
de hoogste herstelnood te ervaren.
Onze experts vermoeden dat dit te verklaren is als de
levensfase waar alles tegelijk komt: een meer verantwoordelijke – misschien leidinggevende – job, combineren met
een druk gezinsleven, met de zorg voor jongere en oudere
generaties….
“Het is net die leeftijdsgroep van 35-45 jaar die heel actief
is en meerdere rollen combineert; het is begrijpelijk dat
sommigen op het eind van de werkdag een hoge mentale
vermoeidheid aangeven, “ zegt Susie Verstuyft, Stress Management Consultant bij Attentia.
Zowel de jongste groep medewerkers -25 jaar als de groep
+55 jaar geven minder herstelnood aan. Deze twee laatste
groepen vertonen ook hogere engagementsscores. Plezier
in het werk lijkt dan weer minder te variëren naargelang
de leeftijd.
Dit inzicht dat niet alleen de oudste leeftijdsgroepen soms
hogere herstelbehoefte kennen, maar ook jongere generaties treft, wordt bevestigd door de analyse naar anciënniteit.
80%
Meer dan 55 jaar
Min 25 jaar
25 - 35 jaar
35 - 45 jaar
78%
78%
77%
78%
75%
45 - 55 jaar
25 - 35 jaar
35 - 45 jaar
31%
38%
43%
41%
37%
Meer dan 55 jaar
Totaal plezier
in het werk
77%
Meer dan 55 jaar
Min 25 jaar
45 - 55 jaar
Totaal
engagement
Totaal
herstelnood
39%
N = 14.156
“We raden werkgevers natuurlijk niet aan
om te wachten met actie tot werknemers
35 jaar of ouder zijn geworden, maar zo
snel mogelijk proactief te onderzoeken
welke werkfactoren van belang zijn voor
het welzijn van alle leeftijdsgroepen.”
Kristel Bracke,
Directeur Preventie en Bescherming, Attentia
9
3.1.2.2 Naar anciënniteit
3.1.2.3 Naargelang leidinggevend of niet
Als we naar anciënniteit kijken, merken we een duidelijke aflopende trend op alle welzijnsindicatoren voor anciënniteit;
zowel ‘plezier in het werk’; ‘engagement’ en ‘herstelnood’
worden minder positief ervaren met de jaren anciënniteit.
Dus, hoe langer iemand in dienst is bij hetzelfde bedrijf,
hoe groter de kans dat het plezier in het werk afneemt.
Gemiddeld vinden we het hoogste ‘engagement’ en ‘plezier in het werk’ terug bij de werknemers met minder dan
1 jaar anciënniteit. De groep die het minste engagement
aangeeft, heeft tussen 20 en 25 jaar anciënniteit. Enkel
voor herstelnood zien we een lichte verbetering bij meer
dan 15 jaar anciënniteit.
Leidinggevenden hebben een grotere herstelnood maar
vertonen tegelijk meer engagement en plezier in het werk.
Niet-leidinggevenden vertonen precies het tegenovergestelde beeld. Vanzelfsprekend is een andere ondersteunende aanpak bij deze groepen aangewezen.
< 1 jaar
< 5 jaar
5 - 10 jaar
87%
82%
80%
79%
78%
76%
10 - 15 jaar
15 - 20 jaar
20 - 25 jaar
< 1 jaar
< 5 jaar
5 - 10 jaar
89%
81%
76%
77%
76%
74%
10 - 15 jaar
15 - 20 jaar
20 - 25 jaar
< 1 jaar
< 5 jaar
Engagement
80%
Plezier in het werk
78%
5 - 10 jaar
33%
36%
41%
43%
42%
41%
10 - 15 jaar
15 - 20 jaar
20 - 25 jaar
Herstelnood
39%
N = 14.157
Het is overduidelijk dat hierin voor alle bedrijven
een belangrijke uitdaging ligt: hoe kunnen ze een
klimaat scheppen waarbij alle medewerkers plezier in het werk behouden en zich geëngageerd
blijven voelen, zoals ze dit bij het begin van de
tewerkstelling ervaarden.
10
3.1.2.4 Naargelang de bedrijfsgrootte
In bedrijven met minder dan 100 werknemers zien we een
iets lager, maar wel significant verschillend engagement
en plezier in het werk, en een grotere herstelnood. Het
hoogste engagement en plezier in het werk en de laagste
herstelnood zien we bij de middelgrote bedrijven met 100250 werknemers. Bij grotere bedrijven is de trend weer
wat minder positief.
De grootte van een bedrijf heeft dus zeker een impact op hoe
wij ons werk beleven en over het algemeen genomen lijken
de werknemers bij middelgrote bedrijven tussen 100-250
werknemers een lichtjes betere werkbeleving te hebben.
Kleinere bedrijven onder de 100 werknemers zouden dus
best extra aandacht hebben voor deze problematiek en
erover waken dat hun medewerkers geëngageerd blijven
en plezier in het werk behouden.
Engagement
Engagement
Leidinggevend
< 100
101 - 250
86%
76%
84%
81%
78%
78%
80%
Niet
leidinggevend
251 - 1000
> 1000
Plezier in het werk
Plezier in het werk
Leidinggevend
< 100
101 - 250
83%
75%
79%
79%
77%
76%
78%
Niet
leidinggevend
251 - 1000
Herstelnood
Leidinggevend
< 100
101 - 250
47%
41%
38%
40%
40%
37%
Niet
leidinggevend
251 - 1000
N = 15.240
78%
> 1000
Herstelnood
39%
80%
39%
> 1000
N = 16.557
11
3.2 Stress- en motivatiebronnen op het werk
We bekijken hoe Belgische werknemers verschillende werkaspecten scoren. Dit levert een interessante benchmark
voor uw bedrijf op vlak van stress- en motivatiebronnen,
maar ook om te zien of de werkbeleving in lijn ligt met de
scores bij andere Belgische bedrijven.
We belichten drie essentiële motivatiebronnen uit de
arbeidspsychologie: uitdagend werk, controle en sociale steun. Daarnaast worden ook ‘organisationele hulpbronnen’ en ‘arbeidsvoorwaarden’ gemeten. De analyse
van psychosociale risico’s betreft effectief vragen met
betrekking tot de arbeidsorganisatie, arbeidsinhoud,
interpersoonlijke relaties, arbeidsomstandigheden en
arbeidsvoorwaarden.
Relatief gezien krijgen ‘loopbaanmogelijkheden’ van de
Belgische werknemers de minst positieve scores. Over het
algemeen schat de Belgische werknemer de kans op een
promotie of loonsverhoging niet zo hoog in. Verder vallen
ook de negatieve scores op qua: appreciatie verloning,
arbeidsorganisatie, ontplooiingskansen (vaardigheidsbenutting) en inspraak.6
Gelukkig zijn er ook positieve uitschieters die als motivatiebronnen meespelen: ‘jobzekerheid’ scoort het meest positief gevolgd door ‘emotionele belasting,’, belasting fysieke
omstandigheden’ ‘rolambiguïteit’, ‘afwisselende taken’, maar
ook ‘sociale steun collega’s en leidinggevende’, ‘leiderschap’,
zowel transactioneel leiderschap als transformationeel
leiderschap7, 8 en ‘welzijnsklimaat’.
Scores
Scoresvan
vande
dewerkaspecten
werkaspectenen
ende
dewelzijnsindicatoren
welzijnsindicatoren- -Basis
Basis
Leeftijdscategorie
Leeftijdscategorie
79.45%
79.45%
Engagement
Engagement
Stress- en motivatiebronnen onderscheiden
we doordat
ze in
ons
respectievelijk
energie ontnemen77.29%
of77.29%
energie oplePlezier
Plezier
in
hethet
werk
werk
veren. Een psychosociaal risico ontstaat wanneer teveel
60.52%
60.52%
Herstelnood
Herstelnood
stressbronnen niet meer gecompenseerd worden door
motivatiebronnen.
20.55%
20.55%
Er zijn heel wat 22.71%
factoren
22.71% waar u als werkgever op kan werken om uw beleid te bepalen of accenten te leggen: we
39.48%
39.48%
zetten ze hierna nog even voor u op een rijtje, met een
indicatie van de algemene appreciatie uit ons onderzoek.
Werkaspecten en welzijnsindicatoren
Werkaspecten
Werkaspectenenenwelzijnsindicatoren
welzijnsindicatoren
Stressbronnen
Stressbronnen
Taakeisen
Taakeisen
++++
Werktempo
Werktempo
48.2%
48.2%
Emotionele
Emotionele
belasting
belasting
Rolaspecten
Rolaspecten
25.2%
25.2%
Rolambiguïteit
Rolambiguïteit
25.5%
25.5%
Fysieke
Fysieke
arbeidsomstan
arbeidsomstanBelastende
Belastende
lichamelijke
lichamelijke
omstandigheden
omstandigheden
digheden
digheden
Belastende
Belastende
fysieke
fysieke
omstandigheden
omstandigheden
Motivatiebronnen
Motivatiebronnen
Uitdagend
Werk
Uitdagend
Werk
Afwisselende
taken
Afwisselende
taken
Controle
Controle
Autonomie
Autonomie
Vaardigheidsbenutting
Vaardigheidsbenutting
Sociale
steun
directe
leiding
Sociale
steun
directe
leiding
Organisationele
Organisationele
hulpbronnen
hulpbronnen
48.3%
48.3%
38.1%
38.1%
22.4%
22.4%
61.6%
61.6%
25.6%
25.6%
33.5%
33.5%
17.7%
17.7%
50.3%
50.3%
7
13.2%
13.2% 18.6%
18.6%
15.2%
15.2% 15.0%
15.0%
25.8%
25.8%
15.2%
15.2%
31.2%
31.2%
39.8%
39.8%
32.6%
32.6%
41.3%
41.3%
52.2%
52.2%
27.3%
27.3%
65.1%
65.1%
39.1%
39.1%
8.8%
8.8%
9.8%
9.8%
47.1%
47.1%
De begrippenlijst vindt u als bijlage.
Bij Transformationeel leiderschap ligt de focus op evolutie van een medewerker, meer coachende stijl.
8
Bij Transactioneel leiderschap focust de leidinggevende op het behalen van doelstellingen, resultaten en KPI’s.
6
32.4%
32.4%
56.4%
56.4%
59.7%
59.7%
Herstelnood
Herstelnood
11.2%
11.2%
35.1%
35.1%
36.3%
36.3%
31.1%
31.1%
10.6%
10.6%
10.9%
10.9%
40.4%
40.4%
33.5%
33.5%
Plezier
in het
werk
Plezier
in het
werk
12
45.8%
45.8%
8.1%
8.1%
Engagement
Engagement
27.7%
27.7%
36.4%
36.4%
22.9%
22.9%
Jobzekerheid
Jobzekerheid
14.6%
14.6%
29.1%
29.1%
35.4%
35.4%
8.5%
8.5%
Appreciatie
verloning
Appreciatie
verloning
Welzijnsindicatoren
Welzijnsindicatoren Welzijn
Welzijn
33.0%
33.0%
Transformationeel
leiderschap
Transformationeel
leiderschap
Arbeidsvoorwaarden Loopbaanmogelijkheden
Loopbaanmogelijkheden
Arbeidsvoorwaarden
11.3%
11.3%
18.1%
18.1%
34.7%
34.7%
Transactioneel
Transactioneel
leiderschap
leiderschap
Welzijnsklimaat
Welzijnsklimaat
37.9%
37.9%
50.2%
50.2%
16.9%
16.9%
Arbeidsorganisatie
Arbeidsorganisatie
9.4%
9.4%
54.0%
54.0%
49.4%
49.4%
Inspraak
Inspraak
Sociale
hulpbronnen
steun
collega's
Sociale
hulpbronnen Sociale
Sociale
steun
collega's
25.5%
25.5%
18.8%
18.8%
-- -9.9%
9.9%
55.3%
55.3%
31.1%
31.1%
7.8%
7.8%
- -
38.2%
38.2%
32.5%
32.5%
Rolconflict
Rolconflict
+ +
15.5%
15.5%
14.3%
14.3%
12.2%
12.2% 14.4%
14.4%8.3%
8.3%
21.4%
21.4%
16.4%
16.4%
23.0%
23.0%
Stress-en motivatiebronnen op het werk 2015:
hoe ervaart de Belgische werknemer volgende
werkfactoren.
91%
45%
55%
78%
Jobzekerheid
Werk-leef
flexibiliteit2
Loopbaan­
mogelijkheden
88%
52%
48%
66%
Emotionele belasting
Werktempo
Arbeidsorganisatie
51%
49%
60%
Belastende
lichamelijke
omstandigheden
Rolconflict
Inspraak
80%
53%
47%
57%
Rolambiguïteit
Autonomie
Ontplooiingskansen
(Vaardigheidsbenutting)
70%
59%
41%
57%
Afwisselende taken
Welzijnsklimaat
Appreciatie verloning
70%
59%
41%
Transformationeel
leiderschap
Sociale steun
directe leiding
82%
68%
Transactioneel
leiderschap
66%
Belastende fysieke
omstandigheden
61%
Sociale steun collega’s
13
4 Hoe zet ik een duurzaam HR
en well-being beleid op
4.1 Tweesporenbeleid voor welzijn op het werk
We merken dat de meeste HR Managers zich niet wensen
te beperken tot ‘ stressmetingen’ of tot louter spanningsklachten en de oorzaken daarvan; ze willen ook in detail
weten welke factoren bijdragen tot een positieve werkbeleving. Daarom meet Attentia naast ‘herstelnood’ of
mentale vermoeidheid ook werkengagement en plezier in
het werk. Zo breiden we het beleids-of interventiekader
uit van risicobeheersing naar engagementsbevordering
en gaan we uit van het positieve.
“De analysetool SENSOR van Attentia
biedt ons een wetenschappelijk
onderbouwde manier om het
werkklimaat in onze omgeving te meten,
te vergelijken én te verbeteren. Het kan
een ideaal startpunt zijn en meteen de
ruggengraat voor vitaliteit en minder
stress in de organisatie. Er waait een
positieve wind door de organisatie.”
Veronique Vogeleer,
Director Human Resources & Corporate Communication,
Brussels Airport Company.
We kunnen het welzijn verbeteren door een aanpak op
twee niveaus:
-- Ten eerste: proactief werken aan de factoren
die een invloed hebben op engagement en
plezier. Deze engagementsbevordering of
primaire preventie bestaan uit alle activiteiten die
14
voorkomen dat gezonde mensen een bepaald
gezondheidsprobleem, ziekte of ongeval krijgen.
De toepassing van de Wetgeving inzake het
welzijn op het werk is hierbij van wezenlijk belang.
Beschermende factoren herkennen we aan
de positieve scores die ook een sterk verband
vertonen met het welzijn binnen uw bedrijf.
Stel dat de mensen in uw bedrijf aangeven dat
ze de ontplooiingskansen hoog inschatten en
als blijkt dat dit een factor is die sterke impact
heeft op engagement, dan noemen we dit een
beschermende factor die we zeker in stand
moeten houden.
-- Ten tweede: werken aan de factoren die een
invloed hebben op de herstelnood; ook secundaire
preventie genoemd: daarmee worden ziekten of
afwijkingen in een vroeg stadium opgespoord bij
personen die een verhoogd risico lopen om een
bepaald ziektebeeld te ontwikkelen, wat aanleiding
kan geven tot arbeidsongeschiktheid. De grootste
risicofactoren herkent u aan negatieve scores
die ook een sterk verband vertonen met de
welzijnsindicatoren binnen uw bedrijf.
Met een actieplan op maat kan u ingrijpen, de zaken aanpakken en verbeteren en vaak wordt dit gecoördineerd
door een consulent of preventie-adviseur, gespecialiseerd
in de arbeidsgeneeskunde of psychosociaal welzijn. Maar
hoe maakt u een keuze in alle mogelijkheden waarop u
kan werken? Wat werkt het best? Het snelst?
4.1.1 Werken aan ‘engagement’ en ‘plezier in het werk’
Attentia is op een statistisch verantwoorde manier9 nagegaan welke werkfactoren nu de grootste correlatie vertonen
met de welzijnsindicatoren.
Indien u werk wilt maken van een duurzaam werk-beleid,
dan hebt u met volgende factoren alvast een uitstekende
kans om vorderingen te maken.
Wat opvalt is dat er twee factoren zeer sterk naar voren
komen, zowel voor engagement als voor plezier in het
werk namelijk ‘ontplooiingskansen’ (ook wel ‘vaardigheidsbenutting’ genoemd) en ‘afwisselende taken of variatie in
het werk’ springen eruit als hefbomen waarmee u sneller
resultaat mag verwachten dan als u op andere factoren
werkt. We kunnen ze samenvatten als ‘uitdagend werk’.
De impact van al dan geen uitdagend werk te hebben, of
het toch zo te percipiëren, is groter dan die van de andere
factoren die we gezien hebben, zoals bv. belastende lichamelijke omstandigheden en emotionele belasting.
“De arbeidsorganisatie wordt door
de medewerkers vaak als gebrekkig
ervaren. Het goede nieuws is dat dit
een werkbaar punt is. Werknemers
blijken doorgaans goed in staat om
de knelpunten (vaak in de verdeling
van het werk en in de samenwerking
met andere teams of diensten) te
benoemen.”
Susie Verstuyft,
Stress Management Consultant bij Attentia.
De knelpunten kunnen dan constructief vertaald worden
naar verbetervoorstellen die overgemaakt worden aan het
management. Een efficiëntere arbeidsorganisatie blijkt in
praktijk vaak een hefboom voor een gezondere beleving
van het werktempo. Bovendien verminderen de onderlinge
frustraties, waardoor de sociale hulpbronnen verbeteren.
Engagement
Plezier in het werk
Grootste hefboom
Grootste hefboom
-- ontplooiingskansen (vaardigheidsbenutting)
ü
ü
-- afwisselende taken
ü
ü
Uitdagend werk:
Andere factoren die duidelijk correleren
-- Arbeidsorganisatie
ü
ü
-- Loopbaanmogelijkheden10
ü
ü
-- Steun van collega’s
ü
ü
-- Transformationeel leiderschap
ü
ü
-- Sterk psychosociaal welzijnsklimaat
ü
ü
-- Jobzekerheid
ü
ü
-- Rolconflict
ü
ü
-- Emotionele belasting
ü
9
Zowel via een meervoudige stapsgewijze regressieanalyse als met een binomiale regressieanalyse,
waar gecontroleerd wordt voor geslacht, opleiding en type bedrijf
10
Uit de binomiale regressie
15
4.1.2 Werken aan ‘herstelnood’
Herstelnood is een negatieve welzijnsindicator en betekent
dat men zich vermoeid voelt door het werk en dat men
nood heeft aan rust. Het is belangrijk dat deze rust er
komt. Er is een duidelijk verband tussen herstelnood en
verzuimgedrag, waarbij we nog gradaties onderscheiden:
-- Presenteïsme: men is aanwezig of present,
maar de vermoeidheid hindert de concentratie
waardoor men niet optimaal presteert.
-- Absenteïsme: wanneer geest en lichaam niet
voldoende kunnen recupereren, loopt men het
risico ziek te worden en uit te vallen.
“Met het meten van de herstelnood in
uw organisatie, heeft u een vinger aan
de pols. Erg hoge herstelnood kan als
een waarschuwing gezien worden voor
uitputting, een centraal kenmerk van
burn-out.”
Professor Notelaers,
professor arbeids- en organisatiepsychologie aan
de Universiteit van Bergen, Noorwegen
Bij secundaire preventie komt het erop aan de herstelnood
te verlagen. De regressieanalyse toont aan dat ‘werkbelasting’ (zowel ‘tempo’ als ‘emotionele belasting’) het prioritaire
actiepunt is. Anderzijds maakt werken op de ‘relatie met
collega’s’ (‘conflicten’ en ‘sociale steun’) of een efficiëntere
organisatie van het werk (‘arbeidsorganisatie’) ook een
verschil voor wie daar nood aan heeft. Met een hogere
‘appreciatie verloning’ en ‘jobzekerheid’ kan men ook de
herstelnood verlagen.
Ook met andere werkfactoren kan u een effect bereiken.
Gelukkig kunnen meerdere werkfactoren een rol spelen
in uw beleid. We zien in de resultaten bv. een bevestiging
dat investeren in een ‘sterk psychosociaal welzijnsklimaat’
binnen de organisatie geen verloren moeite is. Maar ook
het ‘transformationele leiderschap’11 verdient uw aandacht.
Dit leiderschap kenmerkt zich door veel empathie en vormt
een inspirerend rolmodel in uw organisatie.
We raden elke werkgever aan de analyse uit te voeren en
op maat te werken aan die factoren die voor uw werknemers het meest naar voren komen. Uit een steekproef
van Attentia blijkt alvast dat volgende factoren een impact
kunnen hebben.
Bijna 25% (1 werknemer op 4) zit hier echt ‘in het rood’ en
dreigt uit te vallen en dat bevestigt dat er een reëel risico
bestaat.
Engagement
Herstelnood
80%
Uitdagend werk:
-- ontplooiingskansen
(vaardigheidsbenutting)
-- afwisselende taken
Werkbelasting:
Plezier in het werk
77%
Herstelnood
23%
16
11
12
Grootste hefboom
-- Werktempo
ü
-- Emotionele belasting
ü
Andere factoren die
duidelijk correleren
-- Arbeidsorganisatie
ü
-- Loopbaanmogelijkheden12
ü
-- Steun van collega’s
ü
-- Transformationeel
leiderschap
ü
-- Sterk psychosociaal
welzijnsklimaat
ü
-- Jobzekerheid
ü
-- Rolconflict
ü
-- Emotionele belasting
ü
-- Rolambiguïteit
ü
We verwijzen naar http://wetenschap.infonu.nl/onderzoek/103054-de-twee-belangrijkste-leiderschapsstijlen-vergeleken.html voor een grondige toelichting
Uit de binomiale regressie (Prof Notelaers)
4.2 Van verzuim naar een positief aanwezigheidsbeleid
Ondanks alle inspanningen krijgt ook uw organisatie vroeg
of laat te maken met afwezigheden en ziektes. Hoe gaat
u hiermee best om als werkgever en hoe integreert u uw
aanpak in een positief en duurzaam beleid?
4.2.1 Breng het absenteïsme
of verzuim in kaart
Attentia volgt de trends qua ziekteverzuim op.
Uit een steekproef van Attentia-data leren we dat de verzuimfrequentie afneemt met de leeftijd. Oudere werknemers zijn – in tegenstelling tot wat vaak gedacht wordt – niet
vaker afwezig door ziekte. Wel kennen ze gemiddeld een
hoger verzuimpercentage of aantal ziektedagen: indien
ze afwezig zijn, kan dit een langere afwezigheid betreffen.
Detailgrafieken13 bevestigen dat het korte verzuim (tussen
1 week en 1 maand) niet erg leeftijdsafhankelijk is. Lang
verzuim echter wel.
De oudere werknemers vertonen een lager verzuim van
<1 maand.
Verzuim naar leeftijd
15.00%
1.8
1.6
12.00%
1.4
1.2
9.00%
1.0
0.8
6.00%
0.6
0.4
3.00%
0.2
0.00%
Verzuimpercentage
Verzuimfrequentie
Veel bedrijven houden nauwgezet de cijfers van absenteïsme bij, met dashboards en KPI’s zoals de Bradford factor,
om afwijkingen op te sporen. Op basis hiervan kan er werk
gemaakt worden van verzuimgesprekken, die een beter
inzicht geven in de individuele problematiek.
4.2.2 Terugdringen van het verzuim:
combineer gegevens en krijg een
breder inzicht
De belangrijkste uitdagingen voor het terugdringen van het
ziekteverzuim zijn enerzijds preventieve maatregelen en
re-integratie van arbeidsongeschikte personen anderzijds.
4.2.2.1 Primaire preventie en toepassing van de
welzijnswetgeving
Ter voorkoming van psychische klachten en musculoskeletale14 aandoeningen zijn maatregelen nodig. Onder
primaire preventie vallen activiteiten die voorkomen dat
gezonde mensen een gezondheidsprobleem, ziekte of
ongeval krijgen. De toepassing van de wetgeving inzake
het welzijn op het werk helpt hierbij met o.m. de analyse
psychosociale risico’s. Andere bronnen zoals het (verplicht)
‘register van feiten door derden’ kunnen suggesties bevatten die meerdere medewerkers ten goede komen.
“De welzijnswetgeving is complex. Welzijn
op het werk bestaat uit zeven domeinen
en de wetgeving is niet op één plaats te
vinden: enerzijds is er de Welzijnswet, en
de Codex met uitvoeringsbesluiten en
een structuur die niet volledig ingevuld is,
onder andere omdat een deel Europese
richtlijnen nog niet omgezet zijn of omdat
een deel nog in het ARAB (algemeen
reglement voor de arbeidsbescherming)
staat. Het is als onderneming moeilijk
om zelf alle disciplines in huis te hebben;
elk onderdeel is specialistenwerk.
Externe preventieadviseurs kunnen u
daarbij helpen.”
Lieve Mets, Directeur Risicobeheersing, Attentia
0.0
<25
jaar
25-29
jaar
30-34
jaar
35-39
jaar
40-44
jaar
45-49
jaar
50-54
jaar
55-59
jaar
3,88%
1,59
4,25%
1,50
4,76%
1,48
5,10%
1,36
5,64%
1,22
6,40%
1,12
7,93% 12,24%
1,09
1,16
Bron: Attentia N=143.000
14
13
Uit de cijfers van Attentia 2015 (zie bijlage 3)
“Musculoskeletale aandoeningen” (MSA) is een verzamelnaam voor de problemen ter hoogte van de
musculoskeletale structuren (de spieren, de gewrichten, de pezen, de ligamenten en de zenuwen).
17
4.2.2.2 Werkhervattingen
Vermijden dat mensen ziek worden is een belangrijke
opdracht waarvoor zowel de werkgever als de werknemer verantwoordelijk zijn. Eens arbeidsongeschikt, zeker
wanneer dit van lange duur is, wordt het moeilijker om de
band met werk te herstellen15. De arbeidsgeneesheer, de
sociale dienst en de collega’s spelen een belangrijke rol bij
de secundaire preventie.
18
15
Qua re-integratie loont het de moeite een HR politiek uit
te werken waarbij er contact genomen wordt met de zieke
werknemer. Aansturing op een gesprek met de medische
dienst levert informatie en aanknopingspunten op om de
terugkeer te faciliteren: starten met een parttime arbeidsregime, ergonomische maatregelen, … In sommige gevallen
kan de medische dienst ook doorverwijzen om de medische
opvolging te verzekeren.
Bron: RIZIV (Ziekteverzuim in de periode van primaire arbeidsongeschiktheid: Analyse en verklarende factoren 2015
5 Best practices:
inspirerende voorbeelden
De ervaringen van andere bedrijven kunnen ons positief inspireren en helpen om een eigen beleid op te
zetten. Daarom hebben we een eerste selectie van
‘best practices’ gemaakt. We hebben gekozen voor een
mix van kleinere en grotere bedrijven uit verschillende
sectoren.
Alle voorbeelden spelen in op één of meerdere van de
aangehaalde werkfactoren, zoals ontplooiingskansen,
autonomie, afwisselende taken (ENGIE, Ghistelinck, AG
Insurance, Total), flexibiliteit en work-life balans (AG
Insurance, Delaware), sociale steun van collega’s, van de
leidinggevende (AG Insurance, D’Ieteren, Total), appreciatie
van de verloning en inspraak (ING België) …
Deze initiatieven creëren mee een positief welzijnsklimaat.
Doordat de medewerkers zich goed voelen op het werk,
heeft de organisatie er ook alle baat bij. De oplossing
betaalt zichzelf op die manier terug en is daarom ook duurzaam voor het bedrijf.
5.1 AG Insurance - succesvol
in thuiswerk
Raphaël Copis, Directeur HR en Communicatie AG Insurance legt uit: “Onze visie is dat iedereen –wiens functie
het toelaat- moet kunnen deelnemen aan telewerken. Dit
blijkt toch 90% te zijn van alle medewerkers. Vandaag kiest
70% om op structurele wijze 1 dag per week thuis te telewerken. We hebben gemiddeld zo een 300-400 mensen
die dagelijks gelijktijdig thuis werken. Dit gebeurt wel wat
verspreid in de week, maar de meest succesvolle dagen
zijn maandag, woensdag en vrijdag. De telewerk dag is niet
vast bepaald in de bijlage aan het arbeidscontract om hier
ook een flexibiliteit te kunnen bieden.
Het resultaat? Het is een win-win, want met deze flexibiliteit voor de werknemer hebben we kunnen besparen op
bureelruimte. De besparingen hebben we opnieuw geïnvesteerd in de modernisering van de andere gebouwen en
in telewerk; zo kregen alle 4.200 medewerkers een laptop
en nieuwe telefonie moest ook ontplooid worden. Bovendien is onze uitstroom gedaald en is woon-werkverkeer als
reden om AG Insurance te verlaten in belang afgenomen.”
“Vandaag kiest 70% om op structurele
wijze 1 dag per week thuis te telewerken. We hebben gemiddeld zo een
300-400 mensen die dagelijks gelijktijdig thuis werken. Het is een win-win,
want met deze flexibiliteit voor de
werknemer hebben we kunnen
besparen op bureelruimte en is de
uitstroom gedaald.”
Raphaël Copis,
Directeur HR en Communicatie, AG Insurance.
19
5.2 Delaware - thuis tijdens
de schoolvakanties
5.4 Total Raffinaderij - coaching
en peterschap
Het IT Consulting bedrijf Delaware maakt werk van de
work-life balans. Bij Delaware is het sinds kort mogelijk
om deeltijds te werken door een combinatie van fulltime
in de schoolweken en vrijaf in de schoolvakantie. “Dit komt
neer op ongeveer 80% tewerkstelling, waarbij het loon in
12 gelijke schijven wordt uitbetaald.
Een raffinaderij als Total maakt van aardolie uiteenlopende
producten; het is een volcontinu bedrijf dat 24/7 draait met
medewerkers in shift. Iedereen is erg mobiel over gans de
site en moet op verschillende posten kunnen meedraaien.
Daarvoor is er veel training en opleiding on-the-job.
“Per jaar gaan we precies berekenen
om hoeveel dagen het gaat.
Bovendien blijft deze formule
interessant voor de werknemers omdat
ze niet moeten inleveren op extralegale
voordelen zoals bedrijfswagen en gsm.
Deze flexibiliteit is ook betaalbaar en
duurzaam voor het bedrijf.”
Johan De Meulenaere,
Payroll Manager, Delaware Consulting.
5.3 ENGIE Electrabel vrijwilligerswerk binnen
de arbeidstijd
Tegen 2020 wil België een participatiegraad van 50 % van
oudere werknemers van 55 tot 65 jaar bereiken. In het
kader van de verplichte werkgelegenheidsplannen voor
oudere werknemers (CAO 104) ontwikkelen zich nieuwe
initiatieven.
Het pilootproject ‘vrijwilligerswerk’ van Electrabel kadert
binnen deze CAO 104: werknemers van Electrabel die 55plus zijn met standplaats Brussel kunnen 1 dag per week
vrijwilligerswerk doen via de organisatie ‘BEFACE’, mits
goedkeuring van hun rechtstreekse chef.
“We zetten onze eerste stappen in dit
project en overwegen om het project uit
te breiden en open te stellen voor een
grotere groep werknemers.”
An De Backer, Corporate Social Responsibility Manager, ENGIE Electrabel.
De werkgever stelt ieder jaar een werkgelegenheidsplan
op of stelt een plan op met meerjaren maatregelen. De
werkgever heeft dus de mogelijkheid te voorzien in maatregelen die over verscheidene jaren lopen.
20
“Bij Total Raffinaderij zijn coaching en peterschap een wezenlijk onderdeel van het bedrijf. Op de vloer kan iedereen
een coaching-on-the-job geven”, legt Marc Van Dooren,
Hoofd Training en personeelsplanning van de productie
van Total Raffinaderij uit: “Niet alleen elke nieuwkomer,
maar ook elke trainee met een nieuwe functie of domein
krijgt een extra begeleiding door een ‘Peter’. Dit peterschap
dient als aanspreekpunt, controleert of alle informatie correct wordt verkregen/ verwerkt en stuurt bij waar nodig.
Het mooie is dat ervaren medewerkers zo hun expertise
kunnen doorgeven. Dit werkt erg goed, want al staat het
goed gedocumenteerd; het is waardevol als de theorie ter
plaatste tot ‘leven’ komt, gevoed met aandachtspunten
van wat dit in de praktijk geeft. De Peter voelt zich mee
verantwoordelijk voor het behalen van het certificaat en is
fier wanneer de kandidaat slaagt. We ondersteunen onze
kandidaten Peterschap met een ‘train de trainer’ opleiding
op maat van ons bedrijf.
Het resultaat?
“Peterschap heeft een positief effect op de motivatie en
levert variatie in het werk. Nieuwkomers komen met nieuwe
vragen en dit geeft een zeer interessante wisselwerking. De
peters voelen zich uitgedaagd om mee te zijn. Ook voor het
Acta programma voor 18-25 jarigen moet ik de kandidaten
peterschap nooit ver zoeken.”
“Total raffinaderij heeft een zeer klein verloop; mijn inziens
het resultaat van een ‘sociaal’ beleid met veel ondersteuning van collega’s, een goede verloning en reële carrièremogelijkheden. Er zijn veel stappen die men kan doorlopen
horizontaal, maar ook de doorstroommogelijkheden vanop
de vloer zijn reëel, naar bv. ploegleider of naar een dagfunctie met meer verantwoordelijkheden.”
”Total raffinaderij heeft een zeer klein
verloop; mijn inziens het resultaat
van een ‘sociaal’ beleid met veel
ondersteuning van collega’s en
leidinggevenden, een goede verloning en
reële carrièremogelijkheden.”
Marc Van Dooren,
Hoofd Training en personeelsplanning, Total Raffinaderij.
5.5 Ghistelinck Autobedrijven
– Oldtimer project
5.6 ING België – loonoptimalisatie
door verloning-op-maat
Mercedes-Benz concessiehouder uit de regio West- en
Oost-Vlaanderen werkt al een paar jaar aan een oplossing
om hun oudere monteurs langer aan het werk te houden,
en dit op een wel zeer originele manier. Hun project “Classic
Cars” is zowel op menselijk, commercieel als technisch vlak
een zeer groot succes.
ING België wilde op een zeer korte termijn starten met
individuele verlonings- en beloningspakketten. Zo speelt de
organisatie in op de reële behoeften van de werknemers en
creëert ze een flexibel systeem waarin ruimte is voor persoonlijke invulling en evolutie. Het draait om vernieuwing
om werknemersengagement te behouden. ING creëert
een hogere personeelstevredenheid met gepersonaliseerde verloning. Medewerkers konden bv. kiezen voor extra
vakantiedagen of andere voordelen in ruil voor brutoloon.
ING België heeft extra geïnvesteerd in de communicatie
rond deze verloning-op-maat.
Vincent Yserbyt CEO van Ghistelinck Autobedrijven legt
uit: “We krijgen elke week toch wel een paar oldtimers
binnen voor onderhoud, herstellingen of nieuwe leidingen.
Daaraan sleutelen gedurende enkele uren per dag, geeft
variatie in het werk en nieuwe energie voor onze oudere
medewerkers.
“Het is een welgekomen afwisseling. De job van automechanicien is dikwijls lichamelijk belastend: zich tussen de
wagen wringen, op de knieën zitten, of zware lasten tillen
bij de vrachtwagen. Bovendien evolueert de technologie
snel: voor sommigen is de auto een rijdende computer
geworden.”
“We kunnen onze medewerkers beter
en op maat verlonen, zonder de kosten
te verhogen.”
Erik Martens, Senior Program Manager, ING België.
“Het is spontaan gegroeid: onze oudere werknemers houden er echt van. Ze hebben een emotionele band met het
product: ze houden van die mechaniek, die van hen ook
een goede monteur heeft gemaakt. De auto moet ook niet
de volgende dag klaarstaan. Heel gepassioneerd vinden
ze vaak ook een oplossing, die niet voor de hand ligt. Dit
scherpt hun beroepsfierheid aan en creëert een extra
band met de klant.
“We krijgen elke week toch wel een
paar oldtimers binnen voor onderhoud,
herstellingen of nieuwe leidingen.
Daaraan sleutelen gedurende enkele
uren per dag, geeft variatie in het werk
en nieuwe energie voor onze oudere
medewerkers.”
Vincent Yserbyt, CEO Ghistelinck, Autobedrijven NV.
“Het is een goed evenwicht. We zetten er niet echt een
leeftijd op. De jongeren zijn sowieso meer geïnteresseerd
in nieuwe wagens en in herstellingen via laptops. De oudere medewerkers geven zelf aan of ze aan Classic Cars
willen werken; soms is dit naar aanleiding van lichamelijke
klachten of ziekte. We brengen het ook zelf ter sprake als de
werkplaatsoverste signalen opvangt of als we een verzuimgesprek houden naar aanleiding van de Bradfordscore.”
21
5.7 AG Insurance – Welcome
Back@Work
Samen met Attentia ontwikkelde AG Insurance ‘Welcome Back@Work’, een ambitieus programma dat langdurig zieken actief aanspoort om contact op te nemen met
hun arbeidsgeneesheer, om samen de juiste condities te
scheppen voor een vlotte herstart.
“Op 5 maand tijd werd er al vooruitgang
geboekt: met name bijna 20
werkhervattingen (meer dan 20%
van de langdurig zieken) en een hoge
tevredenheid van de medewerkers over
de contacten met de verpleegkundige.
Het geeft aan dat wij als werkgever
ook geëngageerd zijn en onze
verantwoordelijkheid opnemen als
supporter van het leven van onze
medewerkers.”
Raphaël Copis, Directeur HR en Communicatie, AG
Insurance.
AG Insurance startte recent met meer intensieve opvolging
van langdurig zieken, waarbij de verpleegkundige proactief contact neemt na 6 weken ziekte. “De preventieadviseur-arbeidsgeneesheer van Attentia hielp daarbij door een
opleiding op maat te voorzien voor de verpleegkundige,
die heel praktisch en nuttig bleek met technieken voor
contactname; wat kan je vragen en wat niet, gezien de
medische gevoeligheden. Het is een kwestie van aandacht
te geven, opvolging te verzekeren en te oriënteren naar
een werkhervattingsonderzoek. Naar de managers kwam
er een duidelijke sensibilisering om parttime werkhervattingen en eventuele andere aanpassingen in werkcontext als
instap te ondersteunen, ook al is dit niet altijd gemakkelijk
in te passen en vergt dit meer flexibiliteit”, verduidelijkt
Raphaël Copis.
22
5.8 D’Ieteren – positief
aanwezigheidsbeleid
en re-integratie van
langdurig afwezigen
D’Ieteren maakte sinds 2014 de omslag naar een positief
aanwezigheidsbeleid. Social Manager Erik Debackere vertelt
hoe dit verloopt: “We gaan de zieken niet negatief benaderen, zowel bij kort als bij lang verzuim. We nemen actief
contact bij 1 maand afwezigheid. Hierop krijgen we 80%
positieve respons, waarbij er contact is en een afspraak
wordt gemaakt voor het begeleidingsprogramma in 4 fases.
Er volgt een gesprek thuis of op het werk en in een later
stadium met een sociaal medisch team. Vaak bieden we
zorg-op-maat bij bv. psychosociale problemen of bij rugproblemen via het fonds van beroepsziekten gekaderd in
een breed preventiebeleid.
Soms lukt het om aangepast werk te vinden, maar niet altijd
is er een post vrij. Soms moeten we ook naar beroepsheroriëntering toe werken. Attentia begeleidt ons op strategisch
vlak, met onze visie & missie, maar ook bij de intervisiemomenten met lijnmanagers en de terugkoppeling naar onze
interne arbeidsgeneesheren. De dashboards helpen ons
om beleidsmaatregelen en evoluties op te volgen.”
“Dit pilootproject i.s.m. Attentia is
geslaagd: het absenteïsmecijfer is
bijna gehalveerd van 6,66% in 2013
naar 3,67% in 2015. Het wordt op de
werkvloer als positief ervaren dat de
werkgever initiatief neemt bij ziekte van
de werknemer.”
Erik Debackere, Social Manager, D’leteren.
6 Onze aanbevelingen
Op basis van de cijfers en resultaten uit de studie, onze ervaring van de afgelopen jaren en de case studies van de bedrijven, hebben we een reeks aanbevelingen geschreven. Maar natuurlijk is elk bedrijf uniek en verdient ook uw bedrijf
aanbevelingen-op-maat.
6.1 Ga voor een geïntegreerd
HR & Well-being beleid op
maat van uw onderneming
-- Veel Belgische bedrijven werken nog op
een eerder traditionele manier met aparte
departementen voor enerzijds HR en anderzijds
Welzijn. Hierdoor ontbreekt het totaaloverzicht
om gecoördineerde, elkaar versterkende acties te
nemen.
-- Door nauw samen te werken over de
departementen heen kunnen data geïntegreerd
worden om relevante correlaties te vinden die
leiden tot effectieve en efficiënte actieplannen.
Een voorbeeld: De verzuim KPI wordt meestal (kwantitatief)
opgevolgd binnen HR. Ondertussen voert de arbeidsgeneesheer medische onderzoeken uit. Mocht hij op dat
moment weten dat de medewerker een problematisch
verzuim heeft, dan is hij de geknipte persoon om hierover
op een neutrale manier te spreken om de verzuimproblematiek (kwalitatief) in kaart te brengen.
Om uw werknemers duurzaam te engageren en langer
aan het werk te houden, is de combinatie van een HR- en
een Well-being beleid op strategisch niveau noodzakelijk. U
kan bijvoorbeeld veel energie steken in het opbouwen van
een strategisch verloningsbeleid, maar wanneer medewerkers zich niet goed voelen in hun job of in de organisatie,
wanneer ze teveel stress hebben of niet zien wat hun ontwikkelkansen zijn, is de kans groot dat zij ook ontevreden
zullen zijn over hun verloning.
Concrete tip uit de praktijk: Breng HR en Well-being afdeling
samen op dezelfde locatie en/of zorg voor contact-overlegmomenten.
“80% van ons budget gaat naar mensen,
die we graag lang en tevreden bij ons
aan het werk houden. Voor mij maakt
Well-being dan ook integraal deel uit
van de HR visie. Om de samenwerking
tussen HR (personeelszaken) en Wellbeing (preventiedienst) nog beter te
doen verlopen, hebben we de krachten
gebundeld en gaan we de twee diensten
vanuit dezelfde locatie laten opereren.
Het welzijn van onze medewerkers en
onze studenten is ons doel. HR is een
middel om dat te bereiken.”
Raf Devos, Directeur Mens&Organisatie,
Vrije Universiteit Brussel
6.2 Start met betrouwbare en
geïntegreerde cijfers
-- Elk goed beleid steunt op betrouwbare cijfers
maar ook op cijfers die u een brede kijk geven.
Door het combineren van gegevens is het
mogelijk tot bruikbare inzichten te komen
die u in staat stellen een gericht beleid uit te
stippelen. Weet u welke aspecten een belangrijk
verband vertonen met bijvoorbeeld ‘plezier in
het werk’? Door het combineren van inzichten
kan u uw beleid richten op de zaken die er echt
toe doen. Zo kan u bijvoorbeeld een link leggen
tussen bepaalde afdelingen met structureel veel
overuren en een verminderd niveau van plezier in
het werk.
-- Door alle belangrijke aspecten van uw HR Beleid
(zoals verzuim, retentie, stress op het werk,…)
in kaart te brengen, krijgt u een totaalbeeld van
uw organisatie. Als u voor al deze aspecten
de belangrijkste werkfactoren kan definiëren,
kan u deze vertalen naar een gericht actieplan
waarbij u zich op verschillende aspecten tegelijk
kan richten. Door te meten of beschikbare data
te gebruiken, kan u ook het resultaat van deze
acties in kaart brengen en de opbrengst van uw
investeringen zichtbaar maken.
23
-- De analyse van de psychosociale risico’s is hierbij
een waardevolle aanvulling. Door het combineren
van kwantitatieve gegevens (overuren, salarissen,
prestatiegraad, fysieke gezondheid…) met een
meting die u toont hoe de werknemers zich
hierbij voelen, hebt u alle troeven in handen om
gericht te ageren.
6.3 Zorg dat uw werknemers zich
kunnen ontwikkelen op het werk
Uit het Attentia onderzoek blijken ontwikkelingskansen
(vaardigheidsbenutting) en afwisselende taken heel belangrijk te zijn, zeker in bedrijven met een vlakke structuur waar
de verticale loopbaanmogelijkheden eerder beperkt zijn.
-- U kan veel verder gaan dan het traditionele
competentie management: denk aan
vaardigheden die werknemers verworven
hebben in hun vrije tijd, bijvoorbeeld organisatieskills als vrijwilliger of financiële analyse als
penningmeester bij de sportclub. Wie een stuk
van zijn ‘ziel’ in zijn job kan leggen, voelt zich
extra geëngageerd. Hou hiermee rekening
bij het ontwikkelen van een persoonlijk
ontwikkelingsplan.
Concreet: Neem het verhaal van Mercedesverdeler Ghistelinck (5.1.5) als concreet voorbeeld dat u passies van medewerkers kan matchen met het commercieel belang van
uw organisatie.
-- Faciliteer jobrotatie voor uw medewerkers.
Dankzij taak- of jobrotatie zorgt u ervoor dat de
werknemers gevarieerd werk hebben en diverse
competenties inzetten en langer aan het werk
blijven.
Total Raffinaderij (zie 5.1.4) combineert een cultuur van
taakrotatie met steun van collega’s via coaching en peterschap, wat extra voldoening geeft voor de medewerkers die
hun ervaring kunnen doorgeven.
Tip: Door polyvalentie te beperken tot een paar uur per dag
met een ‘vaste basisfunctie’, creëert u een houvast voor die
medewerkers die minder veranderingsbereid zijn.
6.4 Vitaal leiderschap als basis
voor betere werkrelaties
Sociale steun van collega’s en leidinggevenden worden als
belangrijke motivatiebronnen gezien en houden de balans
positief als het op een ander vlak tegenzit.
-- Als werkgever kan u best een klimaat creëren
van open communicatie. Een eerste vereiste
24
is immers dat er respectvol kan gepraat
worden over pijnpunten; dat contactpersonen
duidelijk aangegeven worden: in de eerste
plaats de leidinggevende, maar ook de
vertrouwenspersoon en preventieadviseur.
-- Geef aandacht aan positieve punten, maar maak
moeilijke thema’s bespreekbaar: onduidelijke
rollen of moeilijke afspraken met andere
afdelingen kunnen zo positief aangepakt
worden. Soms blijkt het halen van deadlines
moeilijk omdat men afhankelijk is van andere
departementen. Help nieuwe afspraken te maken
met respect voor elkaars taakeisen; dit verlicht
meteen de werkdrukervaring.
-- De rol van de leidinggevende is in essentie
performantie ondersteunen. Een key driver
van duurzame performantie is welzijn. Voorzie
opleidingen Vitaal leiderschap en ondersteuning
voor uw leidinggevenden om aandacht te hebben
voor de signalen van medewerkers die te kampen
hebben met te hoge werkdruk.
Concreet: De rol van de leidinggevende is drieledig: ‘Draag
zorg voor jezelf, draag zorg voor je mensen en draag
zorg voor je resultaten’. Vitaal leiderschap betekent ook
dat leidinggevenden zelf het goede voorbeeld geven, door
s’ avonds laat en in het WE geen massa’s mails te versturen.
6.5 Flexibele verloning
verhoogt appreciatie
Gemiddeld genomen scoort de appreciatie van de verloning niet hoog. Enerzijds staat iedereen open voor een
betere verloning en anderzijds is de waarde van het extralegale pakket moeilijk te vatten voor een werknemer.
Hierdoor kan (verkeerdelijk) de indruk ontstaan dat men
niet voldoende verloning krijgt.
-- Het basisloon heeft veel invloed op retentie,
maar een beperkte impact op engagement.
Hoge basislonen betekenen soms een risico,
als niet geëngageerde medewerkers absoluut
hun job willen behouden voor het hoge loon.
Bovendien kan dit voor een slechte sfeer binnen
de organisatie zorgen.
Met flexibele verloning of Cafetariaplannen
komt u tegemoet aan de persoonlijke behoeften
van drie generaties: meer verlof, een grotere
of kleinere firmawagen, een tablet of een
treinabonnement. U speelt in op de vraag naar
keuzevrijheid en autonomie en kan als werkgever
bovendien een besparing realiseren.
-- Een functieclassificatie-oefening garandeert
dat u voor alle functies een rechtvaardig
loon voorziet, waarover u duidelijk kan
communiceren en duidelijk maakt dat er in uw
bedrijf geen man-vrouw loonkloof geldt. De
loopbaanmogelijkheden worden zo extra in de
verf gezet en werken motiverend.
-- Informeer uw werknemers duidelijk rond het
extralegale pakket, zodat ze beter kunnen
inschatten wat de waarde van dit pakket is.
Concreet voorbeeld: ING België informeerde alle personeelsleden via twee evenementen waar ook de gezinsleden
welkom waren om simulaties te maken van de alternatieve
verloningssystemen.
6.6 Work-life balance, een
kwestie van flexibiliteit
-- Hebt u de voordelen van thuiswerk al
ondervonden? Of botst u nog op weerstand van
management of leidinggevenden? Ondersteun
hen met richtlijnen of managementtraining
want thuiswerk vergt van hen een combinatie
van vertrouwen en een meer prestatiegerichte
opvolging.
Het voorbeeld van AG Insurance (5.1.7) leert ons dat de
impact van die vrijheid en autonomie groot is. Zo is de uitstroom gedaald en is woon-werkverkeer als reden om AG
Insurance te verlaten in belang afgenomen.
-- De annualisering van de arbeidstijd kan u
inspireren om nieuwe régimes te onderzoeken
waar uw medewerkers behoefte aan hebben,
zoals fulltime in ‘gewone weken’ maar volledig
thuis tijdens de schoolvakanties. Ook bij
werkhervattingen kan parttime een gepaste
instap-formule betekenen.
Concreet voorbeeld: Delaware Consulting werkte in overleg
met de vakbond een 80% werkregime uit, aangepast aan
de behoeften van jonge ouders. Het vormt een extra argument bij het aantrekken van nieuwe medewerkers. U leest
erover in 5.1.2.
kleiner de kans dat hij/zij het werk bij de huidige
werkgever ooit nog zal hervatten. Werkgevers
moeten vermijden dat werknemers langer dan
nodig afwezig blijven en streven naar een snelle
werkhervatting. Vergeet niet dat de directe kosten
na één maand wel wegvallen, maar de indirecte
kosten nog lang kunnen oplopen. Denk maar
aan het verlies van kennis, een stijging van de
werkdruk bij collega’s, kosten voor de zoektocht
naar vervanging, …
-- Qua re-integratie loont het de moeite een HR
politiek uit te werken waarbij er bijvoorbeeld na
6 weken contact genomen wordt met de zieke
werknemer. Een gesprek met een neutrale partij
als een verpleegkundige of psycholoog levert
informatie en aanknopingspunten op om de
terugkeer te faciliteren: welke capaciteiten zijn
opnieuw verworven, welke aanpassingen op de
werkvloer zijn nodig opdat de werknemer het
werk kan hervatten,… Een re-integratietraject
blijft maatwerk en vereist een multidisciplinaire
benadering, waarbij elke discipline/actor
specifieke expertise bijdraagt tot het welslagen
van de re-integratie.
Concreet voorbeeld: AG Insurance (5.1.7) realiseert zo op
minder dan 6 maand tijd en in samenwerking met Attentia
een duidelijke stijging in de werkhervattingen: + 20% van de
langdurig zieken hervatten het werk.
-- Cruciaal is het bespreekbaar maken van aanen afwezigheid voor alle medewerkers. Tijdig
problemen aankaarten leidt tot oplossingen
die afwezigheden in duur beperken of zelfs
voorkomen. Het juiste gesprek kan een
belangrijke meerwaarde bieden binnen uw
beleid.
Concreet voorbeeld: D’Ieteren (5.1.8) halveerde het absenteïsme door een positieve aanpak. Attentia begeleidde D’Ieteren op strategisch vlak, met visie & missie, maar ook bij de
intervisiemomenten met lijnmanagers en de terugkoppeling
naar de interne arbeidsgeneesheren.
6.7 Positief beleid met
betrekking tot kort en lang
verzuim en re-integratie
-- Centraal staan de capaciteiten van de werknemer,
niet de beperkingen. Deze focus op wat de
werknemer wél kan (in plaats van wat hij/zij
niet kan), bevordert de terugkeer naar het werk.
Hoe langer een werknemer afwezig blijft, hoe
25
7 Conclusie
“De concurrentie is scherp, de marges moeten hoger, verandering is de
nieuwe norm, bedrijven staan voor heel wat uitdagingen: het begint allemaal
met gedreven medewerkers.”
Carine Huysveld, Gedelegeerd Bestuurder bij Attentia.
We staan voor grote uitdagingen om een werkklimaat te
scheppen waar ‘plezier in het werk’ en engagement hoog
blijven. Als werkgever begint u best, ter preventie, zowel
primair als secundair met de herstelnood van uw werknemers te verlagen. Uit deze white paper blijkt dat u best
niet wacht tot de risico’s hoog worden en dat u zich best
niet alleen focust op oudere werknemers.
De analyse van Attentia betekent goed nieuws. Het toont
aan dat bedrijven met een strategisch HR én Well-beingbeleid gericht op ‘duurzame inzetbaarheid’ wel degelijk het
verschil kunnen maken. Naast ‘uitdagend werk’ (‘ontplooiingskansen’ en ‘afwisselende taken of variatie in het werk’)
en ‘werkbelasting’ (zowel ‘tempo’ als ‘emotionele belasting’)
zijn er nog heel wat andere factoren die correleren met
de welzijnsindicatoren. Zo zien we in de resultaten onder
meer een bevestiging dat investeren in een ‘sterk psychosociaal welzijnsklimaat’ binnen de organisatie geen
verloren moeite is.
Maar uw inspanningen zullen pas echt renderen als u zowel inzet op HR als op Well-being. Om uw werknemers
blijvend en duurzaam te engageren, is de combinatie van
een HR- én een Well-being beleid noodzakelijk. Zo zal een
goed verloningsbeleid een grotere impact hebben als ook
het welzijn van medewerkers hoog is.
26
Alles begint dus met een strategisch beleid, gebaseerd
op cijfers en analyses. Uw eigen data, bijvoorbeeld rond
verzuim, zijn belangrijk, maar ook data uit externe onderzoeken helpen u een totaal beeld te vormen van de
problematiek in uw bedrijf. Een benchmark met de globale
Belgische resultaten geeft u ook inzicht in waar u staat
vandaag. U krijgt een brede kijk als u verschillende databronnen combineert, bijvoorbeeld cijfers van ziekteduur
en frequentie, informatie uit de geneeskundige dienst over
de werkhervattingen, de resultaten van de psychosociale
risicoanalyse.
Ik wil hierbij ook de mensen bedanken die hebben meegewerkt aan de totstandkoming van deze white paper. Hun
succesvolle case studies vormen een lichtend voorbeeld
voor andere bedrijven met soortgelijke uitdagingen.
We hopen dat u -voor het opstellen van uw eigen beleidin deze white paper informatie en inspiratie vindt, zodat
u aan de slag kan! Heeft u advies of ondersteuning nodig,
aarzel dan niet de hulp in te roepen van één van onze
gespecialiseerde consultants.
Carine Huysveld,
Gedelegeerd Bestuurder bij Attentia.
8 Interessante links
-- www.werkbaarwerk.be
-- www.blikopwerk.nl
Vlaamse werkbaarheidsmonitor SERV eindrapport 2013
-- http://www.werkbaarwerk.be/werkbaarwerk/page/publicaties-old
Huis van het werkvermogen
-- http://www.werk.be/beleidsthemas/diversiteit-op-het-werk/beleidskader/leeftijd-en-werk/project-afgeleide-wai/
werken-aan-het-huis-van-werkvermogen-de-sleutel-tot-duurzame
-- http://www.gezondwerken.be/acties/actielijst/werken-aan-het-huis-van-werkvermogen-de-sleutel-tot-duurzameinzetbaarheid
-- http://www.gezondwerken.be/succesfactoren/in-beeld/
-- http://ec.europa.eu/eurostat/statistics-explained/index.php/Quality_of_life_in_Europe_-_facts_and_views_-_
overall_life_satisfaction
-- http://www.werkbaarwerk.be/werkbaarwerk/kennisdocument/wat-kost-ziekteverzuim
Kost van ziekteverzuim zoals burn-out:
-- http://www.een.be/programmas/koppen/werkbaar-werk-tegen-burn-out
27
9 Wettelijke verplichtingen
en definities
9.1 Een breed kader
“De welzijnswetgeving is complex.
Welzijn op het werk bestaat uit zeven
domeinen en de wetgeving is niet
op één plaats te vinden: enerzijds
is er de Welzijnswet, en de Codex
met uitvoeringsbesluiten en een
structuur die niet volledig ingevuld
is, onder andere omdat een deel
Europese richtlijnen nog niet omgezet
zijn of omdat een deel nog in het
ARAB (algemeen reglement voor de
arbeidsbescherming) staat. Het is
als onderneming moeilijk om zelf
alle disciplines in huis te hebben; elk
onderdeel is specialistenwerk. Externe
preventieadviseurs kunnen u daarbij
helpen.”
Lieve Mets, Directeur Risicobeheersing, Attentia
Er wordt in de regelgeving weinig verschil gemaakt tussen
kleine en grote bedrijven. Als organisatie moet u heel wat
documenten invullen als bewijs dat u werk maakt van een
welzijnsbeleid; Het is bovendien een dynamisch gegeven
wat regelmatig moet geëvalueerd worden en bijgestuurd
of aangepast aan gewijzigde omstandigheden.
U vindt hier een greep uit de lijst van administratieve verplichtingen waaraan de meeste bedrijven moeten voldoen
en documenten die moeten voorgelegd kunnen worden
naar aanleiding van een bezoek van de arbeidsinspectie:
-- Identificatiedocument
-- Beleidsverklaring
-- Arbeidsreglement met een specifieke procedure
rond psychosociale aspecten
-- Onthaalbrochure
-- Globaal preventieplan
-- Jaaractieplan
-- Aankoopprocedure
-- Huishoudelijk reglement CPBW
-- Risicoanalyses
-- Inventarissen van: arbeidsmiddelen,
gevaarlijke producten, arbeidsongevallen,
beschermingsmiddelen, asbest, EHBOregistraties, gezondheidstoezicht
28
-- Periodieke controles: brandbestrijdingsmiddelen,
elektrische installatie, verwarmingsinstallatie,
liften, ladders, hefwerktuigen, …
-- Verslag bezoek arbeidsplaats
-- Brandveiligheidsverslag
-- Verslag evacuatieoefening
-- Maand (- of driemaandelijkse) verslagen IDPBW
-- Verslagen van het CPBW
-- Jaarverslag IDPBW
-- Verslagen van de EDPBW
-- Verslagen van gezondheidstoezicht
-- Inspectieverslagen
Deze lijst is niet limitatief; afhankelijk van uw business
spelen specifieke risico’s met bijhorende administratieve
verplichtingen.
9.2 Focus op psychosociale risico’s
Het KB van 10 april 2014 betreffende de preventie van psychosociale risico’s op het werk (B.S. 28.4.2014) is een recente
aanvulling in de regelgeving.
De werkgever is ertoe gehouden de nodige maatregelen te treffen om de psychosociale risico’s op het werk te
voorkomen, om de schade ten gevolge van deze risico’s te
voorkomen of om deze schade te beperken. U vindt meer
gedetailleerde info op de website van de FOD Werkgelegenheid, arbeid en sociaal overleg. Deze kaderen binnen
de Algemene beginselen welzijnswet, die bijkomende verplichtingen oplegt.
U vindt er ook alle definities terug, zoals:
De psychosociale risico’s op het werk worden gedefinieerd als de kans dat een of meerdere werknemers
psychische schade ondervinden die al dan niet kan gepaard gaan met lichamelijke schade, ten gevolge van een
blootstelling aan de elementen van de arbeidsorganisatie,
de arbeidsinhoud, de arbeidsvoorwaarden, de arbeidsomstandigheden en de interpersoonlijke relaties op het werk,
waarop de werkgever een impact heeft en die objectief
een gevaar inhouden.
Psychische schade kan zich bijvoorbeeld uiten in angsten,
depressie, burn-out, zelfmoordgedachten, posttraumatische stress, … Op lichamelijk vlak kunnen deze risico’s
aanleiding geven tot lichamelijke uitputting, slaapproblemen, verhoogde bloeddruk, hartkloppingen, maag- en
darmproblemen, …
Er moet opgemerkt worden dat de nefaste gevolgen een
impact kunnen hebben op het individu maar ook op het
collectieve niveau, bijvoorbeeld in de vorm van een verslechterde arbeidssfeer, conflicten, … Ze brengen ook kosten voor de onderneming met zich mee: arbeidsongevallen,
het beheer van absenteïsme en presenteïsme, een daling
van de kwaliteit van het werk, van de productiviteit, …
De psychosociale risico’s zijn complex omdat de oorzaken
ervan multifactorieel zijn en de gevaren zich voordoen op
meerdere niveaus:
De arbeidsorganisatie: onder meer de structuur van de
organisatie (horizontaal – verticaal), de wijze waarop de
taken worden verdeeld, de werkprocedures, de beheersinstrumenten, de managementstijl, het algemeen beleid
dat in de onderneming wordt gevoerd.
De arbeidsinhoud: dit begrip heeft betrekking op de taak
van de werknemer als dusdanig. Deze categorie omvat
alles wat betrekking heeft op de complexiteit en de variatie
van de taken, op de emotionele belasting (relatie met het
publiek, contact met leed, zijn emoties moeten verbergen,
…), op de psychische belasting (onder meer verbonden aan
de moeilijkheidsgraad van de taken), op de lichamelijke
belasting, op de duidelijkheid van de taken.
De arbeidsvoorwaarden: ze omvatten alles wat raakt
aan de modaliteiten voor de uitvoering van de arbeidsverhouding, zoals de aard van de overeenkomst en het type
werkrooster (nachtarbeid, werken in ploeg, atypische uren,
…), de opleidingsmogelijkheden, het loopbaanbeheer, de
evaluatieprocedures.
De arbeidsomstandigheden: deze beogen de materiële
omgeving waarin het werk wordt verricht, zoals de inrichting
van de arbeidsplaatsen, de arbeidsmiddelen, het lawaai,
de verlichting, de gebruikte stoffen, de werkhoudingen.
De interpersoonlijke relaties op het werk: dit omvat de
interne relaties (tussen werknemers, met de directe chef,
met de hiërarchische lijn, …) maar eveneens de relaties met
derden, de mogelijkheden tot contact, de communicatie, ...
Ook de kwaliteit van de relaties (samenwerking, integratie,
…) vallen hieronder.
Het moet gaan om situaties die objectief gezien een gevaar
inhouden. Dit betekent dat de subjectieve ervaring door de
individuele werknemer niet doorslaggevend is. Van zodra
de situatie als normaal kan beschouwd worden, kan de
werkgever niet verantwoordelijk gehouden worden voor
het leed van de werknemer, zelfs al wordt de situatie slecht
beleefd door deze werknemer, rekening houdend met zijn
subjectiviteit en gevoeligheid.
Bovendien betreft het enkel de elementen waarop de
werkgever een impact heeft. Hij moet dus de mogelijkheid
hebben om in te werken op het gevaar en de factoren die
kunnen bijdragen tot de totstandkoming van de schade. Zo
heeft de werkgever bijvoorbeeld geen enkele impact op de
oorzaak van een relationeel probleem tussen twee werknemers wanneer deze oorzaak zich in de privésfeer bevindt
of op de atypische persoonlijkheid van een werknemer. Hij
heeft daarentegen wel een impact op de gevolgen die deze
elementen met zich kunnen meebrengen voor het werk.
Geweld op het werk wordt gedefinieerd als elke feitelijkheid waarbij een persoon psychisch of fysiek wordt bedreigd of aangevallen bij de uitvoering van het werk.
Geweld op het werk uit zich hoofdzakelijk door handelingen die op een bepaald ogenblik gesteld worden, zoals
bedreigingen, fysieke agressie (zoals directe slagen maar
ook bedreigingen bij een gewapende overval,…) of verbale
agressie (zoals beschimpingen, beledigingen, plagerijen,…).
Ongewenst seksueel gedrag op het werk wordt gedefinieerd als elke vorm van ongewenst verbaal, niet-verbaal
of lichamelijk gedrag met een seksuele connotatie dat als
doel of gevolg heeft dat de waardigheid van een persoon
wordt aangetast of een bedreigende, vijandige, beledigende, vernederende of kwetsende omgeving wordt gecreëerd.
Ongewenst seksueel gedrag op het werk kan zich op verschillende wijzen uiten, zowel fysiek als verbaal:
het kan gaan om lonken of wellustige blikken, dubbelzinnige opmerkingen of insinuaties, tonen van pornografisch
materiaal (foto’s, teksten, video’s…), compromitterende
voorstellen, …
het kan ook gaan om aanrakingen, slagen en verwondingen,
verkrachting, …
Pesterijen op het werk worden gedefinieerd als een
onrechtmatig geheel van meerdere gelijkaardige of uiteenlopende gedragingen, buiten of binnen de onderneming
of instelling, die plaats hebben gedurende een bepaalde
tijd, die tot doel of gevolg hebben dat de persoonlijkheid,
de waardigheid of de fysieke of psychische integriteit van
een persoon bij de uitvoering van het werk wordt aangetast, dat zijn betrekking in gevaar wordt gebracht of dat
een bedreigende, vijandige, beledigende, vernederende of
kwetsende omgeving wordt gecreëerd dat zich inzonderheid uit in woorden, bedreigingen, handelingen, gebaren
of eenzijdige geschriften.
De constitutieve elementen van pesterijen zijn het onrechtmatig karakter van het geheel van de gedragingen, de herhaling van de gedragingen in de tijd en de gevolgen ervan.
De individuele gedragingen op zich kunnen maar hoeven
niet noodzakelijk onrechtmatig te zijn opdat er sprake zou
zijn van pesterijen. Men dient een geheel van gedragingen
in aanmerking te nemen waarbij de gedragingen individueel
29
genomen als onschuldig kunnen worden beschouwd maar
waarbij de opeenstapeling ervan leidt tot een aantasting
van de persoonlijkheid, de waardigheid,… Daarnaast hoeft
het niet noodzakelijk te gaan om eenzelfde gedrag dat zich
herhaalt. Het is voldoende dat de gedragingen - zelfs van verschillende aard - zich voordoen gedurende een bepaalde tijd.
De dader moet niet noodzakelijk opzettelijk hebben gehandeld. Het volstaat dat zijn gedrag een impact heeft op de
persoon, zelfs als de dader deze gevolgen niet gewenst heeft.
Pesterijen op het werk kunnen zich op verschillende manieren uiten:
-- isoleren van de persoon door hem te negeren,
door aan zijn collega’s te verbieden met
hem te praten, hem niet uit te nodigen op
vergaderingen,…
30
-- verhinderen dat de persoon zich uitdrukt
door hem voortdurend te onderbreken, en
systematisch te bekritiseren
-- de persoon in diskrediet brengen door hem
geen enkele taak te geven, hem enkel nutteloze
opdrachten op te leggen of die onmogelijk
kunnen worden uitgevoerd, hem de nodige
informatie voor de uitoefening van zijn functie
onthouden, hem te overladen met werk, …
-- de persoon van iemand als individu aantasten
door hem te kleineren, door roddels over hem
te verspreiden, kritiek te uiten op zijn religieuze
overtuiging, zijn afkomst, zijn privéleven,
Bron: http://www.werk.belgie.be/defaultTab.aspx?id=564#Definities
10 Het SENSOR model
10.1 Het theoretische SENSOR model
-- Stress and ENgagement Sources in the
ORganisation
• Wetenschappelijk gevalideerde vragenlijst
• Conform de wetgeving
• Vragenlijst en statistische analyse in
samenwerking met Prof. Guy Notelaers
• Werkbelevingsonderzoek binnen het positieve
kader van engagementsbevordering
• Referentiebestand van 123.599 respondenten
in België
-- De SENSOR meting is gestoeld op een theoretisch
model, gebaseerd op het Werkstressoren
en Energiebronnen (WEB)-model, ontwikkeld
door Eva Demerouti , Arnold Bakker en Wilmar
Schaufeli:
“De manier waarop men zijn werk beleeft
(in denken en voelen) zal een impact
hebben op het gedrag van de werknemer
(productiviteit, klantgerichtheid,
gezondheid,...).”
Denken en voelen
Werkaspecten
Stressbronnen
-- Rolaspecten
Gedrag
Werkbeleving
stressreacties
-- Herstelnood
-- Going the extra mile
-- Taakeisen
Motivatiebronnen
Outcome
Well-being
-- Uitdagend werk
-- Engagement
-- Controle
-- Plezier in het werk
-- Productiviteit
-- Verzuimgedrag
-- ...
-- Sociale steun
31
10.2Bronnen van de vragenlijst
10.3Enkele begrippen verduidelijkt
De SENSOR vragenlijst bestaat uit twee delen:
Arbeidsorganisatie
-- De SIMPH16 is een wetenschappelijk gevalideerde
vragenlijst met referentiebestand. Een aantal
stress- en energiebronnen worden gemeten
en een inventarisatie van de belangrijkste
risicofactoren wordt gemaakt.
-- UWES : door het toevoegen van de module
engagement, kent u behalve de risicofactoren
(die negatieve stressreacties zoals vermoeidheid
veroorzaken) ook de energiebronnen die het
engagement van uw medewerkers bevorderen.
De UWES meet vitaliteit, toewijding en absorptie:
17
• Iemand die hoog scoort op vitaliteit, geeft
aan in de regel over veel energie, kracht en
werklust te beschikken.
• Iemand die hoog scoort op toewijding,
identificeert zich in de regel sterk met zijn
of haar werk doordat dit als zinvol, nuttig,
uitdagend en inspirerend wordt ervaren.
• Iemand die hoog scoort op absorptie,
verliest zich vaak op een prettige wijze in
zijn of haar werk.
de manier waarop het werk georganiseerd wordt (samenwerking tussen afdelingen, besluitvormingsproces,…)
Transformationeel leiderschap
Aan de basis van het transformationeel leiderschap staat
een inspirerende leider die medewerkers enthousiast weet
te maken voor zijn visie, doelstellingen of actieplan.
Transactioneel leiderschap
Een transactionele leider maakt duidelijk inzichtelijk hoe
de taak tot een goed einde moet worden gebracht, geeft
aan welke hulpbronnen en middelen ingezet worden en
zal communiceren welke beloning tegenover de verwachte
geleverde prestatie staat.
Rolconflict
Rolconflicten treden op als gevolg van tegenstrijdige verwachtingen die er bestaan over de functievervulling tussen
de werknemer en anderen.
Rolambiguïteit
Rolonduidelijkheid treedt op als er geen duidelijkheid bestaat over de wijze waarop de functie vervult moet worden
Werk-leef flexibiliteit
De mogelijkheid om een goede gezonde balans te bewaren
tussen het professionele leven en het privéleven
Welzijnsklimaat
Aanwezigheid van een goede balans tussen performantie
enerzijds en aandacht voor het menselijke aspecten anderzijds in de cultuur van het bedrijf
Vaardigheidsbenutting (ontplooiingskansen)
De mate waarin een werknemer al zijn/haar competenties
en vaardigheden kan gebruiken in de functie, en het gevoel
heeft dat het werk dat hij/zij doet zinvol is.
32
16
17
Short Inventory for Monitoring Psychosocial Hazards, ontwikkeld door Monstarecon
Utrechtse Work Engagement Scale, ontwikkeld door door Schaufeli en Bakker
11 Bijlage 2: Socio-demografische
beschrijving van de Attentia
onderzoekspopulatie
< 1 jaar
2,96%
NA
14,50%
< 5 jaar
21,27%
> 25 jaar
14,43%
< 25 jaar
4,89%
NA
8,46%
> 55 jaar
13,45%
Ancienniteitscategorie
Leeftijd
5 - 10 jaar
18,58%
20 - 25 jaar
5,32%
25 - 35 jaar
23,33%
45 - 55 jaar
24,42%
35 - 45 jaar
25,45%
15 - 20 jaar
9,87%
10 - 15 jaar
13,07%
NA
7,95%
Leidinggevend
22,85%
Niet leidinggevend
69,20%
Leidinggevend
<100
6,72%
101-250
21,69%
>1000
36,50%
Vrouw
32,98%
Geslacht
Bedrijfsgrootte
Man
47,80%
251-1000
35,08%
33
12 Bijlage 3: Detailverzuimcijfers
Verzuimpercentage
24%
20%
16%
12%
8%
4%
0%
<25
jaar
25-29
jaar
30-34
jaar
35-39
jaar
40-44
jaar
45-49
jaar
50-54
jaar
55-59
jaar
60-64
jaar
0.07% 0.41% 0.77% 1.21% 1.54% 2.20% 3.50% 7.13% 18.26%
tss 1 maand en 1 jaar 1.65% 1.88% 2.03% 2.12% 2.31% 2.57% 2.87% 2.95% 2.51%
< 1 maand
2.12% 2.03% 2.03% 1.88% 1.72% 1.65% 1.54% 1.49% 1.32%
meer dan een jaar
Aantal ziektes per werknemer
2.0
1.6
1.2
0.8
0.4
0.0
<25
jaar
0
tss 1 maand en 1 jaar 0.06
< 1 maand
0.78
meer dan een jaar
Bron: Attentia N= 143.000
34
25-29
jaar
30-34
jaar
35-39
jaar
40-44
jaar
45-49
jaar
50-54
jaar
55-59
jaar
60-64
jaar
0
0.08
1.05
0.01
0.09
1.09
0.01
0.09
1.01
0.02
0.1
0.9
0.02
0.1
0.81
0.04
0.12
0.76
0.08
0.12
0.71
0.18
0.09
0.57
www.attentia.be
versie 01 mei 2016
35