2 Consulting en verandering

Universiteit Gent
Faculteit Psychologie en
Pedagogische Wetenschappen
Consulting: hoofdstukken 3 - 4 - 7
Carolien Danckaert
Sara De Baets
Gianni Cooreman
3de Licentie Bedrijfspsychologie
Carolien Danckaert, Sara De Baets & Gianni Cooreman
INHOUDSOPGAVE
1 Relatie consultant - cliënt ..................................................................................... 4
1.1 Inleiding............................................................................................................. 4
1.2 Het definiëren van verwachtingen en rollen ...................................................... 4
1.2.1 Gezamenlijke probleemdefinitie.................................................................. 4
1.2.2 Te behalen resultaten ................................................................................. 4
1.2.3 Rollen van consultant en cliënt ................................................................... 4
1.3 Een relatie van samenwerking .......................................................................... 5
1.4 Het cliëntsysteem .............................................................................................. 5
1.5 Gedragsrollen van de consultant ...................................................................... 6
1.5.1 Basisrollen: de bronrol en de procesrol ...................................................... 6
1.5.2 Kiezen tussen de basisrollen ...................................................................... 6
1.6 Een verdere verfijning van het rolconcept ......................................................... 7
1.7 Methoden om het cliëntsysteem te beïnvloeden ............................................... 8
1.8 Raadgeving als een manier van consulteren .................................................. 10
2 Consulting en verandering ................................................................................. 11
2.1 Begrijpen van de aard van de verandering ..................................................... 11
2.1.1 Omgevingsverandering ............................................................................ 11
2.1.2 Organisatieverandering ............................................................................ 11
2.1.3 Veranderingen in mensen ........................................................................ 11
2.1.4 Relatie tussen organisatieverandering en individuele verandering ........... 12
2.2 Hoe organisaties veranderingen aanpakken ................................................... 12
2.2.1 Ongeplande of geplande verandering? .................................................... 12
2.2.2 Opgelegde of participatieve verandering? ................................................ 12
2.2.3 Omgaan met het veranderingsproces ...................................................... 13
2.2.4 De rol van innovatoren en ‘change agents’ .............................................. 13
2.2.5 Een organisatiecultuur die verandering ondersteunt ................................ 13
2.3 Steun winnen voor verandering ...................................................................... 13
2.3.1 Aandacht voor de nood aan verandering opwekken................................. 13
2.3.2 Steun winnen voor specifieke voorstellen ................................................. 13
2.3.3 Omgaan met bezwaren tot verandering ................................................... 14
2.4 Omgaan met conflict ....................................................................................... 14
2.5 Structurele regelingen en interventies om verandering te begeleiden............. 14
2.5.1 Structurele regelingen .............................................................................. 14
2.5.2 ‘Organization development’ (OD) technieken ........................................... 15
2.5.3 Training en ontwikkeling van mensen ....................................................... 15
2.5.4 Organisatorische diagnose en probleemoplossingtechnieken .................. 15
2.5.5 Campagnes en actiegerichte veranderingsprogramma’s ......................... 16
2.5.6 Kiezen tussen interventietechnieken ........................................................ 16
3 Entry ..................................................................................................................... 17
3.1 Initiële contacten ............................................................................................. 17
3.1.1 De consultant neemt contact op ............................................................... 17
3.1.2 De cliënt neemt contact op ....................................................................... 17
3.1.3 Het eerste gesprek ................................................................................... 17
3.1.4 Voorbereiding ........................................................................................... 17
3.1.5 Agenda voorafgaand aan de meeting....................................................... 17
3.1.6 Overeenkomst over de samenwerking ..................................................... 18
3.2 Voorafgaande probleemdiagnose ................................................................... 18
3.2.1 De uitgebreidheid van de diagnose .......................................................... 18
Samenvatting Consulting: hoofdstukken 3 - 4 - 7
2
Carolien Danckaert, Sara De Baets & Gianni Cooreman
3.2.2 Methodologische richtlijnen ...................................................................... 19
3.2.3 Gebruik maken van vergelijking................................................................ 19
3.2.4 De betrokkenheid van de cliënt ................................................................ 19
3.2.5 Informatiebronnen .................................................................................... 19
3.2.6 Alternatieve benaderingen ........................................................................ 20
3.3 Referentiepunten............................................................................................. 20
3.4 Assignment strategy en plan ........................................................................... 20
3.4.1 Samenvatting van de probleem identificatie ............................................. 20
3.4.2 Doelstellingen en actieplannen ................................................................. 21
3.4.3 Fasen in de samenwerking en tijdsschema .............................................. 21
3.4.4 Definiëring van de rollen ........................................................................... 21
3.5 5. Voorstel aan de cliënt .................................................................................. 21
3.5.1 Delen van het voorstel .............................................................................. 21
3.5.2 Presentatie van het voorstel ..................................................................... 22
3.5.3 De reactie van de cliënt ............................................................................ 22
3.5.4 Onderhandelen over het voorstel. ............................................................ 22
3.5.5 Wat wordt niet in het voorstel opgenomen ............................................... 22
3.6 6. Het contract ................................................................................................. 22
3.6.1 Mondelinge overeenkomst ....................................................................... 22
3.6.2 Brief waarin de overeenkomst beschreven staat ...................................... 22
3.6.3 Geschreven contract ................................................................................ 23
3.6.4 Ingebouwde flexibiliteit ............................................................................. 23
3.6.5 Psychologisch contract ............................................................................. 23
Samenvatting Consulting: hoofdstukken 3 - 4 - 7
3
Carolien Danckaert, Sara De Baets & Gianni Cooreman
1 Relatie consultant - cliënt
1.1 Inleiding
Het consultatieproces bestaat uit twee partners: de consultant en de cliënt. De cliënt
heeft beslist om onder bepaalde voorwaarden gebruik te maken van professionele
hulp. De consultant stelt zijn expertise ter beschikking van de cliënt. Beide partijen
worden geacht hetzelfde doel voor ogen te hebben. De consultant, die al dan niet tot
de organisatie behoort, bekijkt het probleem van de cliënt vanuit een extern oogpunt.
Bijna onafhankelijk van zijn technische relevantie en kwaliteit, kan het advies van de
consultant al dan niet begrepen en aanvaard worden door de cliënt. Daarom is het
creëren en onderhouden van een effectieve consultant - cliënt relatie van kritiek
belang. Beiden worden geacht een extra inspanning te doen om tot een effectieve
relatie te komen.
1.2 Het definiëren van verwachtingen en rollen
1.2.1 Gezamenlijke probleemdefinitie
Ten eerste moet de reden waarom de consultant ingeschakeld wordt, goed
gedefinieerd worden. Voor de consultant het voorstel aanvaardt, moet hij er zeker
van zijn dat hij of zij een goed beeld heeft van het probleem van de cliënt. Hij of zij
maakt eveneens een definitie van het probleem. Vaak komt het voor dat de definitie
van de consultant niet overeenstemt met de definitie van de cliënt. Een vergelijking
van de definitie van het probleem van de cliënt met deze van de consultant ligt aan
de basis van een goede werkrelatie en een wederzijds vertrouwen voor de hele duur
van de samenwerking. Beide moeten hun initiële definitie van het probleem zodanig
aanpassen dat er een gezamenlijke definitie bereikt wordt. Deze definitie is niet
finaal. Tijdens de samenwerking moet de initiële definitie steeds weer aangepast
worden wanneer nieuwe problemen of mogelijkheden ontdekt worden.
1.2.2 Te behalen resultaten
Ten tweede moet voor de consultant en de cliënt duidelijk zijn welk resultaat er moet
bereikt worden en op welke manier het resultaat zal gemeten worden. Dit vraagt een
uitwisseling van gezichtspunten van hoe de twee partijen de consultatie zien, hoe
lang de consultant denk nodig te hebben om een bepaalde taak af te werken en
welke verantwoordelijkheid hij of zij tot de cliënt heeft. De rol van de consultant bij de
implementatie wordt vaak verkeerd begrepen. De consultant denkt dat hij ook een rol
zal spelen bij de implementatie, maar de cliënt verwacht enkel een voorstel en zal
zelf voor de implementatie zorgen als de consultant weg is. Om misverstanden te
voorkomen, kunnen beter op voorhand afspraken gemaakt worden.
1.2.3 Rollen van consultant en cliënt
Ten derde is het belangrijk om na te gaan hoe de opdracht zal uitgevoerd worden
door de twee partijen. Belangrijke vragen hierbij zijn: Welke rollen zullen de
consultant en de cliënt op zich nemen? Wat is hun wederzijds engagement? Wie zal
wat, wanneer en op welke manier doen? Wil de cliënt een oplossing van de
consultant verkrijgen of wil hij zelf een oplossing ontwikkelen met behulp van de
consultant? Is de cliënt bereid intensief betrokken te zijn bij de opdracht? Zijn er
gebieden die slechts door 1 partij aangepakt worden? De antwoorden op deze
vragen zullen leiden tot de strategie die moet gevolgd worden om de opdracht tot
Samenvatting Consulting: hoofdstukken 3 - 4 - 7
4
Carolien Danckaert, Sara De Baets & Gianni Cooreman
een succes te maken voor zowel de cliënt als de consultant. Tijdens de opdracht
zullen nieuwe gebeurtenissen en feiten ertoe leiden dat de originele definities van
verwachtingen en rollen zullen moeten aangepast worden.
1.3 Een relatie van samenwerking
Verschillende situaties en verwachtingen van de cliënt leiden tot verschillende
definities van de rollen en interventiemethoden van de consultant. Welke keuze ook
wordt gemaakt, het uiteindelijke objectief zou steeds de creatie en het behoud van
een echte samenwerkende relatie moeten zijn. Deze relatie wordt gekarakteriseerd
door een gedeeld verlangen om de opdracht tot een succes te maken, door
vertrouwen en respect en door een begrip van de technische en menselijke rollen
van de andere partij. Beide partijen moeten openstaan om die informatie te verlenen
die voor de andere partij nodig is om de samenwerking goed te laten verlopen.
Daarentegen kunnen heel wat dingen niet gedaan worden als de cliënt weigert om
samen te werken door het verzwijgen van belangrijke gegevens of als de consultant
bepaalde ideeën niet kan uitwisselen met de juiste personen.
Daarnaast is het hoger management zich soms niet bewust van bestaande
competenties in de organisatie. Door samenwerking helpen consultanten hun
cliënten hun eigen bronnen te ontdekken.
Verder is het ook belangrijk om samen te werken wanneer de oplossing van het
probleem een verandering teweeg brengt. De reden hiervoor is dat menselijke
systemen vaak veranderingen weigeren als die voorgesteld worden door de
buitenwereld. Daarom zal de cliënt vaak meewerken en niet de volledige
verantwoordelijkheid bij de consultant leggen. Dit is niet alleen rationeel, maar ook
emotioneel. We zijn geneigd meer begaan te zijn met iets als we er reeds veel
energie in geïnvesteerd hebben.
Tenslotte, maar misschien wel het belangrijkste, is het feit dat de cliënt kan leren
wanneer hij tijdens de consultatie betrokken wordt. Leren is één van de basisdoelen
van het consulteren.
1.4 Het cliëntsysteem
Met wie, wanneer en hoe zal de consultant samenwerken? De cliënt, in de meest
uitgebreide zin van het woord, is de organisatie die de diensten van een
consultatiebedrijf aanneemt. Dit is een institutionele relatie. Maar het kan ook
gebeuren dat individuen of groepen personen in de organisatie de inbreng van de
consultant op gang brengen, met de consultant de taak bediscussiëren,
samenwerken om de opdracht te voltooien, rapporten ontvangen en met het hogere
management bespreken om ze al dan niet te aanvaarden. Hierbij is de consultant cliëntrelatie gepersonaliseerd.
In professionele adviesdiensten is de consultant - cliëntrelatie altijd gepersonaliseerd.
Hoewel er een formeel contract kan afgesloten zijn tussen het consultatiebedrijf en
het bedrijf dat van de diensten gebruik maakt, gebeurt de dienst uiteindelijk door
middel van direct contact tussen personen die deel uitmaken van één van de twee
organisaties. Een productieve relatie wordt bepaald door de attitudes en
mogelijkheden van de mensen van beide organisaties en van het psychologisch
contract tussen die mensen.
Door het werken met cliëntenorganisaties wordt door de consultant vaak moeilijke
relaties blootgelegd. Om een duidelijk beeld te krijgen van de organisatie, maakt de
consultant een cliëntsysteem op, waarbij het netwerk van relaties waarin zal gewerkt
worden, wordt opgesteld.
Samenvatting Consulting: hoofdstukken 3 - 4 - 7
5
Carolien Danckaert, Sara De Baets & Gianni Cooreman
In dit cliëntensysteem tracht de consultant te bepalen:
 wie de echte macht heeft bij het nemen van beslissingen mbt de opdracht
 wie het meest geïnteresseerd is in het slagen of falen van de opdracht
 en wiens directe medewerking nodig is voor het slagen van de opdracht.
Zowel het topmanagement als de persoon die voor de implementatie zal zorgen
moeten steeds op de hoogte blijven van wat er gebeurt. Het cliëntensysteem, zoals
het door de consultant in het begin opgesteld werd, moet gedurende de opdracht
steeds aangepast worden.
1.5 Gedragsrollen van de consultant
De rollen die hieronder zullen beschreven worden, trachten te beschrijven wat de
relatie tussen consultanten en cliënten is, welke input ze hebben en op welke manier
en hoe intensief cliënten participeren. Welke rol de consultant heeft, hangt af van de
situatie, de voorkeuren en de verwachtingen van de cliënt en het profiel van de
consultant. Er wordt een onderscheid gemaakt tussen basisrollen die bron - en
procesrol omvat en een verdere verfijning van het rolconcept waarin meerdere rollen
en subrollen een beter beeld geven van de interventiemanieren van de consultatie.
1.5.1 Basisrollen: de bronrol en de procesrol
In de bronrol (ook expert - of inhoudsrol genoemd) probeert de consultant de cliënt te
helpen door middel van technische expertise. Hij of zij voorziet informatie,
diagnosticeert de organisatie, voert een geschiktheidtest uit, tekent een nieuw
systeem uit, traint het personeel in een nieuwe techniek, beveelt organisatie - of
andere veranderingen aan, becommentarieert een nieuw project,…. Het
management werkt samen met de consultant, maar deze beperkt zich tot het geven
van informatie, het bediscussiëren van de gemaakte vooruitgang,….
In de procesrol probeert de consultant als veranderingsagent de organisatie te
helpen in het oplossen van zijn eigen problemen door het bewust maken van
organisatieprocessen of de gevolgen ervan en van de interventietechnieken om
verandering te stimuleren. De organisatie ontleedt het probleem zelf en lost het zelf
op met behulp van de aanpak, methoden en waarden die de consultant voorstelt.
Terwijl de bronconsultant voorstelt wat er kan veranderd worden, stelt de
procesconsultant voor hoe iets kan veranderen. Edgar Schein beschrijft de
procesconsultatie als “een set van activiteiten door de consultant voorgesteld om de
cliënt te helpen zien, begrijpen en handelen volgens een proces dat bepaald wordt
door de gebeurtenissen die in de omgeving van de cliënt voorkomen”.
1.5.2 Kiezen tussen de basisrollen
In de praktijk moeten de twee voorgaande rollen als complementair en wederzijds
ondersteunend gezien worden. Enerzijds moeten technisch specialisten die slechts
in één aspect interveniëren, getraind worden in de gedragsaspecten van
organisatieverandering en de consultatie en zijn ze in staat om te helpen bij de
implementatie. Anderzijds is hun bijdrage bij organisatieverandering beperkt als ze
zich niet verbeteren in het begrijpen van technische, economische, financiële en
andere problemen en processen in cliëntenorganisaties.
Vaak is het zo dat de consultant de opdracht start als bronconsultant, maar in de
loop van de opdracht meer en meer procesconsultant wordt. Soms kan de consultant
dan weer overgaan naar een bronconsultant.
Samenvatting Consulting: hoofdstukken 3 - 4 - 7
6
Carolien Danckaert, Sara De Baets & Gianni Cooreman
Door William Altier en Miles Overholt wordt bij procesconsultatie onderscheid
gemaakt tussen ‘soft’ en ‘hard’. ‘Soft’ legt de focus op gedragingen, attitudes,
waarden en relaties van mensen. ‘Hard’ wijst op systematische, rigoureuze en
gedisciplineerde probleemidentificatie en probleemoplossing. Tussen ‘soft’ en ‘hard’
is een oneindige range van combinaties van informatiegeoriënteerde en
mensgeoriënteerde processen.
Bij het kiezen van een rol is het belangrijk dat zowel consultant als cliënt zich goed
voelen in hun rol en dat ze geloven dat ze de juiste beslissing hebben genomen.
1.6 Een verdere verfijning van het rolconcept
Het reduceren van consultatieprocessen tot twee basisrollen is een vereenvoudiging
dat conceptueel wel bruikbaar is, maar geen rekening houdt met een aantal
situationele variabelen. Daarom wordt een groter aantal consultatieve rollen, gelegen
langs een directief en non-directief continuüm, voorgesteld. Met ‘directief’ wordt dit
gedrag bedoeld waar de consultant een leiderschapspositie inneemt, een activiteit op
gang brengt of de cliënt zegt wat hij moet doen. In de non-directieve rol geeft de
consultant gegevens aan die door de cliënt al dan niet kunnen gebruikt worden. De
consultant kan verschillende rollen tegelijk op zich nemen of achtereenvolgens
verschillende rollen aannemen.
Een eerste rol is de advocaatrol. In deze rol probeert de consultant de cliënt te
beïnvloeden. Er zijn hierbij twee soorten: positionele- of contactadvocaat is een rol
waarbij men de cliënt tracht te beïnvloeden om bepaalde goederen te kiezen of
bepaalde waarden te aanvaarden. Een methodologisch advocaat is een rol waarbij
men de cliënt tracht te beïnvloeden om een actieve probleemoplosser te worden en
om bepaalde methoden van probleemoplossing te gebruiken.
Een tweede rol is de technische expert. Dit is een meer traditionele rol van de
consultant, die met speciale kennis, vaardigheden en professionele ervaring zich
verplicht ziet een unieke dienst aan de cliënt te voorzien. De cliënt wordt
verantwoordelijk gesteld om de objectieven van de consultatie te definiëren. Daarna
neemt de consultant een richtinggevende rol aan tot de cliënt tevreden is met de
voorgestelde aanpak. Verder zal de consultant ook helpen bij de implementatie van
de aanbevelingen.
Een derde rol is de trainer en opvoeder. Innovatieve consultatie vraagt de consultant
training en opvoeding in het cliëntensysteem te brengen. Dit vraagt van de consultant
dat hij over de vaardigheden van trainingsmethodoloog en ontwikkelaar van het
potentieel van anderen beschikt.
Een vierde rol is deze van probleemoplossingsmedewerker. Deze rol gebruikt een
synergetische aanpak om de cliënt aan te vullen en samen te werken met de cliënt
om het probleem op te lossen op een perceptuele, cognitieve en actienemende
manier. Bij het formuleren van het probleem helpt de consultant door de objectiviteit
te bewaren. Hij helpt bij het isoleren en definiëren van de onafhankelijke en
afhankelijke variabelen die de oorzaak zijn van het probleem en uiteindelijk ook de
oplossing zullen beïnvloeden. Hij helpt ook in het afwegen van alternatieven en
ontwikkelt een actieplan voor een effectief besluit. In deze rol wordt de consultant als
collega beschouwd bij het nemen van beslissingen.
Een vijfde rol is de alternatieve vaststeller. Aan het nemen van een besluit zijn kosten
verbonden. Terwijl de waarde van een beslissing afhankelijk is van het al dan niet
kunnen bereiken van een aantal objectieven, kan de consultant, bij het selecteren
van een aanvaardbare oplossing van een probleem, verschillende alternatieven
voorstellen, elk met hun te verwachten risico’s. De alternatieven worden door zowel
Samenvatting Consulting: hoofdstukken 3 - 4 - 7
7
Carolien Danckaert, Sara De Baets & Gianni Cooreman
de consultant als de cliënt aangebracht. In deze rol is de consultant geen directe
deelnemer in het beslissingsproces, maar hij stelt mogelijke alternatieven voor aan
de beslissingsnemer.
Een zesde rol is de datazoeker. Hoewel fact finding een integraal deel is van elke
consultatie, staat de consultant in deze rol het cliëntensysteem bij in het kiezen van
gegevensbronnen, het gebruik van een techniek om tot dataverzameling en –
verwerking te komen en het presenteren van de gegevens aan de cliënt op een
manier die aangeeft waar en waarom verbeteringen nodig zijn. In deze rol is de
consultant een onderzoeker.
Een zevende rol is de pure procesrol. De consultant focust zich op de
interpersoonlijke groepsdynamica die het proces van probleemoplossing en
verandering beïnvloed. Hij werkt aan het ontwikkelen van gezamenlijke cliënt consultant diagnosevaardigheden om specifieke en relevante problemen aan te
geven om te komen tot hoe dingen gedaan worden in plaats van welke taken moeten
gebeuren. Verder helpt de consultant om interpersoonlijke - en groepsvaardigheden
en gebeurtenissen met taakgeoriënteerde activiteiten te integreren en de beste
match tussen relaties te bekomen. In deze rol voorziet de consultant in feedback.
De achtste rol is deze van denker. De consultant stimuleert de cliënt om beslissingen
te nemen door het stellen van reflectieve vragen die de cliënt moeten helpen in het
verduidelijken, aanpassen en veranderen van een gegeven situatie. Hierbij is de
consultant een bemiddelaar, een integrator of een empatische respondent die samen
met de cliënt die moeilijkheden ervaart die in een structuur voorzien en de initiële
situatie tergde.
1.7 Methoden om het cliëntsysteem te beïnvloeden
Of de consultant dat nu wil of niet, hij of zij oefent persoonlijke invloed uit op het
cliëntensysteem door het op zich nemen van een gedragsrol zoals hierboven
beschreven. De consultant moet invloed uitoefenen om op die manier informatie te
verkrijgen, vertrouwen en respect af te dwingen, passieve weerstand te voorkomen,
samenwerking in te roepen en uiteindelijk voorstellen te laten aanvaarden en
implementeren. Hieronder worden enkele algemene methoden besproken om
persoonlijke invloed uit te oefenen. Deze persoonlijke invloed is niet losstaand van
een professionele aanpak. De consultant is geëngageerd om de cliënt te helpen een
bepaald doel te bereiken en dit is onmogelijk zonder de beïnvloeding van bepaalde
personen. De consultant activeert de cliënt in het belang van de interesse van de
cliënt. Op deze manier heeft de consultant een technische en morele
verantwoordelijkheid over de cliënt. In de verdere loop van de relatie wordt deze
verantwoordelijkheid geleidelijk aan overgebracht op de cliënt door het ontwikkelen
van kennis en probleemoplossingsvaardigheden bij de cliënt.
De methoden om dit cliëntensysteem te beïnvloeden, die hieronder voorgesteld
worden, reflecteren het feit dat attitudes en beslissingen van mensen zowel rationele
als irrationele motieven hebben.
Ten eerste kan de consultant zijn technische expertise tonen. Dit komt vaak voor bij
technisch georiënteerde individuen die zelf expert zijn op het terrein van het
consulteren. Dit gebeurt door informele discussies, door informatie door te geven
over theorieontwikkeling, nieuwe technieken en uitrusting, succesvolle bedrijven en
projecten waarin de consultant persoonlijk betrokken was en gelijkaardige zaken.
Technisch hoogstaande bevindingen en voorstellen, door de consultant voorgesteld,
spreken voor zich en beïnvloeden de stand van de cliënt.
Samenvatting Consulting: hoofdstukken 3 - 4 - 7
8
Carolien Danckaert, Sara De Baets & Gianni Cooreman
Het tonen van professionele integriteit in het werk is een tweede methode om de
cliënt te beïnvloeden. Het gedrag van de consultant op het werk wordt goed
geobserveerd door de cliënt, wiens attitude kan beïnvloed worden door de manier
waarop de consultant betrokkenheid, integriteit, een methodologische aanpak en
efficiëntie toont. Een krachtig effect kan verkregen worden wanneer mensen zien dat
de consultant bereid is om kennis en werkmethodes te delen met de cliënt.
Een derde methode is het tonen van empathie voor de cliënt. Bij de consultatie is het
vertrouwen van de cliënt een voorwaarde tot succes. Dit vertrouwen kan best
verkregen worden wanneer de cliënt voelt dat de consultant om hem of haar geeft,
plezier heeft om met hem of haar te werken en zo behulpzaam mogelijk is. De
interesse van de consultant in de bezorgdheden van de cliënt moeten oprecht en
eerlijk zijn en moeten uitgedrukt worden in daden, niet in lieve woorden en beloften.
Als vierde methode wordt het gebruik van assertieve overtuiging voorgesteld. Deze
wijdverspreide methode gebruikt de kracht van logische argumentatie om de andere
persoon te overtuigen dat wat je van hem of haar wilt, dat dit juist, correct of effectief
is. In de regel worden nieuwe ideeën of suggesties naar voor gebracht met redenen
voor en tegen. Om deze redenen te staven, gebruikt de consultant argumenten,
feiten of gegevens om zijn standpunt te verdedigen. Deze methode is het meest
effectief wanneer de consultant gezien wordt als iemand die weet waarover hij
spreekt en gezien wordt als relatief objectief. Om te beantwoorden aan specifieke
noden van de cliënt, dient de consultant genoeg te weten over de situatie van de
andere persoon.
Een gemeenschappelijke visie ontwikkelen, is een vijfde methode om de cliënt te
beïnvloeden. Met een gemeenschappelijke visie wordt bedoeld: een gedeeld beeld
van waar men zich op richt, wat men tracht te bereiken en waarom het de moeite
waard zou zijn dat anderen helpen. De consultant kan mensen beïnvloeden door het
tonen van enthousiasme voor wat moet gedaan worden en waar de actie de cliënt
zal brengen. De methode is effectiever wanneer de consultant een aantal mensen
moet beïnvloeden en een collectieve betrokkenheid tot actie voortbrengt. Het werkt
niet wanneer voor de andere persoon niet duidelijk is wat juist gedaan kan worden
om een gemeenschappelijke visie te bereiken. In tegenstelling tot assertieve
overtuiging, is de methode van de gemeenschappelijke visie de minst gebruikte
methode van invloed.
Een zesde methode van invloed is het gebruik van participatie en vertrouwen. Deze
methode impliceert herkenning van anderen en het betrekken van anderen door naar
hun bijdrage en ideeën te vragen, hen krediet te geven voor een idee en op te
bouwen wat anderen voorstelden. Dit gaat samen met het delen van gevoelens en
open zijn over eigen fouten, tekortkomingen of een tekort aan kennis. Om een
gemeenschappelijk doel te bereiken, moet een sfeer van samenwerking en coverantwoordelijkheid gecreëerd worden. Pogingen tot éénrichtingsinvloed en controle
moeten vermeden worden. Deze methode is absoluut essentieel in samenwerkingsconsultatiestijlen dat naar een actieve betrokkenheid van de cliënt en eigenaarschap
van het probleem vraagt, evenals de oplossingen die de finale uitkomst van de
opdracht representeren.
Het gebruik van beloningen en straffen is een volgende methode van invloed.
Consultanten kunnen mensen beïnvloeden door het geven of wegnemen van
bepaalde dingen die wenselijk lijken. Dit kan een publieke erkenning van iemands
competentie, prestatie of buitengewone bijdrage tot een opdracht zijn. Het versterken
van iemands trots is een beloning. Iemand niet uitnodigen naar een vergadering is
een straf. Beloningen en straffen die mensen niet motiveren, welke buiten proportie
Samenvatting Consulting: hoofdstukken 3 - 4 - 7
9
Carolien Danckaert, Sara De Baets & Gianni Cooreman
zijn met betrekking tot het belang van het onderwerp of welke arbitrair gekozen zijn,
hebben weinig of een onwenselijk effect en moeten vermeden worden.
Tenslotte is het gebruik van spanningen en angsten een laatste methode om de
cliënt te beïnvloeden. Vaak creëert het eerste contact met de consultant reeds
spanningen omdat er bepaalde verwachtingen zijn over de oorzaak van zijn of haar
aanwezigheid en over mogelijke uitkomsten die de status quo kunnen aantasten en
posities en interesses van individuen en groepen kunnen beïnvloeden. De
spanningen die in een organisatie voorkomen kunnen uitgebuit worden door het
verzamelen van informatie. In het opwekken van een verlangen tot verandering, is
het nuttig uit te leggen wat er zal gebeuren in de organisatie of ten opzichte van een
individu als de noodzakelijke verandering belemmerd wordt, dus het creëren van een
toestand van angst. Ook hier geeft een verkeerde focus of een overdadig gebruik
van spanningen en angsten een negatief in plaats van een positief effect.
1.8 Raadgeving als een manier van consulteren
Raadgeving is een methode waarbij individuele personen geholpen worden om hun
eigen persoonlijke problemen te ontdekken, te begrijpen, onder ogen durven te
komen en op te lossen. Deze problemen kunnen betrekking hebben op opvoeding,
gezondheid, tewerkstelling, competentie, beroep, relaties met collega’s, familie,…
Het gebruik van raadgeving als middel voor consultatie is zeer nuttig, vooral bij het
helpen van mensen om over hun eigen problemen te geraken en een effectievere
manager of ondernemer te worden. Raadgeving is noodzakelijk een één-één-relatie.
Een effectieve raadgever is in de eerste plaats een goede luisteraar. Daarnaast is
het iemand die het proces vergemakkelijkt, eerder dan een bronspecialist. Zijn taak
bestaat erin de cliënt te laten denken doorheen zijn of haar persoonlijke situatie,
moeilijkheden, prioriteiten, opties en de voor- en nadelen van elk en dan beslissen
om te ageren. De raadgever helpt de cliënt zijn eigen problemen en oplossingen te
identificeren door het stellen van vragen, te luisteren, ondersteunend en
aanmoedigend te zijn. Daarbij treedt de raadgever op als neutraal en objectief
persoon. De raadgever moet de oprechte wens hebben om iemand even buiten het
bedrijf te zetten om de cliënt in staat te stellen effectief te presteren zonder verdere
raad. Hij moet daarbij geen bepaalde managementvaardigheden of ervaring hebben.
Vaak gaat raadgeving door in een serie van vergaderingen waarbij het belangrijk is
dat nagegaan wordt of de cliënt vooruitgang maakt van de ene sessie naar de
andere. Het doel van raadgeving is de cliënt in staat stellen onafhankelijk te zijn. Een
goede raadgever treedt binnen en probeert een vertrouwensrelatie op te bouwen,
waarbij de gevoelens en de informatie omtrent de cliënt gekaderd worden. Na een
tijdje gaat de raadgever weg en verlaat de cliënt aan het einde van het proces. Een
effectieve adviseur kan beide acties combineren.
Samenvatting Consulting: hoofdstukken 3 - 4 - 7
10
Carolien Danckaert, Sara De Baets & Gianni Cooreman
2 Consulting en verandering
2.1 Begrijpen van de aard van de verandering
Het veranderingsconcept impliceert dat er een waarneembaar verschil is tussen twee
opeenvolgende tijdstippen in een situatie, een persoon, een werkteam, een
organisatie of een relatie. Hoe komt dit verschil tot uiting?
2.1.1 Omgevingsverandering
Het gaat hier om de economische, sociale en politieke krachten die een invloed
kunnen hebben op de organisatie. Dit verwijst niet alleen naar bedreigingen, maar
vaak ook naar opportuniteiten.
Het is precies in dit domein dat management consultants een zéér waardevolle
dienst kunnen verlenen aan de cliënt. Zij kunnen de cliënt bewust maken van de
nieuwe complexiteit en dynamiek van omgevingsveranderingen, en van nieuwe
opportuniteiten die deze met zich meebrengen. Bovendien kan de consultant de
cliënt helpen adequaat en effectief te reageren op deze veranderingen.
2.1.2 Organisatieverandering
Verandering kan verband houden met elk aspect van een organisatie, o.a.
producten, diensten, technologieën, systemen, relaties, organisatiecultuur,
managementtechnieken en stijl, strategieën, enz... Veranderingen in één aspect
impliceren vaak ook veranderingen in andere aspecten, tot zelfs op het niveau van
de basisstructuren van een organisatie.
2.1.3 Veranderingen in mensen
Een gouden regel is dat dergelijke veranderingen in eerste instantie dienen voor te
komen aan de top. Topmanagers die willen dat hun ondergeschikten en collega’s
veranderen moeten eerst zelf tonen bereid te zijn hun gedrag, werkmethodes en
attitudes te veranderen.
Hoe ga je gedrag van mensen veranderen? Een model dat door veel sociale
wetenschappers wordt onderschreven is dat van Kurt Lewin. Hij ontwikkelde een
sequentieel model bestaande uit drie stadia:
a) ‘unfreezing’: een destabiliserende toestand gekenmerkt door verhoogde
spanning, angst en ontevredenheid. Hier wordt de nood aan verandering
merkbaar. Bijvoorbeeld: vroegere routines voldoen niet langer, bepaalde
informatie ontbreekt, zelfvertrouwen van mensen daalt, enz…
b) ‘changing’: beweging naar verandering, management en medewerkers
beginnen nieuwe relaties, methodes en gedrag te vertonen. In dit stadium
kunnen we twee subprocessen onderscheiden:
 Identificatie: mensen testen de veranderingen voorgesteld door het
management of de consultant uit.
 Internalisatie: mensen vertalen de algemene objectieven en principes
van verandering in specifieke persoonlijke doelen en regels.
c) ‘refreezing’: Veranderingen worden gewoonte en routine door ervaring. Dit
vereist een bevorderlijke en ondersteunende omgeving. Zeker in het begin
dient het gewenste gedrag continu bekrachtigd te worden om het leerproces
aan te moedigen en te versnellen.
Samenvatting Consulting: hoofdstukken 3 - 4 - 7
11
Carolien Danckaert, Sara De Baets & Gianni Cooreman
2.1.4 Relatie tussen organisatieverandering en individuele verandering
Verandering in een persoon voltrekt zich op verschillende niveaus:
 Kennisniveau: informatie met betrekking tot de verandering, het begrijpen van
het waarom van de verandering.
 Attitudeniveau: aanvaarden van de nood aan verandering.
 Gedragsniveau: verandering effectief implementeren.
De relatie tussen individuele verandering
weergegeven in onderstaande figuur.
en
organisatieverandering
wordt
Hoog
Organisatorisch- of groepsgedrag
Individueel gedrag
Moeilijkheid
Attitudes
Kennis
Laag
Kort
Lang
Tijdsperiode
2.2 Hoe organisaties veranderingen aanpakken
2.2.1 Ongeplande of geplande verandering?
Ongeplande veranderingen kun je het best vermijden. Vaak zijn ze een teken van
slecht management indien bedrijven zich passief of reactief moeten aanpassen aan
nieuwe situaties. Een voorbeeld van een ongeplande verandering is een algemene
prijsverlaging als reactie op toenemende concurrentie.
Proactieve bedrijven zullen anticiperen op toekomstige nieuwe situaties en
minimaliseren dure en snelle veranderingen in een panieksfeer.
2.2.2 Opgelegde of participatieve verandering?
Vele veranderingen worden beslist en geïmplementeerd door het management
omdat zijn nu éénmaal de verantwoordelijkheid dragen. Opgelegde verandering
vanuit een machtspositie kan ontevredenheid veroorzaken bij werknemers, vooral
wanneer die vinden dat ze geconsulteerd of grondig geïnformeerd moesten worden.
Niettemin is opgelegde verandering geen slechte zaak en vaak net noodzakelijk in
een crisissituatie.
Globaal is er een trend naar participatieve verandering, gaande van een beetje
inspraak, over onderhandeling, tot volledige verantwoordelijkheid van de werknemer.
Participatie vergt enerzijds meer tijd en geld, maar anderzijds verlaagt het de
weerstand tegen verandering en zorgt het voor een grotere betrokkenheid van de
werknemers. Tevens kan het management zich beroepen op de ervaring en de
creativiteit van het personeel.
Samenvatting Consulting: hoofdstukken 3 - 4 - 7
12
Carolien Danckaert, Sara De Baets & Gianni Cooreman
2.2.3 Omgaan met het veranderingsproces
Verandering vergt leiderschap en dit zou moeten geleverd worden door de managers
die het bedrijf runnen. Het type leiderschap zou moeten overeenstemmen met de
organisatiecultuur. Een directieve stijl is gepast voor crisissituaties en voor personeel
met een lage maturiteit. Een delegerende stijl wordt vaak gebruikt bij mature
opvolgers die het bedrijf door en door kennen. Tot slot moeten alle veranderingsprocessen in het bedrijf geharmoniseerd worden zodat alle neuzen in dezelfde
richting staan.
2.2.4 De rol van innovatoren en ‘change agents’
Organisaties die graag veranderen moeten innovaties, experimenten en
ondernemerschap aanmoedigen door werknemers kansen te geven, hun werk te
observeren en naar hen te refereren. Waarom? Omdat het een succesvolle manier is
om veranderingen door te voeren in een bedrijf. Vaak gaat het hier om interne
consultants, managers van een nieuwe productlijn, trainers, … Men onderscheidt
twee types:
a) mensen die technische ideeën aanbrengen, maar ze niet kunnen omvormen
tot kansen voor de onderneming en
b) ondernemers en leiders die de ideeën daadwerkelijk gaan helpen
implementeren (samen met het management).
Uiteraard kan men ook een externe consultant inhuren die niet alleen de nodige
(ontbrekende) kennis en een andere kijk aanbrengt, maar ook de betrokkenen zal
beïnvloeden door zijn/haar aanwezigheid.
2.2.5 Een organisatiecultuur die verandering ondersteunt
Werknemers moeten weten dat een positieve houding tegenover verandering loont
en dat hun waardevolle suggesties wel degelijk de moeite lonen. Dit kan alleen maar
in een organisatiecultuur waarbij innovatie en creativiteit gestimuleerd worden door
financiële beloningen, publieke erkenning, promotie, training,…
2.3 Steun winnen voor verandering
2.3.1 Aandacht voor de nood aan verandering opwekken
De meest effectieve manier is het verhogen van de ongerustheid. Dit kan op twee
manieren:
a) door aandacht te vestigen op een bepaalde behoefte en er daarna een
oplossing voor te formuleren
b) via het ‘two-step information process’: een geïsoleerde persoon binnen de
onderneming met veel kennis kiest voor een bepaalde methode en informeert
een opinieleider. Deze opinieleider bezit meestal minder kennis, maar staat
dichter bij het personeel. Door zijn sociale status zorgt hij voor de adoptie van
de nieuwe methode door anderen.
2.3.2 Steun winnen voor specifieke voorstellen
Om mensen te overtuigen om een bepaald voorstel te kiezen, vermeldt men het best
de voor- en nadelen van het eigen voorstel, maar ook van het tegenvoorstel. Dit
noemt men de ‘inoculation’-techniek. Wanneer je wilt dat voorstel B wordt verkozen
boven A, dan doe je het volgende:
Samenvatting Consulting: hoofdstukken 3 - 4 - 7
13
Carolien Danckaert, Sara De Baets & Gianni Cooreman
a)
b)
c)
d)
geef een volledige lijst van de voordelen van voorstel B
vernoem de minpunten van voorstel B
beschrijf alle gebreken van voorstel A
geef de belangrijkste positieve punten van voorstel A
2.3.3 Omgaan met bezwaren tot verandering
Uit ervaring blijkt dat managers en consultants ervoor moeten zorgen dat
tegenstanders hun bezwaren uiten. Deze bezwaren moeten op hun beurt
geanalyseerd worden. Bezwaren kunnen zwaktes in het voorstel of in de
informatiecampagne blootleggen of ze kunnen gewoon een uitdrukking zijn van
angst. Tegenkantingen worden het best gesplitst in verschillende topics waarbij men
met de topics begint waarover men snel een consensus kan bereiken.
2.4 Omgaan met conflict
Lippit zette alle methoden om interpersoonlijk conflict op te lossen op een rijtje:
a) ‘Withdrawal’: terugtrekken uit een actuele of potentiële conflictsituatie. Is
slechts een tijdelijke oplossing.
b) ‘Smoothing’: topics waarover men akkoord is beklemtonen en topics waarover
men verschilt onderbelichten. Ontwijkt de kern van de onenigheid.
c) ‘Compromising’: oplossingen zoeken waar elke partij zich kan in vinden.
Conflict is vermeden, maar ten koste van een minder optimaal resultaat.
d) ‘Forcing’: standpunt van de ene partij opleggen, ten koste van de andere partij
(winst-verliessituatie). Kan ontevredenheid uitlokken bij de andere partij.
e) ‘Confrontation’: een verschillende mening direct aanpakken en probleemoplossend werken waarbij beide partijen werken aan hun onenigheid. De
beste methode van de vijf.
Verder is het enorm belangrijk om het conflict te depersonaliseren: zorg ervoor dat
mensen niet elkander, maar enkel de feiten beoordelen.
2.5 Structurele regelingen en interventies om verandering te begeleiden
2.5.1 Structurele regelingen
a) Speciale projecten en taken: een persoon of eenheid krijgt een extra taak
tijdelijk toegewezen, al dan niet met bijkomende resources
b) Tijdelijke groepen: taakgroepen, werkeenheden,… worden vaak gebruikt als
tijdelijke groepen gedurende één of meerdere veranderingsfasen voor
planning en coördinatie. De groepsleden komen vaak uit verschillende
departementen en kunnen, dankzij de moderne communicatietechnologie,
geografisch verspreid zijn.
c) Vergaderingen en/of workshops: worden vaak gebruikt om verschillende
individuen face-to-face aan het probleem te laten werken. Ze zouden moeten
plaatsvinden in een neutrale omgeving voor elke partij, waarbij de consultant
de rol opneemt van observeerder en facilitator.
d) Experimenten: worden gebruikt om veranderingen en hun resultaten te gaan
testen op een beperkte schaal en binnen een korte periode. Een goed
experiment bevat een pré- en een post-test. Meestal heeft men ook een
experimentele (waarbinnen de verandering plaatsvindt) groep en een
controlegroep.
Samenvatting Consulting: hoofdstukken 3 - 4 - 7
14
Carolien Danckaert, Sara De Baets & Gianni Cooreman
e) Pilootprojecten: kan gebruikt worden om een nieuwe methode (die gepaard
gaat met substantiële technologische, sociale of organisatorische wijzigingen)
te evalueren op een kleine schaal. Men moet er wel voor zorgen dat de
implementatie van de nieuwe methode op grote schaal in dezelfde
omstandigheden wordt uitgevoerd als bij het pilootproject, d.w.z. met evenveel
voorbereiding, aandacht,steun, opvolging,…
f) Nieuwe organisatie-eenheden: worden vaak geïmplementeerd wanneer het
management besloten heeft om door te gaan met een veranderingsmaatregel.
Vandaar kent men dan de geschikte bronnen en faciliteiten toe vanaf de start.
2.5.2 ‘Organization development’ (OD) technieken
a) Team building: hierbij gaat men er van uit dat men individueel en
organisatorisch gedrag kan verbeteren door mensen in groep te laten werken.
Men focust vooral op de wijze waarop het team samenwerkt.
b) ‘Confrontation’: in vele organisaties is er competitie rond schaarse bronnen.
Dit leidt tot een confrontatie waarbij elke partij actie moet ondernemen. Dit kan
resulteren in een compromis (win-win) of in een winst-verliessituatie. In
sommige culturen wordt confrontatie gezien als een negatief gedrag omdat het
onbeleefd overkomt en het een individu verplicht om een beslissing te nemen.
c) Feedback: meestal over de geleverde prestaties van een individu, een groep
of een organisatie.
d) Coaching en counseling: de consultant observeert en evalueert de individuele
prestatie, luistert naar de klant, geeft feedback over problemen of
gedragspatronen die effectiviteit en verandering hinderen en helpt het individu
om zelfvertrouwen bij te winnen en nieuwe kennis, gedragingen en
vaardigheden te verwerven.
2.5.3 Training en ontwikkeling van mensen
Twee hedendaagse voorbeelden hiervan zijn: ‘action learning’ en ‘learning company’.
‘Action learning’ gaat er van uit dat managers het meeste leren door reële problemen
op te lossen in hun organisatie of in een andere.
‘Learning company’ legt de klemtoon op het creëren van gunstige omstandigheden
en beloningen die training, innovatie, zelfontwikkeling en continu individueel leren
promoten.
2.5.4 Organisatorische diagnose en probleemoplossingtechnieken
Hun grote voordeel is dat ze helpen om een systematische en methodologische
aanpak toe te passen en ervoor te zorgen dat belangrijke factoren, relaties of
stappen niet vergeten worden. Een voorbeeld hiervan is benchmarking.
Benchmarking is een proces waarin bedrijven enkele cruciale gebieden ter
verbetering viseren, de beste methodes van anderen in deze gebieden bestuderen
en identificeren en de nieuwe systemen en processen implementeren om hun eigen
productiviteit en kwaliteit te verbeteren.
In ‘externe benchmarking’ vergelijkt men zich met sectorleiders, concurrenten,
leveranciers, klanten, andere partners,…Bij ‘interne benchmarking’ maakt men een
vergelijking met andere departementen, diensten, fabrieken,… binnen dezelfde
onderneming.
Samenvatting Consulting: hoofdstukken 3 - 4 - 7
15
Carolien Danckaert, Sara De Baets & Gianni Cooreman
2.5.5 Campagnes en actiegerichte veranderingsprogramma’s
Dit zijn meestal grootschalige en geplande inspanningen gedurende een vastgelegde
tijdsperiode om een belangrijk praktisch probleem aan te pakken. Meestal worden er
grote teams en heel wat bronnen gemobiliseerd. Een voorbeeld hiervan is ‘business
process re-engineering (BRP). De voornaamste kenmerken ervan zijn:
a) herdenken: men gaat niet uit van wat er al is, maar wat er zou moeten zijn.
b) radicaal herontwerpen: starten vanaf nul
c) drastische verbeteringen
d) focus op processen en niet op taken, jobs, mensen, structuren of eenheden
e) veelvuldig gebruik van nieuwe informatietechnologie.
BRP is interessant voor bedrijven in moeilijkheden, bedrijven die moeilijkheden
verwachten in de (nabije) toekomst en voor bedrijven die goed presteren, maar de lat
iets hoger willen leggen.
2.5.6 Kiezen tussen interventietechnieken
De vuistregel hiervoor is dat de gekozen techniek nauw moet aansluiten bij de
bestaande organisatiecultuur en dat consultants en managers, die de techniek
moeten toepassen, er zich goed bij voelen en er efficiënt mee kunnen omgaan.
Samenvatting Consulting: hoofdstukken 3 - 4 - 7
16
Carolien Danckaert, Sara De Baets & Gianni Cooreman
3 Entry
Gedurende het eerste gesprek komen de cliënt en de consultant samen en trachten
ze zoveel mogelijk te leren over elkaar, te discussiëren en te bepalen wat de reden is
voor het contact. Ervaring wijst uit dat de basis voor een succesvolle overeenkomst
gelegd wordt in dit vroege stadium, door het creëren van wederzijds vertrouwen en
empathie, een volledig akkoord zijn met de spelregels, een gedeeld optimisme en
een visie over wat kan bereikt worden.
3.1 Initiële contacten
3.1.1 De consultant neemt contact op
Bijvoorbeeld via een telefoontje om zich even voor te stellen. Op die manier gebeurt
het zelden dat de consultant meteen aan de slag kan gaan. Echter wanneer hij
voldoende info verzameld heeft en kan tonen dat hij het bedrijf iets te bieden heeft,
dan wordt de kans op een overeenkomst al groter.
3.1.2 De cliënt neemt contact op
Zo gebeurt het in de meeste gevallen. De cliënt ervaart problemen en heeft nood aan
onafhankelijk advies en daarom gaat hij te rade bij een consultant. Hoe kiest hij die?
 De consultant heeft een bepaalde reputatie opgebouwd, door vroegere
successen
 Een zakenkennis was tevreden over zijn diensten en raadde hem/haar aan
 Publicaties of voordrachten van de consultant spraken de cliënt aan
 De cliënt herinnert zich ooit gecontacteerd te zijn door de consultant
 De cliënt heeft persoonlijke ervaring met de consultant uit het verleden en was
tevreden over zijn diensten
3.1.3 Het eerste gesprek
De eerste indruk is van zeer groot belang. Welke consultant je stuurt kan bepalend
zijn voor de verdere samenwerking, want bijvoorbeeld het niveau van cliënt en
consultant moet overeenkomen.
3.1.4 Voorbereiding
Een intense, diepgaande voorbereiding is vereist. Zonder in detail te treden,
verzamelt de consultant essentiële info over de cliënt, de omgeving, de
karakteristieke problemen van de bepaalde sector of activiteit. Hij begint met na te
gaan welke producten of diensten de cliënt aanbiedt. Hij moet wat te weten komen
over de financiële situatie, recente resultaten, verwachtingen bijvoorbeeld uit
jaarrapporten,…
3.1.5 Agenda voorafgaand aan de meeting
De consultant moet zijn cliënt aanmoedigen om zoveel mogelijk te vertellen over zijn
firma, de moeilijkheden, verwachtingen. Terwijl de consultant luistert moet hij een
beeld trachten te krijgen van de persoonlijke twijfels, de perceptie omtrent consulting,
de bereidheid van de cliënt om met een consultant te werken. De consultant moet
zeker zijn dat de cliënt begrijpt wat zijn rol en verantwoordelijkheid zal zijn. Zijn
hoofddoel moet zijn de cliënt ervan overtuigen dat hij de juiste keuze maakt. De klant
wil soms het voorgestelde plan even doornemen met andere cliënten van de
Samenvatting Consulting: hoofdstukken 3 - 4 - 7
17
Carolien Danckaert, Sara De Baets & Gianni Cooreman
consultant en kan dus vragen naar referenties. Bij het geven van namen moet de
consultant rekening houden met de vertrouwelijkheid van deze info en dus enkel
namen doorspelen van cliënten die hieromtrent uitdrukkelijke toestemming hebben
gegeven. De consultant moet altijd voorzichtig en geduldig te werk gaan bij zijn
overtuigingsproces, en altijd de nadruk blijven leggen op de mogelijke voordelen voor
de cliënt. Druk leggen om zo snel mogelijk een beslissing te nemen is geen goede
tactiek, het kan zelfs de indruk scheppen dat de consultant wanhopig op zoek is naar
werk. De consultant kan ook beter niet toezeggen wanneer hij voelt niet op hetzelfde
niveau te zitten met de cliënt.
3.1.6 Overeenkomst over de samenwerking
Een samenwerking kan niet beginnen zonder een voorafgaande probleemanalyse en
een werkplanning. Een consultant wil ook geïnformeerd worden over een eventuele
selectieprocedure. De cliënt kan immers verschillende consultants gecontacteerd
hebben om hieruit een keuze te maken. Altijd opletten voor cliënten die op zoek gaan
naar gratis diagnoses of cliënten die verschillende ideeën en info verzamelen van
verschillende consultants en uiteindelijk zelf de zaak oplossen, zonder iets te
betalen.
3.2 Voorafgaande probleemdiagnose
Om te kunnen beginnen aan een behandeling moet de consultant eerst exact weten
wat de cliënt van hem verwacht. Dat is waarom de cliënt tijdens die eerste contacten
zoveel mogelijk aangemoedigd wordt om alles te vertellen over zijn persoonlijke
perceptie van het probleem dat moest opgelost worden en het werk dat moet gedaan
worden door de consultant. Er is echter geen garantie dat de perceptie en
beschrijving van de cliënt over het probleem correct is en dat de consultant complete
en unbiased info doorgeeft. Daarom moet de consultant een onafhankelijke diagnose
stellen. Een ervaren consultant tracht dat te doen van het eerste moment waarop hij
met de cliënt in contact komt.
3.2.1 De uitgebreidheid van de diagnose
De doelstelling van deze voorlopige probleemdiagnose is niet meteen om
oplossingen aan te reiken voor het probleem, maar om een project- of een
consultingovereenkomst voor te stellen die het gewenste effect kan hebben. Deze
diagnose blijft beperkt tot het verzamelen en analyseren van essentiële info, die
overeenkomstig met de ervaring en het oordeel van de consultant nodig is om het
probleem correct te begrijpen, het in een bredere context te plaatsen van de
organisatie en de opportuniteiten te bekijken voor de cliënt. Hoe breed deze
diagnose is hangt erg af van de aard van het probleem. Erg specifieke en eerder
technische zaken vereisen normaal gezien geen uitgebreid onderzoek van de hele
organisatie. Aan de andere kant moet de consultant wel opletten niet zomaar de
probleemdiagnose van een technisch probleem van de cliënt aan te nemen zonder
de beperkingen en moeilijkheden in rekening te brengen die een probleem
onoplosbaar te maken. Of die tonen dat het probleem meer of minder serieus is dan
de cliënt stelt. Daarom zal een professionele consultant altijd geïnteresseerd zijn in
meer algemene en globale karakteristieken van de organisatie. De tijdsspanne
waarin dit moet gebeuren bedraagt 1 tot 4 dagen en maximaal 10 dagen.
Samenvatting Consulting: hoofdstukken 3 - 4 - 7
18
Carolien Danckaert, Sara De Baets & Gianni Cooreman
3.2.2 Methodologische richtlijnen
Een voorafgaande probleemdiagnose volgt dezelfde basisregels en procedures en
dezelfde analytische technieken als iedere andere probleemdiagnose.
Het verzamelen en de analyse van info over de activiteiten van de cliënt, prestaties
en perspectieven via discussies met managers en andere belangrijke figuren, zelfs
met outsiders. De consultant wil inzicht krijgen in trends, relaties en proporties.
Het is noodzakelijk om een dynamisch en diepgaand beeld te vormen. De consultant
is vooral op zoek naar toekomstige mogelijkheden en moet zijn diagnose dan ook
daarop richten.
Best wordt vertrokken van een algemeen niveau, gaande naar een meer specifiek
niveau. Daarom moet de consultant zich vooral richten op basis relaties in de
organisatie zoals bijvoorbeeld relaties tussen hoofdprocessen, functies en
activiteitsgebieden zoals de toewijzing van menselijke en financiële hulpbronnen aan
marketing, R&D, productie, administratie…
Echter als de samenwerking tussen consultant en cliënt vooral gericht is op één
bepaald technisch gebied, zal dat gebied uitgebreider moeten bekeken worden dan
andere en het bekijken van de organisatie op z’n geheel, zal beperkt blijven tot wat
noodzakelijk is.
3.2.3 Gebruik maken van vergelijking
De consultant heeft nood aan vergelijkingspunten bij het bekijken van sterktes en
zwaktes, wenselijke verbeteringen, ontwikkelingsplannen etc. Hij kan deze vinden
door vergelijkingen te maken met:
 vroegere resultaten
 objectieven, plannen en standaarden van de cliënt zelf
 andere vergelijkbare resultaten
 sectorale resultaten
De consultant kan gebruik maken van vergelijkingen, niet alleen bij kwantitatieve
data, ook zelfs wanneer het gaat om kwalitatieve data bijv de organisatiecultuur.
Zijn werk wordt dus vereenvoudigd als hij al op voorhand weet welke prestatieniveaus en welke problemen kunnen voorkomen in dat type organisatie waartoe de
cliënt behoort. Goed onderbouwde consulting bedrijven hebben zo’n data bestand
ontwikkeld om bedrijven te classificeren en te vergelijken bijv obv sector, product
type, grootte, …
3.2.4 De betrokkenheid van de cliënt
De belangrijkste dialoog tussen consultant en cliënt gebeurt bij het stellen van de
probleemdiagnose. Hierin toont de cliënt zijn mening over verschillende aspecten van
de organisatie, wat zijn doelen, objectieven en technische en menselijke
mogelijkheden zijn, hoe de kans op verandering ligt en de gewenste consultingstijl.
De cliënt van zijn kant leert de consultant beter kennen en krijgt de kans om te leren
omgaan met zijn/haar manier van aanpak .
3.2.5 Informatiebronnen
Een succesvol diagnostisch onderzoek is gebaseerd op de snelle verzameling van
selectieve informatie die het type en mate van hulp aangeeft die de consultant kan
bieden aan de cliënt. Deze diagnostische data moet dus globaal van aard zijn. De
consultant is enkel geïnteresseerd in details indien die indicatief zijn voor bepaalde
Samenvatting Consulting: hoofdstukken 3 - 4 - 7
19
Carolien Danckaert, Sara De Baets & Gianni Cooreman
grotere problemen waarvoor men ingehuurd is. De meeste info is afkomstig van
gepubliceerd materiaal, bestanden, observaties, interviews, contacten van buiten de
organisatie. Observaties en interviews zijn uiterst noodzakelijk voor de
infoverzameling. Contacten met andere organisaties geassocieerd met de cliënt
kunnen zowel door de consultant gezocht worden als door de cliënt zelf. Consultants
leggen dagelijks contacten die hen later nog van dienst kunnen zijn. Uiteraard brengt
de consultant zijn cliënt op de hoogte van ieder contact. Bijv praten met klanten van
de cliënt is een essentiële bron voor het verzamelen van informatie en het creëren
van ideeën.
3.2.6 Alternatieve benaderingen
Probleemidentificatie workshops: in groep gaan cliënten discussiëren over mogelijke
problemen en trachten ze te komen tot een gemeenschappelijke lijst en prioriteiten.
Vervolgens formuleren ze afzonderlijk een meer gedetailleerde definitie en analyse
van het hoofdprobleem van de lijst en trachten ze te zoeken naar mogelijke relaties
tussen problemen.
Zelfdiagnose door zaakvoerders of managers: wordt vooral toegepast bij kleine
bedrijven met vestigingen in verschillende landen. De consultant komt dan samen
met een groep eigenaars of managers van kleine bedrijven, voorziet hen van een
zelfdiagnose instrument, aangepast aan hun noden en legt uit welke methode gaat
gebruikt worden.
3.3 Referentiepunten
Sommige cliënten hebben zelf al een probleemidentificatie en diagnose gesteld
wanneer de consultant toekomt. Een andere categorie van cliënten zijn die mogelijke
doelstellingen pas bepalen wanneer de voorafgaande diagnose gesteld is door de
consultant. Deze doelstellingen kunnen dan eventueel gebruikt worden als
uitgangspunt voor een verdere selectieprocedure tussen consultants. Andere
cliënten stellen mogelijks zelfs geen doelstellingen voorop.
3.4 Assignment strategy en plan
Nu moet er een beschrijving opgemaakt worden van wat de consultant voorstelt te
doen en op welke manier hij hulp kan bieden, ook hoe lang het hele project ongeveer
gaat duren. Wat de respectievelijke rollen zullen zijn van consultant en cliënt wordt
beschreven in een assignment strategy. (Welke rollen ze zullen spelen, welke manier
van consulting gebruikt zal worden, welke hulpbronnen zullen gebruikt worden, hoe
ze het werk gaan afstemmen op elkaar etc.) Het assignment plan, inclusief de
strategie die gevolgd zal worden wordt formeel afgeleverd aan de cliënt als een
voorstel.
3.4.1 Samenvatting van de probleem identificatie
De conclusies van de voorafgaande probleemdiagnose worden samengevat en de
consultant presenteert een beschrijving van het probleem. Dit kan bestaan uit een
vergelijking met de originele probleem definitie door de cliënt. De consultant kan
voorstellen dit probleem wat breder of enger te zien of eventueel verwijzen naar
andere problemen of mogelijke verwikkelingen. Het is ook aangewezen om het
probleem in een bredere context te plaatsen.
Samenvatting Consulting: hoofdstukken 3 - 4 - 7
20
Carolien Danckaert, Sara De Baets & Gianni Cooreman
3.4.2 Doelstellingen en actieplannen
De overeenkomst geeft dan een beeld van de doelstellingen die moeten bereikt
worden en de aard van technische activiteiten waaruit de samenwerking zal bestaan.
Indien mogelijk moeten de objectieven in kwantitatieve termen uitgedrukt worden,
door het beschrijven van voordelen die de cliënt zal doen wanneer het actieplan
succesvol uitgevoerd wordt. Sociale en kwalitatieve voordelen zijn moeilijker uit te
drukken in cijfers. Deze worden dan ook zo duidelijk mogelijk omschreven en
uitgelegd. Vage omschrijvingen die voor interpretatie vatbaar zijn moeten vermeden
worden.
3.4.3 Fasen in de samenwerking en tijdsschema
De stappen moeten zoveel mogelijk in detail uitgewerkt worden. Beide partijen
moeten goed weten wat verstaan wordt onder iedere fase. Om controle mogelijk te
maken moet in de overeenkomst staan welk resultaat in iedere fase beoogd wordt en
wanneer aan de cliënt hierover zal gerapporteerd worden. De tijdsdimensie van de
overeenkomst behoort tot de strategie. De dringendheid van de cliënt is de
hoofddeterminant. Er zijn echter ook nog andere factoren die een rol spelen zoals: de
technische, menselijke en financiële mogelijkheden, …
3.4.4 Definiëring van de rollen
Ook dit is een strategische dimensie van de overeenkomst. De consultant zal de stijl
of wijze van consultingvoorstellen die hij/zij het meest geschikt vindt, rekening
houdend met de aard van het probleem en de motivatie en capaciteiten van de cliënt
en zijn medewerkers. Duidelijke afspraken moeten gemaakt worden wat betreft:
 welke activiteiten worden door de cliënt gedaan en welke door de consultant?
Wie is verantwoordelijk voor wat?
 welke data en documenten worden voorbereid en door wie?
 welke meetings, projectgroepen en andere groepen worden gebruikt en wie
wordt hierbij betrokken?
 welke speciale training en informatie activiteiten worden ondernomen?
 Wat wil de cliënt concreet en wanneer?
 welke hulpbronnen stellen zowel cliënt als consultant ter beschikking?
Deze vragen mogen niet onbeantwoord blijven. Te weinig precisie in het definiëren
van rolverwachtingen voor iedere fase van de overeenkomst zorgt voor
misverstanden en problemen.
3.5 5. Voorstel aan de cliënt
De overeenkomst moet in regel beschreven worden in een document en aan de
cliënt voorgelegd worden die dit moet lezen en goedkeuren. De consultant moet dus
in staat zijn om zijn ideeën en plannen op papier weer te geven om ze zo duidelijk te
maken aan anderen.
3.5.1 Delen van het voorstel
a) Technisch gedeelte: bestaat uit de voorafgaande probleem diagnose, het
voorstel, de aanpak, het programma
b) Staf gedeelte: geeft namen en profielen van consultants die zullen
meewerken.
Samenvatting Consulting: hoofdstukken 3 - 4 - 7
21
Carolien Danckaert, Sara De Baets & Gianni Cooreman
c) Consultants background gedeelte: beschrijft de ervaring en competenties van
de consulting organisatie. Standaard info die aan alle cliënten wordt gegeven
en een specifiek onderdeel waarin verwezen wordt naar gelijkaardig werk
gedaan in het verleden.
d) Financieel gedeelte: de kost van de diensten
3.5.2 Presentatie van het voorstel
Meestal wordt geopteerd voor een persoonlijke voorstelling adhv een presentatie aan
de betrokken personen, dus niet gewoon via mail. Zo is het gemakkelijker voor de
consultant om alles verder toe te lichten en in te gaan op eventuele vragen of
bemerkingen.
3.5.3 De reactie van de cliënt
Sommige cliënten gebruiken een selectiemethode waarin ze verschillende
consultants tegen elkaar afwegen.
3.5.4 Onderhandelen over het voorstel.
De cliënt kan willen in zee gaan met de consultant, maar bijv niet akkoord zijn met
bepaalde aspecten van het voorstel bijv het tijdsschema. Hierover kan dan
onderhandeld worden.
3.5.5 Wat wordt niet in het voorstel opgenomen
Bepaalde confidentiële info over de organisatie van de cliënt. Bijv namen van
managers en info over hen, info afkomstig van onbetrouwbare bronnen, additionele
commentaar en data ivm het probleem waarvoor het contract is aangegaan.
3.6 6. Het contract
De entry fase kan een succes genoemd worden, wanneer gekomen is tot een
contract waarin consultant en cliënt overeenkomen om samen te werken aan een
project. Hierbij wordt best advies ingewonnen over de wettelijke opmaak van een
dergelijke overeenkomst.
3.6.1 Mondelinge overeenkomst
Komt tot stand na het geschreven voorstel gezien te hebben of zelfs zonder dit
gezien te hebben, wanneer het vertrouwen van de cliënt in de consultant groot
genoeg is, of de overeenkomst niet te uitgebreid of complex is. Dit gebeurt ook
meestal met bestaande cliënten eerder dan met nieuwe.
3.6.2 Brief waarin de overeenkomst beschreven staat
Uiteraard is het het veiligst om een overeenkomst op papier te zetten. Wanneer de
cliënt het voorstel van de consultant ontvangen heeft stuurt de cliënt hem of haar een
bevestigende brief, waarin staat dat hij/zij het voorstel en de voorwaarden aanvaardt.
In deze brief kunnen ook nieuwe condities aangebracht worden die het voorstel
aanvullen of wat wijzigen. Hierop moet dan vervolgens de consultant repliceren of
ook hij het voorstel aanvaardt.
Samenvatting Consulting: hoofdstukken 3 - 4 - 7
22
Carolien Danckaert, Sara De Baets & Gianni Cooreman
3.6.3 Geschreven contract
Op die manier kunnen er achteraf geen misverstanden ontstaan. Het is dus
aangewezen, om in het geval van grote overeenkomsten, waarbij verschillende
mensen betrokken zijn, een geschreven contract te gebruiken. Soms gebruikt de
cliënt een standaard vorm van contract. Meeste consultants zijn hierin flexibel en
aanvaarden deze gewoon. Toch is het aangewezen het contract even voor te leggen
aan een advocaat bij een ongebruikelijk of nieuwe, afwijkende vorm. De consultant
moet dus in staat zijn om de doelstellingen te formuleren zodat deze opgenomen
kunnen worden in het contract en voorgelegd kunnen worden aan de cliënt.
3.6.4 Ingebouwde flexibiliteit
Het doel van het opstellen van een contract is het leveren van duidelijke richtlijnen
over de samenwerking en beide partijen te beschermen. Hiervoor is een bepaalde
graad van inbeeldingsvermogen en flexibiliteit noodzakelijk. Op ieder moment van
de samenwerking kan de aard en de grootte van het probleem veranderen en
kunnen nieuwe prioriteiten meer dringend worden. Ook moet aangegeven worden
onder welke voorwaarden en op welke manier een consultant of cliënt zich kan
terugtrekken van het contract.
3.6.5 Psychologisch contract
Deze consultingovereenkomsten zijn de beste waarin naast een formele geschreven
overeenkomst nog een ander type contract bestaat, die niet vastligt in een
geschreven vorm en niet eenvoudig te omschrijven is namelijk een psychologisch
contract. Bijvoorbeeld: de consultant en de cliënt werken samen in een sfeer van
wederzijds vertrouwen en respect en waarin geloof heerst dat de werkwijze gekozen
door de andere partij de beste is om tot een succesvol resultaat te komen. Dergelijk
contract kan niet ingeruild worden door zelfs het beste wettelijke document.
Samenvatting Consulting: hoofdstukken 3 - 4 - 7
23