Tractatus Logico-Processus

White paper
Tractatus Logico-Processus
Dit white paper beschrijft de modellering van bedrijfsprocessen in de TLP, de Tractatus Logico-Processus.
Dit paper maakt deel uit van de vierdelige
Gouden Driehoek-reeks:
Gouden driehoek | TLP | Procesgids | KAART
1
Twee driehoeken en drie bij wijze van managementsamenvatting 3
2
Bedrijfsprocessen in de TLP_________________________________ 5
3
4
2.1
Een causale cascade als architectuur__________________________ 6
2.2
Doelen en processen ______________________________________ 6
2.3
Causale relaties__________________________________________ 7
Anatomie van de TLP _______________________________________ 8
3.1
Eén organisatie __________________________________________ 8
3.2
Drie typen doelen in een organisatie___________________________ 8
3.3
Twee typen processen om doelen te behalen –of eigenlijk drie ______ 10
3.4
Drie typen relaties tussen doelen en processen _________________ 12
3.5
Het lijkt een boom, maar het is een netwerk ____________________ 13
Implementeren van de TLP _________________________________ 15
4.1
Doelenbomen opzetten in 7 stappen _________________________ 15
4.2
Procesgidsen produceren en beheren ________________________ 24
4.3
Communicatieprocessen inrichten ___________________________ 25
4.4
Doelen en processen beschrijven en ontsluiten__________________ 25
4.5
Actoren opleiden ________________________________________ 27
4.6
Doelen en processen permanent verbeteren____________________ 27
5
Interactie van de TLP met Procesgids en KAART _____________ 37
6
Volledige inhoud __________________________________________ 38
2
| Whitepaper_TLP_0.1.docx | blad 2 uit 39
1
Twee driehoeken en drie
bij wijze van
managementsamenvatting
Van een Bermudadriehoek
De relatie tussen bedrijfsprocessen, werkinstructies en klantreacties lijkt in veel organisaties helaas op een Bermudadriehoek, waarin de compliance en de performance van klanten én van medewerkers verdwijnt, omdat er onvoldoende
interactie is tussen bedrijfsprocessen, werkinstructies en
klantreacties:
 Veranderingen in de procesarchitectuur houden te weinig
rekening met de uitvoering, de uitvoering van bedrijfsprocessen houdt te weinig rekening met de klant.
 Er is te weinig terugkoppeling van klantreacties naar bedrijfsprocessen, er is te weinig terugkoppeling van ervaringen in de procesuitvoering naar de procesarchitectuur.
Die gebrekkige interactie is fnuikend voor de bereidheid en
voor het vermogen van klanten en van medewerkers om
bedrijfsprocessen zo uit te voeren, dat de organisatie-doelen
bereikt worden: hun compliance & performance.
Naar een Gouden driehoek
Wij denken de compliance met en performance van uw organisatie drastisch te kunnen verbeteren, door bedrijfsprocessen, werkinstructies en klantreacties in één ‘gouden’
driehoek te integreren.
Om die integratie mogelijk te maken, modelleren we:
 Bedrijfsprocessen in de Tractatus Logico-Processus (TLP)
 Werkinstructies in Procesgidsen
 Klantreacties – met hun terugkoppelingen – in KAART.
In de Gouden driehoek zijn deze drie modellen geoptimaliseerd om met elkaar te communiceren en te interacteren, en
elkaar zo te versterken.
Al doende vergroten de drie vlakken van de driehoek de
compliance en de performance van klanten én van medewerkers -om uw bedrijfsdoelen efficiënt te kunnen behalen.
De TLP ontwerpt bedrijfsprocessen zo, dat de organisatiedoelen er efficiënt mee gehaald kunnen worden, dat processen goed uitvoerbaar zijn, en dat processen zo klantvriendelijk mogelijk zijn.
Bijzonder zijn de afleiding van bedrijfsprocessen uit een logische cascade van organisatiedoelen, en de expliciete, controleerbare relatie tussen verschillende juridische, beleidsen uitvoeringsparadigma’s.
3
| Whitepaper_TLP_0.1.docx | blad 3 uit 39
Procesgidsen beschrijven alle stappen die medewerkers, applicaties en klanten zetten moeten, om het proces goed te
laten verlopen.
Bijzonder zijn de scheiding van stappen en referenties, het
incorporeren van klant-acties in de bedrijfsprocessen en de
terugkoppelmogelijkheden op een bedrijfsinternet.
KAART koppelt klantervaringen vanuit diverse kanalen terug
naar de Procesgids.
Bijzonder zijn de voor verschillende kanalen eenduidige protocollen, de uitgebreide ontsluitingsmogelijkheden van klantinformatie en de constante terugkoppeling van de klantreacties naar eigen systemen én naar Procesgidsen.
Een gouden aanpak
Vijf onderscheidende kenmerken van onze aanpak:
 Integratie van bedrijfsprocessen, werkinstructies en klantreacties, zodat constante verbetering van compliance en
performance mogelijk wordt.
 Integratie van klantstappen in het bedrijfsproces, zodat de
communicatie met de klant over en in dat proces duidelijker wordt.
 Integratie van Compliance & Performance van medewerker
én klant, zodat echt van buiten naar binnen gewerkt kan
worden -en weer terug.
 Concentratie van alle “content” in 1 bron: de Procesgids,
zodat verantwoordelijkheid en beheer eenduidig geregeld
kunnen worden.
 Een logische, expliciete cascade in de TLP van wetgeving
naar uitvoering, zodat heldere audits naar de AO/IC-IB
mogelijk worden, én zodat constante beredeneerde kwaliteitsverbetering van et- en regelgeving naar uitvoering
mogelijk wordt -en vice versa.
4
| Whitepaper_TLP_0.1.docx | blad 4 uit 39
2
Bedrijfsprocessen in de TLP
5
| Whitepaper_TLP_0.1.docx | blad 5 uit 39
2.1
Een causale cascade als architectuur
TLP staat voor Tractatus Logico-processus – met een knipoog naar Wittgenstein1. Het is een architectuurmodel, waarin een organisatie wordt opgebouwd als een causale cascade, een piramide zo u wilt, van organisatiedoelen en bedrijfsprocessen. Daarin kun je processen vanuit de doelen
managen, om de ‘compliance to perform’ te optimaliseren.
2.2
Doelen en processen
De TLP ziet een organisatie als een min of meer pragmatische of historische bundeling van een beperkt aantal strategische doelen.
Om die strategische doelen te kunnen behalen, formuleert
een organisatie beleidsdoelen. Om die beleidsdoelen te kunnen behalen, formuleert de organisatie operationele doelen.
Om de operationele doelen te behalen, voeren medewerkers
processen uit: productieprocessen om doelen te behalen,
secundaire processen om productieprocessen faciliteren. Elk
proces wordt in een aantal stappen uitgevoerd. Alle stappen
staan beschreven in een Procesgids.
Zo wordt een organisatie opgebouwd als een Causale cascade met zes lagen:
1
Tractatus Logico-Philosophicus: http://www.gutenberg.org/files/5740/5740-pdf.pdf
6
| Whitepaper_TLP_0.1.docx | blad 6 uit 39
2.3
Causale relaties
De zes ‘niveaus’ van doelen en processen hebben causale
relaties.
Van boven naar beneden zijn dat daarom-relaties: om een
strategisch doel te behalen, formuleert een organisatie beleidsdoelen, om beleidsdoelen te behalen operationele, en
om die te behalen processen, die in een aantal stappen uitgevoerd worden.
Van beneden naar boven zijn dat omdat-relaties: een organisatie voert stappen van processen uit om operationele
doelen te behalen, om beleids-, om strategische doelen te
behalen.
Horizontaal zijn dat en-relaties. Van boven naar beneden
neemt het aantal en-relaties in de meeste organisaties toe.
Er zijn vaak meer beleidsdoelen nodig om een strategisch
doel te halen, meer operationele doelen om een beleidsdoel
te halen en meer processen om een operationeel doel te
halen.
De causaliteit kan per niveau vanuit een ander paradigma
beargumenteerd worden. Van boven naar beneden vaak van
politiek via juridisch en beleidsmatig of bedrijfskundig paradigma naar organisatie-technisch en uitvoerend pragmatisch.
Alle causale relaties kunnen in de TLP altijd methodisch beschouwd en verbeterd worden. Van beneden naar boven als
reactie op terugkoppelingen van klanten en medewerkers in
KAART en Procesgids. Van boven naar beneden via door
wet- en regelgeving geïnstigeerde veranderingen in de doelen.
7
| Whitepaper_TLP_0.1.docx | blad 7 uit 39
3
Anatomie van de TLP
3.1
Eén organisatie
De TLP ziet een organisatie als een min of meer pragmatische of desnoods historische bundeling van een beperkt aantal strategische doelen.
Met een of meer organisatie-eenheden
Organisatie-eenheden binnen een organisatie zijn in de TLP
een causale samenhang van beleidsdoelen, operationele
doelen of processen.
Causale “omdat/daarom-relaties” bepalen de samenhang
tussen de eenheden. Causale “en-relaties” bepalen de samenhang binnen een eenheid.
Te beoordelen op drie criteria
Een organisatie moet voldoende scoren op deze drie criteria:
 Pragmatisch criterium:
deze organisatie is een pragmatisch te verantwoorden
bundeling van strategische doelen.
 Historisch criterium:
historisch gezien is dit een te verantwoorden bundeling van
strategische doelen.
 Causaliteitscriterium:
De eenheid van organisatie heeft expliciete causale relaties
met alle onderliggende strategische doelen.
3.2
Drie typen doelen in een organisatie
Strategische doelen
Strategische doelen geven antwoord op de vraag “Wat wil je
met je organisatie bereiken?”.
Strategische doelen zullen vaak door de omgeving van een
organisatie beïnvloed worden, of zelfs gegeven zijn.
8
| Whitepaper_TLP_0.1.docx | blad 8 uit 39
Te beoordelen op vier criteria
Strategische doelen moeten voldoende scoren op vier criteria:
 Omgevingscriterium:
dit doel sluit aan bij een ontwikkeling of een trend in, of bij
een imperatief uit de omgeving van de organisatie.
 Criterium van format:
dit doel is beschreven in drie eenheden: entiteit | handeling
| specificatie.
 Lego criterium:
dit doel is zo geformuleerd, dat elk van de drie eenheden
uitgewisseld kan worden door een andere.
 Causaliteitscriterium:
dit doel heeft expliciete causale relaties met naastliggende
en onderliggende doelen.
Beleidsdoelen
Om een strategisch doel te behalen, formuleert een organisatie beleidsdoelen.
Beleidsdoelen geven antwoord op de vraag “Hoe richt je een
organisatie zo in, dat je de strategische doelen haalt?”
Te beoordelen op vier criteria
Beleidsdoelen moeten voldoende scoren op vier criteria:
 Operationaliseerbaarheids-criterium:
dit doel is kwalitatief of kwantitatief te operationaliseren.
 Criterium van format:
dit doel is beschreven in drie eenheden: entiteit | handeling
| specificatie.
 Lego criterium:
dit doel is zo geformuleerd, dat elk van de drie eenheden
uitgewisseld kan worden door een andere.
 Causaliteitscriterium:
dit doel heeft expliciete causale relaties met bovenliggende,
naastliggende en onderliggende doelen.
Operationele doelen
Om beleidsdoelen te behalen, formuleert een organisatie
operationele doelen.
Operationele doelen geven antwoord op de vraag “Welke
processen moet je uitvoeren om de beleidsdoelen te halen?”
9
| Whitepaper_TLP_0.1.docx | blad 9 uit 39
Te beoordelen op vier criteria
Operationele doelen moeten voldoende scoren op vier criteria:
 Uitvoerbaarheidscriterium:
dit doel is uitvoerbaar in productieprocessen en secundaire
processen
 Criterium van format:
dit doel is beschreven in drie eenheden: entiteit | handeling
| specificatie.
 Lego criterium:
dit doel is zo geformuleerd, dat elk van de drie eenheden
uitgewisseld kan worden door een andere.
 Causaliteitscriterium:
dit doel heeft expliciete causale relaties met bovenliggende,
naastliggende en onderliggende doelen.
3.3
Twee typen processen om doelen te
behalen –of eigenlijk drie
Om operationele doelen te behalen, voert een organisatie
processen uit. Elk proces wordt in een aantal stappen uitgevoerd. Alle stappen staan beschreven in een Procesgids.
Een organisatie voert minstens één, maar meestal meer
productieprocessen en secundaire processen uit, en voert
incidenteel projecten uit.
Productieprocessen
Een organisatie voert productieprocessen uit, om operationele doelen te behalen.
Productieprocessen zijn een eenheid van actor(en), handeling, input en output, die bijdraagt aan het behalen van een
operationeel doel.
Een handeling bestaat uit één of meer logische stappen.
Relaties tussen processen zijn output/input-relaties.
Relatie met processen in andere organisaties zijn communicatie-relaties.
Een productieproces heeft ook secundaire output, die input
is voor secundaire processen.
Productieprocessen kunnen permanent verbeterd worden,
door convergent of divergent beschouwen van processtappen en van de causaliteit in de cascade.
Te beoordelen op vier criteria
Productieprocessen moeten voldoende scoren op vier criteria:
10
| Whitepaper_TLP_0.1.docx | blad 10 uit 39
 Criterium van eenheid:
binnen dit proces is er eenheid van actor(en), handeling,
input en output.
 Criterium van format:
dit proces is beschreven in drie eenheden: handeling | entiteit | specificatie.
 Lego criterium:
dit proces is zo geformuleerd, dat elk van de stappen uitgewisseld kan worden door een andere.
 Causaliteitscriterium:
dit doel heeft expliciete causale relaties met bovenliggende,
doelen en met naastliggende processen.
Secundaire processen
Secundaire processen optimaliseren de output van productieprocessen door ze te faciliteren, regelen en verbeteren.
Secundaire processen faciliteren processen met organisatie,
hulpmiddelen, functieomschrijvingen en Procesgidsen en
opleidingen als output.
Secundaire processen regelen processen iteratief door terugkoppeling van secundaire output naar input-leverende
processen.
Secundaire processen kunnen permanent verbeterd worden,
door convergent of divergent beschouwen van processtappen en van causaliteit in de cascade.
Te beoordelen op vier criteria
Productieprocessen moeten voldoende scoren op vier criteria:
 Criterium van eenheid:
binnen dit proces is er eenheid van actor(en), handeling,
input en output.
 Criterium van format:
dit proces is beschreven in drie eenheden: handeling | entiteit | specificatie.
 Lego criterium:
dit proces is zo geformuleerd, dat elk van de stappen uitgewisseld kan worden door een andere.
 Causaliteitscriterium:
dit doel heeft expliciete causale relaties met bovenliggende,
doelen en met naastliggende processen.
Waar zijn mijn projecten gebleven?
Projecten zijn in de TLP incidentele, relatief kortlopende productieprocessen of secundaire processen, ingedeeld in projectfasen of scrum-stappen.
Projecten behalen operationele doelen, net als productieprocessen en secundaire processen.
11
| Whitepaper_TLP_0.1.docx | blad 11 uit 39
Projecten worden beschreven volgens het format van de
gehanteerde projectmanagementmethode.
Projecten zijn bij uitstek geschikt om productieprocessen en
secundaire processen permanent te verbeteren, door convergent of divergent beschouwen van processtappen en van
causaliteit in de cascade.
Te beoordelen op vier criteria
Projecten moeten voldoende scoren op vier criteria:
 Criterium van eenheid:
binnen dit project is er eenheid van actor(en), handeling,
input en output.
 Criterium van format:
dit project is beschreven volgens de gehanteerde projectmanagementmethode.
 Lego criterium:
dit project is volgens de gehanteerde projectmanagementmethode ingedeeld.
 Begrenzingscriterium:
dit project is begrensd in resources en in tijd.
 Causaliteitscriterium:
dit project heeft expliciete causale relaties met bovenliggende, doelen en met naastliggende processen.
3.4
Drie typen relaties tussen doelen en
processen
Een organisatie vormt een eenheid door de causaliteit van
de relaties tussen doelen en processen.
Daarom-relaties
Van organisatie naar processtap kent een organisatie daarom-relaties:
om een strategisch doel te behalen, formuleert een organisatie beleidsdoelen, om beleidsdoelen te behalen operationele doelen, en om die te behalen processen, die in een aantal
stappen uitgevoerd worden.
Omdat-relaties
Van processtap naar organisatie kent een organisatie omdatrelaties:
een organisatie voert stappen van processen uit om operationele doelen te behalen, om beleids-, om strategische doelen te behalen.
12
| Whitepaper_TLP_0.1.docx | blad 12 uit 39
En-relaties
Binnen alle doelensoorten en binnen de processen kent een
organisatie en-relaties.
Van boven naar beneden neemt het aantal en-relaties in de
meeste organisaties toe.
Uiteenlopende paradigma’s onderbouwen de
relaties
De causaliteit kan per doelensoort en voor soorten processen
of voor projecten vanuit een ander paradigma beargumenteerd worden.
Van strategie naar proces is er vaak een verschuiving van
vooral politieke onderbouwing via juridische en beleidsmatige of bedrijfskundige onderbouwing naar meer organisatietechnische en uitvoerend-pragmatische onderbouwing.
De causaliteit van de relaties tussen die verschillende paradigma’s wordt gevonden in de onderbouwing van de omdat/daarom/en-relaties.
3.5
Het lijkt een boom, maar het is een
netwerk
Uit: RSA Animate - The Power of Networks
Zoals plant- en diersoorten in een logische taxonomie met
klassen, families en soorten geclassificeerd kunnen worden
in Darwins “Tree of life”, zo zijn doelen en processen mutatis
mutandis in een causale cascade of “doelenboom” met omdat/daarom-relaties te classificeren.
13
| Whitepaper_TLP_0.1.docx | blad 13 uit 39
Omdat er tussen heel verschillende soorten in de biologische
taxonomie veel dwarsverbanden zijn, van overeenkomstig
leefgebied, voedsel en gedrag, tot overeenkomende “inwonende” bacteriën en schimmels, kun je binnen en tussen de
taxonomie-indelingen een netwerk van dwarsverbanden leggen.
Zo is het ook vruchtbaar de doelenboom te zien als een netwerk van (organisaties) doelen en processen.
De dwarsverbanden binnen een causale cascade -of zelfs
tussen cascades- zijn gedeelde resources als tijd, budget en
formatie, en overeenkomende doelen, paradigma’s, actoren
en omgeving. Die vormen netwerken van relaties binnen en
buiten organisaties.
Netwerkorganisatie en organisatienetwerk
Organisaties als logische bomen én als gerelateerde netwerken beschrijven heeft als voordeel, dat een stevige, beredeneerde boomstructuur naar believen te verrijken is met ad
hoc opportunistische netwerkrelaties -binnen én tussen organisaties.
Lego-criterium
In een ideale architectuur zijn doelen met hun aanhangende
processen los te nemen, en elders in de organisatie of in een
andere organisatie te hergroeperen.
Zo’n modulaire structuur vergt expliciete en geoptimaliseerde omdat/daarom- en en-relaties tussen doelen en processen
Ideale architecturen maken samenwerken mogelijk in wisselende netwerken op organisatie- doel- of procesniveau, door
correlatie van en-relaties, en zelfs door correlatie van omdat/daarom-relaties.
14
| Whitepaper_TLP_0.1.docx | blad 14 uit 39
4
Implementeren van de TLP
De TLP kan geïmplementeerd worden met expliciete, certificeerbare methoden en technieken voor het opzetten, beheren en permanent verbeteren van doelen, processen en
communicatie.
4.1
Doelenbomen opzetten in 7 stappen
Een causale cascade of doelenboom voor een organisatie
kan eenvoudig als een “mindmap” in een standaard mindmap-applicatie opgezet worden.
Hieronder wordt een doelenboom in stappen “van boven
naar beneden” opgezet. In de praktijk is dit een heuristisch
proces met vele iteraties.
Als uitgangspunt kunnen bestaande AO/IC-beschrijvingen,
werkinstructies en procesmodellen gebruikt worden,
of -schetsen van- een businessplan.
Doelenbomen blijken ook nuttig bij het schetsen en exploreren van organisatie-architecturen op basis van nieuwe speculatieve business cases.
Bijzonder aan de TLP-doelenboom is, dat belanghebbenden
en deskundigen op alle niveaus binnen en rondom een organisatie waarde aan de doelenboom toe kunnen voegen.
Dat maakt geproduceerde TLP-doelenbomen krachtiger, omdat ze de werkelijkheid van en rondom de organisatie beter
representeren, én omdat ze breder gedragen worden wanneer alle belanghebbenden hun waarden toe hebben kunnen
voegen.
Vooral organisaties met complexe omgevings-relaties kunnen hier voordeel uit halen.
15
| Whitepaper_TLP_0.1.docx | blad 15 uit 39
16
| Whitepaper_TLP_0.1.docx | blad 16 uit 39
1 Postuleer een organisatie
De TLP ziet een organisatie als een min of meer pragmatische of desnoods historische bundeling van een beperkt aantal strategische doelen, te beoordelen op twee criteria.
17
| Whitepaper_TLP_0.1.docx | blad 17 uit 39
2 Formuleer strategische doelen
Strategische doelen geven antwoord op de vraag “Wat wil je
met je organisatie bereiken?”.
Strategische doelen zullen vaak door de omgeving van een
organisatie beïnvloed worden, of zelfs gegeven zijn.
Strategische doelen moeten voldoende scoren op vier criteria.
18
| Whitepaper_TLP_0.1.docx | blad 18 uit 39
3 Formuleer beleidsdoelen
Om een strategisch doel te behalen, formuleert een organisatie beleidsdoelen.
Beleidsdoelen geven antwoord op de vraag “Hoe richt je een
organisatie zo in, dat je de strategische doelen haalt?”
Beleidsdoelen moeten voldoende scoren op vier criteria.
19
| Whitepaper_TLP_0.1.docx | blad 19 uit 39
4 Formuleer operationele doelen
Om beleidsdoelen te behalen, formuleert een organisatie
operationele doelen.
Operationele doelen geven antwoord op de vraag “Welke
processen moet je uitvoeren om de beleidsdoelen te halen?”
Operationele doelen moeten voldoende scoren op vier criteria.
20
| Whitepaper_TLP_0.1.docx | blad 20 uit 39
5 Ontwerp productieprocessen
Productieprocessen zijn een eenheid van actor(en), handeling, input en output, die bijdraagt aan het behalen van een
operationeel doel.
Productieprocessen moeten voldoende scoren op vier criteria.
21
| Whitepaper_TLP_0.1.docx | blad 21 uit 39
6 Ontwerp secundaire processen
Secundaire processen faciliteren processen met organisatie,
hulpmiddelen, functieomschrijvingen en Procesgidsen en
opleidingen als output.
Secundaire processen moeten voldoende scoren op vier criteria.
22
| Whitepaper_TLP_0.1.docx | blad 22 uit 39
7 Ontwerp Projecten
Projecten zijn in de TLP incidentele, relatief kortlopende productieprocessen of secundaire processen, ingedeeld in projectfasen of scrum-stappen.
Projecten behalen operationele doelen, net als productieprocessen en secundaire processen.
Ze moeten voldoende scoren op vijf criteria.
23
| Whitepaper_TLP_0.1.docx | blad 23 uit 39
4.2
Procesgidsen produceren en beheren
Procesgidsen beschrijven Processen die operationele doelen behalen
Alle stappen die actoren binnen een proces zetten, dragen
bij aan het behalen van het operationele doel.
(Dat op zijn beurt bijdraagt aan het behalen van het beleidsdoel, et
cetera.)
Procesgidsen in drie principes
Vroeger heetten Procesgidsen “werkinstructie” en/of “handleiding” en/of “applicatiegids” en/of “documentatie” en/of
“mutatiebericht” en/of “updategids”, en dat waren ordners,
en die stonden ergens op een plank.
In de netwerkorganisatie van nu, gids je mensen en applicaties liever on line door de processen, en geef je medewerkers én klanten de mogelijkheid via intra- of internet
hulp bij processtappen te zoeken, of erop te reageren en
verbeterkansen aan te dragen.
Zulke Procesgidsen bouw je volgens drie principes.
1 Onderscheid actoren en stappen
Alle stappen in een proces worden gezet door een ‘actor’.
Dat kan een medewerker zijn, of een klant, maar ook een
applicatie.
2 Splits handeling en referenties
In alle Procesgidsen worden alle stappen consequente beschreven in twee kolommen: de handelingen van de actor en
de referenties bij die handelingen.
24
| Whitepaper_TLP_0.1.docx | blad 24 uit 39
3 Onderbouw referenties met redeneerregels
Referenties die verwijzen naar, of afgeleid zijn van wet- en
regelgeving, krijgen de vorm van ‘redeneerregels’. Redeneerregels kunnen ‘genest’ worden: regels binnen regels
binnen regels, et cetera. Dat maakt het mogelijk complexe
wet- en regelgeving overzichtelijk te presenteren.
4.3
Communicatieprocessen inrichten
Communicatie binnen en tussen processen wordt ingericht
volgens het AFF-model. Het AFF-model reguleert Analyse,
Formattering en Facilitering van procescommunicatie.
Analyse van communicatieve handelingen, communicatiedoelen en pushmepullyou-perspectief levert teksteenheden
op. Communicatieve handelingen sturen actoren binnen of
tussen processen. Elke communicatieve handeling moet bij
een beoogde actor de drie communicatiedoelen behalen:
doen, vinden en willen.
Formattering van teksteenheden levert tekstsjablonen op.
Tekstsjablonen zijn zo veel mogelijk inhoudelijk specifiek en
naar kanaal en conventies generiek.
Implementatie van tekstsjablonen wordt gefaciliteerd met
een CMS, en met MsWordsjablonen, handleidingen, workshops, coaching en voorlichting. De sjablonen en handleidingen worden via een digitale werkplek en via een Procesgids
ontsloten.
4.4
Doelen en processen beschrijven en
ontsluiten
De Causale Cascade, doelen, processen en Procesgidsen
kunnen beschreven en ontsloten worden in databases, formele talen en semantieken.
De Cascade kan beschreven worden in mind- of conceptmaps, of in een Graph-database, en kan worden ontsloten in formele talen, semantieken, procesontwerptools, Wiki’s en contentmanagementsystemen.
25
| Whitepaper_TLP_0.1.docx | blad 25 uit 39
Beschrijving en ontsluiting kunnen procesbeschrijving, kennisbeheer, applicatiebeheer en audittrails mogelijk maken,
en kunnen permanente kwaliteitsverbetering mogelijk te
maken.
Beschrijving en ontsluiting kunnen doelgerichte Procesgidsen
faciliteren. Weergave in formele talen faciliteert de koppeling
tussen procesbeschrijving en applicatie-ontwerp. Applicaties
voor procesontwerp ondersteunen de beschrijving, analyse
en ontsluiting van processen. Semantieken maken gebruikte
termen en hun relaties consistent. Wiki’s faciliteren zoeken
in de beschrijvingen van doelen en processen. Contentmanagementsystemen maken beheer van Procesgidsen en
communicatie mogelijk.
In TOGAF-termen is de TLP een "architecture"
The Open Group Architecture Framework (TOGAF) is een
methode voor het ontwikkelen en beheren van een organisatie-architectuur, die de vraag “wat is een architectuur?” beantwoordt met:
“An Architecture is the fundamental organization of something,
embodied in:
– its components,
– their relationships to each other and the environment,
– and the principles governing its design and evolution.”
Adapted from ANSI/IEEE Standard 1471-2000 2
2
TOGAF® Standard Courseware V9.1 Edition
http://www.togaf.info/togafSlides91/TOGAF-V91-M1-Management-Overview.pdf
26
| Whitepaper_TLP_0.1.docx | blad 26 uit 39
Vertaald naar de termen van de TLP levert dat deze begrippenparen op:
Architecture
Something
Components
Relationships to each other
Relationships to environment
Principles of design
Principles of evolution
4.5
TLP
Organisatie
Doelen en processen
Omdat / daarom / en -relaties
Strategische doelen
Causale cascade
Paradigma’s bestuur, en innovatie
Actoren opleiden
Opleidingen leren actoren de causale relaties van doelen en
processen, geven inzicht in de specificaties, en leren ze met
de hulpmiddelen werken.
Generieke opleidingen omvatten algemene relaties, specificaties en hulpmiddelen. Actoren leren causale relaties van
doelen en processen binnen en van hun organisatie kennen,
en leren vorm, logica en context van specificaties kennen.
Zij verkrijgen de algemene vaardigheden voor gebruik van
hulpmiddelen.
Specifieke opleidingen omvatten de relaties, specificaties en
hulpmiddelen van actoren binnen een functieomschrijving.
Actoren leren causale relaties van processen binnen en van
hun operationele doelen kennen, en leren logica en context
van de specificaties van hun processen kennen en toepassen. Zij verkrijgen de vaardigheden om hulpmiddelen van
hun processen goed te kunnen gebruiken.
In forums koppelen actoren hun praktijkervaringen permanent terug naar andere actoren. Daarmee functioneren de
forums als leercirkels, die proceslang leren faciliteren. Forums worden in ieder geval per proces en per operationeel
doel ontsloten.
4.6
Doelen en processen permanent
verbeteren
Alle causale relaties kunnen in de TLP altijd methodisch beschouwd en verbeterd worden.
Van beneden naar boven, als reactie op terugkoppelingen
van klanten en medewerkers in KAART en Procesgids.
Van boven naar beneden, via door wet- en regelgeving geïnstigeerde veranderingen in de doelen.
En van opzij, door permanent en methodisch convergent of
divergent en systematisch beschouwen.
27
| Whitepaper_TLP_0.1.docx | blad 27 uit 39
Van beneden naar boven
Terugkoppelingen via Forums verwerken
Medewerkers kunnen verbetervoorstellen voor processtappen en terugkoppelingen vanuit KAART op een forum posten,
waarin alle medewerkers die met dat proces werken participeren, en dat door de proces-eigenaar gemodereerd wordt.
Medewerkers en eigenaar zullen dan in discussie gaan, en
verbeteringen zo snel mogelijk door laten voeren, wat ook
weer op het forum vermeld wordt, zodat iedereen direct op
de hoogte is.
Daarmee ontstaat een sociaal netwerk rond de bedrijfsprocessen. Dat verhoogt de performance, doordat verbeteringen snel doorgevoerd kunnen worden, en het verhoogt compliance doordat medewerkers directe invloed op ‘hun’ processen kunnen hebben.
Terugkoppelingen via KAART verwerken
Feedback van klanten is in veel organisaties ruim voorhanden, als je hun zoekgedrag op de internetsite, hun vragen
via het callcenter en de balie, hun reacties op sociale media,
en hun ervaring met teksten en formulieren weet te benutten.
28
| Whitepaper_TLP_0.1.docx | blad 28 uit 39
KAART is een acroniem: Klantreactie / Anamnese / Analyse /
Respons / Terugkoppeling.
Deze vijf stappen vormen een protocol dat niet alleen de
transactie met een vragende of klagende klant optimaliseert,
maar ook altijd voor een organisatie bruikbare informatie uit
een klantcontact verzamelt, onafhankelijk van het gekozen
kanaal.
KAART kan informatie structureren van internetgebruik, respons via social media, reacties bij callcenters en aan balies,
inhoud van klachten en usability van formulieren en apps.
De discrepantie tussen klantreactie en bedoelde processtap
kan daarop weggenomen worden, door processen anders in
te richten of door communicatiemiddelen aan te passen.
Resultaten van Proces mining verwerken
Bedrijfsprocessen en secundaire processen laten gegevens
achter in de ICT-systemen van een organisatie –al dan niet
in daartoe ingericht logfiles. Proces mining zoekt geautomatiseerd naar patronen in die sporen.
De discrepantie tussen die patronen en bedoelde processtappen kan daarop weggenomen worden, door processen
anders in te richten.
Door de expliciete relatie in de causale cascade van processen met bovenliggende doelen, is het mogelijk gericht naar
sporen van andere dan kwantitatieve gegevens als doorlooptijd en kosten te zoeken.
29
| Whitepaper_TLP_0.1.docx | blad 29 uit 39
Van boven naar beneden
Veranderingen in wet- en regelgeving verwerken
In alle Procesgidsen worden alle stappen consequente beschreven in twee kolommen: de handelingen van de actor en
de referenties bij die handelingen.
Referenties die verwijzen naar, of afgeleid zijn van wet- en
regelgeving, krijgen de vorm van ‘redeneerregels’. Die redeneerregels kunnen ‘genest’ worden: regels binnen regels
binnen regels, et cetera. Dat maakt het mogelijk complexe
wet- en regelgeving overzichtelijk te presenteren.
Redeneerregels hebben een vast format:
Als A en/of B, dan C.
Dat format maakt uitwisseling met systematieken van ‘business rules’ mogelijk. Daarmee kunnen veranderingen in weten regelgeving gecontroleerd in processen doorgevoerd worden. En daarmee kunnen de consequenties van procesaanpassingen voor wet- en regelgeving ex ante zichtbaar gemaakt worden.
30
| Whitepaper_TLP_0.1.docx | blad 30 uit 39
Van opzij
Doelen en processen kunnen permanent verbeterd worden,
door terugkoppelingen uit Forums, KAART en Proces mining,
maar ook door regelmatig convergent of divergent beschouwen.
Zo’n beschouwing levert een constante innovatie van doelen
en processen op. Logisch aangrijpingspunt van de beschouwing zijn de verschillende relaties en criteria:
 omdat / daarom / en -relaties
 pragmatisch -/ historisch -/ causaliteitscriterium
 omgevings- / operationaliseerbaarheids- / uitvoerbaarheidscriterium / criterium van eenheid
 criterium van format /lego criterium / causaliteitscriterium
Beschouwingen van doelen en van productieprocessen kunnen gelegitimeerd worden door domeinafhankelijke paradigma's.
Beschouwingen van doelen en van secundaire processen
kunnen gelegitimeerd worden door paradigma's van bestuurs- en beleidskunde, en van management- en innovatiefilosofieën.
Convergent beschouwen
Convergent beschouwen is kritiseren en actualiseren van de
onderbouwing van de huidige processen en causaliteiten.
Hulpmiddelen hiervoor zijn Pro-aut-contra (PAC) en Meeralternatieven-en-criteria (MAC) argumentatieschema's.
31
| Whitepaper_TLP_0.1.docx | blad 31 uit 39
Pro-aut-contra (PAC)
Met PAC-schema’s kunt u systematisch over relaties en criteria beslissen, en kunt u uw beslissingen of standpunten
beter verdedigen.
Meer-alternatieven-en-criteria (MAC)
Met MAC-schema’s maakt u heldere keuzes uit relaties en
criteria, die u goed uit kunt leggen aan anderen –en aan
uzelf.
Divergent beschouwen
Divergent beschouwen is verkennen van alternatieven voor
huidige processen en causaliteiten.
Hulpmiddelen hiervoor zijn: Perspectiefschema's, AOIschema's, Waardenwaaiers, Innozinnen en PMI-schema's:
32
| Whitepaper_TLP_0.1.docx | blad 32 uit 39
Perspectiefschema's
Met Perspectiefschema’s kunt u relaties en criteria vanuit zes
perspectieven bekijken, om tot onverwachte inzichten of
ideeën te komen.
AOI-schema's
Met AIO-schema’s kunt u alternatieve oplossingen voor relaties en criteria bedenken.
Waardenwaaiers
Met Waardenwaaiers kunt de toegevoegde waarde van relaties en criteria bevragen, vanuit zeven soorten waarderingen.
33
| Whitepaper_TLP_0.1.docx | blad 33 uit 39
Innozinnen
Met Innozinnen kunt op een eenvoudige en speelse manier
vanuit bestaande relaties en criteria op nieuwe relaties en
criteria komen.
PMI-schema's
Met PMI-schema’s kunt u afgewogen en constructief reageren op waarderingen van relaties en criteria uit de organisatie.
34
| Whitepaper_TLP_0.1.docx | blad 34 uit 39
Systematisch beschouwen
Systematisch beschouwen is volgens een vaste denkmethode problemen of uitdagingen stapsgewijs tot innovatie denken.
De bekendste methoden zijn TRIZ (теория решения
изобретательских задач 3) en ASIT (Advanced Systematic
Inventive Thinking).
TRIZ
TRIZ abstraheert contradicties uit relaties en criteria, en heft
die op met een set principes en standaarden.
ASIT
ASIT gebruikt vijf instrumenten om binnen een set relaties
en criteria problemen op te lossen.
3
teoriya resheniya izobretatelskikh zadatch: theory of inventive problem solving
35
| Whitepaper_TLP_0.1.docx | blad 35 uit 39
36
| Whitepaper_TLP_0.1.docx | blad 36 uit 39
5
Interactie van de TLP
met Procesgids en KAART
Van TLP naar Procesgids
De logische cascade van doelen ‘bepaalt’ welke bedrijfsprocessen uitgevoerd moeten worden om die doelen te halen.
De ‘handelingen’ om de bedrijfsprocessen succesvol te laten
verlopen, en de uit de causale cascade afgeleide redeneerregels worden beschreven in de Procesgidsen.
Uit Procesgids naar TLP
Medewerkers -en via KAART ook klanten- kunnen feedback
op de processen geven, die consequenties heeft voor de inrichting van de bedrijfsprocessen of zelfs voor de inrichting
van de doelenboom – tot aan de wet- en regelgeving toe.
Van TLP naar KAART
De processen die via KAART klantenfeedback opleveren,
vloeien voort uit operationele bedrijfsdoelen, en zullen inclusief redeneerregels worden beschreven in de Procesgidsen.
Uit KAART naar TLP
Er is alleen via de Procesgids terugkoppeling van klantervaringen naar de TLP.
37
| Whitepaper_TLP_0.1.docx | blad 37 uit 39
6
Volledige inhoud
1 Twee driehoeken en drie
bij wijze van managementsamenvatting _____________ 3
Van een Bermudadriehoek__________________________ 3
Naar een Gouden driehoek _________________________ 3
Een gouden aanpak _______________________________ 4
2
Bedrijfsprocessen in de TLP ____________________ 5
2.1
Een causale cascade als architectuur ________________ 6
2.2
Doelen en processen ____________________________ 6
2.3
Causale relaties ________________________________ 7
3
Anatomie van de TLP _________________________ 8
3.1
Eén organisatie_________________________________ 8
Met een of meer organisatie-eenheden__________________ 8
Te beoordelen op drie criteria _________________________ 8
3.2
Drie typen doelen in een organisatie ________________ 8
Strategische doelen_________________________________ 8
Te beoordelen op vier criteria _______________________ 9
Beleidsdoelen _____________________________________ 9
Te beoordelen op vier criteria _______________________ 9
Operationele doelen ________________________________ 9
Te beoordelen op vier criteria ______________________ 10
3.3
Twee typen processen om doelen te behalen –of eigenlijk
drie 10
Productieprocessen ________________________________ 10
Te beoordelen op vier criteria ______________________ 10
Secundaire processen ______________________________ 11
Te beoordelen op vier criteria ______________________ 11
Waar zijn mijn projecten gebleven? ___________________ 11
Te beoordelen op vier criteria ______________________ 12
3.4
Drie typen relaties tussen doelen en processen _______ 12
Daarom-relaties __________________________________ 12
Omdat-relaties ___________________________________ 12
En-relaties _______________________________________ 13
Uiteenlopende paradigma’s onderbouwen de relaties ______ 13
3.5
Het lijkt een boom, maar het is een netwerk _________ 13
Netwerkorganisatie en organisatienetwerk ______________ 14
Lego-criterium____________________________________ 14
4
Implementeren van de TLP____________________ 15
4.1
1
2
3
4
5
6
7
Doelenbomen opzetten in 7 stappen _______________ 15
Postuleer een organisatie __________________________ 17
Formuleer strategische doelen ______________________ 18
Formuleer beleidsdoelen __________________________ 19
Formuleer operationele doelen______________________ 20
Ontwerp productieprocessen _______________________ 21
Ontwerp secundaire processen _____________________ 22
Ontwerp Projecten _______________________________ 23
4.2
Procesgidsen produceren en beheren_______________ 24
Procesgidsen beschrijven Processen die operationele doelen
behalen _________________________________________ 24
Procesgidsen in drie principes ________________________ 24
38
| Whitepaper_TLP_0.1.docx | blad 38 uit 39
1 Onderscheid actoren en stappen __________________ 24
2 Splits handeling en referenties ____________________ 24
3 Onderbouw referenties met redeneerregels __________ 25
4.3
Communicatieprocessen inrichten _________________ 25
4.4
Doelen en processen beschrijven en ontsluiten _______ 25
In TOGAF-termen is de TLP een "architecture" ___________ 26
4.5
Actoren opleiden_______________________________ 27
4.6
Doelen en processen permanent verbeteren _________ 27
Van beneden naar boven ___________________________ 28
Terugkoppelingen via Forums verwerken _____________ 28
Terugkoppelingen via KAART verwerken ______________ 28
Resultaten van Proces mining verwerken _____________ 29
Van boven naar beneden ___________________________ 30
Veranderingen in wet- en regelgeving verwerken _______ 30
Van opzij ________________________________________ 31
Convergent beschouwen __________________________ 31
Pro-aut-contra (PAC) ___________________________ 32
Meer-alternatieven-en-criteria (MAC)_______________ 32
Divergent beschouwen ___________________________ 32
Perspectiefschema's ____________________________ 33
AOI-schema's _________________________________ 33
Waardenwaaiers _______________________________ 33
Innozinnen ___________________________________ 34
PMI-schema's _________________________________ 34
Systematisch beschouwen _________________________ 35
TRIZ ________________________________________ 35
ASIT ________________________________________ 35
5
Interactie van de TLP met Procesgids en KAART ___ 37
Van TLP naar Procesgids ____________________________
Uit Procesgids naar TLP ___________________________
Van TLP naar KAART _______________________________
Uit KAART naar TLP ______________________________
6
39
37
37
37
37
Volledige inhoud ___________________________ 38
| Whitepaper_TLP_0.1.docx | blad 39 uit 39