Hoe volwassen zijn Nederlandse organisaties in procesmanagement?

trends
t
Hoe volwassen
zijn Nederlandse
­organisaties in
­procesmanagement?
Conclusies uit
onderzoek naar
de volwassenheid
van BPM
April vorig jaar verscheen in dit tijdschrift een artikel van onze
hand over het onderwerp business process management of
kortweg BPM. Aan het einde van dit artikel nodigden wij u uit
mee te doen aan het onderzoek naar de huidige volwassenheid en
de ambities van uw organisatie omtrent dit onderwerp. Inmiddels
zijn de resultaten verwerkt en geanalyseerd. We vatten de
belangrijkste resultaten en conclusies hier samen.
informatie / januari|februari 2010
Dave Stam en Peter Noordam
36
Business process management (BPM) wordt door
onderzoeksbureaus steeds vaker getypeerd als dé
bepalende factor om de benodigde flexibiliteit en
toekomstrobuustheid in de eigen organisatie te
bereiken, en daarmee een voorsprong in de markt
en succes naar de klant. Van organisaties wordt
onder druk van de toenemende dynamiek in de
markt voortdurend flexibiliteit, klantgerichtheid
en een korte reactietijd verwacht. Het succes van
organisaties wordt voor een groot deel bepaald
door de snelheid waarmee bedrijfsprocessen
aanpasbaar zijn aan de veranderende markt­
omstandigheden.
Tevens wordt BPM gezien als een belangrijk
vehikel om te ‘communiceren’ met ICT. Nog
steeds is de kloof tussen business en ICT (align­
ment) te groot. De business heeft te maken met
de toenemende dynamiek en de ICT zit vaak met
sterk verouderde (legacy)systemen en spaghetti­
architecturen, waardoor iedere wijziging in de
systemen onevenredig veel tijd vergt. Daarnaast
zijn de ‘businessmensen’ vaak slecht in staat hun
businessbehoefte door te vertalen naar ICT-oplos­
singen, wat leidt tot over en weer veel tijdverlies
en frustratie.
Om die reden is Bisnez Management in juli 2009
met medewerking van het Business & IT Trends
Institute en studenten van de Erasmus Universi­
teit een onderzoek gestart naar de volwassenheid
van BPM bij Nederlandse organisaties. Hiervoor
is een BPM-volwassenheidsmodel ontwikkeld
op basis van een beperkt kwalitatief onderzoek
en een uitgebreid kwantitatief onderzoek bij de
grotere gegevensverwerkende organisaties.
BPM-volwassenheidsmodel
Om de volwassenheid van Nederlandse organi­
saties op het gebied van BPM te meten is een
volwassenheidsmodel gehanteerd dat bestaat uit
zes BPM-aspecten en vijf volwassenheidsfasen:
1. Ad hoc procesmanagement: een fase waarin
binnen de organisatie nog geen sprake is van
procesmanagement.
2. Decentraal procesmanagement: proces­
Samenvatting
Om de volwassenheid van Nederlandse organisaties op het gebied van BPM te meten
is een volwassenheidsmodel gehanteerd dat bestaat uit zes BPM-aspecten en vijf
volwassenheidsfasen. Veel organisaties zijn bezig de centrale procesmanagementrol
door te voeren, waarbij de hiërarchische aansturing wordt ingeruild voor een
procesgerichte aansturing van procesketens door proceseigenaren.
management wordt op het niveau van de afde­
lingen binnen de organisatie georganiseerd.
3. Centraal procesmanagement: waarin de pro­
cessturing op procesketens gaat plaatsvinden
door proceseigenaren.
4. Optimaliserend procesmanagement: waarin
procesmanagement de proceseigenaar in staat
stelt snel in te grijpen in het proces en noodza­
kelijke acties in gang te zetten.
5. Innoverend procesmanagement: een fase
waarin processen en systemen direct kunnen
worden aangepast en kunnen worden geïmple­
menteerd.
punt gebruikt voor de vragen in de enquête.
De respondenten waren voornamelijk afkomstig
uit grote en middelgrote organisaties: ruim 50
procent van de respondenten werkt in een orga­
nisatie met meer dan 1000 werknemers. Behalve
naar de organisatiegrootte is in het onderzoek ook
gekeken naar de branches waar de respondenten
werkzaam zijn. Ruim 45 procent van de respon­
denten geeft aan te werken bij een bank/verzeke­
raar, een zakelijke dienstverlener of een centrale
overheid (en dan vooral uitvoeringsorganisaties).
Klaarblijkelijk hebben deze organisaties de mees­
te affiniteit met het onderwerp BPM.
De volwassenheid van een Nederlandse organi­
satie is gemeten op de in het model gehanteerde
BPM-aspecten:
1. Procesperformancemetingen en procesopti­
malisatie: hoe gaat de organisatie om met het
evalueren en optimaliseren van haar processen?
2. Procesinnovaties: hoe is het vernieuwen van de
bedrijfsprocessen in de organisatie ingericht?
3. Beheren van bedrijfsregels: op welke wijze
worden de spelregels of business rules bin­
nen de organisatie, de regels op basis waarvan
beslissingen in de organisatie worden geno­
men, beheerd?
4. Proces- en gegevensarchitectuur: op welke
wijze wordt in de organisatie invulling gegeven
aan proces-, systeem- en gegevensarchitecturen?
5. Procesinrichting en -beheer: hoe worden in de
organisatie processen ingericht en hoe wordt
vormgegeven aan het beheer van systemen en
processen?
6. Relatie procesmanagement en ICT: op welke
wijze maakt procesmanagement gebruik van
ICT?
Algemene volwassenheid van
BPM in Nederland
Deze transformatie heeft een behoorlijke impact
op de organisatie, waarbij veel gevraagd wordt
van het executievermogen van de organisatie en
het commitment van het topmanagement om
deze transitie succesvol af te ronden. De taken,
bevoegdheden en verantwoordelijkheden van de
afdelingsmanager ten aanzien van de sturing en
beheersing van de bedrijfsprocessen gaan in deze
transitie over van de afdelingsmanager naar de
proceseigenaar. Hierdoor is de fase van centraal
procesmanagement een fase van spanning en
kan daarom nooit te lang duren. In een dergelijke
situatie is er sprake van ‘functionele discontinuï­
teit’, waarbij de dienstverlening als het ware wordt
informatie / januari|februari 2010
De onderzoekers hebben een enquête samenge­
steld om de huidige volwassenheid van BPM in
Nederland en het ambitieniveau te meten. Hierbij
zijn de BPM-aspecten en de volwassenheidsfasen
uit het BPM-volwassenheidsmodel als uitgangs­
De resultaten van het onderzoek laten zien dat
veel organisaties in Nederland momenteel activi­
teiten aan het ontplooien zijn om de centrale pro­
cesmanagementrol door te voeren in hun organi­
satie. Het sturen van processen op het niveau van
de afdeling door een afdelingsmanager, de zoge­
naamde hiërarchische aansturing, wordt hierbij
ingeruild voor een procesgerichte aansturing van
procesketens door proceseigenaren. In figuur 1 is
de huidige BPM-volwassenheid van Nederlandse
organisaties per BPM-aspect afgezet tegen het
ambitieniveau.
37
trends
t
onderbroken door de herpositionering van de
procesmanagementfunctie.
De uitgesproken ambities van Nederlandse organi­
saties over twee jaar liggen op de brug van centraal
procesmanagement naar optimaliserend proces­
management. Een hoog ambitieniveau gezien de
uitdagingen waarvoor deze organisaties staan:
• Volgens de theorie neemt groei naar een volgen­
de volwassenheidsfase twee jaar in beslag. Gezien
de impact van de groei van decentraal procesma­
nagement naar centraal procesmanagement, valt
te verwachten dat Nederlandse organisaties over
twee jaar centraal procesmanagement volledig in
hun organisaties hebben geïmplementeerd.
• Daarnaast wordt de organisatie in de groei van
centraal procesmanagement naar optimaliserend
procesmanagement wederom geconfronteerd met
functionele discontinuïteit, waarbij veel wordt
gevraagd van het executievermogen van de organi­
satie en het commitment van het topmanagement.
De klassieke IT­ondersteuning gaat in de overgang
van centraal procesmanagement over in services
(BPMS), waarbij de proceseigenaar steeds meer
mogelijkheden krijgt om zijn proces door middel
van bedrijfsregels snel en flexibel aan te passen
aan de veranderende omstandigheden zonder
rekening te houden met onderliggende IT. De pro­
ceseigenaar fungeert in deze overgang als belang­
rijkste hefboom. De proceseigenaar moet over een
instrumentarium beschikken om de procesketen
te kunnen sturen en beheersen.
In het onderzoek is naar voren gekomen dat het
voor veel organisaties moeilijk is de toegevoegde
waarde van BPM expliciet en bij voorkeur kwanti­
tatief meetbaar te maken. De voordelen van BPM
zijn pas op iets langere termijn zichtbaar. Het
gevolg hiervan is dat BPM het regelmatig moet
afleggen tegen kortetermijninitiatieven en ­projec­
ten in organisaties.
CPO/CIO ineen,
procesmanagegovernance &
partnerrelatie procesinrichting enterpriseprocesperforoptimalisatie van ment integraal
gericht op
architectuur,
en -beheer via
mance-informatie
onderdeel
BPM-suite,
alignment en
richtinggevende bedrijfsregels,
structureel en
geworden
van
beheerders
bedrijfsregels als
het creëren van
proces- &
real-time in
strategie, inrichten
(FB/PB) beheren gegevensbedrijfsproces
meerwaarde
Business
proces-/serviceis verrichten
geïntegreerd in
architecten
Balanced
bibliotheek
(Smart, Agile and
BPM-suite
Demand Mgt
Scorecard
Aligned)
BPMS-getinte
volwassen
gericht op
gezamenlijk
aanpak bij
optimaliserend
proces-, inforbeschikbaarinnovatiebeheer van
voortdurende
procesinrichmatie- en serheid infrabedrijfsregels,
platform
procesmanagement
performanceting en -beheer, vicesarchitectoepassen Busin. vertaalt
structuur en
van applicaties
meting en
tuur, toetsende Rule Mgmtbusiness
innovaties
over
naar
structurele
systeem,
proces- en
services
business
procesketens
procesevaluatie,
Gegevensmgmt.
gegevensservices
via
optimalisatie
proceseigenaar
architecten
bedrijfsregels
procesinrichgestart vanuit
sluit
procesen
centraal
ting en -beheer blauwdruk
Process Perform.
projectgerichte
bedrijfsregels
op ketenDashboard
processenprocesmanagement
SLA’s over
innovaties
structureel
niveau,
landschap,
keten
doorvertalen
proceseigenaar
gedocumenspanning
applicatie- en
naar
start
teerd en
tussen proces- gegevensprocesketens
optimalisaties
eenduidig
en functioneel architectuur
vanuit
toegepast
beheer
getrapte en
decentraal
periodieke
methodische
meting KSF’en,
procesinrichrelatie via
procesmanagement
PI’s en normen
ting en -beheer procesfucntioneel
per afdeling,
beschrijving op
beheer
bedrijfsregels
functioneel
afdelingsinnovaties
onderkend en
beheer op
niveau,
doorvertalen
buiten
het
applicatieknelpuntblauwdruk
ad hoc
naar
systeem
niveau
gestuurde
systeem- en
ICT-budget
afdelingsgedocumenbenadering
gegevenslandvan afdeling
procesmanagement
processen
teerd
AO-getinte
schap
innovatief
procesmanagement
informatie / januari|februari 2010
38
aanpak en
ad hoc matig
niet
functioneel
beschikbaar
beheer
bedrijfsregels
sce T
begraven in
o
knelpuntr
C
softwaredocuI
gericht,
ep n
&
menten en
ati nt e
incidentele
g
l
n
r
procedures
e
r me
e
ti
verbeteringen
ch he
e
nri -be
ag
-& r
i
s
n
s
e
c
u
ce
ma
pro tectu
pro
i
h
ren
rc
he gels
sa
e
n
b
e
ve
sre
ati
ge
rijf
d
ov
ge
n
be
n
si
ce
ce
an tie
pro
m
r
o
lisa
er f tima
p
s
ce -op
pro &
niet ingevuld
huidig volwassenheidsniveau
ambitie volwassenheidsniveau
Figuur 1. Huidige volwassenheid en ambitieniveau van BPM in Nederlandse organisaties
WPMXBTTFOIFJEQSPDFTPQUJNBMJTBUJFT
De implementatie van BPM om te komen tot een
toekomstrobuuste organisatie vereist manage­
mentcommitment en executiekracht voor de lange
termijn. Vaak is het zo dat het middelmanagement
graag snel resultaat wil zien en de procesmanager
flexibiliteit wil door samenhang in de procesketen.
De topmanager moet deze korte­ en langetermijn­
ambities van het middelmanagement en de pro­
ceseigenaar met elkaar in balans brengen.
Een tweede reden om toch vooral commitment op
het hoogste niveau te krijgen is dat
procesmanagement knaagt aan de bevoegdheden
van de integrale lijnmanager. De gemiddelde
lijnmanager zal zich moeten inpassen in ‘proces­
en systeemgrenzen’ (architectuur) die voor de
organisatie als geheel het beste zijn, maar moet
vrijheid weghalen bij de afdeling of bedrijfsunit.
Belangrijkste resultaten per BPMaspect
Procesperformance en -optimalisatie
De meerderheid van de respondenten (32 pro­
cent) geeft aan momenteel de performance van de
processen over de ketens heen te meten. Hierbij
bewaakt de proceseigenaar de realisatie van de
gestelde KSF’en en KPI’s van de procesketen.
Tegelijkertijd geeft 45 procent van de responden­
ten aan procesoptimalisaties op afdelingsniveau
door te voeren, terwijl 51 procent van de respon­
denten aangeeft vanuit procesketens de processen
te optimaliseren. De verwachting is dat over twee
jaar ruim 88 procent van de Nederlandse organi­
saties procesoptimalisaties start vanuit de proces­
ketens (zie figuur 2).
huidig
ambitie
4%
51%
3%
9%
45%
88%
geen optimalisaties
op afdelingsniveau
vanuit keten
Figuur 2. Huidige volwassenheid en ambitieniveau
voor procesoptimalisaties
managementniveau. De invulling van deze rol
verschuift met de komst van proceseigenaren van
de controller naar de proceseigenaar. De controller
rapporteert in deze fase aan het topmanagement
over de productie in de procesketen. In de praktijk
zien we echter frequent terug dat de controller
rapporteert over de (projectmatige) verbeteringen
en de proceseigenaar over de productie in de
keten. Hier ligt een verantwoordelijkheid voor het
topmanagement om duidelijkheid te verschaffen
over wie verantwoordelijk is voor procesperfor­
mancemetingen en procesoptimalisaties.
Om procesoptimalisaties voor de gemeenschap­
pelijke processen te inventariseren, in gang te
zetten en te bewerken wordt een ‘proceseigena­
renoverleg’ georganiseerd. Aan dit overleg nemen
alle proceseigenaren van de organisatie deel die in
hun procesketen gebruikmaken van deze gemeen­
schappelijke processen.
»BPM moet het regelmatig
In de huidige volwassenheid op het
gebied van procesperformancemetin­
gen en procesoptimalisaties valt op
dat er een spanning bestaat tussen
procesperformancemetingen over de
procesketen en het doorvoeren van
procesoptimalisaties op afdelingsniveau. Het
doorvoeren van procesoptimalisaties binnen een
afdeling moet passen binnen de KPI’s van de
procesketen zoals deze door de proceseigenaar zijn
gedefinieerd. Dit geeft vaak spanningen tussen de
proceseigenaar en de afdelingsmanager, die een
deel van het proces uitvoert.
Daarnaast zullen er spanningen optreden tus­
sen de proceseigenaar en de controller over het
rapporteren over de performance van de keten
en de gerealiseerde procesoptimalisaties aan het
Voor de proceseigenaar kan een dergelijke situatie
nooit een eindstadium zijn. Het ontbreekt de pro­
ceseigenaar aan sturingsmechanismen. De ambitie
van de proceseigenaar moet daarom liggen bij het
optimaliserend procesmanagement, waarbij door
middel van services en bedrijfsregels meer moge­
lijkheden aan de proceseigenaar worden geboden
om snel en flexibel in het proces in te grijpen.
Voor het optimaliseren van de processen binnen
een organisatie zijn veel methoden en technieken
bekend. Uit het onderzoek komt naar voren dat
informatie / januari|februari 2010
afleggen tegen kortetermijninitiatieven en -projecten«
39
trends
t
novaties belegd bij de afdelings­ en businessunit­
managers of de proceseigenaar.
Beheren van bedrijfsregels
naast de bekende optimalisatietechnieken, zoals
Lean Six Sigma, INK/EFQM en ISO9001/2000,
het gebruiken van ‘gezond verstand’ de belangrijk­
ste methode is om processen binnen de organisa­
tie te optimaliseren (zie figuur 3). De responden­
ten noemen Lean Six Sigma wel als een van de
meest gehanteerde optimalisatietechnieken. Het
lijkt erop dat Lean Six Sigma, ontstaan in 1987,
na een periode van neergang weer aan een opmars
bezig is.
NFUIPEFQSPDFTPQUJNBMJTBUJF
KAD
ISO 9001:2000
COSO
11,5%
1,6%
24,6%
21,3%
INK/EFQM
42,6%
geen
26,2%
Lean Six Sigma
Figuur 3. Optimalisatietechnieken
informatie / januari|februari 2010
Procesinnovaties
40
Het ambitieniveau van Nederlandse organisaties
op het gebied van procesinnovaties ligt significant
hoger dan het ambitieniveau voor de overige
BPM­aspecten. In figuur 4 zijn de huidige volwas­
senheid en het ambitieniveau weergegeven voor
het BPM­aspect procesinnovaties.
Uit de resultaten valt af te leiden dat de respon­
denten het innovatieplatform, zowel nu als over
twee jaar, niet als waardevol instrument zien om
te komen tot procesinnovaties. Het doel van het
innovatieplatform is dat de proceseigenaren van
de diverse procesketens binnen de organisatie
gezamenlijk de procesinnovaties binnen de orga­
nisatie doorvertalen. De proceseigenaren in het
innovatieplatform bepalen welke procesketens
geraakt worden door de procesinnovatie, zetten
de procesinnovatie in gang en bewaken de imple­
mentatie van de procesinnovatie. De gehele fase
van optimaliserend procesmanagement wordt
overgeslagen. In plaats daarvan worden procesin­
Momenteel kiezen Nederlandse organisaties
ervoor de bedrijfsregels (business rules) buiten
de systemen te documenteren. Van een adequaat
ingericht en gebruikt Business Rules Management
System (BRMS) is nog geen sprake, want 68
procent van de respondenten zegt de bedrijfsregels
momenteel buiten de systemen te documenteren
(zie figuur 5).
Het eenduidig en structureel documenteren van
bedrijfsregels wordt gehinderd door de keuze van
ontwikkelomgeving en programmeertaal. Voor
nieuw te implementeren systemen zal het docu­
menteren van de bedrijfsregels relatief gemakke­
lijker zijn dan voor de oudere legacysystemen. In
deze legacysystemen zijn de bedrijfsregels reeds bij
implementatie lang geleden in het systeem ver­
ankerd en daardoor moeilijk te achterhalen en te
documenteren. Daarnaast vermindert het belang
van een eenduidige vastlegging van de bedrijfs­
regels zodra een applicatie is opgeleverd en in
gebruik is genomen door de organisatie. Alleen in
nieuwbouwtrajecten zullen de bedrijfsregels over
de keten heen worden gedocumenteerd.
Het beheren van de bedrijfsregels speelt een
belangrijke rol in het ambitieniveau van Neder­
landse organisaties op het gebied van BPM. Door
regels onder te brengen in een BRMS wordt
de proceseigenaar in staat gesteld direct in zijn
WPMXBTTFOIFJEQSPDFTJOOPWBUJFT
40%
huidig
ambitie
30%
20%
10%
0%
incidentele
verbetering
vanuit
knelpunten
innovaties
belegd bij
afdelings- of
businessunitmanager
innovaties
belegd bij
proceseigenaar
innovaties
belegd bij
innovatieplatform
innovaties
integraal
onderdeel
van strategie
Figuur 4. Huidige volwassenheid en ambitieniveau voor
procesinnovaties
CFIFSFOCFESJKGTSFHFMT
11% 4%
geen aandacht
voor bedrijfsregels
21%
45%
51%
68%
bezig met documenteren van
bedrijfsregels buiten systemen
Figuur 5. Beheren van bedrijfsregels
proces in te ingrijpen door een of meer bedrijfs­
regels te wijzigen zonder de tussenkomst van IT:
de bedrijfsregels moeten snel aan te passen zijn
(business rules management). De respondenten
geven aan te verwachten dat zij pas over twee jaar
zover zijn om de bedrijfsregels in de applicaties te
hebben geïmplementeerd.
Proces- en gegevensarchitectuur
Momenteel is het gegevensbeheer binnen Neder­
landse organisaties ingericht op applicatieniveau,
waarbij veel organisatie bezig zijn voor de kritieke
processen het gegevensbeheer organisatiebreed te
organiseren. Deze fase kenmerkt zich door grote
en complexe datawarehouses waarvan het beheer
is belegd bij een of meer databasebeheerders.
De gegevensarchitectuur is in veel organisaties een
ondergeschoven kindje. Vaak wordt het bewaken
van gegevensdefinities (organisatiebreed) belegd
bij IT’ers, applicatiebeheerders of databasema­
nagers die het voor hun applicatie of systeem
ongetwijfeld goed geregeld hebben. Maar organi­
satiebreed (werkend met meerdere applicaties)
leidt dit tot een warboel van verschillende gege­
vensdefinities. Volgens recente inzichten over goed
metadatamanagement is een volwassen gegevens­
architectuur op staffunctie aan de businesskant in
de organisatie belegd.
Aan een procesarchitectuur wordt momenteel
invulling gegeven door het opstellen van een
blauwdruk van het processenlandschap.
Het ambitieniveau ten aanzien van de gege­
vens­ en procesarchitectuur is om te komen tot
een samenhangende proces­ en informatie­ of
gegevensarchitectuur: een noodzaak om een
toekomstrobuuste organisatie te realiseren. In
een dergelijke organisatie is het gebruik van
uniforme gegevensdefinities van groot belang. Alle
proces­ en systeemeigenaren moeten bereid zijn
zich te onderwerpen aan uniforme standaarden.
Dit betekent voor hen extra werk, zonder dat dit
direct voordeel voor hen heeft. Als men het gege­
vensmanagement niet centraal afdwingt, heeft het
geen kans van slagen. De proceseigenaar heeft te
maken met verschillende systeem­ en gegevensei­
genaren, wat tot spanningen kan leiden.
In het onderzoek is de rol van de proces­ en de
gegevensarchitect onderzocht. In de huidige situatie
heeft 70 procent van de organisaties een procesar­
chitect. Van deze procesarchitecten vervult ruim 32
procent een volwaardige rol waarin de procesarchi­
tect de samenhang van de procesarchitectuur met
de informatie­ en gegevensarchitectuur bewaakt.
De overige procesarchitecten vervullen momenteel
nog de rol van politieagent binnen de organisatie.
Over twee jaar zal 95 procent van de organisaties
procesarchitecten hebben (zie figuur 6).
Het aantal Nederlandse organisaties waarin gege­
vensarchitecten zijn aangesteld zal de komende
jaren stijgen. Momenteel heeft 68 procent van de
organisaties in Nederland informatie­ of gegevens­
architecten. Binnen twee jaar zal dit percentage
toenemen tot 87 procent. Van de aanwezige gege­
vensarchitecten vervult 72 procent een rol vooraan
in de voortbrengingsketen door het aanreiken van
kaders en richtlijnen voorafgaand aan een optima­
lisatie of innovatie. De overige gegevensarchitec­
ten bewaken de integriteit van de datawarehouses
door achteraf de binnengekomen gegevens te
WPMXBTTFOIFJEQSPDFTBSDIJUFDU
40%
huidige rol
ambitie
30%
20%
10%
0%
(nog) geen
procesarchitect
bewaken van
invulling
samenhang
geven aan
procesprocesbeschrijvingen architectuur
bewaken van
procesarchitectuur
en relaties
naar andere
architecturen
invulling
geven aan
strategie
Figuur 6. Huidige volwassenheid en ambitieniveau voor
procesarchitecten
informatie / januari|februari 2010
bedrijfsregels
ondergebracht
in BRMS
41
trends
t
WPMXBTTFOIFJEHFHFWFOTBSDIJUFDU
40%
controleren en te toetsen om deze vervolgens zelf
te normaliseren in het datawarehouse.
De verwachting is dat over twee jaar het percen­
tage gegevensarchitecten dat achteraf het data­
warehouse controleert, is gedaald tot slechts 18
procent. Het percentage gegevensarchitecten dat
vooraf een rol speelt in de voortbrengingsketen, is
dan gestegen tot 82 procent.
Proces- en functioneel beheer
In de meeste organisaties is procesbeheer momen­
teel in the lead bij de aanpassingen van functiona­
liteiten in de procesketen, wat tot spanningen leidt
tussen de procesbeheerders en de functioneel
beheerders. Het procesbeheer is ondertussen
ingericht op het niveau van de procesketen en het
functioneel beheer nog op applicatieniveau. Waar
voorheen de functioneel beheerders zelf bepaal­
den welke wijzigingen in de applicaties werden
doorgevoerd, moeten zij nu de procesbeheerders
volgen die redeneren vanuit het optimaliseren van
een procesketen.
Over twee jaar zal het functioneel beheer niet
meer per applicatie over afdelingen heen ingericht
zijn. Zowel het functioneel beheer als het proces­
beheer bevindt zich dan in de fase van optimali­
serend procesmanagement waarin het functioneel
beheer gaat integreren met procesbeheer door
gebruik te maken van Business Process Manage­
ment Systems (BPMS). De beheerder van de
procesketen kan door gebruik te maken van BPMS
zowel de proces­ als de systeemfunctionaliteiten
aanpassen.
informatie / januari|februari 2010
Aansturing ICT
42
De huidige volwassenheid van de aansturing van
ICT kenmerkt zich doordat de proceseigenaar
ICT­ketenbrede SLA’s afsluit via de functioneel
beheerders. Voor veel organisaties blijkt echter de
fase waarin de functioneel beheerder de wijzigin­
gen in een applicatie prioriteert, een eindstadium
te zijn.
Deze organisaties laten het ambitieniveau van
Nederlandse organisaties in de aansturing van ICT
voor wat het is. Om de proceseigenaar in staat te
huidige rol
ambitie
30%
20%
10%
0%
(nog) geen
bewaken
eisen stellen
gegevensintegriteit
aan onderarchitect datawarehouse liggende
gegevensbestanden
definiëren
definiëren
organisatie- informatie-/
breed
gegevensinformatie-/
landschap
gegevens- over organisatielandschap grenzen heen
Figuur 7. Huidige volwassenheid en ambitieniveau
voor gegevensarchitecten
stellen snel en flexibel in te grijpen op de proces­
keten, gaat de organisatie kantelen van de tradi­
tionele ICT­aansturing op applicatieniveau naar
business­services. De procesbeheerder of functio­
neel beheerder beheert in deze fase de bestaande
service­ of procesbibliotheek. De proceseigenaar
is hierdoor in staat snel op de veranderingen in de
omgeving in te spelen zonder hierbij een beroep te
moeten doen op ICT.
Toekomstrobuustheid stelt hoge eisen aan de
flexibiliteit van onderliggende systemen. Meer dan
de helft (53 procent) van de onderzochte organi­
saties is bezig met het ‘servicegericht’ maken van
hun geautomatiseerde systemen, door middel van
service­IT zoals SOA en SaaS.
QSPDFTNBOBHFNFOUFOTFSWJDF*$5
procesmanagement
geïmplementeerd,
bezig met implementatie
service-ICT
32%
52%
procesmanagement
geïmplementeerd,
(nog) geen service-ICT
16%
procesmanagement
en service-ICT
geïmplementeerd
Figuur 8. Volwassenheid in de aansturing van ICT
Onder de respondenten bestaat de verwachting
dat procesmanagement in de toekomst de
planningshorizon van de business en ICT dichter
bij elkaar zal brengen. Veel algemeen managers
kunnen nauwelijks verder dan één jaar vooruit
plannen. Het ICT­management van deze organi­
saties heeft noodgedwongen een planningshorizon
van gemiddeld twee jaar. Hierdoor zijn organisaties
onvoldoende in staat innovatief en flexibel in te
spelen op de dynamiek van de markt. ICT­afdelin­
gen kunnen niet snel genoeg reageren. Procesma­
nagement blijkt de oplossing.
De planningshorizon van organisaties is afhanke­
lijk van de turbulentie in de omgeving. Een
algemene trend is dat de planningshorizon voor de
business steeds korter wordt en dat ICT­directeu­
ren niet goed in staat zijn hun ICT­planning hierop
af te stemmen. Een ICT­directeur van een grote
Europese organisatie zegt hierover: ‘Vijftig procent
van het vooraf vastgestelde ICT­budget is besteed
aan activiteiten en projecten die aan het begin van
het jaar niet in de planning stonden.’ Dit is geen
uitzondering maar wordt breed herkend.
Literatuur
Stam, D. & P. Noordam (2009). Business process management:
de weg naar volwassenheid. Informatie 51/3 (april 2009).
De resultaten van het onderzoek zijn samengevat in een rapport dat op te vragen is bij Bisnez Management, zie www.
bisnez.com.
Peter Noordam
is adviseur bij Bisnez Management en is als docent
informatiemanagement verbonden aan diverse postdoctorale
opleidingen. E­mail: [email protected].
informatie / januari|februari 2010
Dave Stam
is adviseur bij Bisnez Management. E­mail: d.stam@bisnez.
com.
43