Provincie Noord

Provincie Noord-Brabant
Memo
Onderwerp
Jeugdzorg en de provinciale organisatie: competenties,
bemensing en structuur.
Wat is er aan de hand?
Door de Wet op de Jeugdzorg zijn de verhoudingen tussen alle betrokken partijen
veranderd. Geconstateerd is o.a. in het rapport “Early Warnings” dat de partijen daar
nog onvoldoende op zijn voorbereid en dat daardoor de omslag naar een nieuw stelsel
nog niet echt is gemaakt. Daarvoor ontbreekt helderheid over de gewenste werking van
het Stelsel en is de besturingsvisie nog onvoldoende geëxpliciteerd.
De omslag die (nog) moet plaatsvinden in het stelsel betreft ook de samenstelling en het
functioneren van de ambtelijke organisatie. Dit wordt vastgesteld in het rapport “Early
warnings” voor de jeugdzorg en dit is ook onderkend door zowel de gedeputeerde als de
provinciale organisatie. Naast medewerkers uit de betrokken directie SCO zijn
inmiddels ook medewerkers uit andere delen van de provinciale organisatie ingezet om
de omslag te bewerkstelligen.
In de aanpak van de Jeugdzorg – opgesteld op basis van rapport “Early warnings” worden
4 fasen onderscheiden:
 ontwerp: juni – september 2005
 uitwerking: juli – december 2005
 basis op orde/ervaring opdoen 2006
 een ander stelsel in 2007
In elke fase zijn andere competenties nodig. Om de ontwerpfase en uitwerkingsfase
vorm en inhoud te kunnen geven, is een tijdelijk projectteam aangesteld bestaande uit
externe - en concerndesdundigen. De huidige ontwerpfase wordt geregisseerd door dit
brede team van medewerkers. Bij het ontwerp van een nieuw stelsel worden ook de
consequenties voor de ambtelijke organisatie nadrukkelijk meegenomen. Na de
uitwerkingsfase van juli tot december 2005 zullen deze consequenties een belangrijk
onderdeel vormen van de directieplannen voor 2006.
Onderzocht is welke competenties nodig zijn voor dit transformatieproces en op welke
wijze hierin kan worden voorzien.
Benodigde competenties
De sturingsmissie en – visie vraagt van de provincie een krachtige regie en sturing op de
gehele jeugdzorgketen zowel voor wat betreft de kern (bureau jeugdzorg,
zorgaanbieders) als in de keten (met name de gemeenten).
Voor een krachtige regie en sturing is meer nodig dan een wettelijk kader. Niet alleen
moet het benodigde instrumentarium deels nog ontwikkeld worden om bijvoorbeeld
tot contracten en niet-vrijblijvende afspraken te kunnen komen, ook het gezag van de
Datum: 6 september 2005
Auteur: Erik van Weegen
provincie moet hiermee in overeenstemming worden gebracht. Onder gezag wordt in
deze context niet zozeer het formele gezag bedoeld maar veeleer gezag op basis van
optreden, opstelling en deskundigheid.
Met name in 2005 en 2006 zullen aanvullende competentie-eisen worden gesteld aan de
provinciale organisatie omdat het jeugdzorgstelsel wordt ontwikkeld alsook wordt
uitgewerkt in samenspraak en onderhandeling met de actoren in het veld. Dit gebeurt in
een omgeving die voortdurend in ontwikkeling en beweging is en waar eenduidige
informatie ontbreekt. Om op termijn op afstand te kunnen sturen gaat de provincie er
nu procesmatig en inhoudelijk diep op in. Vooral in 2005 en 2006 zal de provinciale
organisatie op die competenties worden versterkt met drie fte’s.
Om daadwerkelijk onderscheidend te kunnen handelen, is vooral een versterking
noodzakelijk van een aantal competenties:
 bestuurlijke effectiviteit
 durf en overtuigingskracht
 gezag en besluitvaardigheid
 netwerkvaardigheid en vertrouwen opbouwen
 onderhandelen
 verantwoordelijkheid
 voortgangscontrole en zorg voor kwaliteit
Een meer uitgebreide inventarisatie en beschrijving van onderscheidende competenties is
als bijlage opgenomen.
Aandachtsgebieden voor 2005 en 2006
Voor de verdere ontwikkeling en uitwerking van het stelsel kunnen twee
aandachtsgebieden worden onderscheiden. De twee aandachtsgebieden betreffen
uiteenlopende inhoudelijke onderwerpen, actoren en processen
1. de kern, betreft de aansturing van bureau jeugdzorg en zorgaanbieders.
Inhoudelijk gaat het hierbij om onderwerpen als eenheid van taal, registratie en
uitwisseling van gegevens, indicatiestelling (ook richting AWBZ), doorstroom
en uitstroom, Wet op de jeugdzorg en marktwerking. Financieel gaat het
hierbij om 120 miljoen doeluitkering. Het zwaartepunt van de Early
Warnings-rapport lag op dit aandachtsgebied.
2. de keten, hierbij betreft het met name de regievorming in de keten m.n.
afspraken met de gemeenten en overige ketenpartners. Doel is om te komen
tot niet-vrijblijvende afspraken bij voorkeur op regionaal niveau. Inhoudelijke
onderwerpen: zwerfjongeren, jeugd en veiligheid etc. (zie
uitvoeringsprogramma). Hoewel dit aandachtsgebied financieel gezien een
beperkte omvang kent, is het in politiek-bestuurlijke zin een belangrijk
aandachtsgebied.
2/5
Ook is versterkte aandacht voor en proactiviteit ten aanzien van landelijke
beleidsontwikkeling/pilots noodzakelijk. Via de belangrijkste actoren zoals VWS,
Justitie, IPO kan ook ambtelijk de landelijke agenda mede worden beinvloed. Alleen al
het feit dat Brabant in absolute zin de hoogste doeluitkering ontvangt, verplicht de
provincie Brabant tot een actieve opstelling in het land.
Bemensing
Om de transformatie op slagvaardige wijze vorm te geven is een team mensen
noodzakelijk, waarbinnen een juiste mix zal moeten ontstaan op het gebied van:
Competenties
Inhoud (kennis en inzicht)
Actoren binnen het veld
Bestaande organisatie (het huidige bureau JES)
Competenties: een belangrijk deel van de noodzakelijke competenties zal
in potentie binnen het bureau aanwezig zijn. Maar het komt nu
onvoldoende tot uitdrukking. Via gerichte aansturing/ontwikkeling zal hier
een nadrukkelijk en niet vrijblijvend appèl op moeten worden gedaan en
zullen er consequenties aan gekoppeld gaan worden. Cruciaal is ook dat er
als team (en niet als losse individuen) aan gezamenlijke producten gewerkt
gaat worden. De samenwerking zal versterkt moeten worden.
Inhoud: er is veel relevante kennis en ervaring aanwezig. Maar de
veranderde uitgangspunten gaan leiden tot andere werkzaamheden van
medewerkers. Deze herschikking van taken en werkzaamheden zal met
prioriteit ter hand worden genomen. De bestaande kennis en ervaring zal
op een andere wijze moeten worden aangewend.
Actoren: bij de huidige medewerkers vanuit JES is voldoende bekendheid
met de actoren, maar daaraan gekoppeld adequaat rolgedrag is nog niet in
balans met de geformuleerde uitgangspunten.
Kwantitatief. Voor de transformatie is tijdelijk extra capaciteit (met als
bagage de noodzakelijke competenties) vereist.
Directie SCO
Competenties: het verantwoordelijke directielid vervult een essentiële rol
als sturingsmotor van het transformatieproces
(zorgen dat
zichtbare resultaten worden bereikt). Ook de komende periode blijft een
dergelijke rol vereist om zo een passende context te bieden.
Inhoud. De komende periode is gezag nadrukkelijk gekoppeld aan
toegevoegde waarde op inhoudsniveau. Het directielid is geen expert op
het terrein van jeugdzorg.
Actoren: geen inhoudelij expert, wel adequaat rolgedrag ten opzichte van
de actoren.
Kwantitatief : n.v.t.
Versterking provinciale organisatie 2005-2007:
3/5
a. Programmamanager (tot 2007)
 Taken: overall programmamanager voor de jeugdzorg in Brabant die
verantwoordelijk is voor het jeugdzorg dossier.
 Verantwoordelijk voor het inhoudelijk en procesmatig aansturen van
de transformatie (kern en keten).
 Opdrachtgever is directeur of directielid SCO
 Na 2006 wordt de tijdelijke programmaorganisatie in de lijn
ondergebracht
Competenties: ervaren programmamanager die beschikt over het gezag (extern
en intern) en de kwaliteiten om de speerpunten van het programma met succes
te realiseren.
Inhoud: zichtbare toegevoegde waarde op inhoudsniveau.
Actoren: optimaal, gekoppeld aan adequaat rolgedrag.
b. Twee senior-medewerkers (2005 en 2006).
Taken: rol als projectleider van de ‘kern’ danwel van de ‘keten’.
Verantwoordelijk voor het organiseren van het werk (en de taken) die moeten
worden uitgevoerd (gericht op de veranderde uitgangssituatie en de
consequenties voor het huidige takenpakket).
Competenties: beschikken over de noodzakelijke competenties en het
vermogen via een traject van ‘learning by doing’ deze competenties ook bij
anderen tot wasdom te laten komen.
Inhoud: zichtbare toegevoegde waarde op inhoudsniveau.
Actoren: optimaal, gekoppeld aan adequaat rolgedrag.
Peoplemanagement
Geheel in balans met het besturingsmodel van de provincie, vervullen
programmamanagers een rol bij de inhoudelijke aansturing en coaching van
medewerkers. De people- en capaciteitsmanagementtaak (inclusief de afspraken
vastgelegd in de persoonlijke werk- en ontwikkelplannen) wordt in de lijn (bij
bureauhoofden) belegd. Ook de competenties van de bureauhoofden zullen hiermee in
balans moeten zijn.
Tot eind december 2005
Tot het eind van dit jaar is er een extern procesmanager. Taken zijn het inwerken van de
nieuwe programmamanager en regie op één van de deelsporen (de ‘kern’) van het
programma.
Via deze externe procesmanager wordt zo een goede overdracht geborgd naar de nieuwe
programmamanager.
4/5
Door de regie op het deelspoor ‘de kern’ op zich te nemen, beschikt de
programmamanager over de ruimte om zich het deelspoor ‘de keten’ goed eigen te
maken en binnen dit deelspoor tot niet-vrijblijvende afspraken te komen met de
ketenpartners (gemeenten).
5/5