Strategisch Leren - The Human Network
advertisement
samen leren groeien 1 strategisch leren In dit nummer onder andere: Leren in een Europese onderneming: utopie of toekomst? Leren en werken verbinden Positioneren en professionaliseren van leren Strategisch leren ook in het onderwijs? Jazeker! 2 Hans van der Velden Miranda Luttik 3 Alstublieft! Met trots presenteren we het magazine samen leren groeien. We koppelen ontwikkelingen over leren aan onze eigen visie en laten u kennismaken met onze eigen ervaringen. Dit nummer staat in het teken van strategisch leren; een thema dat de komende jaren hoog op de agenda van veel organisaties zal staan. Ondanks, of misschien juist mede door, de economische recessie is het voor organisaties van levensbelang om te zorgen dat zij medewerkers met de juiste kwaliteiten aan zich weten te binden. Bovendien zal tot 2013 ongeveer 20% van de Nederlandse beroepsbevolking, en daarmee veel expertise, de arbeidsmarkt verlaten. Leren is ons vak en onze passie! We wisselen regelmatig en met plezier van gedachten over de ontwikkelingen op dit vlak met elkaar en met onze klanten. In dit magazine delen wij onze expertise met u, maar we nodigen u ook uit te reageren. Uw reactie en mening leiden bij ons weer tot nieuwe ideeën en kennis. De auteurs hebben genoten van het schrijven, wij wensen u veel leesplezier! Hans van der Velden Miranda Luttik samen leren groeien 4 Even voorstellen... Wij zijn TriamFloat Wanneer Giraffe HR? Wanneer TriamFloat? Wij zijn TriamFloat, een ambitieus bureau met eigen-wijze professionals met een passie voor leren en ontwikkelen. Wij hebben naam en faam opgebouwd als Triam (sinds 1983), Float Opleidingspartners (sinds 1997) en Float Onderwijspartners (sinds 2005). Per 1 januari 2010 vormen we samen met Giraffe HR de HR-tak van The Human Network for Professionals. Als u expertise nodig hebt op het gebied van Human Resource Management, zowel consultancy als interim. Als u allround HR-professionals zoekt die graag voor u hun nek uitsteken. Als u op zoek bent naar HR-specialisten met een rijke ervaring op het gebied van E-HRM, Talent Management of Personeelsverplaatsing. Als u brede opleidingskundige expertise nodig hebt. Als u een deskundige en kritische sparringpartner, een stevige projectleider, onderwijskundig expert of praktische ondersteuner zoekt om het leren in uw organisatie te versterken. Als u op zoekt bent naar ervaring en expertise op het gebied van strategisch leren, ict en leren, kennismanagement, competentiegericht opleiden of het werken vanuit de waarderende benadering. Doordat onze consultants nauw samenwerken, waarbij zij elk hun eigen specialistische focus inbrengen, ontstaat energie en synergie, waar u van profiteert. 5 Typisch een TriamFloater Toont passie voor leren Brengt op eigen wijze zijn visie op leren Laat zijn bijdrage aan uw groei zien Maakt u enthousiast voor leren Werkt eigen-wijs Staat voor zijn deskundig advies Stelt met hoofd en hart kritische vragen Implementeert met lef inventieve oplossingen Trekt samen op Maakt u mede-eigenaar Deelt deskundigheid Stemt af op uw situatie Typisch een TriamFloater 6 Walmar Aardema Walmar is een ervaren consultant met een creatieve en eigen-wijze blik. Menig manager heeft in hem een inspirerende sparringpartner gevonden. Zo adviseerde hij de Eureko Academy Life & Pensions over het opleidingsbeleid en de inzet van vernieuwende, uitdagende instrumenten. Walmar huurde ooit als relatiemanager voor NationaleNederlanden TriamFloat in. Samen met Marieke Megens ontwikkelde hij een ‘selfassessmenttool’. De uitkomsten van deze ontwikkelwijzer vormden directe input voor POP’s en strategische opleidingsplannen. Zijn devies: als de return on investment van leren omhoog moet, maak dan een bewuste koppeling van leren met de strategie van de organisatie. Typisch een TriamFloater 7 Noëlle van ’t Hek Onderwijskundige kennis en een commerciële achtergrond zijn de unieke ingrediënten van Noëlle van ’t Hekde Graaf. Haar kracht is om snel de juiste onderwijskundige diagnose te stellen en er vervolgens creatief naar te handelen. Binnen het onderwijsveld is haar dynamiek op zijn minst opvallend te noemen. Noëlle probeert haar opdrachtgevers continu ervan te overtuigen dat individuele bekwaamheid van medewerkers een essentiële factor is bij onderwijsvernieuwingen. Zij weet dat onderwijsinnovaties alleen slagen als er afstemming is tussen enerzijds de strategie van de scholen en anderzijds de inzet en deskundigheid van de medewerkers. Noëlle fungeert dan ook het beste als tijdelijk regisseur van het inrichten van deze ontwikkelcultuur. Haar doel bij al haar onderwijsopdrachten is zichzelf zo snel mogelijk overbodig te maken. Immers: binnen scholen zijn genoeg bekwame mensen. Zij moeten alleen gezien en verbonden worden. Typisch een TriamFloater 8 We streven naar doordachte maatwerkoplossingen Onze oplossingen zijn afgestemd op uw situatie, verrassend én toepasbaar. Onze expertise staat in dienst van u zodat u onafhankelijk blijft We dragen zorgvuldig onze kennis over. Door ons in te zetten, investeert u in uw eigen expertise. We zorgen voor de juiste mensen op de juiste plaats We zetten uitsluitend consultants in die qua expertise en persoonlijkheid geknipt zijn voor de job. We stellen u kritische vragen om het beste resultaat te bereiken We blijven altijd vriendelijk, maar vragen door als dit noodzakelijk is om tot een goed resultaat te komen. We communiceren open en direct We ontvangen graag feedback. Zo leren we zelf ook. Voor ons telt alleen úw einddoel Hoeveel passie we ook hebben voor ons vak, we verliezen uw organisatiedoelen nooit uit het oog. samen leren groeien 9 Leren en werken verbinden Schakel tussen bedrijf en onderwijs door: Sanna Langerak Bedrijven en onderwijs werken steeds meer samen in het aanbieden van opleidingen op MBO-niveau. In de praktijk blijkt het moeilijk om opleidingen neer te zetten waarin het leren op de werkplek, het leren op school en de examinering één logisch geheel vormen. Het bedrijf en het onderwijs spreken soms een andere taal. De belangen van het bedrijf, het onderwijs en de lerende komen samen in MBO-leertrajecten. TriamFloat opereert als schakel tussen het bedrijf en het onderwijs. Wij kennen immers beide contexten. Wij brengen deze werelden bij elkaar, wat resulteert in optimale MBO-leertrajecten voor deelnemers of medewerkers. 10 Herkent u deze vragen? • We willen een interne opleiding upgraden naar MBO-niveau. Hoe pakken we dat aan? • Hoe kunnen we werkplekleren in onze opleiding vormgeven? • Wat vraagt het aanbieden van een werkplekgerichte MBOopleiding van de werkplek, de begeleider en de lerende? • Hoe zorg ik dat de praktijkbegeleiders en assessoren bekwaam zijn om hun rol uit te oefenen? • We zijn als opleiding en bedrijf in gesprek over het inrichten van een MBO-opleiding. We komen niet op één lijn. Wat nu? • Hoe kunnen we het leren in de praktijk en op school met elkaar verbinden (BBL en BOL)? • We willen een maatwerktraject inrichten. Hoe kan dat eruit zien? • Hoe werkt een EVC-traject en wat moeten we daarvoor regelen? • Waar moet een MBO opleiding aan voldoen om tegemoet te komen aan de wettelijke eisen? 11 Een praktijkvoorbeeld Op welke wijze optimaliseer je een maatwerktraject MBO-opleiding voor procesoperators? Deze vraag stelde FrieslandCampina Domo ons. TriamFloat is ingeschakeld om als spil te fungeren tussen het bedrijf en de MBO-opleider. Bij het op maat maken van de opleiding treden we op als kritische gesprekspartner namens FrieslandCampina Domo. We zorgen voor een optimale aansluiting tussen de bedrijfsprocessen en de opleiding. Dit doen we door de samenwerking tussen HR, lijnmanagement en overige betrokkenen te optimaliseren. Onze meerwaarde We signaleren knelpunten op de werkvloer en vertalen deze naar een opleidingsadvies voor de opleider. Op deze wijze creëren we de synergie tussen leren en werken: een meerwaarde voor de opdrachtgever. TriamFloat bewaakt de kwaliteit en voortgang van het traject door de ontwikkeling en afname van tussentijdse evaluaties. Op basis van de bevindingen van deelnemers, praktijkopleiders, assessoren en lijnmanagement doen we voorstellen ter optimalisatie en verbetering van het traject. TriamFloat heeft ervaring in alle vlakken van de opleidingsketen. Wij spreken de taal van het onderwijs en het bedrijfsleven. We weten waar een MBO-opleiding aan moet voldoen en we zijn ervaren in het inrichten van werkplekleren bij bedrijven en onderwijs. Wij kunnen u antwoord geven op de genoemde vragen. TriamFloat kan verschillende rollen pakken in het traject om te komen tot een MBO-opleiding op de werkplek. Denk aan ons in de rol van: projectleider, adviseur, ontwerper, facilitator, ontwikkelaar en trainer van assessoren. samen leren groeien 12 Positioneren en professionaliseren van leren door: Marieke Megens Een model als kader Om inzichtelijk te maken welke bijdrage leren levert aan uw organisatie heeft TriamFloat een model ontwikkeld. Het model ‘Positioneren en Professionaliseren van Leren’ onderscheidt vijf fasen in de ontwikkeling naar een lerende organisatie: van Ad hoc fase tot Creërende fase. De uitwerking van elke fase in zes te beïnvloeden aandachtsgebieden, maken het model tot een herkenbaar en praktisch handvat. Herkent u deze vragen? • We hebben wel een visie op leren, maar hoe maken we deze concreet? • Hoe zetten we leren op de agenda? • Welke bijdrage levert leren aan onze organisatie? Hoe kunnen we deze bijdrage vergroten? • Dragen de structuur en de cultuur van de organisatie bij aan het leren binnen de organisatie? • Wat levert het ons op als we meer aandacht aan leren besteden? • Past de rol van onze opleidingsafdeling bij de ambities die we nastreven? • Waar moeten we beginnen om het leren in onze organisatie stapsgewijs te professionaliseren? • Welke factoren zijn cruciaal in het proces om het leren een groei te kunnen laten doormaken? • De opleidingsafdeling staat, we hebben alles op orde en hoe nu verder richting een lerende organisatie? • Hoe zorgen we dat we onze ambities blijven najagen? 13 Ons aanbod Wij bieden twee workshops rondom het door TriamFloat ontwikkelde model (zie pagina 18). In de workshops werken wij met u en uw collega’s aan positionering van leren en het daadwerkelijk professionaliseren van leren binnen uw organisatie. “De workshops hebben ons geholpen om een lange termijn visie neer te zetten voor onze academies. Nu weten we waarop we ons moeten focussen!” “De workshops hebben ons een samenhangend beeld gegeven waar we staan en waar we concreet heen willen met leren en ontwikkelen binnen Vlisco. We hebben handvatten gekregen voor het professionaliseren van het leren binnen de organisatie in de vorm van acties om van de huidige naar de gewenste situatie te komen.” “Het model ‘Positioneren en Professionaliseren van Leren’ maakt heel inzichtelijk waar we als Kennis-en Leercentrum staan en waar we heen willen. Het helpt ons om te vergelijken of het beeld dat elk individu heeft overeenkomt met het totale beeld.” Afra Schipper en Talia van Essen SITA Rolf van der Gaast Vlisco Jennifer Middleton Kennis-en Leercentrum IND 14 Workshop ‘Positionering’ Resultaat In een workshop van vier uur maakt u kennis met het model ‘Positioneren en Professionaliseren van Leren’. U kiest eerst individueel voor elk aandachtsgebied een passende fase. Inzicht in de huidige bijdrage van leren aan de organisatie en duidelijkheid over de gewenste bijdrage van leren aan de organisatie. U ontvangt na de workshop een fotoverslag met een advies over te doorlopen vervolgstappen. Samen met uw collega’s deelt u vervolgens uw inzichten en bepaalt welke positie het leren binnen uw organisatie nu inneemt. U droomt daarna over de toekomst. Welke bijdrage levert het leren aan uw organisatie over 5 jaar? Hoe ziet dit droombeeld eruit? Samen droomt u over een visie op leren die aansluit bij de strategie, structuur en cultuur van de organisatie. 15 Workshop ‘Professionalisering’ Resultaat Op basis van de resultaten van de workshop Positionering benoemen we gezamenlijk de stappen die nodig zijn om het leren in uw organisatie te professionaliseren. Een stappenplan om het leren in uw organisatie te professionaliseren. U ontvangt na de workshop een fotoverslag met een advies over te doorlopen vervolgstappen. Met behulp van de moderatiemethode ontwikkelen we samen met u in vier uur een werkdocument waarmee u uw gedroomde positie gaat bereiken. Hierbij worden acties benoemd, geselecteerd en geprioriteerd. Na de workshops kunnen wij indien gewenst op maat aanvullend een visiedocument uitwerken of enkele concrete acties en interventies oppakken. samen leren groeien 17 samen leren groeien 18 Samen Leren Groeien Positioneren en Professionaliseren van leren Strategie Structuur Cultuur Mensen Middelen Resultaten Leren en organisatieontwikkeling gaan samen. Leren is aanwezig in alle organisatieprocessen. Individuen, groepen en organisatie nemen initiatief en creëren eigen leerprocessen. Experimenteren, creativiteit, denken in mogelijkheden, oplossingsgerichtheid. Zelfsturende teams. Leider is voorbeeld, inspirator, motivator. Medewerker ontwikkelt vanuit bevlogenheid en op eigen kracht zichzelf en de organisatie. Persoonlijk meesterschap. ‘Business case’ is leidend voor de inzet van middelen. Vernieuwing en ontwikkeling van (nieuwe) producten en diensten door kenniscreatie. Leren is een collectief proces. Leerstrategie is integraal onderdeel van de organisatiestrategie. HRD inspireert tot leren met een aanbod van formele én informele leerinterventies. Korte lijn HRD naar directie. Veranderen, verbeteren, flexibiliteit, samenhang. Dienend leiderschap, coaching door de manager. Medewerker is kapitaal en kritische succesfactor. Talentontwikkeling. Opleidingsbudget in de lijn. ICT ondersteunt sociale leerprocessen. Verbetering van huidige producten en diensten door kennisdeling met anderen. Leren is een individueel proces, gericht op de doelen en strategie van de organisatie. Inzet van leren is maatwerk. Afdeling opleidingen stroomlijnt leren, biedt centraal opleidingsaanbod en bewaakt de kwaliteit. Afstemming met lijn. Logica, efficiency, stabiliteit. Situationeel leidinggeven. Match vraag en aanbod personeel. Loopbaanontwikkeling. Afdeling opleidingen beheert budget. Meer geavanceerde ICT ondersteunt administratieve en logistieke processen. Borging van huidige producten en diensten door individuele kennistransfer naar de praktijk. Leren is een individueel proces, waarbij er nauwelijks relatie is met de organisatiestrategie. Leren wordt gezien als opleiden/trainen. Portefeuillehouder opleidingen heeft makelaarsfunctie. Verantwoordelijkheden MT en medewerkers zijn niet benoemd. Rationaliteit, werk goed doen, formalisme. Sturend leiderschap, gericht op beheersing. Medewerker leert functioneel en onder invloed van consequenties. Functieontwikkeling. Portefeuillehouder opleidingen bewaakt het budget met regels. Beperkte ICT-tools ondersteunen administratieve en logistieke processen. Vergroten individuele expertise. Onvoorspelbaar effect op producten en diensten. Leren is een individueel proces, waarbij er geen relatie is met de organisatiestrategie. Leren wordt gezien als opleiden/trainen. Niemand speciaal met leren en ontwikkelen belast. Initiatief voor volgen van opleiding ligt bij medewerker of leidinggevende. Loyaliteit, inzet, discipline, probleemgerichtheid. Sturend leiderschap. Medewerker is middel en inwisselbaar. Ontwikkeling op basis van persoonlijke belangstelling of in opdracht van de leidinggevende. Opleidingsbudget op aanvraag beschikbaar. Oplossen incidentele problemen of beloning voor medewerker. Waarde & Ontwikkeling Creërende fase Volwassen fase Kwalitatieve fase Kwantitatieve fase Ad hoc fase versie 1009 Processen & Organisatie Basiswaarden & Leiderschap Mensbeeld Het door ons ontwikkelde model ‘Positioneren en professionaliseren van leren’ Budget & ICT Producten & Effecten 20 door: Brenda Zandsteeg Leren in een Europese onderneming: utopie of toekomst? ‘De afdeling opleidingen lijdt aan de neurose van het profileren’. Hoewel leren en innovatie vaak in één adem wordt genoemd, is de gemiddelde opleidingsafdeling dagelijks druk met zich op de kaart te zetten. In tijden dat het even minder gaat met de onderneming, wordt men vaak als eerste wegbezuinigd. Op korte termijn lijkt dat zelfs relatief weinig schade op te leveren, behalve frustratie en het onbenut laten van vaak kostbare investeringen.’ 21 Een boek dat me al enige tijd inspireert in mijn denken, is “Modern kapitalisme” van Donald Kalff. Het is niet alleen een goede poging een derde alternatief te plaatsen naast het Angelsaksisch en het Rijnlands ondernemingsmodel, maar zijn Europees model lijkt ook een rijk perspectief op het concept leren. Het laat bij mij beelden over leren ontstaan die me wel bevallen. Dit in tegenstelling tot de Angelsaksische blik, waar opleiden vooral tot doel heeft bestaande werkprocessen te optimaliseren. Ook het Rijnlands model beperkt zich tot meesterschap en het beheersen van het ambacht. samen leren groeien 22 Kalff stelt dat niet kapitaal, grondstoffen of kennis schaars zijn, maar de kwaliteit van de medewerkers. Opleiden ziet hij als broodnodige investering om de kwaliteit van medewerkers te ontwikkelen, met als enige doel om economische waarde te creëren. Kalff doet slechts een paar uitspraken over het leren zelf. Zo noemt hij de geringe effectiviteit van trainingen en pleit hij voor andere vormen van leren, zoals interne stages en het leren in de werksituatie. Het Europees ondernemingsmodel in een notendop In “Modern kapitalisme” beschrijft Kalff het falen van zowel het Angelsaksisch als het Rijnlands ondernemingsmodel. Vervolgens beschrijft hij een alternatief: het Europees ondernemingsmodel. Kalff ziet het model vooral in Europa als alternatieve optie voor de beursgang van grotere succesvolle directeur-grootaandeelhouders ( dga’s) ‘Strategisch leren is in zichzelf niet normatief, het leren volgt of voedt elke willekeurige strategie.’ Volgens Kalff is een onderneming een werkgemeenschap gebaseerd op onderling vertrouwen. Het leidende principe is niet het streven naar maximale winst, maar het creëren van economische waarde. Economische waarde is het verschil tussen de constant gemaakte verwachte inkomsten en uitgaven, inclusief vergoeding voor de kapitaalverschaffers, een lange termijn perspectief dus. 23 De ondernemingstructuur kent een strategische raad die de ondernemingsfunctie borgt. Zij ontwikkelt nieuwe waardevolle activiteiten en bedrijfsconcepten die in de toekomst voldoende economische waarde genereren. Het bestuur is belast met het structureel verhogen van het economisch potentieel van de bestaande bedrijfsconcepten en de bedrijfsonderdelen die deze concepten exploiteren. Het middenkader stelt, binnen de bedrijfsonderdelen, de economische waarde veilig en bouwt deze verder uit. Het succes van een onderneming hangt af van de samenwerking van mensen. Dit in tegenstelling tot het Angelsaksisch denken waarin juist het individu krediet (en bonussen...) kan opeisen voor goede prestaties. Ondernemen betekent voorwaarden scheppen waaronder teams optimaal samenwerken. Zo wordt werk een plek waar de mens aan een groter geheel bijdraagt en tot zijn recht kan komen. Het kiezen van één eenduidig doel, economische waarde, biedt een duidelijk en rationeel criterium om beslissingen te nemen. Het maakt vergaande delegatie van verantwoordelijkheid mogelijk en daarmee het bestuur op basis van uitgangspunten in plaats van regels. Het is duidelijk dat medewerkers op alle niveaus en in alle posities direct bijdragen aan het ondernemingsdoel. Ook het leren staat in het Europees ondernemingsmodel in het teken van het creëren van economische waarde. Dat betekent dat bij alle leeractiviteiten de vraag wordt gesteld: “Wat draagt het bij aan de toekomstige economische waarde van de onderneming?”. Leren en opleiden wordt daarmee niet gezien als kostenpost, maar als investering. 24 Een denkkader voor strategisch leren In 2009 boog een team van TriamFloat consultants zich over het thema Corporate Universities. Ze ontwikkelden een model over strategisch leren, om daarmee klanten een nog beter gefundeerd advies te geven over het positioneren en professionaliseren van leren. Een belangrijk uitgangspunt van het model is dat de koppeling met de organisatiestrategie leren waardevol maakt. Waar het echter geen uitspraak over doet, is die strategie zelf of het doel waarnaar die strategie moet leiden. Strategisch leren is in zichzelf niet normatief, het leren volgt of voedt elke willekeurige strategie. Het model laat zien dat er verschillende fasen zijn van leren in een organisatie. Voor elke fase is kort beschreven wat de verbinding is tussen het leren en de organisatiestrategie, alsmede een aantal organisatiedimensies zoals mensen, cultuur, middelen, resultaten en structuur. Zonder een uitspraak te doen over wat goed of minder goed is, is het een bruikbaar denkkader gebleken bij het in kaart brengen van de bestaande en de gewenste situatie in een team of organisatie (-onderdeel). Kan het Europees ondernemingsmodel, dat immers het creëren van economische waarde als enige doel stelt, wellicht invulling geven aan dit vacuüm? 25 26 Strategisch leren in een Europese onderneming Hoe verhoudt het Europees ondernemingsmodel zich tot het denkkader voor strategisch leren? Is het Europees ondernemingsmodel per definitie een lerende organisatie? Als het samenwerken van mensen het succes van de onderneming bepaalt, wat zijn dan de gevolgen voor de vorm en inhoud van de leeractiviteiten? Wat zijn de gevolgen voor de positie en inrichting van de leerfunctie als leren als enige doel heeft het creëren van economische waarde? Welke leer- en ontwikkelvragen liggen er op de verschillende niveaus in de organisatie, bijvoorbeeld in het scenario van doorgroei vanuit een dga, waar Kalff hoge verwachtingen van heeft? Vragen te over, die roepen om verder denkwerk. Hieronder een eerste aanzet tot het beantwoorden van de eerste twee vragen. Sinds Peter Senge in 1992 de wereld veranderde met zijn boek “De vijfde discipline” hebben legio auteurs zich gebogen over het concept lerende organisatie. Als je een aantal kenmerken van de lerende organisatie opsomt, zie je zeker raakpunten met het Europees model. Denk aan het afzien van hiërarchie en het delegeren van beslissingsmacht, het werken in kleine specialistische teams en de nadruk op leren in teamverband. Andere kenmerken doen weer wat meer Rijnlands aan, zoals het opvatten van de organisatie als een holistisch geheel. Het benadrukken van de rol van de leider klinkt weer wat meer Angelsaksisch. Toch doet de taal waarin Kalff spreekt, ook sterk denken aan de volwassen fase. Hierin is collectief leren en strategische kennisdeling een speerpunt. Leren is een onderdeel van het strategisch organisatiebeleid. Ook de visie op de mens, als drager van kwaliteit en dus kritische succesfactor voor de organisatie, sluit aan bij Kalff. 27 Een onderneming die zich wil omvormen in de richting zoals Kalff het schetst, kan er zeker baat bij hebben zich te verdiepen in de “ lerende organisatie”. Organisaties die hun leerfunctie verder willen ontwikkelen zouden zeker eens kennis moeten nemen van het boek van Kalff! De grootste meerwaarde van het model van Kalff zie ik echter daarin dat het, door een heldere uitspraak te doen over het doel en de inrichting van de onderneming, ook een antwoord geeft op de legitimeringsvraag van de leerfunctie. TriamFloat is gegrepen door leren, ook ik krijg er energie van als ik daarover mag meedenken of adviseren. Onze missie is niet voor niets: bijdragen aan beter leren in Nederland. Naast mijn eigen passie voor leren heb ik de stellige overtuiging dat organisaties pas echt gaan renderen als er strategisch wordt geleerd door de medewerkers. Al begrijp ik dat het een utopie is, of misschien zelfs onnodig, het liefst zie ik overal lerende organisaties ontstaan. 28 Strategisch leren ook in het onderwijs? Door: Sanna Langerak Positioneren en professionaliseren van het leren is ook relevant voor onderwijsinstellingen. Ik geef u een kijkje in mijn gedachten. Nederland wil tot de top 5 van de kennissamenlevingen behoren. Strategische beleidsdocumenten van VO-, MBO- en HBO-Raad focussen allemaal op dit doel. Op dit moment is er in het onderwijs echter nog weinig aandacht voor levenslang leren. Een leergierige professionele cultuur ontbreekt. Er is onvoldoende aandacht voor employability. De onderwijsraden geven als oplossing een aantal speerpunten. Schoolleiders moeten in staat zijn van scholen ‘lerende organisaties’ te maken met een professionele cultuur. Onderwijsinstellingen moeten investeren in de kwaliteit van docenten en ook in een omgeving die docenten uitdaagt om hun talenten te ontwikkelen en benutten. Jazeker! Hoe kan een onderwijsinstelling werken aan deze speerpunten uit de strategie voor de toekomst? Het bepalen van de positie met betrekking tot het leren van de organisatie is daarbij een belangrijke eerste stap. Kies een positie die past bij uw doelen. Vervolgens is het van belang de organisatie onder de loep te nemen. Vanuit de huidige stand van zaken werkt u toe naar de gewenste situatie. Hoe vormt het model voor strategisch leren een handvat om uw doelen te bereiken? Als je als organisatie bewust keuzes maakt over de mate waarin je een lerende organisatie wilt zijn en hier ook de voorwaarden voor schept, maak je vanzelf een grote stap in de goede richting. 29 Ik vind dat onderwijsinstellingen een voorbeeldrol hebben te vervullen op het gebied van levenslang leren. Leren en aandacht voor de loopbaan van de medewerkers zou een gegeven moeten zijn binnen alle onderwijsinstellingen. Leren moet dan wel gericht zijn op het organisatiedoel en met verantwoordelijkheden laag in de organisatie. Het toegroeien naar de creërende fase of de volwassen fase lijkt mij dan ook evident. Juist onderwijsinstellingen hebben er baat bij als ze op alle dimensies van de organisatie voorwaarden scheppen voor leren, en als talenten van mensen worden benut. Alleen dan raken medewerkers betrokken en toegerust op hun taak voor de toekomst. De baten gaan bovendien verder dan het niveau van de medewerker. De organisatie wordt een goed lopende machine die continu leert en innoveert gericht op het gezamenlijke doel. Is uw organisatie klaar voor de toekomst? 30 minicolumn door: Zeefje Strategisch leren, weet u wat dat is? Nou, ik wel! Ik heb in mijn studententijd heel veel geleerd, en strategisch leren hoort daar zeker bij. Gedwongen door te dikke, onbegrijpelijke boeken en saaie colleges op onchristelijke tijden. Ik bedelde uittreksels bij slimme medestudenten en verzamelde oude tentamens bij ouderejaars. Vervolgens leerde ik datgene dat werd gevraagd uit mijn hoofd en legde het boek ‘s nachts onder mijn kussen. (Tot het tegendeel bewezen wordt, werkt alles, is mijn adagio.) Meestal was mijn strategie effectief en het leverde me kostbare extra tijd op voor mijn bijbaantje, uitgaan of andere belangrijke dingen in het leven. Kortom: lang leve strategisch leren, ik kan het u van harte aanbevelen! 31 leestips Modern kapitalisme Situationeel opleiden en leren Krachtbron van een lerende organisatie Donald Kalff ISBN-13: 9789047002086 Gerard Bergenhenegouwen ISBN-13: 9789013048629 Cees Hoogendijk ISBN-13: 9789081498418 Donald Kalff presenteert een nieuw model voor grootschalig ondernemen. Een uitdaging voor iedereen die geïnteresseerd is in wat de kenmerken zijn van succesvolle organisaties. Kalff doet inspirerende uitspraken over investeringsbeslissingen, taken van bestuur en management, innovatie en de rol van leren en opleiden. Leren is het meest succesvol als er een link is met succesvol handelen in de werksituatie en er tijdens het leren concrete relevante situaties centraal staan. Makkelijk gezegd, maar in de praktijk vaak niet zo eenvoudig gedaan. Dit boek bevat praktische uitgangspunten: voor ons en onze klanten zijn ze al vaak bruikbaar gebleken. Een prachtig en inspirerend boek over duurzame organisatieontwikkeling richting een lerende organisatie. Een resultaat dat TriamFloat in haar projecten graag nastreeft. We onderschrijven van harte het statement dat de ‘opleidingsfunctie’ in organisaties kan en moet doorgroeien tot een krachtbron van integraal leren en ontwikkelen. Ook als voor u de lerende organisatie vooral nog een droom is, is dit boek een aanrader. 32 Neem vrijblijvend contact met ons op om te bespreken wat we voor u kunnen betekenen. Samen leren groeien is een uitgave van TriamFloat. TriamFloat Orteliuslaan 855 3528 BE UTRECHT T: 030 - 890 54 30 F: 030 - 890 54 47 Redactie: Sanna Langerak Marieke Megens Brenda Zandsteeg Renée van der Most E: [email protected] I: www.triamfloat.nl www.samenlerengroeien.nl © 2010 ontwerp: coen.info Geïnspireerd geraakt?
