Getuigenis Broederlijk Delen tool goed bestuur

Broederlijk Delen
To be or not to be – een kwestie van goed bestuur
Even situeren
Broederlijk Delen is een ngo die in 14 landen werkt. Ze kan rekenen op een groot netwerk van ongeveer
20.000 vrijwilligers en werken met een personeelsploeg van ongeveer 90 medewerkers (gestationeerd in
Brussel, in de verschillende provincies en in de landen in het zuiden). We hebben een jaarlijkse omzet van
ongeveer 15 miljoen euro.
Toen ik directeur werd, ging de organisatie door een moeilijke periode. Er kwamen externe uitdagingen op
ons af (vergrijzing vrijwilligers, minder inkomsten, …), en er waren interne uitdagingen op financieel vlak en
op het domein van leiderschap.
Nu, vijf jaar later, staat Broederlijk Delen terug op de kaart als een financieel gezonde en dynamische
organisatie. Naast een verbetering in het samenspel met de medewerkers en het uitwerken van een
nieuwe strategische planning is de laatste jaren sterk ingezet op het verbeteren van de organisatiestructuur
en het leiderschap van de organisatie (vooral waargemaakt door directie, Raad van Bestuur en Algemene
Vergadering).
De Raad van Bestuur bestaat uit 9 leden en 3 waarnemers (waaronder de directeur die als secretaris
optreedt). De raad richtte in haar schoot twee adviescommissies op. De voorzitters van deze
adviescommissies zijn eveneens lid van de raad van bestuur. De Algemene Vergadering bestaat uit 72 leden
(vooral een afspiegeling van het middenveld en andere stakeholders) en komt twee maal per jaar op een
zaterdagvoormiddag samen.
Broederlijk Delen & goed bestuur
Er is wel ‘s een misverstand: “werken in een goeddoelorganisatie is gewoon goed werk doen”. Maar het
gaat om meer: het gaat er ook om dat werk “goed te doen”: resultaatgericht, met impact, op een
professionele manier. We werken immers met ‘heilig geld’, van de vele schenkers, van subsidies.
De hele ngo-sector, zeker ook Broederlijk Delen, heeft de voorbije jaren sterk ingezet op professionalisering
en op een cultuur van kwaliteitsverbetering. Dit moeten we doen om meer impact te hebben, om hét
verschil te maken. Het is goed dat dit door de overheid wordt gestimuleerd, maar we ervaren dat we dit
best vanuit een eigen keuze doen. De Belgische ngo’s kozen enkele jaren geleden voor een
gemeenschappelijke kwaliteitsmodel EFQM (vgl. iso…) Op sectorniveau viel op dat het domein van
“leiderschap” wat onderbelicht bleef. Daarom werd geopteerd voor bijkomend onderzoek en reikte de nogfederatie ons in 2013 een instrument aan ter zelfevaluatie m.b.t. “Goed Bestuur”.
Voor Broederlijk Delen kwam dit op het juiste moment. Immers, na 1.5 jaar vernieuwen op institutioneel
vlak en leiderschap wilden we onszelf zeker onderwerpen aan dit assesment van “Goed Bestuur”.
Sinds 2011 hadden we op dit domein met Broederlijk Delen ingezet op 4 grote assen:
1. verhelderen van onze organisatiestructuur (kleiner top-management – duidelijker
verantwoordelijkheden – afbakenen van processen en procedures)
2. inzet op bijgestuurd financieel beheer (versterking van fondsenwerving – monitoring van uitgaven –
werken met strategische indicatoren – werken met boordtabellen met maandelijkse terugkoppeling
naar rvb)
3. inzet op interne communicatie (iedereen moet mee zijn: medewerkers, maar ook bestuurders – relatie
directeur – rvb ! (2 stelregels: open communicatie; en het bestuur bestuurt = niet operationeel)
4. grotere betrokkenheid van stakeholders (Algemene Vergadering, 2 adviesraden, partners uit het
Zuiden, vrijwilligers, schenkers,… ) in het bijsturen van visie en missie, en het concrete pakket waarop
we inzetten…
Wat zijn onze ervaringen ?
Zoals ik al zei, was dit voorgestelde instrument een goede hefboom om met directie en raad van bestuur
een balans op te maken en in gesprek te gaan over onze sterktes en zwaktes qua bestuur sinds de
reorganisatie van Broederlijk Delen einde 2011.
Volgende ervaringen wil ik delen:
1. Gebruik het instrument. Het is een goede hefboom voor zelfbevraging over ‘bestuur’
Het geeft basiselementen weer die van toepassing zijn voor elk bestuur (in grote of kleine organisaties,
social-profit of for-profit, sectoren welzijn, ontwikkelingssamenwerking).
Vooral omwille van twee redenen:
 Je krijgt een vergelijkingspunt (benchmark) zodat je weet waar je je situeert (wat betekent jouw
resultaat in vergelijking met collega’s die gemiddeld 90 % halen of eerder 55 %).
 Doordat alle leden van RvB en het directieteam dit invullen, zie je binnen je organisatie
gelijkenissen en verschillen in perceptie. Je bekomt dan een resultaat dat niet afhangt van louter
subjectieve persoonlijke perceptie.
2. Je krijgt relevante resultaten waarop je kunt verder werken
Ook al is dit instrument niet het enige element in een proces van ‘goed bestuur’, het is wel belangrijk
en zinvol. Wij werkten er als volgt mee:
 De resultaten van ons assesment werden gepresenteerd door de ngo-federatie en de onderzoeker
tijdens een avond waarop ikzelf en de voorzitter van de rvb aanwezig waren
 het rapport werd bezorgd aan iedereen van de rvb én het directie-team
 twee leden van de rvb vatten dit samen en presenteerden aan de rest van de rvb het rapport
 het was een goede aanleiding om met de rvb stil te staan bij de verschillende thema’s die door dit
instrument gemeten worden (interne structuren en procedures, leiderschap en teamdynamiek,
betrokkenheid stakeholders, consistente planning, voortdurende verbetering) … Broederlijk Delen
scoorde goed. Dit was een bevestiging voor de afgelegde weg. De opdracht was om dit alles te
borgen en consolideren. Toch stelden we nog ruimte voor progressie vast: bv. op het domein van
PR & marketing.
 Vanuit die ruimte voor progressie benadrukte de raad van bestuur 2 domeinen om verder op in te
zetten: (rvb 29/1/2014): “verder uitwerken van procedures” en “het inzetten op
crisismanagement”. Dit werd opgenomen in een breder proces van kwaliteitsverbetering dat we als
organisatie planden.
3. Het is een goede tool voor interne besprekingen bestuur – directie
 Dit instrument wordt anoniem ingevuld, door bestuurders en directie /middenkader. Dit maakt
thema’s bespreekbaar tussen raad van bestuur & medewerkers (kader).
 Er waren ook vele overeenkomsten, maar bij relevante verschillen heb je objectieve basis om die
verschillen in realiteit/perceptie bespreekbaar te maken.
bvb. verschillende perceptie in duidelijkheid van procedures en functiebeschrijvingen,
verantwoordelijkheden – verschillende perceptie in flexibiliteit waarmee gereageerd wordt op
veranderingen in context (bv. risico voor vernieuwing of blijven we doen wat we doen…)
 Het was in ieder geval ook een instrument om de verschillende rol tussen rvb en directie uit te
klaren.
4. Maar goed bestuur vertrekt altijd opnieuw vanuit de basics
Hoe wordt er vergaderd in de RvB (agenda, op tijd beginnen en eindigen, wijze van voorzitten, wordt de
nodige info gedeeld, zijn de nodige competenties rond de tafel verzameld, worden waarden en visie
gedeeld)?
Sta stil bij profielen (een goede voorzitter (bv. in netwerking of relaties met directie) heeft niet altijd de
capaciteiten om een vergadering te leiden, toch is dit cruciaal, en het groeien naar meer
professionaliteit heeft ook hier mee te maken (juiste mensen op juiste stoelen)
5. Professionaliteit & vrijwilligheid in een mooi evenwicht als kern voor goed bestuur
We maken deel uit van het bestuur of de directie van een organisatie omwille van de missie en de
kernopdracht van de organisatie waarvoor we staan.
In onze sector is veel vrijwilligheid daarbij een troef, zeker als we dit weten te omkaderen met “goed
bestuur”.
Alleen daarom al is het noodzakelijk in te zetten op de kernasssen van “goed bestuur” (interne
structuren en procedures, leiderschap en teamdynamiek, betrokkenheid stakeholders, consistente
planning, voortdurende verbetering).
Het staat in de sterren geschreven: in de toekomst zullen we meer en meer op afgerekend worden op
goed bestuur. In de ngo-sector werden we in ’16 geconfronteerd met een externe screening van de
sector (door Deloitte) op onze beheerscapaciteit. Enkel die organisaties die via die screening erkend
zijn, zullen nog subsidies krijgen van de Belgische overheid (DGD).
Maar nooit, ook dan niet, moeten we procedures centraal zetten in onze organisaties. Het mag niet
gaan om de procedures ‘om de procedures’. Procedures zijn wel nuttig wanneer ze een kader bieden
om onze organisaties in al hun “identiteitsaspecten” verder uit te bouwen.
Tot slot
Met Broederlijk Delen hebben we ervaren dat we best niet wachtten tot dat men ons van overheidswege
een aantal regels oplegt. Wel dat we best zelf het stuur in handen houden en de procedures proactief
ontwikkelden.
Dit garandeerde ons dat we als organisatie een grotere professionaliteit ontwikkelden, die paste binnen de
eigenheid, het DNA van Broederlijk Delen.
Het instrument ‘goed bestuur’ was daarbij een gewaardeerd hulpmiddel. Het resultaatgericht werken werd
ingebed in onze organisatie. De screening van Deloitte hebben we met glans doorstaan. Eind ‘16 hopen we
ons EFQM-certificaat te behalen.
En ondertussen gaan we met onze medewerkers, onze kernvrijwilligers, onze partners uit het Zuiden een
proces van inhoudelijke verdieping, van stilstaan bij onze visie en missie.
Ik kon ervaren dat een organisatiekader dat op poten staat, én een goed bestuur de noodzakelijke rust
brengen om met de kerndoelstellingen van de organisatie bezig te kunnen zijn.
Ik ben dan ook overtuigd dat we nu de toekomst met vertrouwen tegemoet kunnen zien.
En ik wens jullie hetzelfde. Succes!