Professionele cultuur Leerrijk

Professionele cultuur
Leerrijk!
Leerrijk! Professionele cultuur 2008
1
Professionele cultuur Leerrijk!
Inleiding
Over de professionele cultuur in organisaties zijn boekenkasten vol geschreven, voor Leerrijk!
een reden om daar geen nieuw werk aan toe te voegen! In dit bele idsstuk zullen we dan ook
trachten om niet zeer gedetailleerd maar via inleidingen, korte teksten en stellingen de
gewenste cultuur binnen Leerrijk! te duiden. Voor nadere detaillering en uitwerkingen wordt
verwezen naar de diverse beleidsstukken.
Een waarschuwing vooraf is zeker ook op zijn plaats: een professionele cultuur mag zeker niet
verward worden met koele zakelijkheid! Tot de basiskenmerken van een professionele cultuur
rekenen we namelijk een kwalitatief goede interactie tussen de binnen de stic hting “aanwezige”
mensen. Wel is het zo dat bij de beoordeling van zaken en het nemen van besluiten daarover
op een gestructureerde manier de in onderstaande teksten weergegeven uitgangspunten en
kaders gehanteerd worden!
Stellingen inzake professionele cultuur
Binnen en buiten.
Leerrijk! als stichting en de daarbinnen functionerende scholen maken deel uit van de
maatschappij als geheel en hebben daarbinnen bovendien ook nog eens sterke bindingen met
de directe omgeving. Als vanzelf beïnvloeden we en worden we ook beïnvloed. Dit betekent ook
dat op alle niveaus bij beleidsvorming en allerlei andere afwegingen bekeken moet worden welk
effect beleid en beslissingen hebben op de “buitenwereld” en andersom ook hoe ontwikkelingen
in die maatschappij gevolgen kunnen hebben voor de eigen ontwikkeling. Kortom: de
ontwikkeling van stichting en scholen vindt niet plaats als een intern proces maar juist in
interactie met de maatschappij als geheel en de buurt als specifieke omgeving. Daarbij zullen
we niet schromen om samenwerkingsverbanden te zoeken of te stichten als dit in het belang is
van de ontwikkeling en het functioneren van de stichting en de scholen .
Mens en beleid.
In de stichting zijn twee belangrijke groepen mensen te onderscheiden . Dit zijn onze doelgroep:
de leerlingen en hun ouders/verzorgers, die we zien als partners van de school, en daarnaast
de groep personeelsleden, welke “het kapitaal” van de stichting vormen. Voor beide groepen is
binnen de professionele cultuur eenzelfde doel te formuleren: een v oortdurende ontwikkeling!
Het is daarbij aan de stichting om de noodzakelijke randvoorwaarden waarbinnen deze
ontwikkeling plaats kan vinden te realiseren. Daartoe vindt met name samenhangende
beleidsontwikkeling op de gebieden identiteit, organisatie, ond erwijs, personeel en beheer
plaats. Dit beleid geeft de kaders waarbinnen bedoelde ontwikkeling plaats kan vinden. Het is
dus niet inkaderend bedoeld, maar juist als een startplatform waarop men zich kan baseren. Als
uitgangspunt zal het beleid dan ook dermate “open” geformuleerd worden dat men er voor de
eigen situatie voldoende ruimte in kan vinden teneinde aan te kunnen sluiten bij de
maatschappelijke positie van de school. Soms echter, bv. als wetgeving of Cao zaken dwingend
voorschrijven, zal het beleid noodzakelijkerwijs concreet geformuleerd worden.
Leerrijk! Professionele cultuur 2008
2
Leerlingen en ouders.
Het bestaansrecht van Leerrijk! wordt gevormd door de in de scholen van de stichting
aanwezige leerlingen en in het verlengde daarvan hun ouders. De collectieve ambitie is dan ook
gericht op het verzorgen van passend onderwijs aan deze kinderen.

Bij alle afwegingen die we maken vragen we ons (indien dat van toepassing is natuurlijk)
steeds als eerste af welk effect deze hebben op de kinderen. Pas daarna komen de
belangen van de overige geledingen in beeld. Indien belangen van leerlingen en andere
belangen strijdig zijn met elkaar gaan de belangen van leerlingen voor.

Ouders zijn onze partners in de opvoeding van de aan ons toevertrouwde leerlingen. Ouders
worden als gesprekspartner door allen die betrokken zijn bij hun kind serieus genomen, ook
als men kritiek heeft. Daarbij gaan we er van uit dat ouders zich bewegen binnen de
uitgangspunten en doelen die in schoolplan en schoolgids geduid worden en die hen voor
plaatsing van hun kind bekend gemaakt zijn.

Indien ouders “derden” bij de vorming van hun kinderen willen betrekken, komen scholen
daar binnen hun mogelijkheden, het stichtingsbeleid en de wettelijke kaders aan tegemoet.

Ouders en hun kinderen zijn niet allen hetzelfde. Oo k de samenstelling van de wijken
waarin de scholen staan is niet uniform. Scholen stemmen zich af op hun omgeving, houden
rekening met de bijzondere eigenschappen van de leerlingen die de school bezoeken. De
scholen van Leerrijk! zijn daarom per definitie verschillend!
Personeelsleden.
Op stichtingsniveau worden een aantal modellen en beleidsplannen gehanteerd die gebruikt
worden om de gewenste ontwikkeling van stichting, scholen en personeelsleden te beschrijven
en daar waar gewenst en mogelijk te plannen. Een professionele cultuur verwacht immers van
professionals dat ze beter worden, biedt ook kansen aan die professionals om dat te realiseren,
maar stelt ook eisen aan de professional. Derhalve formuleren we volgende stellingen:

Voor de professionals binnen Leerrijk! geldt dat:
o men hart voor de zaak heeft en zich loyaal opstelt;
o men zich partner op de werkplek voelt, medeverantwoordelijk is voor (verdere
ontwikkeling van) het geheel en daar ook een eigen specifieke bijdrage aan levert;
o men zelf verantwoordelijkheid neemt voor het eigen werkgedrag,
o men zelf verantwoordelijk is voor zijn bekwaamheid en de instelling heeft om steeds te
zoeken naar mogelijke verbeteringen;
o men niet afwacht maar zelf naar kansen zoekt en deze inbrengt in het geheel van de
organisatie;
o men zich ook buiten de eigen werkplek oriënteert en de opbrengst daarvan inbrengt ten
gunste van de eigen werkplek.
Met andere woorden: de beschrijvingskaders stellen de professionals juist in staat om binnen
het concept van de lerende organisatie te werken aan de ontwikkeling van de (school-)
organisatie en zichzelf. Het zijn in dit kader vooral richtingbepalers en nadrukkelijk geen
uitkomstvoorspellers!! Het ontwikkelingsproces kan immers divers van verloop zijn, afhankelijk
van de input die men er al doende gezamenlijk aan geeft.
Het is daarbij een opdracht aan de stichting om met inz et van de beschikbare middelen (naast
budgetten b.v. ook i.p.b.-beleidsdelen zoals competentieontwikkeling middels het p.o.p.) zorg
te dragen voor het realiseren van de benodigde randvoorwaarden.
Ook aan de leidinggevenden in de stichting stelt voorgaande eisen: men gaat ontwikkelingsgericht te werk, doelgericht sturend op basis van de gezamenlijk geformuleerde ambitie.
Leerrijk! Professionele cultuur 2008
3
Communicatie en openheid.
De stichting werkt voornamelijk met uit de openbare kas verkregen middelen. Over de
besteding daarvan moet dan ook “openbaar” gesproken, besloten en verantwoording afgelegd
worden.
Hoewel scholen geacht worden “verschillend van karakter” te zijn, hebben ze natuurlijk oo k op
een groot aantal terreinen overlappingen als het gaat om taken, uitdagingen en/of problemen.
Overleg tussen collega’s (op verschillende niveaus) van verschillende scholen kan daarbij een
steun in de rug zijn.

De communicatie binnen alle geledingen van de stichting kenmerkt zich door pro-actieve
openheid (in goede en slechte tijden!), zowel in de dagelijkse praktijk als in formele
overlegsituaties (medezeggenschap, d.g.o., geledingenoverleggen etc.).

Tussen de stichting en de daarbinnen functionerende scholen en geledingen streven we een
open sfeer en communicatie na waarin het gemeenschappelijk belang, inzet,
verantwoordelijkheid, mislukken en slagen bespreekbaar is met als doel om daar samen
“beter van te worden”. We gaan er daarbij van uit dat alle geledingen zelf actief zoeken
naar mogelijkheden om externe contacten aan te gaan. Daarnaast zal dit van
stichtingswege gestimuleerd worden;

Daar waar privacyoverwegingen dit niet uitsluiten worden de in de stichting en scholen
werkzame personen en de (in de medezeggenschapsraad zittende) ouders gevraagd en
ongevraagd geïnformeerd over alle beleidsterreinen betreffende zaken die voor hun
functioneren van belang zijn.

Hoewel alle bij beleidsvaststelling betrokken partijen vanuit een eigen verantwoordelijkh eid
bij dit proces betrokken zijn, is het uitgangspunt eensluidend, we streven immers een
gemeenschappelijk belang na!
Bestuur, management en medezeggenschap.
De bestuurs- en managementstructuur van Leerrijk! is duidelijk beschreven in een organogram
en de bijhorende reglementen. Hieruit komen de volgende stellingen voort:

Het bestuur fungeert als “een bestuur op afstand” en houdt zich bezig met het toezien op
de uitvoering van zijn taak door de algemeen directeur. Daarnaast beoordeelt men door de
algemene directie voorgelegde beleidsstukken.

De algemene directie is gemandateerd om een aantal bestuurstaken uit te voeren en vormt
de dagelijkse leiding van de stichting. Naast het formuleren van bovenschools beleid op de
terreinen van identiteit, organisatie, onderwijs, personeel en beheer geeft men leiding aan
de directeuren waarvoor men ook het aanspreekpunt is. Bovendien voert men het overleg
met g.m.r. en d.g.o. en onderhoudt men externe contacten/ stemt af op de omgeving.

Iedere school heeft een integraal schooldirecteur. Deze is eindverantwoordelijk voor
hetgeen in de school gebeurt. De directeur heeft ook de mogelijkheid om mandaat voor uit
te voeren taken aan andere functionarissen te geven. De directeur voert ook het overleg
met de m.r. en onderhoudt externe contacten/ stemt af op de omgeving.

De grenzen tussen de drie geledingen worden “scherp bewaakt”. Slechts op verzoek en in
geval van calamiteiten worden de formele grenzen overschreden.

Professionele medezeggenschap binnen de stichting wordt als een belangrijk gegeven
beschouwd. De mening van personeelsleden en ouders wordt niet alleen in formele zin
(tijdens het overleg met teams, m.r., g.m.r. en d.g.o.) gewaardeerd maar ook in informeel
Leerrijk! Professionele cultuur 2008
4
opzicht. De algemene directie respectievelijk de directeur zorgt dat men van stichtings- of
schoolwege over voldoende informatie beschikt om tot een afgewogen oordeel te kunnen
komen.

Daar waar competenties, kennis en vaardigheden nodig zijn die niet tot de kern competenties van in de stichting werkzame geledingen of personen behoren wordt externe
deskundigheid ingezet.
Beleidsontwikkeling.
Beleidsontwikkeling dient een gestructureerd proces te zijn. Nieuwe (eigen) inzichten, wetten
en regelgeving moeten met regelmaat verwerkt worden om het beleid up to date te laten
blijven. Bovenschoolse beleidsontwikkeling is bovendien de basis voor de beleidsontwikkeling op
schoolniveau. Daarom het volgende:

Van stichtingswege wordt middels een beleidsboek duidelijk gemaakt op welke terreinen
beleid geformuleerd is of wordt;

Het beleidsboek en de vastgestelde beleidsstukken worden ter beschikking gesteld aan
scholen en geledingen;

Ten aanzien van het schrijven, vaststellen en in een later stadium herschrijven van beleid
wordt de volgende cyclus consequent gehanteerd:
initiatief – concept – advies directeurenoverleg – vaststellen bestuur – voorleggen g.m.r. –
implementatie – uitvoering – evaluatie. Hierna start de cyclus opnieuw.
In het stichtingsplan wordt deze cyclus steeds weergegeven en doorvertaald naar de
jaarplannen.

De implementatie van vastgesteld beleid wordt door middel van een invoeringsplan
systematisch vorm gegeven;

Alle personen en geledingen binnen de stichting kunnen het initiatief nemen als het gaat om
beleidsontwikkeling.

Bij beleidsontwikkeling oriënteert de stichting zich nadrukkelijk ook op “de wereld buiten de
stichting”.
Ontwikkeling van stichting, school, personeelsleden en instanties.
In plancyclus en personeelsbeleid wordt aandacht besteed aan de systematisch ontwikkeling
van de organisatie en de daarin werkzame mensen, dit vanuit het idee van de lerende
organisatie. Daaruit zijn een aantal koppelingen met de professionele cultuur te maken die in
onderstaande stellingen verwoord worden. Van belang daarin is het in samenhang planmatig
handelen en het afleggen van verantwoording daarover.
De stichting.

Leerrijk! werkt planmatig aan de ontwikkeling van “de stichting”.
Door vierjaarlijks op basis van eigen wensen/ervaringen, de vraag van “de maatschappij” en
wettelijke eisen de missie van de stichting ten aanzien van alle beleidsterreinen (identiteit,
organisatie, onderwijs, personeel en beheer) gezamenlijk te herijken, herschrijven en
opnieuw te onderschrijven en vervolgens het bovenschools beleid daarop aan te passen
blijft het beleid up to date. Dit proces en de daar uit voortkomende acties worden in het
stichtingsplan in hun onderlinge samenhang vastgelegd.
Leerrijk! Professionele cultuur 2008
5

De in het stichtingsplan opgenomen activiteiten (wederom betrekking hebbend op alle
beleidsterreinen) worden ieder schooljaar nader geconcretiseerd weergegeven in het
stichtingsjaarplan. Op deze wijze is voor alle betrokkenen duidelijk wat men in het
betreffende schooljaar aan activiteiten kan verwachten. Tot de te ondernemen activiteiten
hoort zeker ook een evaluatie inzake de bestuurs- en managementstructuur.

Over de bereikte resultaten wordt in het stichtingsjaarverslag verslag gedaan en
verantwoording afgelegd. Bovendien worden mogelijke consequenties van e.e.a. voor de
voortgang van de ontwikkelingen geduid.
De school

Iedere school werkt planmatig aan de eigen ontwikkeling.
Vierjaarlijks stelt men daartoe het schoolplan op waarin men, met als referentiekader de
collectieve ambitie van de stichting en het daarop gebaseerde bovenschools beleid, de
eigen ambities ten aanzien van identiteit, organisatie, onderwijs, personeel en beheer
herijkt, herschrijft en gezamenlijk onderschrijft. Vervolgens wordt geanalyseerd hoe de
nieuwe visie en de stand van ontwikkeling van de school zich verhouden. Op basis van deze
analyse worden voor een periode van vier jaar daar waar mogelijk in samenhang activiteiten
gepland en beschreven die bevorderen dat de gestelde doelen bereikt worden.

De in het schoolplan opgenomen activiteiten (wederom betrekking hebbend op alle
beleidsterreinen) worden ieder schooljaar nader geconcretiseerd weergegeven in het
schooljaarplan. Op deze wijze is voor alle betrokkenen duidelijk wat men in het betreffende
schooljaar aan activiteiten kan verwachten.

Over de bereikte resultaten wordt in het schooljaarverslag verslag g edaan en
verantwoording afgelegd. Bovendien worden mogelijke consequenties van e.e.a. voor de
voortgang van de ontwikkelingen geduid.
Personeelsleden

Daar waar stichting en scholen voortdurende ontwikkeling nastreven is het voor alle
personeelsleden van belang om ook de bij hun functie passende professionele competenties
op peil te houden.
In het kader van de Cao-Po / het taakbeleid heeft ieder personeelslid de plicht op jaarbasis
10% van de betrekkingsomvang aan professionaliseringsactiviteiten te besteden. Hierover
legt men verantwoording af in het jaarlijks functioneringsgesprek.

De professionalisering van individuele personeelsleden is gericht op de voor hun (mogelijk
toekomstige) functie benodigde competenties en sluit derhalve in eerste instantie a an op de
schoolontwikkeling. In tweede instantie kunnen ook persoonlijke professionaliseringsdoelen
gerealiseerd worden. Vaststelling van het scholingsprogramma gebeurt in overleg met de
direct leidinggevende.
Geledingen (met name m.r. / g.m.r.)

Reeds eerder werd opgemerkt dat de m.r. en g.m.r. door de algemene directie en de
directeur van de school uitgebreid geïnformeerd worden over stichtings- en schoolspecifieke
zaken. Daarnaast is scholing en expertiseopbouw natuurlijk noodzakelijk om de taak goed
uit te kunnen voeren. Voor het organiseren van deze scholing is de m.r. / g.m.r. zelf
verantwoordelijk.

Ook voor overige geledingen geldt dat men zelf verantwoordelijk is voor het opdoen van de
benodigde expertise.
Leerrijk! Professionele cultuur 2008
6