tekstversie

1
Outline voorbereiding presentatie integriteitsevent VRT 22/11/2016
Goede namiddag, Ik ben Kristien Verbraeken, coördinator Integriteitszorg van de Vlaamse overheid
en ik geloof dat ethische chefs het verschil maken!
De voorbije maanden waren er in de pers heel wat berichten over integriteitskwesties en schandalen,
zowel bij ons, als in het buitenland en in heel wat verschillende sectoren. Ik heb een paar
voorbeelden voor u in een integriteitskrant gezet:
Vorig jaar kwam aan het licht dat Volkswagen software installeerde in dieselwagens om valselijk
betere CO2-emissiewaarden te kunnen voorleggen. Het dieselschandaal breidde niet alleen uit naar
andere merken zoals Opel (onderzocht door Luc Pauwels, een journalist van dit huis) Met dit
schandaal kwam het woord sjoemelsoftware ook in zwang.
Hillary Clinton, kwam herhaaldelijk in opspraak door het mogelijk lekken van geheime informatie. De
FBI voerde twee onderzoeken naar haar e-mailverkeer en dat zorgde niet alleen voor een grote
vertrouwensbreuk met het Amerikaanse volk maar heeft haar wellicht ook het presidentschap
gekost.
In de voetbalwereld was er het FIFA-schandaal waarbij Josef of Sepp Blatter, die verdacht werd van
omkoping en fraude, opstapte als voorzitter van de wereldvoetbalbond.
In eigen land kwam de Gentse burgemeester Daniël Termont in nauwe schoentjes toen bleek dat hij
met de ondertussen gevallen Optima-baas Jeroen Piqueur ontmoetingen had in Cannes op exclusieve
locaties zoals een jacht en privévliegtuig van Optima. Termont hield vast aan zijn onschuld en de
Gentse gemeenteraad oordeelde dat de burgemeester geen deontologische fouten had gemaakt en
enkel onvoorzichtig is geweest. Ze besloten dat de deontologische code voor gemeenteraadsleden
wel een paar aanpassingen kan gebruiken.
Wat er de voorbije maanden ook herhaaldelijk in de pers kwam zijn verhalen over burn-out en
werkgerelateerde stress. Volgens een enquête onderzoeksbureau iVox loopt vijftig procent van de
werkende Vlamingen een gemiddeld tot zwaar risico op een burn-out. Ruim een derde valt in de
categorie 'zwaar risico', en een meerderheid in die groep (60 procent) ziet dat zo goed als niet in.
Misschien is het toeval dat er zo veel berichten zijn over integriteitschandalen en burn-out of
werkgerelateerde stress of misschien toch niet?
Is er misschien een link tussen integriteit en welzijn? Om daar meer over te weten te komen, ben ik
gestart met te zoeken naar wat ik leer als coördinator Integriteitszorg uit de praktijk in onze
organisatie.
Bij de Vlaamse overheid hebben we sinds 2002 een centraal meldpunt voor vragen en meldingen
over welzijn en integriteit (vanaf 2012) op het werk: Spreekbuis. De meeste meldingen die we daar
ontvangen gaan over welzijn (80%), de laatste jaren maken klachten over stress en burn-out steeds
een groter deel uit van die welzijnsmeldingen. Vaak gaan de klachten over leidinggeven én we
merken dat de meeste meldingen welzijnsklachten als aanleiding hebben om contact op te nemen
maar dat er ook vaak integriteitsaspecten zijn in het verhaal dat de melders doen.
Als we de evolutie bekijken van het type van meldingen bij Spreekbuis zien we dat welzijn met stip
op nummer een staat (steeds rond de 80%, gevolgd door integriteit (ruim 10 %) en slechts een paar
procent gaat over meldingen over problemen in de persoonlijke levenssfeer.
2
Citaat Victor Hugo: niet hij die de fout (de zonde) begaat is schuldig maar hij die de morele duisternis
veroorzaakt waar de fouten kunnen worden begaan, is schuldig.
Dit zijn onze bevindingen uit de praktijk maar wat zeggen wetenschappers hierover? Zien zij een link
tussen integriteit en welzijn op het werk?
Er is best wat onderzoek gevoerd naar dit onderwerp, vooral de laatste 15 jaar worden de effecten
van ethisch leiderschap in organisaties onderzocht. Er zijn ruim 130 wetenschappelijke,
internationaal gerefereerde empirische onderzoeken gevoerd naar de betekenis en effecten van
ethisch leiderschap.
In 2002 schreef Tony Simons, professor aan de Cornell University in New York, in the Harvard
Business Review het artikel ‘The High cost of Low Trust’. Hij vertelt er over het onderzoek dat hij
voerde naar ‘behavioural integrity’ bij meer dan 6500 medewerkers van 76 Amerikaanse en
Canadese Holiday Inn hotels. Uit het onderzoek blijkt duidelijk dat hoe meer vertrouwen
medewerkers hebben in de integriteit van hun managers, hoe beter de prestaties van de
medewerkers zijn, hoe meer ze zich engageren voor hun bedrijf (ze ook meer hun bedrijf aanbevelen
als goede werkgever), hoe minder afwezigheden er zijn, hoe hoger de klantentevredenheid is en dat
er zelf meer winst wordt gemaakt en dat er geen enkele factor is die meer impact heeft op deze
aspecten van het functioneren van zowel medewerkers als bedrijf.
Wat voor het positieve effect geldt van behavioural integriteit van leidinggevenden, geldt ook voor
het omgekeerde, het niet zien van integer voorbeeldgedrag heeft dan ook grote negatieve impact.
Uit een onderzoek van Tony Simons naar de ‘behavioural integrity’ van leidinggevenden werden
meer dan 6500 Amerikaanse en Canadese Holiday Inn hotelmedewerkers bevraagd op basis vragen
zoals:
-
Mijn manager houdt zijn beloften, hij doet wat hij zegt
-
Mijn manager handelt naar zijn eigen woorden
En werden de medewerkers gepolst naar hun engagement tov hun organisatie met vragen zoals:
-
Ik ben trots anderen te vertellen dat ik een teamlid ben van dit hotel
Mijn collega’s doen hun uiterste best om tegemoet te komen aan speciale verzoeken van
hotelgasten
Ten slotte werden de resultaten ook gekoppeld aan de tevredenheidsenquêtes van hotelgasten,
personeels- en financiële dossiers.
De resultaten waren verbluffend: hotels waar de medewerkers een sterk geloof en vertrouwen
hebben de in behavioural integrity van hun leidinggevende waren het meest rendabel. De correlatie
is dermate sterk dat een verbetering met een achtste op een vijfpuntenschaal, zich vertaalt naar 2,5
% meer opbrengsten van het hotel. Geen enkel ander aspect van het gedrag van managers had een
grote impact op de inkomsten van de hotels.
3
Ook in Nederland is er de laatste jaren onderzoek gedaan naar de rol van leidinggevende bij
integriteit.
Karin Lasthuizen deed in 2008 onderzoek naar de effect van soorten van leiderschap op ethiek en
integriteit. Haar onderzoek toont aan dat ethisch leiderschap ervoor zorgt dat er minder
integriteitsschendingen zijn in de organisatie, waar andere leiderschapsstijlen dat effect niet
hebben.
Karin Lasthuizen onderzocht in haar proefschrift welk type leiderschap helpt om de integriteit van
een organisatie en haar medewerkers te beschermen. Zij concludeert dat ethische leiderschapsstijlen
zoals voorbeeldleiderschap en integriteitgericht leiderschap integriteitschendingen in de organisatie
beperken. Andere leiderschapsstijlen zoals inspirerend leiderschap en resultaatgericht leiderschap
blijken daarentegen niet effectief te zijn. Leiderschap werkt bovendien vooral op een indirecte wijze
via de ethische cultuur in de organisatie en de morele opvattingen van medewerkers over integriteit.
Organisaties zullen daarom apart aandacht moeten besteden aan leiderschap in relatie tot integriteit.
Leonie Heres heeft dit jaar een interessant onderzoek gepubliceerd met de titel ‘Tonen van de Top’.
Een van de belangrijkste bevindingen uit haar onderzoek is dat een ethisch leider meer effect heeft
op integriteit in de organisatie dan een formeel integriteitsbeleid. Helaas blijkt uit haar onderzoek
dat leidinggevende een veel positiever beeld hebben van zichzelf als ethisch leider dan het beeld dat
de medewerkers van hen hebben. Er wordt onder meer veel te weinig expliciet over integriteit
gecommuniceerd en er wordt wel gekeken naar behaalde resultaten maar niet naar hoe resultaten
zijn bereikt. Als er wel expliciet wordt gesproken over resultaten, effectiviteit en efficiëntie maar
integriteit alleen impliciet en maar soms ter sprake komt (moral muteness), dan komt dat bij
medewerkers over als dat integriteit van ondergeschikt belang is. Heres stelt dat er in veel
organisaties ethisch neutraal of amoreel leiderschap is en dat vormt evenzeer een risico voor de
integriteit van organisaties.
Samengevat tonen de onderzoeken van Simons, Lasthuizen en Heres aan dat ethisch
leidinggevenden een positief effect hebben op:
-
Prestaties van medewerkers
-
Motivatie, engagement en welzijn van de medewerkers
Stimuleert integriteit op de werkvloer: meldingsbereidheid, mensen voelen zich veiliger, het
vermindert integriteitsschendingen, minder integriteitsproblemen
-
Hogere klantentevredenheid
-
Meer omzet
Maar wat is ethisch leiderschap dan?
Ethisch leiderschap is de combinatie van moreel persoon en moreel manager (slide Karin Lasthuizen)
De moreel persoon gaat zowel over het karakter, het gedrag als de ethische besluitvorming van de
leidinggevende: de leidinggevende heeft persoonlijke integriteit, eerlijkheid, betrouwbaarheid,
vertrouwen en morele moed als eigenschappen. In zijn of haar gedrag betekent dat het goede doen,
is er zorg om mensen, openheid over het maken van keuzes en persoonlijke moraliteit. En op vlak
van ethische besluitvorming is de leidinggevende objectief en fair, houdt rekening met het algemeen
belang, houdt vast aan morele waarden en maakt sociaal ethische keuzes. Maar een ethische
4
leidinggevende is meer dan een moreel persoon, het betekent ook een morele manager zijn met
duidelijk goed voorbeeldgedrag, optreden bij integriteitsinbreuken en waarden van integer gedrag en
veel open communicatie over integriteit, over waarden en normen, open feedback geven en
ontvangen en de morele moed hebben om ook lastige gesprekken aangaan.
Uit het onderzoek van Heres blijkt dat niet enkel direct leidinggevende een grote impact hebben op
integriteit in de organisatie maar dat ook de rol van topambtenaren voor integriteit bijzonder
belangrijk is. Topambtenaren hebben een 3-dubbele invloed op integriteit van de organisatie:
-
Via hun eigen leiderschap waar ze morele gedrag van medewerkers beïnvloeden
-
Via hun direct effect op midden- en lager management
-
Via hun betrokkenheid en daadkracht inzake het integriteitsbeleid in een organisatie
Als ethisch leiderschap zo’n grote impact heeft en zulke positieve effecten heeft, waarom kiezen wij
en onze organisaties dan niet voluit voor ethisch leiderschap?
Wel, het in de praktijk brengen van ethisch leiderschap is niet zo evident. Er zijn heel wat
hindernissen en valkuilen die het pad naar ethisch leiderschap erg hobbelig maken.
Leonie Heres toont in haar onderzoek wat leidinggevenden tegenhoudt om ethisch leiderschap toe
te passen:
Struikelblokken:
1)
Soms zijn topambtenaren ‘onbewust onbekwaam’ als het om moreel voorbeeldgedrag gaat.
Er zijn hiaten in het moreel bewustzijn, niet alle topmanagers beschikken per se over een bijzonder
sterk morele identiteit en hoog moreel ontwikkelingsniveau. Topmanagers focussen vaak te eenzijdig
op naleving van wet- en regelgeving, hebben een te positief zelfbeeld of denken dat hun privéleven
niet relevant is voor de organisatie en hun professionele integriteit. Sommige topmanagers zijn al
snel geneigd om vor zichzelf uitzonderingen op de regels te maken en dat te rationaliseren.
Ze krijgen ook weinig rechtstreeks kritische feedback vanuit hun directe omgeving. Onderzoek laat
zien dat zij hun leiderschap op gebied van integriteit overschatten. (artikel Bios, Heres)
2)
Veel afstand tussen medewerkers en topambtenaren, kleurt de percepties van ethisch
leiderschap aan de top (Veerle: klopt inderdaad, met kleine nuancering bij de VO, de afstand tussen
topambtenaren en medewerkers is minder groot bij de VO, dan in vb. multinationals waar de grote
baas in een ander land zit) en wat medewerkers niet kunnen zien, vullen ze zelf in.
3)
Topambtenaren hebben diepgewortelde ideeën van wat werkt en niet. Expliciet en
regelmatig communiceren is een punt van discussie. Men is ook ‘bang’ ‘ongerust’ omdat
communiceren over dit thema emotionele reacties bij personeel zou uitlokken. Privacyoverwegingen spelen mee om niet te communiceren. (Toevoeging Veerle: inderdaad, mijn ervaring
met gesprekken met een paar topambtenaren blijkt dat men van mening is dat je op thema’s zoals
waarden niet moet sturen. In tegenstelling tot wat wetenschappelijk onderzoek laat zien- denkt men
dat juist een meer impliciete en integrale aansturing op integriteit het meest effectief zou zijn.) +
effectief optreden bij integriteitsschendingen: vergt moed, procedures kunnen soms ook
belemmeren, angst om open en correct over schendingen en de sancties te communiceren, externe
druk om schuldige te vinden
5
4)
Personeel voelt zich niet altijd veilig om te melden, omdat de tendens is dat er een schuldige
gevonden moet worden.
5)
Sommige integriteitsinstrumenten raken uitgeput, we moeten op zoek naar nieuwe en frisse
ideeën (in Nederland, misschien in Vlaanderen nog geen probleem maar wel hou houd je integriteit
interessant zodat medewerkers en je management het relevant blijven vinden?). Gevaar is dat er
enkel nog gesproken en gewerkt wordt rond integriteit als er iets speelt omdat men ooit toch alles al
eens heeft gedaan (eedaflegging, code, dilemmatrainingen…)
6)
Ontbreken van een sterke integriteitscoalitie: leidinggevenden hebben steun in hun
omgeving nodig, medestanders van integriteitsbevordering om hun ethisch leiderschap te
ontwikkelen en effectief te kunnen inzetten. Die ‘integriteitscoalitie’ of coalition for ethics ontbreekt
vaak. Bestuurders van een organisatie, middenkader en de steun van andere topambtenaren zijn
belangrijke partners om die steun te bieden.
7)
Ethisch leiderschap kan ten koste gaan van eigen carrière
Bij sommige topmanagers bestaat de vrees dat ethisch leiderschap een negatief effect kan hebben
op hun sociale positie en carrièrekansen. Ze vrezen te worden gezien als minder competent en ‘soft’
of net als moreel superieur en veroordelend. Ze vrezen dat anderen minder graag met hen willen
samenwerken of zouden marginaliseren en buitensluiten omdat ze idealistisch zijn en moeilijk doen.
8)
Niet hoog op de agenda, andere prioriteiten
Topmanagers zijn terughoudend in hun ethisch leiderschap omdat ze menen dat het zal leiden tot
meer dilemma’s en conflicten en dus meer tijd zal vragen om bv. beslissingen te nemen. Ze denken
dat het leidt tot meer werk en kiezen daarom in deze tijdsdruk en resultaatgerichte tijden eerder
voor amoreel leiderschap. Ook expliciet communiceren over integriteit vraagt tijd en men schuwt om
te veel de nadruk te leggen op integriteit omdat men zelf onder een vergrootglas ligt.
=> Er moet dus gewerkt worden aan een integriteitscultuur waar leidinggevenden worden
gestimuleerd om zich te ontwikkelen op vlak van ethisch leiderschap, kwaliteiten van ethisch
leiderschap moeten meer gewaardeerd worden en als organisatie moeten we daar mee naar op zoek
gaan (selecties), meer open feedback cultuur waar mensen elkaar in een veilige werkomgeving
kunnen aanspreken en op ethisch vlak kunnen uitdagen, zorgen voor minder afstand tussen
leidinggevenden en medewerkers (zichtbaarheid, kortere communicatielijnen, geen fysieke afstand)
(hier kanttekening meegeven dat werken aan een cultuur niet het enige is. Werken aan structuren is
ook van belang, werken aan procedures, …)
Met zoveel struikelblokken en hindernissen, is het uiteraard niet evident om voluit de kaart te
trekken van ethisch leiderschap. Toch loont het meer dan de moeite: in privé-organisaties en zeker in
bij de overheid. Want een overheid is niet zomaar een organisatie, is toch anders dan een doorsnee
bedrijf.
Een overheid heeft heel wat macht tov burgers: door monopoliepositie voor heel wat
dienstverlening, overheid kan wetten uitvaardigen, financiële relatie (belastingen heffen, premies en
subsidies al dan niet uitkeren), kan optreden tegen burgers die wetten niet respecteren en zelfs
politie en leger inzetten tegen burgers…
Met zoveel macht is het uiteraard zeer belangrijk hoe een overheid met die macht omgaat, dat er
ethisch en integer mee wordt omgesprongen.
6
Zo hebben de beslissingen die een overheid nemen verstrekkende gevolgen voor burger, politiek,
collega’s, samenleving. Medewerkers met publieke taken ervaren meer dan gemiddeld en vaker
morele dilemma’s in hun werk dan collega’s in de private sector. Door de confrontatie met die
dilemma’s (en door hun Public Service Motivation ) hebben zij hogere verwachtingen over het
ethisch leiderschap in hun organisatie.
En overheid is geen eiland: integriteit bij de overheid is fundament voor dienstverlening aan de
burger, dienen van algemeen belang. Dus draagt bij tot onze maatschappij.
Daarom geloof ik dat ethisch leidinggevenden niet alleen het verschil maken in hun organisatie maar
ook in onze samenleving!