Projectwerking

Projectwerking
3 basiswerkvormen
Improvisatie Vraaggericht, Ad hoc1, Flexibiliteit, Proces aanpak
Voordelen: Flexibel, Inspelen op veranderingen, Snel inspelen op de vraag, Geen voorschriften
Nadelen: Weinig beheersing, onzekerheid, Weinig stabiliteit, Geen richtlijnen, Opnieuw ‘t wiel uitvinden
Resultaatgericht Te voorzien, Effectiviteit, planaanpak
Voordelen: Effectief, Grote betrokkenheid vd medewerkers, Goede beheersing, Verbeterde samenwerking
Nadelen: Kostbare aanloopfase, Bureaucratisering (alles wordt vastgelegd), Zware taak projectleider,
Spanningen in organisatie (tegengest. belangen), Werknemers kunnen zelfstandig functioneren
Routine Werkgericht, Continu, Efficiënt, Routine aanpak
Voordelen: Efficiënt, Kwaliteit neemt toe, Gelijke prestaties over een langere periode
Nadelen: Niet flexibel, Geen mogelijkheid om in te spelen op veranderende vraag
Beheerscyclus (Deming cirkel)
Plan: Plannen wat we gaan doen en hoe we dit gaan doen
Do:
Doen wat we hebben gepland
Check: Controleren of alles volgens plan is verlopen
Act:
Aanpassen wat niet volgens plan is verlopen
Een project is een geheel van activiteiten die…
Samenhangend zijn
Een concreet omschreven eindresultaat moet opleveren
Een duidelijk gedefinieerd begin en einde heeft (tijdelijke organisatie)
Gerealiseerd moet worden binnen gestelde beperkende randvoorwaarden
Met één opdrachtgever of klant, die zich aan het eindresultaat heeft verbonden
Wanneer kiezen we voor een projectmatige aanpak (dus redenen)
Projecten worden meestal uitgevoerd om veranderingen door te voeren
Het resultaat is eenmalig binnen een gegeven context
De realisatie complex
Multidisciplinair samenwerken (bv HR, ICT en production) DUS Makkelijkere communicatie
beperkte middelen en beperkte tijd binnen een te realiseren kwaliteit
Het creëren van een draagvlak
(belanghebbenden worden bij de voorbereiding, inrichting en de uitvoering betrokken).
Belanghebbenden/ stakeholder
= iedereen die het project kan beïnvloeden of die kan beïnvloed worden door het project
Analyse belanghebbenden
Doelstelling= duidelijkheid verschaffen over Wie ze zijn, Wat hun onderlinge relaties zijn, Wat hun invloed is,
Wat hun belang en houding is tov het project?
Stappenplan:
Inventariseren belanghebbenden
In kaart brengen van onderlinge relaties
Inschatten van relatie met het project
Classificatie van betrokken partijen
Beslissers: Management, Opdrachtgever, Toezichthoudende partijen, Financiers
Leveranciers: Uitvoerende afdelingen, (onder) aannemers, leveranciers
Uitvoerenden: projectmanager, projectteamleden, projectmedewerkers
Gebruikers: Klanten, eindgebruikers, Beheer & onderhoud, belangenpartijen
Hoe belanghebbenden betrekken?
Basismogelijkheden : Niet betrekken, Informeren, Consulteren, Betrekken bij uitvoering en bij besluitvorming
Acties naar de verschillende belanghebbende
1
Precies op dat moment
Projectwerking
Communicatieplan beschrijft wat , door wie, wanneer, via welk medium, aan wie wordt gecommuniceerd
Samenstellen communicatieplan
Wie zijn de doelgroepen voor de verschillende communicatieactiviteiten?
Wat zijn de kernboodschappen in de communicatie?
Wat wil men bereiken met iedere communicatieactiviteit?
Wie moet welke communicatie communiceren?
Wanneer wordt welke communicatie vrijgegeven?
Hoeveel informatie wordt vrijgegeven en in welke mate van detail?
Op welke wijze wordt de informatie vrijgegeven, met welk medium?
Hoe kunnen partijen feedback geven, hoe wordt dit gestimuleerd, wat wordt ermee gedaan en
hoe wordt het resultaat daarvan duidelijk gemaakt?
6 Noodzakelijke voorwaarden voor een project
besluit om er en project van te maken
Overeenkomsten en verschillen werken in project organisatie en staande organisatie
Tegenstellingen:
Permanente organisatie
Project organisatie
•
•
•
Vaste collega’s
Activiteiten gericht
Gespecialiseerd
PERSONEEL
•
•
•
Wisselende collega’s
Resultaat gericht
breed
•
•
•
Jaarplanning
Afdelingsbegroting
Zo volledig mogelijk
SYSTEMEN
•
•
•
Projectplanning
Deelproject budgetten
Zo simpel mogelijk
•
•
•
Vast
Functioneel gericht
Één baas
ORGANISATIE
•
•
•
Tijdelijk
Volgens WBS
Meerdere bazen
•
•
•
Routine
Voorkom precedenten
clubgeest
CULTUUR
•
•
•
Situationeel
Ad hoc reageren
teamgeest
Werken met meerdere bazen
Lijnmanagement
 projectmedewerker 
projectmanagement
Formeel onder de verantwoordelijkheid van de lijnmanager
Projectmedewerker legt verantwoording af aan het projectmanagement
Rollen en rolbeschrijving
Functie: een projectmedewerker behoudt zijn functie (bv.systeembeheerder in het bedrijf)
Rol: maar hij/zij vervult gedurende de looptijd van het project tijdelijk de rol van projectmedewerker
(bv. Projectmanager, teamlid databasebeheerser,..)
Taak: de taken die hij/zij in die rol op zich neemt en ook verantwoordelijk is voor de effectieve
realisatie van die taken
er is een projectorganisatie
Een project heeft een eigen organisatie, met project-specifieke taken, verantwoordelijkheden en
bevoegdheden (OG2, PM3 , teamleden, leveranciers,…)
opdrachtgever  projectmanager teamleden
opdrachgever
eindverantwoordelijk voor het project Die wil de resultaten van het project
rapporteert aan het bedrijfs- of programmamanagement
Hij/zij maakt het voor PM mogelijk de projectwerkzaamheden uit te voeren (hij/ zij stuurt de PM aan)
de relatie OG en PM is de belangrijkste relatie !!
2
3
opdrachtgever
projectmanager
Projectwerking
projectmanager
verantwoordelijk voor de dagelijkse leiding van het project
PM voert in principe niet zelf de werkzaamheden uit. (regisseur)
heeft beslissingsbevoegdheid binnen de toleranties zoals deze zijn overeengekomen met de OG
verantwoordelijk voor opleveren projectresultaat binnen afgesproken voorwaarden zoals tijd, geld etc…
projectteam
Rapporteert aan de projectmanager
verantwoordelijk voor het uitvoeren van de afgesproken activiteiten
verantwoordelijk voor het leveren van de daarmee samenhangende resultaten
Verantwoordelijkhedenmatrix
voorbeeld
Code
Verantwoordelijkheden
Omschrijving
RACI
OG
Gebruiker
Leverancier
PM
Pmedew
R
Responsible
(verantwoordelijk)
Belast met de
uitvoering van de
werkzaamheden
PvE
A
R
C
C
I
Projectplan
A
C
C
R
I
A
Accountable (
aansprakelijk)
Eindverantwoordelijk
voor de
werkzaamheden
Ontwerp
I
I
A
C
R
Realisatie
I
I
A
C
R
C
Consulted (adviserend)
Degene die verplicht
moet worden
geraadpleegd
Acceptatie
test
A
R
C
C
I
I
Informed
(geïnformeerd)
Degene die moet
worden geïnformeerd
over het resultaat
Er is een doel en een beoogd resultaat (product of dienst)
DOEL : Datgene wat de klant met het projectresultaat wil bereiken
OG is verantwoordelijk voor het projectdoel: Het projectdoel moet gedefinieerd zijn
 FIT FOR PURPOSE: project moet er toe bijdragen dat OG dmv resultaten project het projectdoel kan realiseren
Projectwerking
Het project beoogt een gedefinieerde resultaat te realiseren
Resultaat : Het op te leveren product(en) of dienst(en)7
Er is een wilsovereenstemming vd OG + uitvoerende partijen om het v te voren gedefinieerde resultaat te realiseren
 OG EN PM moeten het samen eens zijn wil er van een project sprake zijn.
Van te voren gedefinieerde werkzaamheden (scope) en condities (randvoorwaarden)
Scope = Geheel van op te leveren producten en diensten en uit te voeren activiteiten
 welke werkzaamheden behoren wel/ niet tot het project
Condities raming van tijd, kosten, op te leveren kwaliteit, uitvoering
Dimensies vd scope
Scope wijzigingen
veranderingen scope moeten altijd door PM op hun consequenties worden geanalyseerd, daarna worden
goedgekeurd door OG. Iedere nieuwe scopedefinitie moet steeds weer opnieuw worden vastgelegd.
Scope creep: wijzigen vd scope zonder tussentijdse analyse + zonder vastleggen wijzigingen is een belangrijke
faalfactor voor een project. Dit leidt tot een verschil tss vastgestelde scope ed veronderstelde scope.
Product Breakdown Structure
Decompositie
Het is een gestructureerde ontleding van het project tot elementen die beheersbaar en bestuurbaar zijn.
Komen tot producten die in project opgeleverd moeten worden om eindresultaat te bereiken (max 3-4 niveau’s).
Niveau 1: geeft het eindresultaat van het totale project weer
Niveau 2: uit welke producten bestaat dit eindresultaat?
Niveau 3: de deelproducten die nodig zijn om de producten te kunnen leveren
Niveau 4: componenten
Work Breakdown Structure
Top Down opdelen van de werkzaamheden
Begin bij een deelproduct en bepaal de nodige activiteiten
Deel de activiteiten op in deelactiviteiten
Stop bij de atomaire activiteiten
Een activiteit is atomair als je weet wat er aan inzet en tijd voor nodig is.
Het is tijdelijk (gedefinieerd begin en einde)
BEGIN: Een project start bij het aangaan van de wilsovereenstemming tussen de OG & PM om het project uit te voeren
EINDE: Een project eindigt bij de oplevering van het resultaat
Begin-en eindddatum van een project worden op basis van het op te leveren resultaat gepland en vastgelegd
Faseovergangen
Bij de faseovergang vindt een fasebeoordeling plaats. Men kijkt zowel achteruit als vooruit
Wat is af? Wat liep goed/anders? Leerpunten?  Faseplan volgende fase, Benodigde capaciteit zeker stellen
Mijlpalen : Belangrijke gebeurtenissen binnen een project. Iedere faseovergang is een mijlpaal,
maar niet ieder mijlpaal is een faseovergang
(Mijlpalen maken het project beheersbaar)
Projectvoorbereiding
Doel = te komen tot een heldere en geaccepteerde projectopdracht (Concept)
Begin en einde van de projectvoorbereiding:
begint:
projectmandaat van het bedrijfsmanagement
projectaanvraag door de OG aan de PM
Projectwerking
eindigt:
wilsovereenstemming tss de partijen om het project uit te voeren op basis van de projectopdracht
indien het blijkt dat het project levensvatbaar is, wordt er besloten om een eerste plan uit te werken
(in te richten) voor het desbetreffende project
OG autoriseert PM om het project op te starten met de uitvoering van de 1e fase (project inrichting).
Duur: varieert tussen enkele dagen tot enkele weken
PSU
Onduidelijkheid te realiseren doel
Definiëren scope, resultaat, aanpak, restricties
‘pressure cooker’
Creëren draagvlak
Kick-off
Informeren over opdracht
Afspraken maken over uitvoering
Teambuilding en commitment
Kosten en projectbegroting
Voorbereiding Projectinrichting Uitvoering Overdracht
Schatten
Begroten
Bewaken
Evalueren
Verschillende manieren om kosten te ramen:
Eenheidskost: kostprijs per element of activiteit
[bv. Voor een appartement aan zee heb je 350 000 € nodig.]
Analoge schatting (topdown): = ervaringsgetallen
de kost wordt geraamd op basis van vorige (gelijkaardige)
projecten [bv. de vorige keren dat we deze installatie deden,
kostte dat 500 000 €, dus nu zal dit ook zoveel kosten. ]
Parametrische schatting: de kostprijs wordt gebaseerd op de grootte van
iets, bv. zoveel euro per lopende meter, per vierkante meter, ..
Bottom-up schatting: de kostprijs van elke activiteit wordt in detail
ingeschat en samengebracht om de totale kostprijs te ramen.
Inhoud business case
Redenen: wat is ‘the sense of urgency’? Hoe sluit het project aan op de bedrijfsstrategie?
Opties: de verschillende alternatieven die zijn bekeken om de beschreven doelen te realiseren – NULOPTIE
Baten: de te realiseren opbrengsten en deze concreet en meetbaar formuleren
Kosten en tijdlijn
Risico’s
Advies aan de OG op basis van de investeringsvergelijking en mogelijke te ondernemen acties
Projectinrichting
Output inrichtinsplan
Plan van aanpak :
context
Gedetailleerde structuur van het project (PBS,WBS)
Netwerkplanning: tijdsplanning, planning van mensen en middelen (netto tijd en bruto tijd)
Kwaliteit / risico’s
Gedetailleerde projectbegroting (kostenbewust ontwerpen, agency fee, risicomanagement
Projectwerking
Kritieke pad
gevormd door reeks activiteiten in plan die direct bep. zijn voor vaststellen van vroegst mogelijke oplevertijd.
Voor alle activiteiten op het kritieke pad = de speling nul, omdat een vertraging van een activiteit op
het kritieke pad direct een zelfde vertraging oplevert van de oplevertijd.
Gantt chart = overzichtelijk tijdschema, Creëert betrokkenheid, Mijlpalen, Ev.onderlinge relaties
Begroten
Kostendragers producten die door het project moeten worden gerealiseerd Onderverdeeld in rubrieken,
hangt samen met decompositie
Kostenposten activiteiten en aankopen die nodig zijn om de kostendragers te realiseren
Kostensoorten: kosten die samenhangen met een bepaald soort productiemiddel
Bv materiaalkosten, arbeidskosten, reiskosten
Uitvoeringsfase
beheren en beheersen van het project ahv. Beheersing (tijd en kosten) & rapportage, Kwaliteitscontrole, Risico’s
beheerscyclus (Deming cirkel) -> zie eerder voor tekst
ijzeren vierkant
kwaliteit
Review  Check op inhoud (Gedurende het hele project)
Audit Check op besturing (Tijdens de uitvoering)
Evaluatie Leren uit ervaring (achteraf)
Norm dwingende bepalingen, Opgelegd door een erkende niet-bestuurlijke autoriteit ( ISO,BIN..)
Voorschrift dwingende bep, Opgelegd door bestuurlijk gezag, Met wettelijke basis ( vb. elektr. apparaten,…)
Standaard geheel v verantwoordelijkheden, processen, procedures en technieken voor algemeen en
herhaald gebruik met de bedoeling hierin zo veel mogelijk orde te scheppen.
De gebruiker is vrij om een standaard te gebruiken, dus NIET dwingend
Risico’s
Een risico is de combinatie van
een mogelijke gebeurtenis (onzeker feit of omstandigheid die zich in de toekomst kan voordoen)
de negatieve gevolgen die dat heeft voor het project
speelt zich af in de toekomst, anders ISSUE
Negatieve gevolgen <> kansen
R=KxE
Identificatie passende
maatregelen
definitie
voorbeeld
Uitsluiten
De tegenmaatregel voorkomt dat het risico überhaupt nog
aan de orde is (= wegnemen van de oorzaak)
Met de trein op reis
Beperken
De impact en/of waarschijnlijkheid van het risico wordt
verkleind
Grondig nazicht van de
wagen voor de reis
Delen
Het risico wordt verdeeld met de anderen
Met meerdere auto’s
Overdragen
Het risico wordt bij een andere partij belegd, bv leverancier Met de bus op reis
Verzekeren
Het risico wordt verzekerd
Is noodzakelijk wanneer de K te laag is en de I te hoog
Extra reisverzekering
Calamiteitenplan
Risicomaatregelen worden gepland mocht het risico
optreden (= gevolgbeperkende maatregel)
Lidmaatschap Touring
Accepteren
Niets doen omdat het risico onder de risicotolerantie ligt
Niks doen
Projectwerking
Workshop 1: teamwerk
Kerncompetentie: “Het vermogen doel- en resultaatgericht samen te werken in team en bewust om te gaan met
de dynamiek in teams”
Wat is een team?
En groep mensen Die bereid zijn samen te werken, Die elkaar nodig hebben
EN Die een gemeenschappelijk doel willen bereiken
Voorwaarden : Gericht zijn op de samenwerking EN Gericht zijn op de taak
Zonder samenwerking geen gemeensch. resultaat, zonder gemeensch. resultaat geen samenwerking nodig.
Succesfactoren samenwerking:
Gemeenschappelijke waarden en normen
Afspraken maken
Onderling respect, waardering
Regels vast leggen
Sfeer
Teambuilding
Hierdoor wordt het respect versterkt
Oplossen tegenstellingen en conflicten
Open dialoog
Creëert duidelijkheid en transparantie
Ontwikkelen onderlinge verhoudingen
Ieder vervult een verschillende rol
Dit mag samenwerking niet in de weg staan
Gevaar voor meer- en minderwaardigheidsgevoelens !
Succesfactoren taak
Doelen, richting en taken
Om een doel te bereiken zijn de taken logisch verdeeld, zodat het resultaat kan worden gerealiseerd
Verband leggen tss taak en doel
Vaardigheden en middelen voor ieder teamlid
Vaardigheden : training, coaching,…
Middelen : gereedschappen, tijd,…
Verdeling van het werk
Goede afspraken over wie wat realiseert
Ev. job rotatie (taakverbreding)
Coördinatie ivm focus op gemeenschappelijk resultaat
Effectieve taakaanpak
Taak bewust uitvoeren zoals werd overeengekomen
Eigen bijdrage tot teamresultaat
In een effectief team
In een vastgelopen team
Werkt men samen aan duidelijke resultaten
Doet iedereen zijn eigen taak
Heerst vertrouwen en respect
Heerst wantrouwen en verdeeldheid
Leven uiteenlopende gevoelens naast elkaar
Wordt onderling weerstand ervaren
Worden conflicten geëxpliciteert
Eerst zien, dan geloven
Durven mensen hun eigen verhaal vertellen
Is voorzichtigheid het parool
Handelen teamleden vanuit eigen kracht
Wordt reactief gehandeld
Durft men zichzelf zijn
Wordt de façade hoog gehouden
Wil men zichzelf en elkaar versterken
Heerst apathie of sterke competitie
Ontstaat leiderschap
Wordt ‘het’ van de leider verwacht
Besluitvorming door openheid en dialoog
Gaat besluitvorming via formele lijnen
Flexibele rolverdeling
Starre rolverdeling
Coördineert het team
Wordt hiërarchisch gecoördineerd
Projectwerking
TEAMONTWIKKELINGSFASEN (volgens Bruce Tuckman)
Evolution of a team  forming  storming  norming  performing
Forming Teamleden zijn opzoek naar hun rol in het team.
Kenmerken van het gedrag van de teamleden :
Terughoudend, afwachtend
Op zoek naar persoonlijk belang
Wie neemt de leiding ? (afhankelijk)
Richten zich op de taakaspecten
Beleefd
Onzeker (binnenin), maar standvastig (buitenuit)
Reduceren onzekerheid door op zoek te gaan naar subgroep
Storming Discrepantie tss verwachtingen en werkelijkheid.
Kenmerken van het gedrag van de teamleden :
Conflicten over rollen en verantwoordelijkheden
Competitie
Hechte banden en vijandige relaties
Conflicten en tegenstellingen mogen NIET worden onderdrukt, maar moeten worden besproken
Indien niet ontstaat Polarisatie binnen het team
(soms wordt het ongenoegen niet op elkaar gericht maar op de ‘boze buitenwereld’)
Norming  Groep neemt besluiten op basis van collectieve besluitvorming en consensus
Acceptatie van verschillen mening en inzicht.
Samenwerking staat centraal
Gevoel van gezamelijke verantwoordelijkheid.
Focus op gemeenschappelijke doelen
Performing
Er worden moeiteloos goede prestaties geleverd
Men gaat opzoek naar verbetering
Ieder teamlid heeft zijn plaats binnen het team (elk met eigen specifieke talenten en beperkingen)
Adjourning (beëindigen)
Teamleden vertrekken en nieuwe teamleden komen bij
Wijziging in de samenstelling betekent opnieuw doorlopen van de fasen
TEAM SAMENSTELLING (9teamrollen Belbin)
Beschrijven het gedrag dat we kunnen herkennen wanneer we samenwerken met anderen.
Een team moet bestaan uit verschillende rollen om tot prestaties te komen. De negen rollen zijn in principe
complementair. Ze vullen elkaar aan en versterken elkaar, maar ze kunnen ook tegenstrijdig zijn en rivaliseren.
primaire rol  rol die je quasi spontaan opneemt in een team. Het is dan ook de rol die je goed ligt.
secundaire rol  rol die je wel in je hebt, maar waarvoor je wel een extra inspanning zal moeten leveren om ze te
kunnen inzetten in een team.
tertiaire rol  rol die je echt niet ligt. Het is als schrijven met je linkerhand, als je rechtshandig bent.
DUS de mensen in zetten op hun sterke punten, op hun kwaliteiten, op hun primaire rollen… voor een ‘winning team’
Teamrollen
Voelen: groepswerker, zorgdrager
Doen: bedrijfsman, brononderzoeker
Denken: plant, waarschuwer
Willen: vormer, voorzitter
6 VALKUILEN VOOR TEAMS
De groep wordt onkwetsbaar: “groupthink”
Groupthink is aanwezig indien: teamleden volledig opgaan in de groep
streven naar unanimiteit > dan de wens om tot een realistische beoordeling van alternatieven te komen.
=> kritisch vermogen achteruit
Polarisatie van besluitvorming “risky shift”
Een besluit of oordeel wordt in de groep conservatiever of juist riskanter, maar in ieder geval extremer.
Wat je in je eentje nooit zou durven, wordt in de groep ineens aanvaardbaar of mogelijk.
Gezamenlijk verantwoordelijk is niet verantwoordelijk
Een effect van het delen van verantwoordelijkheid kan zijn dat uiteindelijk niemand meer de
verantwoordelijkheid neemt. Of dat niemand zich nog verantwoordelijk voelt. (= toeschouwersyndroom)
Projectwerking
Met z’n allen doen wat niemand wil
Als Iemand met een voorstel komt en weinig tegenstand ontmoet. Zelfs niet wanneer het voorstel niet door
het hele team wordt gedragen. Wanneer er geen dominante leider aanwezig is en men de sfeer erg graag goed
wil houden, kan er een paradoxale situatie ontstaan in groepen.
Erbij willen horen: conformiteit
In elk team zal er een bepaalde druk zijn om je aan te passen aan de groepsnormen.
Indien er op de teamleden grote druk wordt uitgeoefend om zich te conformeren aan de groepsregels gaat
veel talent in het team verloren
“de boze buitenwereld”: wij-zij processen
De groep toont zich zeer voldaan over eigen prestaties. Er wordt lacherig gedaan over mensen van buiten de
groep. Op kritiek van buitenaf wordt furieus gereageerd.
workshop 2 : op zoek naar inspiratie
Kerncompetentie: “Het vermogen om kansen en ideeën te leren zien en toe te passen”
 Straatjutten is een methode om kansen en ideeën van de straat te plukken en te gebruiken voor je eigen situatie
Meestal lopen we in gedachten verzonken rond, waardoor we niet echt kijken en bijzondere dingen missen
Straatjutten ook training in perceptie (= waarneming, proces van verwerven, registreren, interpreteren en selecteren)
Waarneming van prikkels via onze zintuigen (zien, horen, voelen, proeven, ruiken)
prikkels door onze hersenen verwerkt (= passief) en geïnterpreteerd.
Bij straatjutten breng je je aandacht heel bewust naar het hier en nu en kijk je met open mind naar alles wat er op dat
moment is waar te nemen. Vervolgens kijk je naar alles wat je aandacht trekt
6 stappen:
Vindt een straat
Kijk (als een kind  vergeet alles wat je weet en wordt weer zo nieuwsgierig als een kind)
Klik (maak foto’s van alles wat opvalt)
Zet de foto’s op je PC
Zoek het principe (wat maakte de foto zo opvallend)
Zoeken naar iDNA (=idee-DNA)
geef het product een extra functie
voeg fun toe aan saaie dingen
breng het naar een andere context
gebruik een element uit een andere wereld
verander het formaat spectaculair
voeg humor toe
voeg design toe
…
verzin ideeën met dat principe
workshop 3: creativiteit
Kerncompetentie: Verwerven basistechnieken creativiteit, Trainen op creativiteit
Denken = verwerken van informatie
We worden voortdurend omringd door allerlei informatieve prikkels
Deze informatie moet snel en juist worden verwerkt. Hiervoor werken onze hersenen met patronen
Denkpatronen stellen ons in staat om snel te leren
Wanneer iets niet lukt zoek je een andere methode. Tot het wel lukt. Deze methode onthoud je en ga je
steeds opnieuw toepassen tot het een gewoonte wordt
creativiteit is de kunst van het doorbreken van patronen, gewoontes en zekerheden
Zo ontdek je nieuwe kansen of verbeteringen, ook al is er niet meteen een probleem…
Anders denken beïnvloedt de fysieke structuur van onze hersenen
Maw. : je kan creativiteit trainen !
Creativiteit doorbreken van bestaande patronen en tot stand brengen van nieuwe combinaties
Innovatieproces waarbij nieuwe ideeën vertaald worden naar nieuwe producten en processen die aanleiding geven
tot een toename van de productiviteit
Ondernemerschap noodzakelijk om deze inspanningen om te zetten naar marktopportuniteiten, zodat het aanbod
inspeelt op de vraag. Het “lef” van ondernemers.
Internationalisering noodzakelijk omdat de lokale markten te klein zijn om écht zaken te doen
Ondernemingscreativiteit Samensmelting 3 noodzakelijke zaken tot motor vd economie. “idee” tot “succesverhaal”
Projectwerking
Creatieve basisvaardigheden
Creatief waarnemen
Via onze zintuigen ervaren we de werkelijkheid, onze zintuigen gaan de werkelijkheid mee vormen
Ook binnen de waarneming sluipen patronen, DUS je waarneming veranderen is niet zo makkelijk!
Hoe creatief waarnemen: afstand nemen, heel dichtbij kijken, kijken met toegeknepen ogen, …
Uitstel van oordeel
Ene idee leidt tot andere. Als je oordeelt, onderbreek je ‘t proces en blok je vernieuwend denken af.
Door uitstel v oordeel regelmatig te oefenen, ga je automatisch meer open staan voor nieuwe
ideeën, andere gezichtspunten, verrassende invalshoeken.
Flexibel associëren
De ene gedachte brengt de andere met zich mee
Associëren kan iedereen, maar je kan wel oefenen in snelheid, verrassende associaties en in kantelen
Vlot en flexibel associëren is bijzonder nuttig bij brainstorming
= training voor je hersenen, vaak gebruikt om brein in de mood te brengen voor brainstorm
Dissociatie = patroondoorbreking realiseren. Je ontsnapt uit een voor de hand liggend spoor
(helpt om bestaande patronen te ontdekken en nieuwe uitwegen te vinden)
Resociatie = terugkoppeling maken. Je koppelt terug naar het bekende spoor
(helpt om onlogische verbindingen te maken die je probleem op een andere wijze oplossen)
Divergeren = denken in alternatieven
Verbeeldingskracht ontwikkelen
Verbeelden = is het vermogen zich een voorstelling voor de geest te halen van iets dat op dat
moment niet fysiek waarneembaar is, ahw denken in beelden.
Workshop 4: creatieve sessie
Kerncompetentie: Denken in standaardopl doorbreken, op zoek gaan naar buitengewone, efficiëntere antwoorden.
Creatieve sessie = Als deelnemer binnen een groep je ten dienste stellen van de probleemeigenaar
Je kijkt vanuit de situatie van de probeemeigenaar naar de ideeën en kiest en ontwikkelt de ideeën die de meeste
toegevoegde waarde hebben !
eigen standpunt innemen <> verdedigen om tot 1 besluit te komen
wanneer brainstormen?
ontwikkelen en commercialiseren van nieuwe producten en diensten
je onderscheiden met unieke en verrassende concepten (bijv. event, webdesign)
nieuwe invalshoeken en kansen vinden voor bestaande problemen en procedures (bijv. HR)
ontwikkelen van visie
realiseren van ambities en dromen
wanneer NIET brainstormen?
Bij beslissen; is keuzes maken tussen bekende opties, brainstormen wil juist extra opties vinden
voor emotionele problemen of bij motivatieproblemen (brainstorm wekt geen motivatie op die er niet is)
Bij gebrek aan kennis (dan is onderzoek en verzamelen van kennis over de markt nodig)
startfase Sommige zaken maken we vast zodat ze niet kunnen bewegen
divergeren Een wervelwind v gedachten blaast oude structuren weg en maakt ruimte voor nieuwe mogelijkheden
creativiteitstechnieken: Doorbreken van Vooronderstellingen, analogieën, Incubatie (nachtje over slapen)
convergeren De elementen worden in nieuwe vormen samengevoegd
Resultaat divergentie : geen afgewerkte concepten maar schetsen van oplossingen
Convergentiefase: de tijd nemen om te selecteren, combineren en ontwikkelen
Doel: eindigen met één of enkele concrete oplossingen
Wat hoort bij divergeren / convergeren: Systematisch, Verbeelding, Wild, weloverwogen, Kwaliteit, Consistent,
Kwantiteit, Logica, Oordeel, Diversiteit, spontaan
Tips voor de convergentiefase:
Wees kritisch maar positief (hoe kan ‘t wel ?)
Kies met lef (ga in tegen de zekerheids-reflex)
Denk voortdurend in kansen
Vertrouw je intuïtie (ervaring en gevoel)
Hou je doel voor ogen
Kies ideeën die je positieve energie geven
Projectwerking
Convegeren
Selecteren
Syntegreren combineer eenvoudige ideeën met kansrijke ideeën op korte termijn en voor de toekomst
Evalueren noteer plus- en minpunten
Concretiseren hoe zie je dit idee concreet uitgewerkt in de praktijk? (verbeeldingskracht)
Workshop 5: presentatie
De kracht van verkopen is een goed verhaal: verkopen, overtuigen van ideeën, adviezen, visies, plannen en
de eigen vaardigheden. Een goed verhaal is daarom belangrijk
keep it simple: Vindt de kern van de boodschap en maak deze compact
be unexpected: Een iverwachts of verassend idee zorgt ervoor dat de aandacht wordt getrokken en blijft behouden
be concrete: Concrete boodschappen zijn beter te onthouden (vb: 1 kopen = 1 gratis)
credibility counts: Het idee moet geloofwaardig zijn (mbv statistieken, bewust obstakels benoemen en oplossen, ..)
Appeal to Emotion: leg emotie in de boodschap
Just tell Stories: verhaal blijft beter hangen
Plaatjes belangrijker dan praatjes
Verhalen via alle kanalen (filmverhaal van bioscoop via televisieseries, spelletjes, pretpark, verkoop knuffels)
Slow storytelling: Verschill. boodschappen volgen elkaar snel op. tegenbeweging: aandacht tijdloze verhalen
Personal storytelling: zelf verhaal beleven in vorm van bijzondere ervaring
Herstel van vertrouwen