De oogkleppen van de dominante logica

MANAGEMENT & STRATEGIE
Trefwoorden
Organisatiestrategie
Dominante logica
Innovatie
De oogkleppen van de
dominante logica
C.K. Prahalad
Voor hun dagelijkse operaties
hebben organisaties een
dominante logica nodig – vaste,
beproefde manieren van dingen
aanpakken en taken uitvoeren.
Dominante logica’s hebben
echter ook hun nadelen: ze
maken dat de organisatie
riskeert blind te worden voor
nieuwe kansen die ontstaan en
dreigingen die naderen. Hoe
kunnen organisaties een open
blik houden op de wereld
om hen heen?
O
m de dagelijkse, in hoge mate
routinematige operaties efficiënt
te kunnen uitvoeren, hebben organisaties een dominante logica nodig:
succesvolle, beproefde recepten –
businessmodellen, processen, concurrentieaanpakken, enzovoort.
Dominante logica’s zijn als ‘oogkleppen’: ze houden de ogen van de organisatie gericht op weg voor zich. Ze hebben echter ook ernstige nadelen, zegt
management- en strategiegoeroe C.K.
Prahalad: de oogkleppen van de dominante logica maken de organisatie
blind voor wat er links en rechts van
de weg gebeurt. In het minst erge geval
lopen ondernemingen daardoor nieuwe kansen steeds opnieuw weer mis,
en zijn ze gedoemd om een moeizaam
bestaan te leiden in het grote peloton.
In het ergste geval zien ze fatale dreigingen niet aankomen en worden ze
links en rechts ingehaald – of zelfs van
de weg gereden – door concurrenten
die wél oog hebben voor wat er
gebeurt in de periferie van hun omgeving.
Een brede blik
Long Range Planning
No. 2, April 2004
Titel: The Blinders of Dominant Logic
Samenvatting: drs. E. Kerkman
42
In een stabiele concurrentieomgeving
kunnen dominante logica’s – op z’n
minst in theorie en voor zolang het
duurt – uitstekend werken. Als zich
echter snelle veranderingen in de
omgeving voordoen, kunnen organisaties met oogkleppen op goed in de problemen raken. Dominante logica’s
beperken namelijk het vermogen van
mensen om kansen en dreigingen tijdig te signaleren, om te innoveren en
om zich naar nieuwe realiteiten te voegen. Als er bijvoorbeeld nieuwe ondernemingen tot de bedrijfstak toetreden
die de dominante logica omverwerpen
en de bedrijfstak nieuwe spelregels
opleggen – zoals eind vorige eeuw een
pionier als Amazon.com deed in de
boekhandel en Southwest Airlines in
de luchtvaart – hebben gevestigde
industry leaders er dan ook bijna altijd
veel moeite mee om zich aan te passen
en adequaat te reageren. Met andere
woorden: het is noodzakelijk om de
blik breed te houden. Hoe kunnen
organisaties een situatie creëren waarin ze hun (voor bepaalde zaken nu eenmaal noodzakelijke) dominante logica
combineren met een frisse en open
blik? Prahalad stelt vier dingen voor.
Focussen op ‘next practices’
Veel bedrijven richten zich vooral – bijvoorbeeld via benchmarking – op best
practices: beproefde praktijken van
anderen. Best practices zijn dominante
logica’s, en door de dominante logica’s
van anderen te kopiëren creëer je geen
onderscheidend concurrentievoordeel
en verover je geen leidende positie.
Benchmarking kan van pas komen om
eventuele achterstanden in te halen –
om beter te worden in het bestaande
spel en aan de minimumeisen te voldoen – maar de wedstrijd win je er niet
NOVEMBER/DECEMBER 2004 MANAGEMENT EXECUTIVE WWW.KLUWERMANAGEMENT.NL
DE OOGKLEPPEN VAN DE DOMINANTE LOGICA
mee. Focus daarom (ook) op next practices: gloednieuwe, andere aanpakken die
zich nog niet hebben bewezen maar
groot potentieel hebben. Next practices hebben de potentie de bestaande
spelregels omver te werpen en een
nieuwe toekomst te creëren.
Experimenteren
Next practices kunnen tegen lage kosten en met betrekkelijk weinig risico
worden verkend door in hoog tempo
kleine experimenten uit te voeren en
daarvan steeds te leren. In kleine stapjes kunnen bedrijven op die manier
proefondervindelijk hun eigen toekomst vormgeven (in plaats van te
reageren op een toekomst die door
anderen wordt gemaakt). De experimenten moeten er vooral op gericht
zijn hoe het bedrijf munt kan slaan uit
(al dan niet zelf gecreëerde) discontinuïteiten. Managers hebben het vaak
over ‘ontwrichtende’ veranderingen
die plaatsvinden in de omgeving –
maar vaak komt het niet in ze op dat
zij dergelijke discontinuïteiten ook zelf
kunnen creëren. Zoek naar discontinuïteiten en kijk hoe die kunnen worden gebruikt om de dominante logica
omver te werpen.
Over de grenzen van de bedrijfstak heen
kijken
Op dit moment lopen in allerlei sectoren van de economie bedrijfstakken en
technologieën steeds meer door elkaar
heen. Denk aan de convergentie van de
computer- en software-industrie, consumentenelektronica-industrie en
communicatie-industrie, die zich
momenteel voltrekt en ingrijpende
gevolgen zal hebben voor deze bedrijfstakken. Er zal onder meer een geheel
nieuwe ‘entertainment space’ ontstaan, waarin spelers verwikkeld raken
die uit allerlei hoeken afkomstig zijn –
van softwaremakers (Microsoft), processorproducenten (Intel) en consumentenelektronicafabrikanten
(Philips, Sony) tot mobiele telefoonmakers (Nokia), kabelbedrijven (UPC), bel-
miljard mensen leven van minder dan
$ 2 per dag, laten zij links liggen.
‘Perifere’ economieën als Brazilië,
China en India bieden echter enorme
mogelijkheden. In niet-westerse landen
vinden momenteel talloze spannende
innovaties plaats. Zo maken Indiase
boeren op veel inventievere wijze
gebruik van mobiele technologieën
dan West-Europese agrariërs. Juist in
de ‘arme’ landen ontstaan nieuwe logica’s – en wellicht nieuwe next practi-
Dominante logica’s beperken het vermogen van
mensen om kansen en dreigingen tijdig te
signaleren, om te innoveren en om zich naar
nieuwe realiteiten te voegen
bedrijven (Vodafone) en internetbedrijven (Yahoo!). Een ander voorbeeld is de
(digitale) cameramarkt, waarop tegenwoordig uit geheel andere bedrijfstakken afkomstige partijen als HP, Canon,
Panasonic, Samsung, Casio en Sony
actief zijn. Het vervagen van bedrijfstakgrenzen biedt grote kansen om de
dominante logica (binnen het bedrijf
en/of de bedrijfstak) overboord te zetten en nieuwe logica’s te ontwikkelen.
Over geografische grenzen heen kijken
De leidende Amerikaanse en Europese
bedrijven zijn erop gericht om markten in de ontwikkelde landen te bedienen – landen met een bruto binnenlands product van, zeg, meer dan
$ 10.000 per hoofd van de bevolking.
De rest van de wereld, waar ruim vier
WWW.KLUWERMANAGEMENT.NL MANAGEMENT EXECUTIVE NOVEMBER/DECEMBER 2004
ces. De meeste westerse multinationals, verblind door hun dominante
logica over hoe men dient te concurreren en waarde dient te creëren, zien
deze mogelijkheden niet.
C.K. Prahalad is de Harvey C. Fruehauf Professor
of Business Administration en Professor of
Corporate Strategy and International Business aan
de University of Michigan Business School.
Belangrijke publicaties van zijn hand zijn onder
meer The multinational mission: balancing local
demands and global vision (1987, met Yves Doz
als coauteur), Competing for the future (1994,
Gary Hamel coauteur) en The future of competition: co-creating unique value with customers
(2004, Venkat Ramaswamy coauteur).
43