Doe-het-zelf als kans voor HRM

vraaggesprek
Gert van den Berg,
directievoorzitter
van AkzoNobel
Nederland:
'Wij vinden het
belangrijk dat
HRM een menselijk
gezicht houdt'
Akzo Nobel zet in op zelfwerkzaamheid
Talentenfabriek
Doe-het-zelf
als kans voor HRM
Mondige medewerkers willen steeds meer zelf richting geven aan hun toekomst.
AkzoNobel sterkt hen daarin met initiatieven als de Talent Factory en het Wellness
Checkpoint. Hoe zelfwerkzamer de medewerker, hoe meer HRM zich kan richten op
strategische, inhoudelijke taken. Zo snijdt het mes aan twee kanten.
Tekst: Nicole Mommertz; Foto’s: Jan Lankveld
H
oe meer mogelijkheden
mensen hebben om hun
eigen beslissingen te
nemen, hoe meer ze ook
gemotiveerd zijn om na te
denken over hun toekomst en hun eigen
kunnen. Gert van den Berg, directievoor­
zitter van AkzoNobel Nederland, wil
bevorderen dat mensen meer uit zich­
zelf halen. Het bedrijf investeert daarom
in de zelfwerkzaamheid van medewer­
kers. En het mes snijdt daarbij aan twee
kanten: het is niet alleen plezierig voor
de medewerkers, het scheelt de afdeling
HRM ook veel tijd, waardoor die afdeling
zich meer kan toeleggen op haar kern­
taken, zoals ontwikkeling van beleid
voor rekrutering en leeftijdsopbouw.
Het zit soms in ‘weinig schokkende’
dingen, volgens Van den Berg. Alleen
kan zichzelf ook aanbieden.’ Het is een
van de manieren waarop mensen zelf
het heft in handen kunnen nemen om
langer en gezond te blijven werken. Het
Wellness Checkpoint helpt hier ook bij.
Dit digitale hulpmiddel helpt medewer­
kers de vinger aan de pols te houden bij
eigen gezondheid en welbevinden. ‘Aan
de hand van vragen krijgen medewerkers
een beeld over de eigen levensstijl. Niet
alleen medisch, maar ook qua werk­
omstandigheden. De aanbevelingen die
het systeem geeft, kunnen ze eventueel
met de bedrijfsarts bespreken.’
De online vacaturebank maakt onder­
deel uit van de Talent Factory die Akzo­
Nobel momenteel uitbouwt. Die Talen­
tenfabriek stelt medewerkers in de gele­
genheid hun kennis en kunde binnen
het bedrijf verder te ontwikkelen. De
basis hiervoor ligt in de ‘constructieve
dialoog’ die manager en medewerker
twee keer per jaar met elkaar aangaan.
Daarvoor maakt het bedrijf gebruik van
de zogenoemde Performance and Development Dialogue. ‘Deze online applicatie
stelt vragen over de ontwikkeling van
de medewerker’, legt Van den Berg uit,
‘medewerker en manager geven met het
beantwoorden van de vragen aan hoe zij
die ontwikkeling zien. Dat helpt beiden
om systematisch na te denken over de
toekomst van de medewerker en van de
afdeling, en te bespreken wat er voor
verdere ontwikkeling nodig is’.
Deze moderne vorm van het oude func­
tioneringsgesprek richt zich niet alleen
op het functioneren van de medewerker,
maar ook op diens interesses. ‘Als men­
sen een opleiding willen gaan volgen,
wordt hen dat veelal mogelijk gemaakt,
ook als die opleiding niet direct in de
lijn ligt van de huidige werkzaamheden.
Natuurlijk moet AkzoNobel ook interes­
se hebben in dat vakgebied. Als iemand
uit de research bijvoorbeeld naar HRM
wil als recruiter, dan vinden wij dat fan­
tastisch. Zo iemand heeft een vergelijk­
bare achtergrond als veel sollicitanten.’
Op deze manier bepalen medewerkers
in hoge mate zelf de vorm en de richting
van hun loopbaan en hun toekomst.
Dat is belangrijk voor het bedrijf omdat
het actief werken aan de eigen ontwik­
keling de motivatie van medewerkers
versterkt.
Stress verminderen
De dialoog binnen AkzoNobel gaat over
meer dan alleen het ontwikkelen van
talent. ‘We willen dat mensen hard
werken maar niet té hard, ongezond
hard’, vertelt Van den Berg. ‘Als we
signalen van een afdeling krijgen waar­
Medewerkers weten zelf vaak
het beste waar het mogelijk is
om druk van de ketel te halen
uit blijkt dat er veel stress is, zoals een
verhoogd ziekteverzuim of klachten van
de bedrijfsgeneeskundige dienst, dan
komen we in actie. We zijn bijvoorbeeld
in samenwerking met de medezeggen­
schap een Workload Elimination ­Program
aan het implementeren.’
Met dit hulpmiddel kunnen medewer­
kers de dagelijkse werkzaamheden
inventariseren op efficiëntie, effectivi­
teit en noodzakelijkheid. ‘De medewer­
kers van een afdeling maken samen,
zonder manager, een lijst van alle
werkzaamheden en bekijken of deze ook
op een andere manier gedaan kunnen
worden. Misschien kunnen sommige
werkzaamheden zelfs afgeschaft wor­
den omdat er nooit iemand naar vraagt.
Vervolgens doen ze suggesties om het
werk gemakkelijker te maken of minder
tijdrovend in te richten. Dit wordt dan
met de manager besproken.’
De medewerkers weten zelf vaak het
beste waar het mogelijk is om druk van
de ketel te halen. Van die kennis maakt
AkzoNobel dankbaar gebruik. Voor Van
den Berg is dit geen compleet andere
manier van leidinggeven, maar een
kwestie van ‘gezond boerenverstand’.
Kansen voor HRM
een maatregel als het ontsluiten van
HR-informatie via intranet zorgt er
al voor dat HRM meer tijd overhoudt.
‘Medewerkers kunnen zelf zaken
opzoeken en bepaalde administratieve
handelingen verrichten, bijvoorbeeld
bij ziekteverzuim. Voor HRM zijn dit
dure en tijdrovende werkzaamheden.
Die tijd kan beter worden besteed aan
het nadenken over strategische zaken.’
Veel medewerkers moeten hier wel
aan wennen. De neiging om toch even
naar HRM te bellen blijft groot. Om dit
te ondervangen, is er een helpdesk die
mensen op weg helpt wanneer ze moei­
te hebben om zaken op intranet te vin­
den. Daarnaast is het een kwestie van
standvastigheid: ‘Als iemand belt om
iets te vragen, moet de HR-medewerker
gewoon zeggen dat het op internet
staat. Dat is soms best lastig omdat HRM
altijd heel servicegericht is geweest.’
Langer gezond werken
Het beroep op de zelfwerkzaamheid van
medewerkers uit zich ook in de manier
waarop het bedrijf de doorstroom organi­
seert. Via een online vacaturebank kun­
nen medewerkers een andere functie in
het bedrijf zoeken. Binnenkort kunnen ze
ook zelf actief hun CV op intranet aanbie­
den. Zo kunnen businessunits snel zien
of de nodige expertise binnen het bedrijf
aanwezig en beschikbaar is. Volgens Van
den Berg biedt dit systeem veel voorde­
len: ‘Als iemand jarenlang fysiek zwaar
werk heeft gedaan en iets anders wil gaan
doen of dat werk niet meer aankan, dan
kan deze medewerker niet alleen actief
online zoeken naar alternatief werk, hij
1.
2.
3.
doe-het-zelf HRM
Stel belangrijke HR-informatie op intranet beschikbaar en zorg ervoor dat
medewerkers administratieve zaken zoveel mogelijk zelf kunnen afhandelen.
Richt een helpdesk in die mensen daarbij op weg helpt of complexere zaken
helpt oplossen.
Geef medewerkers de kans om zelf actief hun loopbaan te sturen, bijvoorbeeld
met een interne vacaturebank en de mogelijkheid zelf CV’s aan te bieden.
4. over de toekomst.
5. Ontwikkel talent door interesses van medewerkers te honoreren.
medewerkers de mogelijkheid om eigen gezondheid en welbevinden
6. Geef
te monitoren en te managen.
7. Stimuleer medewerkers om mee te denken over hoe het werk gemakkelijker kan.
onderscheid tussen beleid en administratieve taken en standaardiseer
8. Maak
die administratieve taken zoveel mogelijk.
Ga als werknemer en manager in een constructieve dialoog het gesprek aan
Dankzij het accent op grotere zelfwerk­
zaamheid krijgt de HRM-afdeling van
AkzoNobel de kans zich meer en meer
op strategische vraagstukken te richten.
Daarbij worden beleid en administratie
gesplitst. ‘Door de administratieve taken
los te koppelen van de HRM-expertise
en deze via intranet te concentreren,
kunnen we veel zaken standaardiseren.
Iedere locatie had bijvoorbeeld een eigen
aanstellingsbrief. Nu is er een standaard
brievenboek.’
Deze ontwikkelingen maken HRM tot
een volwaardige businesspartner en aan­
spreekpunt voor het management. Van
den Berg is niet bang dat HRM daardoor
te zakelijk wordt: ‘Wij vinden het belang­
rijk dat HRM een menselijk gezicht
houdt. Daarom blijft op iedere locatie
iemand van HRM aanwezig, al is het op
kleinere locaties soms parttime.’ p
Werk
geven
extra
20|21
s een kans op een tweede loopbaan – binnen of buiten het bedrijf | Begin cao-onderhandelingen met een inventarisatie van ontwikkelingen, kansen en bedreigingen in de