Mobiliteit: een begrip waar veel van verwacht wordt.

Een studie naar de verwachtingen van
Mobiliteit: een begrip
waar veel van verwacht
wordt.
mobiliteit binnen de gemeente Rotterdam.
Auteur: Remco de Nooijer
Studentnummer 302370
Master Arbeid, Organisatie & Management
Faculteit Sociale Wetenschappen, afdeling Bestuurskunde
Erasmus Universiteit Rotterdam
Scriptiebegeleider: Prof. Dr. A.J. Steijn
Tweede lezer: Dr. L. Gerrits MSc BA
Organisatie: Servicedienst, Gemeente Rotterdam
Stagebegeleider: C. den Hartog
Juli 2011
Voorwoord
Beste lezer,
In één pagina reflecteren op de meest intensieve periode uit je academische loopbaan en vooral de
mensen bedanken die je daarbij gesteund hebben, het schrijven van een voorwoord is lastiger dan u
misschien zou denken. Om te beginnen is het zeer prettig om na zo’n lang traject te kunnen zeggen:
voor u ligt mijn afstudeeronderzoek, het resultaat van zes maanden hard werken. Dit klinkt misschien
als een lange periode maar voor mijn gevoel is dit laatste half jaar echt voorbij gevlogen. Ik kan
oprecht zeggen dat het uitvoeren van onderzoek binnen de gemeente Rotterdam een zeer prettige en
leerzame ervaring is geweest. Vanzelfsprekend zijn er een aantal mensen die ik graag wil bedanken
voordat ik u mijn onderzoek presenteer.
Allereerst wil ik alle betrokkenen vanuit de gemeente Rotterdam bedanken voor de leuke tijd die ik
heb gehad. Ik ben tijdens mijn stage aangenaam verrast door alle enthousiaste reacties op mijn
onderzoek en de grote mate van medewerking die ik van iedereen heb ontvangen. In het bijzonder wil
ik graag Caroline den Hartog en Eric Neuvel bedanken voor hun betrokkenheid en het feit dat zij mij
met hun feedback altijd scherp wisten te houden. Ook wil ik graag Jos Rooijmans bedanken voor de
mogelijkheid om mijn afstudeerstage bij deze boeiende organisatie te mogen uitvoeren.
Daarnaast wil ik graag mijn scriptiebegeleider prof. dr. Bram Steijn bedanken voor zijn uitstekende
begeleiding tijdens mijn afstudeertraject. Ook mijn tweede lezer dr. L. Gerrits wil ik graag bedanken
voor zijn feedback op mijn onderzoek. Naast mijn begeleiders wil ik graag mijn medestudenten Kim
en Fleur bedanken voor de prettige samenwerking de afgelopen maanden. Ik wens jullie beide veel
succes toe in het vervolg van jullie loopbaan.
Tot slot wil ik graag mijn familie en vrienden bedanken voor hun steun tijdens dit traject, en hierbij in
het bijzonder mijn ouders. Ik ben erg dankbaar dat ik van hen de mogelijkheid heb gekregen te gaan
studeren en hoop dat zij net zo trots zijn op het eindresultaat als ik ben.
Dan rest mij niks anders u veel plezier te wensen bij het lezen van mijn scriptie!
‘Mobiliteit: een begrip waar veel van verwacht wordt’
Pagina 1
Remco de Nooijer
Juli 2011
Samenvatting
Aanleiding
De storm van bezuinigingen en reorganisaties die momenteel over de publieke sector trekt heeft ook
invloed op de gemeente Rotterdam. Het concern wil daarom moderniseren om zo efficiënter en meer
kostenbewust te gaan werken, het bewerkstelligen van een flexibele organisatie waarbij samenwerking
centraal staat is hier een essentieel onderdeel van (Programmaplan O&F, 2010). Een flexibele
organisatie heeft werknemers nodig die mobiel kunnen en willen zijn om goed te kunnen functioneren.
Mobiliteit heeft daarom een belangrijke plek ingenomen binnen de plannen van het concern, er zijn
echter aanwijzingen dat de verwachtingen van mobiliteit van de werkgever en werknemer niet geheel
overeenkomen. Dit lijkt problemen te geven voor het op gang brengen van de mobiliteitsstroom en het
behalen van doelstellingen op het gebied van mobiliteit. Vanuit deze achtergrond is de wens ontstaan
bij de gemeente Rotterdam om in kaart te brengen wat werknemers nu eigenlijk verwachten van
mobiliteit en waardoor deze verwachtingen beïnvloed worden.
Probleemstelling
Het onderzoek focust zich dus op de verwachtingen van mobiliteit van werknemers om zo de
mogelijkheid te bieden de verhouding met de verwachtingen van mobiliteit van de werkgever te
kunnen verbeteren. Dit wordt samengevat aan de hand van de volgende doelstelling: Het in kaart
brengen van de verwachtingen omtrent mobiliteit van de werknemers binnen het concern Rotterdam
en onderzoeken welke factoren invloed hebben op deze verwachtingen met als doel het formuleren van
aanbevelingen die bijdragen aan een betere afstemming van verwachtingen van mobiliteit tussen
werkgever en –nemer welke worden gepresenteerd aan de hand van een schriftelijke rapportage.
Voortvloeiend uit deze doelstelling is de volgende hoofdvraag opgesteld voor dit onderzoek: Hoe zijn
de verwachtingen van mobiliteit van de werknemers van het concern Rotterdam te verklaren en hoe
kunnen deze beter afgestemd worden op de verwachtingen van mobiliteit van de werkgever?
Theoretisch uitgangspunt
‘Mobiliteit: een begrip waar veel van verwacht wordt’
Pagina 2
De theorie die als uitgangspunt is gebruikt voor deze studie is de theorie omtrent het psychologisch
contract, deze theorie staat voor de onuitgesproken wederzijdse verwachtingen tussen werkgever en –
nemer. In dit onderzoek zijn deze verwachtingen toegespitst op verwachtingen van mobiliteit, met de
focus op de werknemer als aanvullende afbakening. De verwachtingen van mobiliteit zijn, op basis
van theoretische uitgangspunten, opgesplitst in verwachtingen van initiatief, werkzekerheid en de
voor- en nadelen van mobiliteit. De onafhankelijke variabelen komen vooral voort uit theorie omtrent
de determinanten van het psychologisch contract.
De zes determinanten van verwachtingen van mobiliteit zijn: het gevoel van rechtvaardigheid, de rol
van de leidinggevende, ervaringen, arbeidsmotieven, retoriek en het perspectief op de arbeidsmarkt.
Onderzoeksmethodologie
Dit onderzoek betreft een kwalitatief onderzoek dat aan de hand van semigestructureerde interviews is
uitgevoerd. Aan het onderzoek hebben 27 respondenten meegewerkt die zijn onder te verdelen in 10
vrijwillige mobiliteitskandidaten, 9 herplaatsingskandidaten en 8 nog niet mobiele werknemers.
Voorafgaand aan de interviews met deze doelgroep is in het vooronderzoek van deze studie ook
aandacht besteed aan de verwachtingen van de werkgever, dit is gedaan aan de hand van een scan van
documenten en vier verdiepende gesprekken. De verzamelde data is geanalyseerd waarna de
bevindingen hiervan, ondersteund met citaten, zijn gepresenteerd in deze schriftelijke rapportage.
Conclusie
Concluderend stelt deze studie dat werknemers over het algemeen een positieve houding aangaande
mobiliteit hebben en meer voor- dan nadelen zien in mobiliteit. Zij verwachten werkzekerheid en als
het gaat om initiatief verwachten zij een sterkere rol van de organisatie. Bij elke variabele werd wel
een verband gevonden met de verwachtingen van mobiliteit, als meest duidelijke invloeden zijn
benoemd: communicatie, ervaringen en perspectief. Deze lijken voornamelijk invloed uit te oefenen
op de opvatting dat de organisatie een sterkere rol moet vervullen bij mobiliteit, de rol van de
leidinggevende komt het minst sterk terug in deze studie en deze bevindingen sluiten dus op elkaar
aan. Wanneer de opvattingen van de werknemer naast die van de werkgever worden gelegd valt op dat
eigenlijk alleen de verwachtingen van initiatief verschillen; de werkgever verwacht een sterk eigen
initiatief van de werknemer bij mobiliteit waar deze zelf verwacht dat dit een wisselwerking tussen
organisatie en individu is. Aangegeven is daarmee de verhouding tussen de verwachtingen van
mobiliteit van werkgever en –nemer en hoe de enigszins afwijkende verwachtingen van de werknemer
te verklaren zijn.
Aanbevelingen
‘Mobiliteit: een begrip waar veel van verwacht wordt’
Pagina 3
Als aanbeveling richting de gemeente Rotterdam benoemt deze studie allereerst het feit dat eerlijkheid
in de communicatie over mobiliteit door werknemers gewenst is. Daarnaast is meer transparantie
gewenst als het gaat om de regels en procedures van mobiliteit om te voorkomen dat werknemers hun
eigen interpretatie hierop loslaten. Het is ook gewenst om werknemers zich meer op de externe
arbeidsmarkt te laten oriënteren. De rol van de leidinggevende in dit mobiliteitsvraagstuk is tevens een
belangrijk aandachtspunt voor de toekomst, deze kan en moet sterker. Tot slot is het aan te raden
sterker te gaan sturen op de centralisering van mobiliteit, de nog steeds aanwezige dienstencultuur
zorgt voor verwarring en daarmee terughoudendheid onder werknemers als het gaat om mobiliteit.
Inhoudsopgave
VOORWOORD ..................................................................................................................................................... 1
SAMENVATTING................................................................................................................................................ 2
INHOUDSOPGAVE ............................................................................................................................................. 4
1. INLEIDING ....................................................................................................................................................... 6
1.1 AANLEIDING.................................................................................................................................................. 7
1.2 PROBLEEMSTELLING ..................................................................................................................................... 8
1.2.1 Doelstelling........................................................................................................................................... 8
1.2.2 Vraagstelling ........................................................................................................................................ 9
1.3 ONDERZOEKSOPZET EN –AFBAKENING ........................................................................................................ 10
1.4 RELEVANTIE ................................................................................................................................................ 11
1.5 LEESWIJZER................................................................................................................................................. 12
2. ACHTERGROND EN CASUSBESCHRIJVING ........................................................................................ 12
2.1 INLEIDING ................................................................................................................................................... 12
2.2 ONTWIKKELINGEN BINNEN DE GEMEENTE ROTTERDAM .............................................................................. 12
2.3 PROGRAMMALIJN MOBILITEIT .................................................................................................................... 14
2.4 MOBILITEIT IN PRAKTIJK: HET CONCERN MOBILITEITSCENTRUM (CMC) .................................................... 15
2.5 MOBILITEIT IN DE PRAKTIJK: VERWACHTINGEN VAN DE WERKGEVER ......................................................... 16
2.5.1 Verwachtingen initiatief...................................................................................................................... 16
2.5.2 Verwachtingen werkzekerheid ............................................................................................................ 17
2.5.3 Voor- en nadelen ................................................................................................................................ 17
2.5.4 Algemene houding naar mobiliteit ...................................................................................................... 18
2.6 EEN KORTE BLIK IN DE TOEKOMST .............................................................................................................. 18
2.7 SAMENVATTING .......................................................................................................................................... 18
3. THEORETISCH KADER .............................................................................................................................. 19
3.1 HET MANAGEN VAN MOTIVATIE .................................................................................................................. 19
3.2 HET PSYCHOLOGISCH CONTRACT ................................................................................................................ 20
3.2.1 Wat is het? .......................................................................................................................................... 20
3.2.2 Hoe heeft het zich ontwikkeld? ........................................................................................................... 21
3.2.3 Wat als er niet aan wordt voldaan? .................................................................................................... 22
3.3 DE ROL VAN MOBILITEIT ............................................................................................................................. 23
3.4 DETERMINANTEN VERWACHTINGEN MOBILITEIT......................................................................................... 24
3.4.1 Het gevoel van rechtvaardigheid ........................................................................................................ 25
3.4.2 De rol van de leidinggevende ............................................................................................................. 26
3.4.3 Ervaringen .......................................................................................................................................... 26
3.4.4 Arbeidsmotieven ................................................................................................................................. 27
3.4.5 Retoriek............................................................................................................................................... 28
3.4.6 Perspectieven arbeidsmarkt................................................................................................................ 28
‘Mobiliteit: een begrip waar veel van verwacht wordt’
Pagina 4
3.5 HET PROCESMODEL VAN SHRM ................................................................................................................. 29
3.6 CONCEPTUEEL MODEL ................................................................................................................................. 30
3.7 SAMENVATTING .......................................................................................................................................... 31
4. ONDERZOEKSOPZET / METHODOLOGIE ............................................................................................ 32
4.1 TYPERING ONDERZOEK................................................................................................................................ 32
4.2 INDELING FASES .......................................................................................................................................... 33
4.2.1 Fase 1: verkenning en beschrijving .................................................................................................... 33
4.2.2 Fase 2: verkenning en verklaring ....................................................................................................... 34
4.3 HET VERZAMELEN EN VERWERKEN VAN DATA ............................................................................................ 34
4.3.1 Onderzoekspopulatie .......................................................................................................................... 35
4.3.2 Interviews ........................................................................................................................................... 36
4.3.3 Informatie aan de werkgeverszijde ..................................................................................................... 37
4.3.4 Data-analyse....................................................................................................................................... 38
4.4 BETROUWBAARHEID EN VALIDITEIT ............................................................................................................ 38
4.4.1 Algemene maatregelen / storingsbronnen .......................................................................................... 39
4.4.2 Betrouwbaarheid en validiteit bij de dataverzameling ....................................................................... 39
4.4.3 Betrouwbaarheid en validiteit bij de data-analyse ............................................................................. 39
4.5 OPERATIONALISERING................................................................................................................................. 40
4.5.1 Operationalisering afhankelijke variabele ......................................................................................... 40
4.5.2 Operationalisering onafhankelijke variabelen ................................................................................... 41
4.5.3 Schematische weergave operationalisering ........................................................................................ 44
4.6 SAMENVATTING .......................................................................................................................................... 45
5. ONDERZOEKSRESULTATEN.................................................................................................................... 46
5.1 INLEIDING ................................................................................................................................................... 46
5.2 DE WERKNEMER EN MOBILITEIT .................................................................................................................. 46
5.2.1 Initiatief .............................................................................................................................................. 46
5.2.2 De verwachte rol van werkzekerheid .................................................................................................. 47
5.2.3 De afweging tussen de voor- en nadelen van mobiliteit ..................................................................... 48
5.2.4 Algemene houding concept ................................................................................................................. 48
5.3 INVLOEDEN OP VERWACHTINGEN VAN MOBILITEIT ..................................................................................... 49
5.3.1 De rol van de leidinggevende ............................................................................................................. 49
5.3.2 Retoriek / communicatie ..................................................................................................................... 51
5.3.3 Perspectief op de arbeidsmarkt .......................................................................................................... 52
5.3.4 Ervaringen .......................................................................................................................................... 53
5.3.5 Rechtvaardigheid ................................................................................................................................ 55
5.3.6 Arbeidsmotieven ................................................................................................................................. 57
5.4 SAMENVATTING .......................................................................................................................................... 59
6. CONCLUSIE EN AANBEVELINGEN ........................................................................................................ 60
6.1 BEANTWOORDING VRAAGSTELLING ............................................................................................................ 60
6.2 AANBEVELINGEN ........................................................................................................................................ 63
6.2.1 Praktische aanbevelingen ................................................................................................................... 63
6.2.2 Theoretische implicaties ..................................................................................................................... 67
6.3 DISCUSSIE ................................................................................................................................................... 67
6.3.1 Onderzoeksbeperkingen ...................................................................................................................... 67
6.3.2 Kansen voor vervolgonderzoek ........................................................................................................... 68
7. LITERATUURLIJST ..................................................................................................................................... 70
7.1 WETENSCHAPPELIJKE LITERATUUR ............................................................................................................. 70
7.2 DOCUMENTEN GEMEENTE ROTTERDAM ...................................................................................................... 72
7.3 INTERNETBRONNEN ..................................................................................................................................... 72
8. BIJLAGEN ...................................................................................................................................................... 74
8.1 INTERVIEWHANDLEIDING ............................................................................................................................ 74
8.2 OVERZICHT FIGUREN EN TABELLEN............................................................................................................. 75
8.3 SAMENVATTING CODERINGSSCHEMA’S ....................................................................................................... 77
8.3.1 Samenvatting codering afhankelijke variabele ................................................................................... 77
8.3.2 Samenvatting codering onafhankelijke variabelen ............................................................................. 79
‘Mobiliteit: een begrip waar veel van verwacht wordt’
Pagina 5
1. Inleiding
Wat gebeurt er momenteel allemaal in de publieke sector? Zonder te vervallen in dramatische termen
kan gezegd worden dat anno 2011 een storm van bezuinigingen en reorganisaties over de publieke
sector trekt. Op sommige plekken heeft deze hard toegeslagen en op enkele plekken is men nog druk
bezig om de ramen dicht te timmeren. De vraag hoe men hier ongeschonden uit kan komen moet
regelmatig door de hoofden van de ambtenaren spoken. Mobiliteit lijkt vaak het toverwoord in dit
verhaal, door in beweging te blijven kunnen werknemers de eigen positie versterken om de kans op
overleven te vergroten. Dit geldt overigens niet alleen voor het individu, een grote rol is namelijk
weggelegd voor de publieke organisaties om de mobiliteit van deze individuen mogelijk te maken.
Een meer flexibele en open arbeidsmarkt is dus nodig om de mobiliteitsstromen op gang te brengen
(MinBZK, 2010: 20). Hiermee kan gesteld worden dat onder andere de bovengenoemde storm en de
vernieuwde eisen die deze met zich meebrengt van invloed is op de situatie op de werkvloer:
werknemers zijn andere dingen gaan verwachten van de werkgever en andersom. Deze nieuwe
wederzijdse verwachtingen, ook wel het psychologische contract genoemd, zijn van belangrijke
invloed op het uiteindelijke functioneren van de arbeidsrelatie (Schein, 1977 in Boxall & Purcell,
2007: 189).
De gemeente Rotterdam heeft het zware weer ook zien aankomen en is, onder leiding van het nieuwe
College van B&W, een plan gaan samenstellen om in te spelen op deze uitdagingen. Het concern wil
moderniseren om efficiënter en meer kostenbewust te gaan werken, het bewerkstelligen van een
flexibele organisatie waarbij samenwerking centraal staat is hier een essentieel onderdeel van
(Programmaplan O&F, 2010). Een flexibele organisatie heeft werknemers nodig die mobiel kunnen en
willen zijn om goed te kunnen functioneren, dit betekent dat de eerdergenoemde wederzijdse
verwachtingen goed op elkaar moeten worden afgestemd. Hiermee wordt aansluiting gevonden bij de
onderstaande uitspraak van Ridderstråle en Nordström (2002):
‘Mobiliteit: een begrip waar veel van verwacht wordt’
Pagina 6
‘The most critical resource wears shoes and walks out of the door every day.’
In deze scriptie is de bovenstaande stelling een belangrijk uitgangspunt. Het onderzoek richt zich
hierbij specifiek op de rol die mobiliteit voor werknemers binnen de gemeente Rotterdam speelt.
Welke verwachtingen hebben de werknemers van mobiliteit en in welke mate kan het concern hieraan
tegemoet komen? Dit is één van de vele vragen die de organisatie moet beantwoorden om
ongeschonden uit de bovengenoemde storm te komen. Deze rapportage presenteert het onderzoek dat
vanuit de Servicedienst gedurende 6 maanden is uitgevoerd binnen het Concern Rotterdam.
In dit eerste hoofdstuk wordt om te beginnen de aanleiding van het onderzoek toegelicht. Vervolgens
wordt aandacht besteed aan de probleemstelling, bestaande uit de doelstelling en de vraagstelling. In
paragraaf drie wordt de onderzoeksopzet en –afbakening uiteengezet, als dit helder is wordt in de
vierde paragraaf de relevantie van het onderzoek beschreven. Tot slot wordt een leeswijzer
gepresenteerd die de structuur van deze onderzoeksrapportage uiteen zet.
1.1 Aanleiding
De gemeente Rotterdam heeft uitdagende wensen voor de toekomst uitgesproken waar de 17
afzonderlijke diensten allemaal een rol in zullen spelen. De voornaamste taak van de Servicedienst is
het ondersteunen van gemeentelijke diensten, deelgemeenten, het bestuur van Rotterdam en externe
organisaties in het dagelijks werk (Gemeente Rotterdam, 2011). Met als doel het bevorderen van de
mobiliteit binnen de gemeente is in 2010 het Concern Mobiliteitscentrum (CMc) opgericht (Gemeente
Rotterdam, 2011a). Meer informatie over de Servicedienst en het CMc wordt in de casusbeschrijving
van hoofdstuk twee gepresenteerd.
Het CMc is onder andere verantwoordelijk voor het matchen van de vraag naar – en het aanbod van
arbeidsvoorzieningen en het ontsluiten van het externe netwerk (Gemeente Rotterdam, 2011a). Voor
het uitvoeren van de taken is dit centrum, en daarmee ook het concern Rotterdam, gebaat bij
overeenkomende verwachtingen tussen werkgever en –nemer en een positief beeld van mobiliteit
binnen het concern om daarmee de mobiliteitsstroom op gang te brengen. Om een indruk te krijgen
van het beeld van mobiliteit dat begin 2011 onder werknemers heerste is op het intranet van Rotterdam
(Sjaan) een poll uitgezet vanuit de Bestuursdienst met 1844 reacties, waarvan de resultaten in de
onderstaande figuur zijn weergegeven:
Mobiliteit en flexibele inzet van medewerkers is belangrijk.
Soms ben jij misschien op een andere plek nodig binnen de
organisatie, waar het op dat moment het hardst nodig is. Wat
vind jij daarvan?
‘Mobiliteit: een begrip waar veel van verwacht wordt’
A. Graag! Leuk om ervaring
ergens anders op te doen
B. Het maakt mij niet uit, als
het maar leuk werk is
Pagina 7
De bovenstaande uitslag en het feit dat het aantal vrijwillige aanmeldingen bij het CMc eind april 2011
tot boven de 1000 is gestegen laat zien dat mobiliteit wel degelijk leeft binnen het concern. Tijdens het
vooronderzoek van deze studie, bestaande uit oriënterende gesprekken en een scan van relevante
documenten, zijn aanwijzingen gevonden dat de verwachtingen van mobiliteit van werknemers
verschillen van die van de werkgever. Dit heeft mogelijk een negatieve invloed op de manier waarop
mobiliteit vorm moet worden gegeven binnen het concern, een groot aantal aanmeldingen betekent
immers niet per definitie dat mobiliteit werkt. Het behalen van bepaalde kritische prestatie indicatoren
(KPI’s) loopt namelijk moeizaam omdat er nog steeds sprake is van tegenstand onder werknemers
omdat zij vermoedelijk andere verwachtingen hebben van mobiliteit dan de werkgever. De wens is
vanuit de gemeente Rotterdam ontstaan om de verwachtingen van werknemers van mobiliteit goed in
kaart te brengen en vooral te verklaren. Vanuit deze achtergrond is besloten dit afstudeeronderzoek
specifiek te richten op de verwachtingen die werknemers hebben van mobiliteit, voorafgaand hieraan
wordt in hoofdstuk twee ook kort ingegaan op de verwachtingen aan de werkgeverszijde. Hiermee kan
een indicatie gegeven worden van deze wederzijdse, vaak onuitgesproken, verwachtingen tussen
werkgever en –nemer. In de volgende paragraaf wordt de probleemstelling gepresenteerd die in dit
onderzoek gehanteerd wordt.
1.2 Probleemstelling
Deze paragraaf presenteert de probleemstelling van het onderzoek, opgesplitst in de doel- en
vraagstelling. Zoals in de aanleiding is aangegeven staan de verwachtingen van mobiliteit van de
werknemers binnen het concern Rotterdam centraal in dit onderzoek. De gekozen insteek als
gepresenteerd in deze paragraaf komt voort uit het eerdergenoemde vooronderzoek en de wensen van
de opdrachtgever van deze studie.
1.2.1 Doelstelling
Als eindresultaat heeft dit onderzoek een aantal aanbevelingen voor ogen om beter in te spelen op de
verwachtingen van mobiliteit van de werknemers, deze aanbevelingen dragen uiteindelijk bij aan een
‘Mobiliteit: een begrip waar veel van verwacht wordt’
Pagina 8
betere afstemming van verwachtingen van mobiliteit tussen werkgever en -nemer. Om dit te bereiken
wordt allereerst een beeld van de verwachtingen van mobiliteit van werknemers geschetst, wat zowel
beschrijvend als verklarend is. Gezamenlijk vormen deze drie elementen de basis van dit onderzoek en
daarmee het uitgangspunt voor de hieronder geformuleerde doelstelling:
Het in kaart brengen van de verwachtingen omtrent mobiliteit van de werknemers binnen het concern
Rotterdam en onderzoeken welke factoren invloed hebben op deze verwachtingen met als doel het
formuleren van aanbevelingen die bijdragen aan een betere afstemming van verwachtingen van
mobiliteit tussen werkgever en –nemer welke worden gepresenteerd aan de hand van een schriftelijke
rapportage.
De volgende subparagraaf zal toelichten welke vragen zijn geformuleerd om de bovengenoemde
doelstelling te behalen.
1.2.2 Vraagstelling
Binnen dit onderzoek staat de volgende vraag centraal:
Hoe zijn de verwachtingen van mobiliteit van de werknemers van het concern Rotterdam te verklaren
en hoe kunnen deze beter afgestemd worden op de verwachtingen van mobiliteit van de werkgever?
Om het onderzoek te structureren wordt deze hoofdvraag opgesplitst in een aantal deelvragen, de
antwoorden vormen gezamenlijk de basis voor de beantwoording van de geformuleerde hoofdvraag.
Als eerste deelvraag is geformuleerd:

Wat zijn de verwachtingen van mobiliteit van de werkgevers binnen het concern Rotterdam?
o Toelichting: deze eerste stap bestaat uit het in kaart brengen van de opvattingen van
mobiliteit aan de werkgeverszijde waarvan de resultaten in het tweede hoofdstuk
worden gepresenteerd. Deze stap is onderdeel van het vooronderzoek.
Met een antwoord op de bovenstaande vraag is het uitgangspunt gevonden voor het daadwerkelijke
onderzoek wat zich specifiek richt op de werknemers van het concern Rotterdam. De volgende
deelvragen zijn hier onderdeel van:

Wat zijn de verwachtingen van mobiliteit van de werknemers van het concern Rotterdam?
o Toelichting: bij deze deelvraag wordt in kaart gebracht wat de werknemers
verwachten van het begrip mobiliteit.

Welke factoren hebben invloed op de verwachtingen betreffende mobiliteit van werknemers?
‘Mobiliteit: een begrip waar veel van verwacht wordt’
Pagina 9
o Toelichting: hier komt het verklarende karakter van de studie terug wat de basis legt
voor de vijfde en laatste deelvraag en ook een bijdrage levert aan de
wetenschappelijke literatuur.
De bovenste twee deelvragen vormen de kern van dit onderzoek. Met de beantwoording van deze twee
deelvragen kan tevens een uitspraak worden gedaan over het eerste deel van de hoofdvraag van dit
onderzoek. Daarna wordt ingegaan op de vierde deelvraag van dit onderzoek:

Hoe is de verhouding tussen de verwachtingen van de werknemer en concern Rotterdam
aangaande mobiliteit?
o Toelichting: deze vierde deelvraag analyseert of er sprake is van congruentie of
discrepantie tussen de bevindingen van deelvraag 1 en 2. Hiermee kan een indicatie
worden gegeven van wat verhouding is tussen de verwachtingen van mobiliteit van de
werkgever- en nemer binnen de gemeente Rotterdam.
De data die de beantwoording van de bovenstaande vier deelvragen oplevert biedt het uitgangspunt
voor de vijfde en laatste deelvraag van dit onderzoek:

Welke maatregelen kunnen aan de werknemerszijde worden genomen om een betere
verhouding tussen de wederzijdse verwachtingen omtrent mobiliteit te bereiken?
o Toelichting: aan de hand van de beantwoording op deze deelvraag worden
aanbevelingen geformuleerd richting de organisatie met als doel het verbeteren van de
huidige situatie.
Met de antwoorden op de bovengenoemde deelvragen is de informatie verzameld die nodig is om de
gestelde hoofdvraag te beantwoorden. Het vervolg van dit hoofdstuk bespreekt de opzet en relevantie
van het onderzoek.
1.3 Onderzoeksopzet en –afbakening
Voor dit onderzoek is gekozen om een gevalsstudie uit te voeren aan de hand van een kwalitatieve
analyse. Hierbij is allereerst een verkennende fase opgestart waarin, aan de hand van informele
gesprekken, een beeld is gevormd van de verschillende visies die binnen de organisatie aanwezig zijn
met betrekking tot mobiliteit. Deze verschillende geluiden zijn meegenomen in de tweede fase van het
onderzoek waarin het organisatieperspectief is geanalyseerd. De scan van documenten en verdiepende
interviews die zijn gebruikt om dit perspectief in kaart te brengen, dienen op hun beurt als belangrijke
input voor de interviews die vervolgens met de doelgroep zijn gehouden. Door dit proces te doorlopen
‘Mobiliteit: een begrip waar veel van verwacht wordt’
Pagina 10
is een helder beeld ontstaan van de verschillende opvattingen en verwachtingen van mobiliteit die
heersen binnen het concern Rotterdam. Door deze resultaten goed te analyseren zijn vervolgens
diverse aanbevelingen richting de organisatie geformuleerd.
Het verklarende deel van dit onderzoek richt zich dus specifiek op de verwachtingen van werknemers,
dit aspect moet in acht worden genomen wanneer gesproken wordt over de verhouding tussen
verwachtingen tussen werkgever en -nemer. De verwachtingen zijn tevens enkel toegespitst op de
verwachtingen die men van het concept mobiliteit heeft, waarbij de randvoorwaardelijke kant centraal
staat en niet de praktische zaken als snelheid of nauwkeurigheid van het matchen van vacatures. Dit
wordt in paragraaf 3.3 verder toegelicht.
1.4 Relevantie
In deze paragraaf wordt toegelicht hoe dit onderzoek relevant is voor de maatschappij en de
wetenschap. De maatschappelijke relevantie behandelt de bijdrage die het onderzoek levert aan
vraagstukken binnen onze maatschappij die gerelateerd zijn aan dit onderwerp. De wetenschappelijke
relevantie behandelt hoe dit onderzoek aansluit de huidige theorie en wat het toevoegt.

Maatschappelijke relevantie: in een vroeg stadium van het onderzoek is al gebleken dat de
beeldvorming rondom mobiliteit onder de werknemers een onderwerp is wat erg leeft binnen
de organisatie. Het behalen van bepaalde kritische prestatie indicatoren (KPI’s) loopt, zoals in
paragraaf 1.1 aangegeven, spaak omdat sprake is van mogelijk uiteenlopende verwachtingen
van mobiliteit. Daarom is het voor de organisatie erg belangrijk a) dit probleem in kaart te
brengen, b) de verklaring voor dit probleem te formuleren en c) met oplossingen
(aanbevelingen) te komen. De maatschappelijke relevantie van deze casus ligt dus in het feit
dat de uitkomsten van dit onderzoek kunnen worden gebruikt om belemmeringen weg te
nemen bij creëren van een meer flexibele organisatie. Ook is het mogelijk dat andere
organisaties lessen kunnen trekken uit deze casus.

Wetenschappelijk relevantie: dit onderzoek richt zich, in tegenstelling tot veel andere
onderzoeken, niet op de motivatie om mobiel te zijn maar op de verwachtingen die men heeft
van het mobiel zijn. Dit kan uiteindelijk invloed hebben op de daadwerkelijke motivatie om
mobiel te worden en bevindt zich dus als het ware in een vroeger stadium. De onafhankelijke
variabelen zijn voor en groot deel afkomstig uit literatuur die gericht is op determinanten van
het psychologisch contract tussen werkgever en –nemer in het algemeen. Deze zijn in deze
studie dus gebruikt in relatie tot specifieke verwachtingen, wat daarmee van toegevoegde
waarde is voor de wetenschappelijke literatuur.
‘Mobiliteit: een begrip waar veel van verwacht wordt’
Pagina 11
1.5 Leeswijzer
Hoe deze onderzoeksrapportage is opgebouwd, wordt in deze paragraaf behandeld. Hoofdstuk twee
zal allereerst een casusbeschrijving geven waarbij wordt ingegaan op de verschillende actoren en de
beleidscontext waarin deze actoren actief zijn. Vervolgens wordt in hoofdstuk drie het theoretisch
kader gepresenteerd. In het vierde hoofdstuk wordt ingegaan op de methodologie die gehanteerd is bij
de uitvoering van het onderzoek. Het vijfde hoofdstuk presenteert de resultaten van de uitgevoerde
studie, waarna het zesde hoofdstuk de conclusie geeft van dit onderzoek.
2. Achtergrond en casusbeschrijving
2.1 Inleiding
Dit hoofdstuk biedt inzicht in de complexe omgeving waarbinnen het onderzoek zich bevindt. Het laat
allereerst zien welke weg het nieuwe college van B&W van Rotterdam is ingeslagen en hoe dit zich
heeft vertaald in collegeprogramma’s. Vervolgens wordt beschreven welke rol de Servicedienst en het
Concern Mobiliteitscentrum hierin spelen. Het hoofdstuk wordt afgesloten met een blik in de
toekomst, waarbij aandacht wordt besteed aan toekomstige reorganisaties en verwachte
arbeidsmarktontwikkelingen. Op deze wijze wordt inzicht geboden in de complexiteit van het
vraagstuk dat in dit onderzoek centraal staat.
2.2 Ontwikkelingen binnen de gemeente Rotterdam
In maart 2010 werden in Nederland de gemeenteraadsverkiezingen gehouden. De gemeente Rotterdam
kende twee partijen die nek aan nek gingen, waarbij het uiteindelijk de PvdA was die na een hertelling
van de stemmen met de zege aan de haal ging en daarmee Leefbaar Rotterdam achter zich hield.
Onder leiding van de in 2009 gekozen burgemeester Aboutaleb werd vervolgens een college van
B&W gevormd. Het coalitieakkoord van april 2010, zoals overeengekomen door de PvdA, CDA,
VVD en D66, vormde de basis voor het Collegewerkprogramma (Gemeente Rotterdam, 2010a). In dit
document zijn de volgende programma’s benoemd waar in de vierjarige periode invulling aan wordt
gegeven (Gemeente Rotterdam, 2010a: 11-32):
-
Programma Arbeidsmarktontwikkelingen;
-
Programma Regionale en Stedelijke economie;
-
Programma Duurzaamheid;
-
Programma Bijzondere Aanpak Zuid;
‘Mobiliteit: een begrip waar veel van verwacht wordt’
Pagina 12
-
Programma Binnenstad;
-
Programma Organisatie & Financiën.
Dit onderzoek vindt plaats binnen het laatstgenoemde programma, Organisatie & Financiën (O&F).
Het programma geeft invulling aan de organisatieontwikkeling die het concern Rotterdam doormaakt.
De grote uitdaging hierbij is het efficiënter werken met een kleinere formatie en tegelijkertijd het
bewerkstelligen van een flexibele organisatie (Gemeente Rotterdam, 2010b: 4).
Deze uitdaging komt met name voort vanuit de in de inleiding beschreven bezuinigingsgolf en de
toenemende complexe vraag vanuit de maatschappij. O&F benoemt een aantal resultaten die aan het
eind van traject opgeleverd moeten zijn (Gemeente Rotterdam, 2010b: 6): een kwalitatief betere
organisatie, een flexibelere en mobielere organisatie, een kleinere organisatie en meer efficiëntie. Om
deze uitdagende doelen te realiseren is het programma vervolgens opgesplitst in een zevental lijnen
(Gemeente Rotterdam, 2010b: 11): taken en organisatievisie, werkwijzen, één werkgever, mobiliteit,
monitoren, bezuinigingsopgave en vorming serviceorganisatie. In de onderstaande figuur wordt de
bovengenoemde plan van aanpak samengevat (Gemeente Rotterdam, 2010b: 11):
Figuur 2. Schematische weergave programma O&F
Binnen de bovenstaande schematische weergave is de middelste programmalijn, de programmalijn
Mobiliteit, benadrukt vanwege het feit dat dit onderzoek zich binnen deze lijn bevindt. In de volgende
paragraaf wordt deze programmalijn nader toegelicht.
‘Mobiliteit: een begrip waar veel van verwacht wordt’
Pagina 13
2.3 Programmalijn Mobiliteit
De programmalijn Mobiliteit haakt in op de gewenste resultaten van het college, wat zich vertaalt in de
volgende tweeledige opgave (Gemeente Rotterdam, 2010b: 15):
1. Het realiseren van een taakstelling van 1000 fte minder in dienst in 2015 (waarbij uitvoerende
taken worden ontzien, dit probeert men te bereiken door bijvoorbeeld dienstoverstijgende
mobiliteit;
2. Het realiseren van de benodigde randvoorwaarden om mobiliteit binnen het concern te
optimaliseren, denk hierbij aan het formuleren van mobiliteitsbeleid.
Ook binnen deze lijn zijn een aantal beoogde resultaten geformuleerd. Enkele voorbeelden hiervan
zijn (Gemeente Rotterdam, 2010b: 15): een opgebouwd extern netwerk als basis voor
mobiliteitsbevordering, een schakelpunt voor vraag- en aanbod, de begeleiding van medewerkers van
werk naar werk etc. De voor deze casus belangrijkste aspecten van de programmalijn Mobiliteit zijn in
de onderstaande figuur samengevat en verder ingevuld (Gemeente Rotterdam, 2011: 3):
‘Mobiliteit: een begrip waar veel van verwacht wordt’
Figuur 3. Schematische weergave programmalijn Mobiliteit
Pagina 14
Zoals af te lezen binnen het groene deel van het bovenstaande schema speelt het al eerder genoemde
Concern Mobiliteitscentrum (CMc) een belangrijke rol bij het verwezenlijken van de uitgestippelde
koers. Het is tevens de afdeling van de Servicedienst van waaruit het onderzoek is uitgevoerd. De
volgende paragraaf gaat daarom in op de rol die dit centrum speelt en nog gaat spelen, ook de
Servicedienst wordt hierbij als overkoepelende organisatie kort behandeld.
2.4 Mobiliteit in praktijk: het Concern Mobiliteitscentrum (CMc)
Het CMc is, organisationeel gezien, onderdeel van de Servicedienst, een dienst die in 2004 opgestart is
met als doel het ondersteunen van bedrijfsvoering diensten en deelgemeenten bij hun belangrijkste
processen (Gemeente Rotterdam, 2010c: 2). Dat de Servicedienst aan het groeien is valt simpelweg af
te lezen aan het aantal fte: in 2007 bestond het personeelsbestand uit 507 fte en in 2010 was dit aantal
gegroeid tot 836 fte (Gemeente Rotterdam, 2010c: 2). In februari 2010 is tevens het CMc in het leven
geroepen.
De aanleiding voor de oprichting van dit CMc is de wisselende personeelsbehoefte van de gemeente
als gevolg van ontwikkelingen als reorganisaties en bezuinigingen. Daarnaast zijn economische en
politieke ontwikkelingen ook een belangrijke factor bij het bepalen van de personeelsbehoefte
(Gemeente Rotterdam, 2011b). Een voorbeeld van een politieke ontwikkeling is het aannemen van de
motie Moti door de gemeenteraad, een onderdeel van deze motie is namelijk een vacaturestop vanaf
schaal 10 (Gemeente Rotterdam, 2011b). Dit betekent vanzelfsprekend een verandering in de
personeelsbehoefte en de wijze waarop aan deze behoefte kan worden voldaan. Een bepalende factor
bij het voldoen aan de personeelsbehoefte is het bewerkstelligen van een flexibele organisatie, het
CMc is hierbij een belangrijk instrument. Het centrum heeft als doel het vergroten van mobiliteit van
medewerker en draagt hiermee bij aan het verwezenlijken van de doelstellingen van de programmalijn
Mobiliteit
(Gemeente
Rotterdam, 2011b). Om dit te
bereiken zijn onder andere de
volgende doelstellingen voor
2011 geformuleerd (Gemeente
Rotterdam,
2011a:
4):
het
matchen van vraag naar- en
aanbod
van
arbeid,
het
begeleiden van werk naar werk
‘Mobiliteit: een begrip waar veel van verwacht wordt’
Figuur 4. Krachtenveldanalyse CMc
Pagina 15
van organisatiegestuurde kandidaten, het openstellen van een extern netwerk voor Rotterdamse
ambtenaren en het bewerkstelligen van verandering. Bij het uitvoeren van de werkzaamheden om deze
doelstellingen te bereiken krijgt het CMc met een grote hoeveelheid actoren te maken die elk hun
eigen belang behartigen. De complexiteit van dit beleidsveld wordt in figuur 4 weergegeven door een
krachtenveldanalyse. Al deze groepen zijn op hun eigen manier verbonden met de werkzaamheden
van het CMc. Hoe dichter bij de kern, hoe directer de invloed. Een belangrijke groep zijn de
werknemers, zij zijn het die uiteindelijk mobiliteit in praktijk moeten brengen. Het CMc krijgt te
maken met vrijwillige mobiliteitskandidaten en herplaatsingskandidaten (een vorm van gedwongen
mobiliteit). Deze twee groepen spelen ook een belangrijke rol in dit onderzoek, gezamenlijk met een
categorie werknemers die (nog) niet mobiel is. In paragraaf 4.3.1 wordt de keuze voor de indeling
nader toegelicht. In de toekomst is het mogelijk dat deze figuur er anders uit komt te zien. Paragraaf
2.6 zal daarom kort ingaan om de verwachtte ontwikkelingen rondom onder andere het CMc. Eerst
wordt ingegaan op de verwachtingen die de werkgever van het concept mobiliteit in zijn huidige vorm
heeft.
2.5 Mobiliteit in de praktijk: verwachtingen van de werkgever
Nu duidelijk is hoe mobiliteit georganiseerd is binnen de gemeente Rotterdam, is het interessant om de
verwachtingen van de personen die achter de invoering van dit begrip in zijn huidige vorm zitten, in
dit onderzoek benoemd als de werkgever, in kaart te brengen. De verdiepende gesprekken op dit
niveau zijn een aanvulling op de documenten die reeds in dit hoofdstuk zijn besproken. Deze stappen
zijn gezamenlijk onderdeel van het vooronderzoek dat is uitgevoerd ter voorbereiding van de
interviews aan de werknemerszijde. Met een beeld van de verwachtingen die de werkgever van
mobiliteit heeft kan uiteindelijk uitspraak worden gedaan over hoe deze verwachtingen zich verhouden
tot de verwachtingen van de werknemer. In vier gesprekken aan de werkgeverszijde is ingegaan op de
verwachtingen van drie aspecten die in dit onderzoek gezamenlijk de verwachtingen betreffende
mobiliteit vormen: initiatief, werkzekerheid en de afweging tussen voor- en nadelen. De keuze voor
deze drie aspecten wordt in hoofdstuk 3 toegelicht. Met deze paragraaf wordt antwoord gegeven op de
eerste deelvraag uit dit onderzoek: ‘Wat zijn de verwachtingen van mobiliteit van de werkgevers
binnen het concern Rotterdam?’
2.5.1 Verwachtingen initiatief
De programmaplannen die in dit hoofdstuk behandeld zijn benoemen verwachtingen omtrent het
initiatief niet expliciet, dit geldt wel voor de notitie Centrale Aanstelling, onderdeel van de
programmalijn ‘één werkgever’ en daarmee ook van het programma O&F. Deze notitie stelt het
volgende: ‘Wanneer een medewerker zelf toe is aan een volgende stap (horizontaal verbreden dan wel
verticaal doorstromen) kan daartoe initiatief genomen worden.’ In de interviews op werkgeversniveau
‘Mobiliteit: een begrip waar veel van verwacht wordt’
Pagina 16
werd daarbij veel eenduidigheid geconstateerd, vaak werd het eigen initiatief van de werknemer
benadrukt. Zo werd bijvoorbeeld gezegd: ‘Als mensen niet zelf initiatief nemen krijg je dat gedrag dat
mensen zich inschrijven als mobiliteitskandidaat en vervolgens achterover gaan leunen en verwachten
dat de baan wel komt.’
Toch kwam de rol van de organisatie hier ook ter sprake, één van de respondenten benoemde duidelijk
dat een wisselwerking tussen organisatie en individu gewenst is: ‘Er moeten natuurlijk aan beide
kanten voorwaarden zijn.’ Kort gezegd wordt op dit niveau dus een sterk eigen initiatief van de
werknemer verwacht.
2.5.2 Verwachtingen werkzekerheid
In het programmaplan O&F wordt een regel uit het Sociaal Statuut aangehaald met betrekking tot
werkzekerheid (Gemeente Rotterdam, 2010b: 6): ‘Werk- en inkomenszekerheid uitgeruild tegen
mobiliteit en flexibiliteit’. Wanneer werkzekerheid ter sprake kwam in de interviews op
werkgeversniveau viel op dat er gelijk veel kanttekeningen bij het begrip werden geplaatst. Iedere
respondent erkende het belang van werkzekerheid en onderschreef dat het een vereiste is binnen het
thema. Hierbij werd vaak verwezen naar het Sociaal Statuut, maar vaak werd er wel bij gezegd dat als
het niet werkt er eventueel met gedwongen ontslagen gewerkt kan worden. Dit geldt ook voor een
situatie waarin een werknemer niet mobiel wil worden en de afweging of diegene goed functioneert
negatief uitvalt: ‘Werkzekerheid is iets wat we bieden maar als iemand niet mobiel wil worden is het
gewoon een afweging van functioneren ze of niet.’ Een enkele keer werd ook genoemd dat
werkzekerheid belemmerend kan werken en dat het eigenlijk niet te prominent gecommuniceerd moet
worden: ‘Sterker nog, ik heb er soms ook wel last van want het is funest voor het gevoel van urgentie.
Je moet dat gevoel van werkzekerheid wel een beetje temperen.’ Dit item toonde dus aan dat men het,
gezien de aanwezigheid van het Sociaal Statuut, eens is over de basisvoorwaarden maar dat hier in de
praktijk wel enkele kanttekeningen bij te plaatsen zijn die betrekking hebben op de beperkingen van
werkzekerheid in de praktijk.
2.5.3 Voor- en nadelen
Volgens verwachting benadrukte elk van de respondenten op werkgeversniveau vooral de voordelen
van mobiliteit. Vermoedelijk niet alleen vanwege hun positie en doelstellingen maar ook vanwege
persoonlijke ervaringen met het concept. Elk van de respondenten had, in meer of mindere mate, eens
te maken gehad met mobiliteit en geloofde daarom sterk in het nut van het concept. Wel werd soms
benoemd dat binnen de huidige context de afweging van werknemers wel eens anders zou kunnen zijn:
‘Er zitten natuurlijk meer voordelen aan maar mensen zijn vooral bezig met overleven op dit moment.’
Over dit aspect van mobiliteit was men dus zeer eenduidig, veel genoemde voordelen waren de
‘Mobiliteit: een begrip waar veel van verwacht wordt’
Pagina 17
persoonlijke ontwikkeling en een mogelijk nadeel is zoals genoemd de onzekerheid die binnen de
huidige context kan ontstaan.
2.5.4 Algemene houding naar mobiliteit
De lading van de interviews was over het algemeen hoopvol, ondanks gestage vorderingen hadden de
respondenten een positief beeld van de toekomst met betrekking tot mobiliteit. In de huidige context is
het nog niet zo ver als het had moeten zijn, maar de situatie lijkt zich volgens de respondenten
langzaam te verbeteren. Wel werd hier en daar door de werkgever een probleem aangegeven op het
gebied van de mindset van de werknemers: ‘Mobiliteit is nog niet echt de volgende stap binnen deze
cultuur. Rotterdam is zo ver nog niet, als je even de dans kan ontspringen blijf je in oude zekerheden
hangen (uitzonderingen daargelaten).’ De trage ontwikkeling wordt ook gerelateerd aan het feit dat
nog vanuit de eigen dienst wordt geredeneerd.
2.6 Een korte blik in de toekomst
Onder invloed van de benoemde ontwikkelingen uit deze paragraaf gaat de gemeente Rotterdam een
interessante periode tegemoet. Aan de ene kant zijn er de bezuinigingsdoelstellingen die vragen om het
op gang komen van mobiliteit waar aan de andere kant een krapte op de arbeidsmarkt kan worden
vastgesteld die mobiliteit lijkt te belemmeren. De rol die mobiliteit en daarmee de werknemer in dit
vraagstuk moet spelen lijkt, op basis van paragraaf 2.5, duidelijk. De gemeente Rotterdam richt zich
nadrukkelijk op het bevorderen van de interne doorstroom en uitstroom naar de externe markt, hierbij
speelt het eerdergenoemde CMc een belangrijke rol.
Gezegd kan worden dat het concern Rotterdam tracht in te spelen op een aantal belangrijke
ontwikkelingen door mobiliteit een prominente plek binnen de organisatie te geven. Tegelijkertijd
wordt het tegenwerkt door diezelfde ontwikkelingen als het gaat om het bevorderen van mobiliteit.
Het is daarom zaak heldere verwachtingen te scheppen zodat vanuit de organisatie zelf zo min
mogelijk problemen ontstaan. Als slotopmerking richting de toekomst moet gesteld worden dat ook
verwachtingen kunnen veranderen naarmate de tijd vordert. Dit maakt duidelijk dat de toekomst veel
uitdagingen met zich meebrengt als het gaat om mobiliteit binnen Rotterdam.
2.7 Samenvatting
Van het collegewerkprogramma 2010-2014 is het programma Organisatie & Financiën het
belangrijkst, onderdeel van dit programma is de programmalijn Mobiliteit waar dit onderzoek ook
onder valt. Deze paragraaf heeft laten zien wat de doelstellingen van deze programmalijn zijn en hoe
‘Mobiliteit: een begrip waar veel van verwacht wordt’
Pagina 18
dit in de praktijk is vormgegeven, hierbij is de belangrijke rol van het Concern Mobiliteitscentrum
benadrukt en toegelicht. Ook zijn de verwachtingen die de werkgever van mobiliteit heeft behandeld
waarna aan de hand van een korte blik in de toekomst dit hoofdstuk is afgesloten.
3. Theoretisch kader
Bij het uitvoeren van de beschreven vraagstelling is de koppeling met de wetenschappelijke literatuur
onmisbaar, daarom wordt in dit hoofdstuk de relevante literatuur gepresenteerd. Deze literatuur wordt
allereerst gebruikt om de huidige situatie omtrent verwachtingen van mobiliteit van werknemers in
kaart te brengen en is op de eerste plaats dus descriptief. Vervolgens worden aan de hand van de
literatuur determinanten opgesteld die duidelijk moeten maken hoe de omschreven situatie is ontstaan,
dit deel van de theorie is dus analytisch van aard.
In dit hoofdstuk ligt de focus in eerste instantie op het eerdergenoemde psychologische contract, wat
vervolgens wordt toegespitst op de verwachtingen van mobiliteit van de werknemers. Allereerst wordt
uitgelegd wat het psychologisch contract is. Daarna komen de ontwikkelingen en de mogelijke
gevolgen van dit psychologisch contract aan de orde. Aangezien deze casus zich toespitst op de
verwachtingen aangaande mobiliteit wordt ook stilgestaan bij de vraag wat mobiliteit in dit onderzoek
nu daadwerkelijk betekent. Hieruit voortvloeiend komen vervolgens de determinanten van de
verwachtingen van mobiliteit van werknemers ter sprake. In paragraaf 3.5 wordt een model besproken
dat heeft geholpen met de vorming van het conceptueel model van dit onderzoek, laatstgenoemde
wordt in paragraaf 3.6 gepresenteerd en toegelicht.
3.1 Het managen van motivatie
Zoals in de inleiding met de uitspraak van Ridderstråle en Nordström (2002) is aangegeven speelt de
medewerker een essentiële rol bij het verwezenlijken van organisatiedoelen. Een gemotiveerde
werknemer kan hierbij tot betere prestaties komen, deze motivatie kan gestimuleerd worden door
bijvoorbeeld het stellen van specifieke en uitdagende doelen of het bieden van participatie
mogelijkheden (Perry, Mesch & Paarlberg, 2006: 509). Er zijn meerdere manieren om via HRMpraktijken de motivatie van werknemers te verbeteren. In de wetenschappelijke theorie wordt een
tweedeling in HRM-praktijken gemaakt op basis van de volgende perspectieven (Boxall & Purcell,
2007: 183): de agency theorie en theorie rondom het psychologisch contract. In de eerstgenoemde
theorie wordt uitgegaan van een principal-agent relatie, dit bekent dat een leidinggevende een
werknemer inhuurt om een bepaalde taak uit te voeren maar dat de beide partijen verschillende
belangen hebben (Eisenhardt, 1989: 59). Het doel is daarom het op één lijn brengen van belangen, dit
kan door bijvoorbeeld het gebruik van financiële prikkels (Boxall & Purcell, 2007: 185). De
‘Mobiliteit: een begrip waar veel van verwacht wordt’
Pagina 19
laatstgenoemde theorie, die van het psychologisch contract, gaat meer in op het belang van
verwachtingen. Deze theorie staat centraal in dit onderzoek omdat uit vooronderzoek is gebleken dat
het beeld van mobiliteit binnen het concern Rotterdam samenhangt met de verwachtingen die men
heeft van mobiliteit en in welke mate aan deze verwachtingen wordt voldaan.
Dit is de essentie van het psychologisch contract (Guest, 1998). Daarom zal in de volgende paragraaf
een uitgebreide beschrijving volgen van deze theorie.
3.2 Het psychologisch contract
De introductie van de term ‘psychologisch contract’, ruim 50 jaar geleden, staat op naam van Argyris
(1960). Dit bekent dat het concept inmiddels aan verandering onderhevig is geweest en vaak ook op
verschillende manieren is uitgelegd en gebruikt. Daarom is allereerst aandacht besteed aan het
verkrijgen van conceptuele helderheid. Deze paragraaf voorziet hierin door antwoord te geven op een
drietal vragen met betrekking tot het psychologisch contract: 1) wat is het? 2) hoe heeft het zich
ontwikkeld? 3) wat als er niet aan voldaan wordt?
3.2.1 Wat is het?
Binnen een arbeidsrelatie is de aanwezigheid van contracten, gedefinieerd als een set van beloften om
zich te committeren aan toekomstige actie, een belangrijk element. Zonder deze set van beloften zullen
de partijen binnen een arbeidsrelatie geen stimulans tot interactie en uitwisseling hebben, dit kan
leiden tot het verdwijnen van de arbeidsrelatie (Farnsworth, 1992 in Robinson & Rousseau, 1994:
245). Zoals in de eerste paragraaf is aangegeven richt dit onderzoek zich op de ‘zachte’ vorm van een
dergelijk contract, het zogenaamde psychologisch contract.
Op de vraag wat een psychologisch contract nu precies is lijken de auteurs die over dit onderwerp
schrijven het in grote lijnen eens, wel zijn er kleine verschillen in de gehanteerde terminologie. Zo
spreken Robinson & Rousseau (1994) over gepercipieerde wederzijdse verplichtingen die de relatie
tussen werkgever en –nemer karakteriseren. Andere auteurs spreken over wederzijdse verwachtingen
tussen een individuele werknemer en een organisatie (Schein, 1977 in Boxall & Purcell, 2007: 189). In
dit onderzoek wordt aangesloten bij de laatstgenoemde auteur: het psychologisch contract verwijst in
essentie naar de onuitgesproken
wederzijdse verwachtingen tussen
werkgever en –nemer. Het spitst
zich
hierbij
wel
toe
op
de
verwachtingen van werknemers die
gerelateerd zijn aan het concept
mobiliteit. In het artikel van Guest
‘Mobiliteit: een begrip waar veel van verwacht wordt’
Figuur 5. Weergave gevolgen psychologisch contract
Pagina 20
(1998) wordt een abstracte weergave gegeven van de vorming en de gevolgen van een contract als hier
beschreven (figuur 5).
In dit model wordt een aantal determinanten van de inhoud van het psychologisch contract
geformuleerd, een aantal van deze determinanten zijn in dit onderzoek meegenomen en daarom
behandeld in paragraaf 3.4. De inhoud van het contract bepaalt vervolgens welke gevolgen er op
individueel niveau te zien zijn, een aantal van deze gevolgen zijn in paragraaf 3.2.3 behandeld.
Over de daadwerkelijke inhoud van het psychologisch contract valt veel te zeggen, zeker is dat het
begrip zich door de tijd heeft ontwikkeld als gevolg van diverse invloeden. De volgende paragraaf
behandelt dit aspect.
3.2.2 Hoe heeft het zich ontwikkeld?
Een factor die een rol heeft gespeeld bij de vorming en vervulling van het psychologisch contract is de
verandering in loopbanen van werknemers. De verschuiving van lifetime employment naar lifetime
employability betekent dat de wederzijdse verwachtingen tussen werkgever en –nemer moeten worden
bijgesteld. In de oude vorm van het psychologisch contract verwachtte de werkgever permanente
loyaliteit aan het bedrijf, volgzaamheid en discipline bij uitoefening van het werk en maximale
prestaties op de huidige functies. Werknemers verwachtten in ruil voor deze punten beloning van de
loyaliteit door continuering van de arbeidsrelatie, sturing van de loopbaan en beloning van de
prestaties op de huidige functies. Het oude contract bracht het risico met zich mee dat werknemers
vastgeroest kwamen te zitten in een organisatie waardoor ze hun toegevoegde waarde voor de
organisatie verloren. In de nieuwe relatie is de focus van beide partijen aanzienlijk veranderd. De
werkgever verwacht in de nieuwe situatie geen blijvende loyaliteit, wel maximale betrokkenheid,
prestaties en inzetbaarheid en tevens eist de werkgever dat werknemers bereid zijn om mobiel te
worden. Vanuit werknemersperspectief wordt verwacht dat geen blijvende loyaliteit vereist is, dat
uitdagende functies worden geboden, de mogelijkheid voor doorstroom aanwezig is en dat beloond
wordt op basis van prestaties en inzetbaarheid (Gasperz & Ott, 1996 in Steijn & Groeneveld, 2009:
112-114).
De veranderingen in het contract lijken met name te ontstaan door ontwikkelingen aan de
werkgeverszijde, denk hierbij aan toenemende concurrentie en flexibilisering. Toch lijkt er
voornamelijk winst in te zitten voor de werknemer, vooral in de vorm van zelfontplooiing en
zelfsturing binnen de loopbaan (Steijn & Groeneveld, 2009: 113). Het nieuwe psychologisch contract
lijkt tot dusver alleen maar voordelen te kennen, dit moet genuanceerd worden. Werknemers ervaren
namelijk een teruglopende mate van baanzekerheid, iets wat voor medewerkers die kwetsbaar zijn op
‘Mobiliteit: een begrip waar veel van verwacht wordt’
Pagina 21
de externe arbeidsmarkt vanzelfsprekend zwaar zal wegen (Steijn & Groeneveld, 2009: 113). Het
mobiel willen zijn is dus niet zo vanzelfsprekend als men misschien zou denken.
Ook is in de literatuur aangegeven dat niet elke manager staat te springen om vooral de sterk
presterende werknemers zomaar te laten gaan, al helemaal niet als het om een concurrent gaat (Baruch,
2001: 558). De focus op kennisoverdracht is hierbij belangrijk, maar het inrichten en uitvoeren van
deze processen kost geld. Vaak is er ook al een flinke investering in een werknemer aan vooraf
gegaan, dit toont aan dat de adoptie van een dergelijk contract op praktische bezwaren kan stuiten
(Steijn & Groeneveld, 2009: 114). Pollitt (2008) geeft aan dat moderne publieke organisaties minder
goed functioneren dan de traditionele bureaucratische organisaties omdat zij leiden aan institutionele
amnesia. Dit betekent dat onder invloed van bijvoorbeeld veranderende loopbanen en technische
ontwikkelingen kennis verloren kan gaan (Pollitt, 2008: 8). Ook wordt in het nieuwe contract verwacht
dat werkgevers lange termijn ontwikkeling bieden waar zij zelf vaak de voorkeur geven aan korte
termijn ontwikkeling (Gasperz & Ott, 1996 in Steijn & Groeneveld, 2009: 114).
3.2.3 Wat als er niet aan wordt voldaan?
Met de beschrijving van de gevolgen van het psychologisch wordt in deze paragraaf aangetoond dat de
rol van het psychologisch contract niet onderschat moet worden.
Wanneer aan een psychologisch contract voldaan wordt zal dit een positieve uitwerking hebben op de
houding en het gedrag van werknemers, wat zich uiteindelijk kan terugbetalen in goede prestaties
(Wright & Nishii, 2004: 12-13). Een psychologisch contract kan ook verschillende negatieve
consequenties teweeg brengen, dit kan verschillende vormen voorkomen. Er kan sprake zijn van
verwachtingen waaraan niet wordt voldaan, een breuk in het contract of een schending van het
contract (Morrison & Robinson, 1997: 232). Wanneer sprake is van verwachtingen waaraan niet wordt
voldaan kan dit leiden tot een lagere tevredenheid, mindere prestaties en een hogere uitstroomintentie
(Robinson & Rousseau, 1994: 247). Dit is echter niet hetzelfde wanneer het conflict groter is en sprake
is van een schending van het contract. Wanneer binnen een dergelijke relatie een partij ervaart dat de
ander niet heeft voldaan aan de beloofde verplichtingen is er sprake van een schending van het
psychologisch contract (Robinson & Rousseau, 1994: 247). Een dergelijke situatie kan zorgen voor
negatieve gevoelens als ontevredenheid, afkeer, boosheid, wantrouwen en verraad. Deze kunnen op
hun beurt weer resulteren in negatief werkgedrag (O’Donnell & Shields, 2002: 439-440). In het artikel
van Turnley & Feldman (1999) worden de gevolgen van een schending van het psychologisch contract
gerelateerd aan de Exit, Voice, Neglect & Loyalty typologie. Deze typologie beschrijft hoe
medewerkers kunnen reageren op een schending van het psychologisch contract door (1) de
organisatie te verlaten (exit), (2) initiatief te nemen ten opzichte van de leidinggevende om de situatie
‘Mobiliteit: een begrip waar veel van verwacht wordt’
Pagina 22
te verbeteren (voice), (3) de werkzaamheden te verwaarlozen (neglect) en (4) minder loyaliteit ten
opzichte van de organisatie te voelen (loyalty) (Hirsman, 1970 in Turnley & Feldman, 1999: 898-899).
Het onderzoek toont aan dat een schending van het psychologisch contract inderdaad leidt tot een
toenemende mate van exit, voice en neglect waar het een negatieve uitwerking heeft op de mate van
loyaliteit die een werknemer voelt (Turnley & Feldman, 1999). Deze paragraaf heeft aangetoond dat
het psychologisch contract, en de mate waarin deze wordt vervuld, een grote rol speelt bij de motivatie
van een werknemer en dus grote gevolgen kan hebben voor een organisatie. Aangezien dit onderzoek
zich toespitst op de werknemerszijde van het psychologisch contract met betrekking tot mobiliteit is
het belangrijk het laatstgenoemde concept kort te beschrijven. Dit biedt tevens het uitgangspunt voor
de operationalisatie van de afhankelijke variabele van dit onderzoek.
3.3 De rol van mobiliteit
Zoals in het inleidende hoofdstuk van deze rapportage is besproken speelt mobiliteit een centrale rol in
de bestudeerde casus. Daarom is het relevant om vanuit de wetenschappelijke literatuur aansluiting te
vinden bij dit onderwerp. Vanuit deze redenering wordt in deze paragraaf het begrip mobiliteit
geïntroduceerd en nader toegelicht.
Mobiliteit is al lange tijd een veel besproken begrip in zowel de theorie als de praktijk. Het kan
beschreven worden als het zoeken en vinden van een andere werkplek, dit kan zich op verschillende
manieren uiten (Metselaar & Boom, 2005). Een werknemer kan een andere functie op zich nemen
binnen een zelfde organisatie, dit wordt dan intraorganisationele of interne mobiliteit genoemd (Steijn
& Groeneveld, 2009: 105). Anderzijds is het ook mogelijk dat een werknemer een functie binnen een
andere organisatie op zich neemt, waarbij het interorganisationele of externe mobiliteit betreft (Steijn
& Groeneveld, 2009: 105). Ook kan mobiliteit verticaal of horizontaal plaatsvinden, bij de
eerstgenoemde vorm wordt als het ware een stap hoger op de ladder gedaan waar de tweede vorm een
situatie betreft waarin een zelfde soort functie ergens anders wordt uitgevoerd. Om mobiel te worden
moet de werknemer zowel bereid als capabel zijn, verschillende auteurs hebben hier onderzoek naar
gedaan (De Grip, Loo & Sanders, 2004). Zoals eerder vermeld wordt in dit onderzoek onderscheid
gemaakt tussen het praktische en randvoorwaardelijke karakter van mobiliteit. De praktische kant
bevat verwachtingen van mobiliteit die betrekking hebben op bijvoorbeeld de duur van een
loopbaantraject waar de randvoorwaardelijke kant zich meer concentreert op verwachtingen over
bijvoorbeeld werkzekerheid. De focus van dit onderzoek ligt meer op de laatstgenoemde vanwege het
feit dat hiermee aansluiting wordt gevonden bij het beleid dat op werkgeversniveau wordt gevormd.
Hierdoor is een vergelijking in verwachtingen van mobiliteit beter uitvoerbaar. Uitgaande van deze
‘Mobiliteit: een begrip waar veel van verwacht wordt’
Pagina 23
invalshoek is zowel vanuit de praktijk als vanuit de literatuur bekeken waaruit de verwachtingen
omtrent mobiliteit bestaan.
Allereerst wordt zowel in de wetenschappelijke literatuur als in onderzoeksrapporten ingegaan op de
opkomst van werkzekerheid in plaats van baanzekerheid. Deze switch wordt in verband gebracht met
vele ontwikkelingen als de internationalisering van financiële- en productmarkten maar vooral ook
met organisatieveranderingen en ontwikkelingen op HRM-gebied (WRR, 2007: 12). Het begrip wordt
vaak als belangrijke voorwaarde gezien voor het motiveren van werknemers om intern mobiel te
worden en vanuit deze achtergrond is het ook in dit onderzoek meegenomen (WRR, 2007: 13). Bij het
overgaan tot mobiliteit is het belangrijk dat initiatief wordt genomen, in de praktijk blijkt vaak
onduidelijk te zijn wie dit eigenlijk moet doen. Vanuit de theorie wordt steeds meer de nadruk gelegd
op het eigen initiatief van werknemers bij loopbaanstappen (Carbery & Garavan, 2005). In een recent
rapport van de WRR (2007: 169) wordt ook een belangrijke regierol voor de werkgever besproken.
Verwachtingen van initiatief worden in dit onderzoek meegenomen omdat een verschil in
verwachtingen kan leiden tot een situatie waarin beide partijen een afwachtende houding aannemen en
er in feite niks gebeurd. Tot slot is een derde factor meegenomen die vanuit het vooronderzoek is
opgekomen: de afweging die men maakt tussen voor- en nadelen als het gaat om mobiliteit. Wanneer
werknemers meer voor- dan nadelen verwachten heeft dit vanzelfsprekend invloed op wat zij
uiteindelijk van het concept verwachten. De bovengenoemde informatie heeft ertoe geleid dat in dit
onderzoek is gekozen voor een drietal onderdelen van ‘verwachtingen van mobiliteit’, namelijk
verwachtingen als het gaat om: werkzekerheid, initiatief en de verhouding tussen voor- en nadelen.
Deze drie aspecten van verwachtingen van mobiliteit spelen een belangrijke rol in deze casus. Daarom
is bij het kiezen van determinanten van verwachtingen aangaande mobiliteit rekening gehouden met de
bovenstaande drie aspecten en dus zijn deze bepalend voor de operationalisatie. De volgende paragraaf
laat zien welke determinanten kunnen worden onderscheiden en welke gekozen zijn voor het
conceptueel model van deze studie.
3.4 Determinanten verwachtingen mobiliteit
De verwachtingen van mobiliteit van werknemers, als onderdeel van het psychologisch contract,
kunnen door uiteenlopende factoren bepaald worden. Op basis van het bestuderen van het
psychologisch contract en de randvoorwaardelijke kant van mobiliteit zijn een aantal determinanten
van verwachtingen omtrent mobiliteit geformuleerd.
In de wetenschappelijke theorie zijn uiteenlopende modellen te vinden die de verwachtingen binnen
een psychologisch contract behandelen. Auteurs als Robinson & Rousseau (1994) of Morrison &
‘Mobiliteit: een begrip waar veel van verwacht wordt’
Pagina 24
Robinson (1997) richten zich vooral op de processen die vooraf gaan aan een schending van het
psychologisch contract en welke gevolgen dit heeft. Andere auteurs, zoals bijvoorbeeld O’Donnell &
Shields (2002) richten zich meer op de bepalende factoren van een psychologisch contract.
Bij het bestuderen van deze literatuur is aan bod gekomen dat deze bepalende factoren in veelvoud
aanwezig zijn. De volgende subparagrafen behandelen de gekozen determinanten van verwachtingen
van mobiliteit van de werknemer voor dit onderzoek, mede voortvloeiend uit het eerder genoemde
model van Guest (1998). Door deze determinanten te behandelen kan het onderzoek een uitspraak
doen over hoe de verwachtingen van mobiliteit van werknemers gevormd worden zodat aanbevelingen
geformuleerd kunnen worden met als doel een verbetering van de huidige situatie. Achtereenvolgens
komen aan de orde: het gevoel van rechtvaardigheid, de rol van de leidinggevende, ervaringen,
arbeidsmotieven, retoriek en tot slot het perspectief op de arbeidsmarkt.
3.4.1 Het gevoel van rechtvaardigheid
De eerste determinant die van invloed is op de verwachtingen omtrent mobiliteit van werknemers is
het gevoel van rechtvaardigheid. De individuele perceptie die werknemers hanteren over ‘wat eerlijk
is’ bepaalt namelijk ook welke verwachtingen zij hebben en daarmee de staat van het psychologisch
contract (Fortin, 2008). Dit gevoel van rechtvaardigheid kan betrekking hebben op verschillende
onderdelen van de dagelijkse werkomgeving. In de wetenschappelijke literatuur zijn vier vormen van
rechtvaardigheid terug te vinden (Colquitt, 2001: 386): distributieve-, procedurele-, informatieve- en
interpersonele rechtvaardigheid.
Distributieve rechtvaardigheid verwijst naar de perceptie die men hanteert aangaande de uitkomst van
de besluitvorming over een onderwerp of de uitkomst van een bepaalde beleidsmaatregel zelf
(O’Donnell & Shields, 2002: 441). De procedurele rechtvaardigheid daarentegen gaat in op de
perceptie die men hanteert over het proces dat ten grondslag ligt aan een dergelijke uitkomst
(O’Donnell & Shields, 2002: 441). Informatie rechtvaardigheid behandelt de kwantiteit en kwaliteit
van de informatieverstrekking tijdens een bij een besluitvormingsproces waar de interpersonele
rechtvaardigheid betrekking heeft op de kwaliteit van respect en gevoeligheid die men ontvangt van
andere personen tijdens een proces (Colquitt, 2001: 386). Onderzoek heeft uitgewezen dat zowel
distributieve- als interpersonele rechtvaardigheid invloed hebben op de houding van werknemers bij
het voordoen van een specifieke gebeurtenis waar informatieve- en procedurele rechtvaardigheid meer
zeggen over de houding van medewerkers ten opzicht van het systeem (Ambrose, Hess & Ganesan,
2007 in Neuvel, 2009: 15). Voor dit onderzoek is het belangrijk beide kanten te belichten en dus
worden de distributieve- en procedurele rechtvaardigheid in dit onderzoek meegenomen. De keuze
voor de twee vormen wordt in de operationalisatie van deze onafhankelijke variabele verder
toegelicht.
‘Mobiliteit: een begrip waar veel van verwacht wordt’
Pagina 25
3.4.2 De rol van de leidinggevende
Bij zowel het scheppen van verwachtingen als het voldoen aan verwachtingen speelt de
leidinggevende volgens de theorie een belangrijke rol (Purcell & Hutchinson, 2007). Op de eerste
plaats omdat deze de koppeling vormt tussen wat de organisatie aan HRM-beleid formuleert en het
HRM-beleid dat op de werkvloer uitgevoerd wordt. Wanneer gekeken wordt naar het procesmodel van
Wright & Nishii (2004: 10) spelen zij dus een grote rol bij de vertaling naar daadwerkelijke HRpraktijken en de wijze waarop deze geïnterpreteerd worden door hun werknemers. Bij de vertaling van
de intentie die op directieniveau schuilgaat achter bepaalde HRM-praktijken is het daarom belangrijk
dat de leidinggevende deze principes ook ondersteunt omdat dit anders gevolgen heeft voor de
operationalisatie ervan. Uit een studie van Harris (2001), welke zich richt op de implementatie van
prestatiebeloning, blijkt dat dit lang niet altijd het geval is. Middenmanagers kunnen namelijk hun
eigen interpretatie loslaten op de door de directie geformuleerde doelen, zij zoeken er dus meer achter
en identificeren daarmee een soort ‘verborgen agenda’ (Harris, 2001: 1184).
Wanneer een leidinggevende deze eigen interpretatie communiceert naar de werknemers kan dit
gevolgen hebben voor de perceptie die zij hanteren van de desbetreffende praktijk. Binnen deze casus
kan dit vertaald worden naar een situatie waarin de werknemer, door middel van communicatie met de
direct leidinggevende, andere verwachtingen gaat hanteren van mobiliteit dan aanvankelijk door de
directie gewenst is. Daarnaast kan een leidinggevende een rol spelen bij het managen van
verwachtingen door de werknemer te ondersteunen. Onderzoek heeft namelijk aangetoond dat
gepercipieerde organisatiesteun positieve gevolgen heeft voor de mate waarin werknemers bereid zijn
verwachtingen van de organisatie te accepteren (Eisenberger et al., 2001: 42). Voor dit onderzoek
betekent dit dat, wanneer werknemers veel steun ervaren van hun leidinggevende, zij hun
verwachtingen kunnen bijstellen ten gunste van de organisatie. Wanneer zij veel steun ervaren is het
bijvoorbeeld mogelijk dat zij eerder het eigen initiatief binnen mobiliteit accepteren en toepassen.
3.4.3 Ervaringen
In deze subparagraaf komen een aantal aspecten bijeen die samen onder de noemer ‘ervaring’ worden
geplaatst. Samenhangend met deze determinant is de factor leeftijd, uitgaande van de stelling dat
werknemers verwachtingen formuleren op basis van het wel of niet vervuld zijn van eerdere
verwachtingen (Guest, 1998). Het effect van de leeftijd van werknemers op het psychologisch contract
wordt in diverse onderzoeken besproken. Zo wordt het concept gerelateerd aan functieduur waarbij
‘Mobiliteit: een begrip waar veel van verwacht wordt’
Pagina 26
een uitgangspunt is dat hoe langer een relatie tussen werkgever en – nemer voortduurt, hoe
omvangrijker het psychologisch contract wordt (Rousseau, 1989 in Robinson & Rousseau 1994: 246).
Dit hangt min of meer samen met het feit dat een werknemer ook getuige is van ervaringen die andere
werknemers beleven, wat ook weer bepalend is voor de verwachtingen die men zelf ontwikkelt
(Robinson & Rousseau, 1994: 246). Niet alleen de omvang van het contract lijkt mee te veranderen
met de functieduur, ook de balans in verwachtingen ontwikkelt zich verder. Het is aangetoond dat
werknemers in vooral de eerste twee jaar van een arbeidsrelatie meer het gevoel krijgen dat zij minder
verschuldigd zijn aan de organisatie waar voor de werkgever het omgekeerde geldt (Robinson, Kraatz
& Rousseau in Robinson & Rousseau, 1994: 247). De term ervaringen hangt nauw samen met de term
verwachtingen, welke centraal staat in dit onderzoek. Het onderscheid zit hier echter in het feit dat
ervaringen zich toespitsen op gebeurtenissen uit het verleden waar verwachtingen zich meer in het
heden afspelen (Van der Voet, 2008). Vanuit deze redenering kan worden gesteld dat eerdere
ervaringen invloed hebben op verwachtingen, iets wat ook bevestigd wordt in het artikel van Grant
(1999: 329).
3.4.4 Arbeidsmotieven
De verwachtingen die werknemers hebben van een arbeidsrelatie zijn ook te relateren aan de
arbeidsmotieven die men hanteert. Arbeidsmotieven zijn sterk verworven met werkwaarden en staan
in essentie voor de redenen waarom mensen bepaald werk uitvoeren (Harpaz, 1990). In deze studie
wordt gekozen voor het bestuderen van arbeidsmotieven omdat werkwaarden meer abstract zijn en
deze motieven naar verwachting goed te relateren zijn aan verwachtingen die werknemers hebben. In
het stuk van Meert (2009) worden vier soorten arbeidsmotieven/werkdoelen geformuleerd:
expressieve doelen (denk aan de wens voor interessant werk), economische doelen (werkzekerheid),
comfortdoelen (werkomstandigheden) en leerdoelen (mogelijkheden om te leren). Deze determinant is
in dit onderzoek opgenomen omdat deze motieven gevolgen hebben voor de wijze waarop
medewerkers tegen mobiliteit aankijken en daarmee hun verwachtingen van het concept vormen.
Wanneer een werknemer bijvoorbeeld sterk vasthoudt aan het economische doel werkzekerheid, kan
dit betekenen dat deze werknemer een garantie van werkzekerheid wil wanneer hij of zij zich mobiel
opstelt. Als een werknemer zich sterk identificeert met bepaalde leerdoelen kan het zijn dat deze
persoon mobiliteit ziet als middel om de gewenste persoonlijke ontwikkeling te bereiken en is de kans
groter dat men mobiel wordt op eigen initiatief. De organisatie moet dus rekening houden met deze
arbeidsmotieven bij het vormen en communiceren van beleid, de volgende subparagraaf sluit hierop
aan.
‘Mobiliteit: een begrip waar veel van verwacht wordt’
Pagina 27
3.4.5 Retoriek
Bij het communiceren van beleid kan een organisatie ervoor kiezen bepaalde aspecten te benadrukken
om zo de perceptie van werknemers te beïnvloeden. Dit concept, wat ook veelvuldig in de media
wordt gebruikt, wordt ook wel framing genoemd (Bennett, 2008). Retoriek hangt samen met dit begrip
omdat het een manier van communiceren betreft die gebruikt wordt om de waarheid te verdoezelen of
te manipuleren om op deze manier de doelgroep bepaald beleid te laten accepteren op grond van de
mate van aantrekkelijkheid waarop het gepresenteerd wordt (Watson, 1995 in Grant, 1999: 330). Voor
deze casus betekent dit dat de manier waarop mobiliteit en gerelateerde aspecten worden
gecommuniceerd de interpretatie ervan kan beïnvloeden, wat uiteindelijk een uitwerking heeft op de
verwachtingen die men heeft van mobiliteit. Retoriek wordt hierbij namelijk door werknemers afgezet
tegen hun eigen perceptie van de realiteit (Grant, 1999: 330). De verhouding tussen deze retoriek en de
perceptie van de realiteit kan sterk bepalend zijn voor verwachtingen die men heeft van bepaalde
beleidsmaatregelen (Grant, 1999: 331). In deze casus kan retoriek invloed uitoefenen doordat een
werknemer bijvoorbeeld een discrepantie ervaart tussen wat gecommuniceerd wordt en wat hij of zij
in de praktijk ziet. Dit kan vervolgens betekenen dat deze werknemer minder snel geneigd is eigen
initiatief te nemen binnen mobiliteit omdat nog veel onduidelijk is en dus het risico te groot is. Deze
situatie werkt uiteindelijk belemmerend voor mobiliteit en daarom is het belangrijk deze variabele mee
te nemen in dit onderzoek.
3.4.6 Perspectieven arbeidsmarkt
Het in paragraaf 3.2.1 gepresenteerde model van Guest (1998) stelt dat alternatieven op de
arbeidsmarkt ook van invloed zijn op verwachtingen van werknemers. In deze casus wordt de term
perspectief daarom in verband gebracht met de verwachtingen omtrent mobiliteit van werknemers en
daarmee uiteindelijk de status van het psychologisch contract. In theorie over mobiliteitsvraagstukken
komt deze determinant veel terug (Metselaar & Boom, 2005; Forrier & Sels, 2003). Het is aannemelijk
dat een werknemer die een gunstige positie op de arbeidsmarkt heeft zich eerder mobiel zal opstellen
dan een persoon die weinig alternatieven ziet en bijvoorbeeld ook andere verwachtingen heeft met
betrekking tot werkzekerheid en initiatief. Dit onderzoek focust zich niet op de daadwerkelijke
mogelijkheden die werknemers hebben op de arbeidsmarkt maar de gepercipieerde perspectieven die
zij hanteren.
‘Mobiliteit: een begrip waar veel van verwacht wordt’
Pagina 28
3.5 Het procesmodel van SHRM
Een interessant aspect van dit onderzoek is de verhouding tussen de verwachtingen van de werkgevers
en de medewerkers aangaande mobiliteit. Om aan te tonen hoe voorgenomen beleid kan verzanden
binnen een organisatie wordt aangehaakt bij het procesmodel van Strategisch HRM van Wright &
Nishii (2004). Dit model dient als verdieping op de hiervoor behandelde theorie en biedt tevens een
aanknopingspunt voor de verklaringen van eventuele verschillen in verwachtingen omtrent mobiliteit
tussen de werkgever en –nemer. De auteurs formuleren in het model een eerste stap die wordt
benoemd als voorgenomen HR-praktijken, deze stap wordt door verschillende methoden van
implementatie omgezet in daadwerkelijke HR-praktijken. Hier kan al een verschil merkbaar zijn als
gevolg van het feit dat verschillende partijen aan de slag gaan met de uitgangspunten uit stap 1. Door
de daadwerkelijke HR-praktijken te communiceren naar de werknemer ontstaat ook op het niveau van
de individuele werknemer een beeld van het beleid dat gevoerd wordt. Vervolgens kan elke
werknemer hier op een geheel eigen wijze op reageren, al deze reacties hebben weerslag op de
uiteindelijke organisatieprestaties (Wright & Nishii, 2004: 10). Dit proces is een belangrijk
uitgangspunt binnen het onderzoek aangezien het een rol speelt bij de vorming van verwachtingen en
de perceptie van in welke mate aan deze verwachtingen wordt voldaan. Het biedt tevens een belangrijk
handvat voor het conceptueel model dat in de volgende paragraaf is geformuleerd.
Figuur 6. Het procesmodel van SHRM
‘Mobiliteit: een begrip waar veel van verwacht wordt’
Pagina 29
3.6 Conceptueel model
Op basis van de voorgaande paragrafen is een conceptueel model opgesteld dat in deze paragraaf
wordt gepresenteerd en toegelicht. Aan de basis van dit model liggen de modellen van Guest (1998) en
het model van Wright & Nishii (2004). Het model van Guest (1998) is voornamelijk gebruikt bij het
vinden van determinanten van de verwachtingen van mobiliteit van werknemers. De determinanten
‘perspectieven’ en ‘ervaringen’ zijn bijvoorbeeld hieruit afgeleid. Het procesmodel van Wright &
Nishii (2004) is gebruikt voor het aanbrengen van lagen in het onderzoek. De verwachtingen die de
organisatie heeft van mobiliteit worden gerekend tot de laag ‘voorgenomen HR-praktijken’ waar de
verwachtingen van mobiliteit van de werknemer zich bevinden op het niveau van ‘gepercipieerde HRpraktijken’. De laag ‘daadwerkelijke HR-praktijken’ is ondergeschikt maar wordt, gezien de omvang
van dit onderzoek, meegenomen door de rol van de leidinggevende als determinant van de
verwachtingen van de werknemer mee te nemen. Het model laat zien dat dit onderzoek zich focust op
de medewerker maar dat de verhouding tussen de verwachtingen die de organisatie en de werknemer
hebben wel wordt meegenomen. Enkel de verwachtingen van de werknemer worden verklaard,
hiervoor zijn een zestal variabelen geformuleerd die in dit hoofdstuk toegelicht zijn. Wanneer is
vastgesteld hoe de verhouding tussen werknemer en -gever getypeerd kan worden, biedt de verklaring
aan de werknemerszijde het uitgangspunt voor de aanbevelingen. Bij de keuze voor deze
determinanten is daarom bewust gekozen enkele manipuleerbare variabelen mee te nemen, zoals de rol
van de leidinggevende en retoriek, om waar mogelijk verbeterpunten te formuleren die de organisatie
adequaat op kan pakken.
Figuur 7. Conceptueel model
‘Mobiliteit: een begrip waar veel van verwacht wordt’
Pagina 30
3.7 Samenvatting
De theorie die als uitgangspunt is gebruikt voor deze studie is de theorie omtrent het psychologisch
contract, deze theorie staat voor de onuitgesproken wederzijdse verwachtingen tussen werkgever en –
nemer. In dit onderzoek zijn deze verwachtingen toegespitst op verwachtingen van mobiliteit, met de
focus op de werknemer als aanvullende afbakening. De verwachtingen van mobiliteit zijn, op basis
van theoretische uitgangspunten, opgesplitst in verwachtingen van initiatief, werkzekerheid en de
voor- en nadelen van mobiliteit. Dezelfde indeling is, vanuit deze theoretische insteek, ook toegepast
in hoofdstuk twee bij het in kaart brengen van de verwachtingen van mobiliteit van de werkgever. De
onafhankelijke variabelen aan de zijde van de werknemer komen vooral voort uit theorie omtrent de
determinanten van het psychologisch contract.
‘Mobiliteit: een begrip waar veel van verwacht wordt’
Pagina 31
4. Onderzoeksopzet / Methodologie
In de voorgaande hoofdstukken zijn achtereenvolgens de probleemstelling, de achtergrond en het
theoretisch kader van dit onderzoek besproken. Deze hoofdstukken zijn samen bepalend voor de wijze
waarop het daadwerkelijk onderzoek is uitgevoerd en vormen daarmee de onderzoeksopzet, welke in
dit hoofdstuk wordt toegelicht (Van Thiel, 2007: 61). Om te beginnen kan gesteld worden dat het een
kwalitatief onderzoek betreft, dit omdat de casus een onderwerp betreft met een sterke lading voor
werknemers en daarmee de kans op meer bruikbare data groter is dan wanneer dit met het uitzetten
van een vragenlijst het geval is. Daarnaast zijn verwachtingen subjectief en vaak beter te achterhalen
wanneer doorgevraagd wordt, dit is in een kwalitatieve studie beter te hanteren.
In dit hoofdstuk wordt allereerst toegelicht hoe dit onderzoek getypeerd kan worden, wat samenhangt
met de verschillende fasen waarin de studie opgedeeld is. Vervolgens wordt de gekozen populatie voor
dit onderzoek beschreven en verantwoord. Aansluitend wordt een toelichting gegeven op de interviews
die uitgevoerd zijn met als doel het verzamelen van data. De wijze waarop deze interviews
daadwerkelijk zijn vormgegeven hangt nauw samen met de operationalisatie van de variabelen uit het
eerder gepresenteerde conceptueel model. In paragraaf 4.5 wordt uitgebreid beschreven hoe deze
operationalisatie is vormgegeven. Op deze wijze is een beeld geschetst van de gehanteerde
onderzoeksopzet.
4.1 Typering onderzoek
In de inleiding van dit onderzoek is aangegeven dat onderscheid wordt gemaakt tussen een vijftal
deelvragen die gezamenlijk de aard van dit onderzoek bepalen. Deze paragraaf toont, aan de hand van
deze deelvragen, aan dat het onderzoek op verschillende wijzen getypeerd kan worden.
De eerste deelvraag van dit onderzoek luidt als volgt: Wat zijn de verwachtingen van mobiliteit van de
werkgevers binnen het concern Rotterdam? Deze deelvraag is zowel verkennend als beschrijvend van
aard omdat het onderzoek hiermee de wensen van de organisatie naar boven probeert te krijgen en
deze vervolgens te beschrijven binnen de context van deze studie. Dit is uitgevoerd aan de hand van
een scan van documenten in het vooronderzoek, aangevuld met een viertal verdiepende interviews.
Bij de volgende deelvraag staat de doelgroep van dit onderzoek centraal: de werknemers. Eenzelfde
soort deelvraag als de eerste is hierbij geformuleerd: Wat zijn de verwachtingen van mobiliteit van de
werknemers van het concern Rotterdam? Net als de eerste deelvraag kan dit aangemerkt worden als
een verkennend en beschrijvend aspect van het onderzoek, deze vraag wordt beantwoord aan de hand
van interviews met zowel mobiliteitskandidaten als niet mobiele werknemers.
‘Mobiliteit: een begrip waar veel van verwacht wordt’
Pagina 32
De derde deelvraag stelt een diagnose en bevindt zich enkel aan de werknemerszijde, aangezien dat de
afhankelijke variabele van dit onderzoek is. Het stelt daarom de vraag: Welke factoren hebben invloed
op de verwachtingen betreffende mobiliteit van werknemers? Ook hier is sprake van een analyse van
de verzamelde data maar spitst het zich toe op de relatie tussen de onafhankelijke- en afhankelijke
variabelen zoals deze in het conceptueel model zijn benoemd.
Vervolgens komt de vergelijking tussen de bevindingen uit de eerste twee deelvragen aan bod door het
formuleren van de vraag: Hoe is de verhouding tussen de verwachtingen van de werknemer en concern
Rotterdam aangaande mobiliteit? In deze derde vraag zijn eventuele verschillen in verwachtingen
aangaande mobiliteit tussen de werkgever en werknemer in kaart gebracht.
Om de organisatie te voorzien van concrete aanbevelingen is de vijfde en laatste deelvraag van het
onderzoek geformuleerd: Welke maatregelen kunnen aan de werknemerszijde worden genomen om
een betere verhouding tussen de wederzijdse verwachtingen omtrent mobiliteit te bereiken? Hier wordt
een ontwerp gevormd op basis van de geformuleerde bevindingen om op deze wijze de organisatie te
voorzien van advies.
Wanneer deze vijf typeringen naast elkaar worden gelegd kan geconcludeerd worden dat de
gehanteerde strategie, ook wel de overkoepelende logica genoemd, een gevalsstudie is met de
methoden interview en inhoudsanalyse om hier vervolgens inhoud aan te geven (Van Thiel, 2007: 68).
De gehanteerde technieken worden in dit hoofdstuk verder toegelicht, onder andere in de volgende
paragraaf waarin de verschillende fases van dit onderzoek worden benoemd en verantwoord.
4.2 Indeling fases
Voortbordurend op de informatie uit paragraaf 4.1 wordt in deze paragraaf beschreven hoe dit
onderzoek in twee verschillende fases is opgedeeld. Hierbij wordt enkel ingegaan op de
daadwerkelijke uitvoering van het onderzoek en zijn de eerste stappen als het formuleren van de
onderzoeksvraag en het uitwerken van het theoretisch kader achterwege gelaten. Deze behoren in feite
tot de opstartfase van een onderzoek.
4.2.1
Fase 1: verkenning en beschrijving
De eerste fase die kan worden benoemd in dit onderzoek is een fase van verkenning en beschrijving
met als doel de beantwoording van de eerste deelvraag. Om deze verwachtingen van mobiliteit van de
genoemde betrokkenen te onderzoeken zijn daarom allereerst documenten geanalyseerd die
gerelateerd zijn aan dit onderwerp.
‘Mobiliteit: een begrip waar veel van verwacht wordt’
Pagina 33
De documenten zijn op de eerste plaats door de organisatie aangeleverd, waarbij de onderzoeker wel
de vrijheid had om hier een selectie in aan te brengen vanwege de grote hoeveelheid aan informatie.
Om er zeker van te zijn dat een volledig beeld ontstaat van de verwachtingen die de organisatie heeft
van mobiliteit zijn een aantal verdiepende interviews gehouden met respondenten die op hoog niveau
betrokken zijn (of waren) bij de invulling van het begrip mobiliteit binnen het concern Rotterdam.
Ondanks het feit dat deze fase geen onderdeel uitmaakt van het verklarende element van het onderzoek
is wel overeenstemming gezocht met de wijze waarover over mobiliteit wordt gesproken met de
werknemers. Op deze wijze is het maken van een vergelijking tussen de twee partijen vorm te geven
en kan een uitspraak worden gedaan over de uiteindelijke staat van het psychologisch contract.
4.2.2
Fase 2: verkenning en verklaring
In de tweede fase van dit onderzoek zijn allereerst de verwachtingen van de werknemers aangaande
mobiliteit in kaart gebracht. Anders dan in de eerste fase aan de werkgeverszijde zijn hierbij enkel
interviews voor afgenomen. Dit vanwege het feit dat het hier een perceptie betreft die per respondent
kan verschillen en ook niet op enige manier formeel op papier is vastgelegd. Als uitgangspunt voor
deze fase is het conceptueel model uit paragraaf 3.6 gebruikt. In dit model zijn de verwachtingen van
mobiliteit van de werknemer als afhankelijke variabele benoemd en een zestal onafhankelijke
variabelen geformuleerd die invloed kunnen hebben hierop. Na het verzamelen van deze data is een
vergelijking getrokken met de werkgeverszijde om een eventuele discrepantie vast te stellen.
Het is inmiddels duidelijk geworden dat in fase 1 de nadruk lag op de werkgeverszijde waarbij het
onderzoek in dat stadium, en onder invloed van de geformuleerde deelvragen, voornamelijk
verkennend en beschrijvend was. Toen het onderzoek vervolgens werd doorgetrokken naar de
afhankelijke variabele aan de werknemerszijde is naast het verkennende deel een verklarend element
toegevoegd. Daarbij kan worden vastgesteld dat tijdens deze fases gebruik is gemaakt van
verschillende informatiebronnen, ook wel triangulatie genoemd, om zo de betrouwbaarheid en
validiteit te sterken.
4.3 Het verzamelen en verwerken van data
Bij het verzamelen en verwerken van data voor een onderzoek als deze moet rekening gehouden
worden met een groot aantal uiteenlopende aspecten. Wie heb ik nodig om de benodigde informatie te
verkrijgen? Hoe benader ik deze mensen? Hoe ga ik vervolgens te werk? Dit zijn allemaal vragen die
een onderzoek zichzelf moet afvragen voordat over wordt gegaan op het daadwerkelijk verzamelen
van data. Elke keuze die hierin wordt gemaakt moet ook goed onderbouwd worden.
‘Mobiliteit: een begrip waar veel van verwacht wordt’
Pagina 34
Deze paragraaf behandelt dit onderdeel voor deze studie waarbij de nadruk ligt op de informatie die is
verzameld om een uitspraak te kunnen doen over de afhankelijke variabele en de inhoudsanalyse aan
de werkgeverszijde een ondergeschikte rol speelt. Allereerst komt de keuze en de verantwoording van
de onderzoekspopulatie aan bod en vervolgens de praktische invulling van de methode interviews. Ten
derde wordt kort stilgestaan bij de informatie die op werkgeversniveau is verzameld. De paragraaf
wordt afgesloten met een toelichting op de wijze waarop de verzamelde data vervolgens is verwerkt.
4.3.1
Onderzoekspopulatie
Bij het uitvoeren van een kwalitatief onderzoek is de keuze van de doelgroep zowel belangrijk als
uitdagend. Op de eerste plaats is het onmogelijk alle eenheden uit de populatie te onderzoeken, in dit
geval alle ambtenaren van het concern Rotterdam. Daarom moet een selectie worden gemaakt, ook
wel een steekproef genoemd (Van Thiel, 2007: 52). De wijze waarop dit wordt gedaan is belangrijk
voor het onderzoek omdat dit het mogelijk maakt een representatieve uitkomst te formuleren (Van
Thiel, 2007: 52). Daarom kan worden gekozen voor een selecte- of aselecte steekproef. In een selecte
steekproef worden heel gericht een aantal eenheden geselecteerd die, op basis van theoretisch
relevante criteria, gekozen zijn (Van Thiel, 2007: 53). In een aselecte steekproef vindt deze selectie
plaats op basis van kans. Dit klinkt misschien als een nadeel maar statistisch gezien betekent dit dat bij
een voldoende grote steekproef de selectie altijd representatief is (Black, 1999 in Van Thiel, 2007: 53).
Ook kunnen respondenten op bepaalde stratificaties worden geselecteerd (Van Thiel, 2007: 54). Het
laatste is het geval in deze studie omdat het met het oog op de praktijksituatie, zoals in paragraaf 2.4
omschreven, relevant is de werknemers op te splitsen in de volgende drie categorieën:
-
Vrijwillige mobiliteitskandidaten (VW)
-
Herplaatsingskandidaten (HPK)
-
Werknemers die (nog) niet mobiel zijn (NNM)
De verwachting is dat tussen deze groepen verschillende opvattingen heersen over bijvoorbeeld het te
nemen initiatief aangaande mobiliteit. Deze keuze is dus vanuit een pragmatische redenering gemaakt,
met vooral een tijdslimiet van maximaal 6 maanden dat aan het onderzoek verbonden is als
belangrijkste motivatie. Het doel bij aanvang van het onderzoek was namelijk per categorie 10
respondenten te spreken te krijgen. Dit is alleen gelukt bij de zogenaamde vrijwillige
mobiliteitskandidaten, verder zijn er 9 HPK’ers geïnterviewd en 8 nog niet mobiele werknemers wat
het totaal op 27 respondenten brengt.
Voor het benaderen van de respondenten zijn ook een aantal keuzes gemaakt. Het betreft hier namelijk
een casus waarin een bepaald concept, in dit geval mobiliteit, als een soort taboe gezien wordt.
‘Mobiliteit: een begrip waar veel van verwacht wordt’
Pagina 35
Iets wat bleek bij het vooronderzoek en het verzamelen van respondenten waarbij medewerkers vaak
terughoudend waren om over hun positie aangaande mobiliteit te praten. De organisatie wil dit
veranderen en zoals in de aanleiding is aangegeven zijn de eerste stappen hiervoor genomen. Toch is
het begrip mobiliteit nog niet geheel van dit label af. Vanuit deze achtergrond is gekozen om een
eerste persoon te benaderen en vervolgens via haar of zijn netwerk de volgende respondenten te
vinden. Dit wordt ook wel een snowball sample genoemd, een veel voorkomende werkwijze voor een
casus als deze (Van Thiel, 2007: 53). Tevens is bij het vinden van geschikte respondenten rekening
gehouden met het raadplegen van sleutelpersonen. Denk hierbij aan een aantal programmamanagers,
een trajectregisseur en een carrièrecoach. Deze sleutelpersonen hebben vanuit hun praktische ervaring
een goed inzicht in welke personen tot welke categorie werknemers behoren en daarmee geschikt zijn
voor deelname aan dit onderzoek (Van Thiel, 2007: 110). De onderzoeker heeft van een aantal van
deze sleutelfiguren een lijst met mogelijke respondenten gekregen en is deze vervolgens gaan
benaderen. Wanneer een persoon bereid was om mee te werken is een interview afgenomen om
vervolgens via deze persoon weer 1 of 2 respondenten te verkrijgen. Gezien het feit dat het onderwerp
vaak nog wat gevoelig ligt was dit een uitdagende opgave en is het uiteindelijk niet mogelijk geweest
om ook te selecteren op bijvoorbeeld functieschaal. In de bijlage (hoofdstuk 8) van dit onderzoek
wordt een tabel gegeven met een paar karakteristieken van de doelgroep uit dit onderzoek.
4.3.2
Interviews
In deze gevalsstudie is de belangrijkste methode het uitvoeren van interviews bij medewerkers van het
concern Rotterdam. Waar de voorgaande subparagraaf de doelgroep van dit onderzoek heeft
beschreven wordt er nu ingegaan op de wijze waarop data is verzameld bij deze onderzoekseenheden.
Het verloop van een interview hangt onder andere samen met de wijze waarop de onderzoeker de
vragen formuleert. Hierbij kan gekozen worden voor een open-, gesloten- of semigestructureerd
interview (Van Thiel, 2007: 106). Bij een open interview staat alleen de beginvraag vast zodat het
onderwerp helder is en het gesprek vervolgens alle kanten op kan gaan (Van Thiel, 2007: 106). Een
gesloten interview is precies het tegenovergestelde; in essentie is dit een mondelinge afname van een
vragenlijst (Van Thiel, 2007: 106). In dit onderzoek wordt gekozen voor de tussenvorm: het
semigestructureerde interview. Dit omdat de open vorm de optie om uren door te praten open laat en
het hierdoor kan voorkomen dat de gewenste data niet verzameld wordt. Ook het gesloten karakter is
niet reëel omdat deze casus vereist dat tijdens de interviews de diepte in wordt gegaan. Het
semigestructureerde interview werkt aan de hand van een interviewhandleiding waarin een aantal
onderwerpen met vooraf geformuleerde vragen staan die de onderzoeker wil behandelen (Van Thiel,
2007: 107). Zoals eerder aangegeven betreft het hier deductief onderzoek, dit betekent dat de
onderwerpen die in de interviewhandleiding van dit onderzoek staan afgeleid zijn uit het theoretisch
kader van hoofdstuk drie (Van Thiel, 2007: 107).
‘Mobiliteit: een begrip waar veel van verwacht wordt’
Pagina 36
Voor het afnemen van de interviews is slechts één meetmoment gekozen, longitudinaal onderzoek was
vanwege de looptijd van dit onderzoek niet mogelijk (Van Thiel, 2007: 103). Hierdoor was het
belangrijk een aantal vuistregels in acht te nemen voor het afnemen van interviews als bijvoorbeeld
vooraf het maken van duidelijke afspraken met de respondenten, het afnemen van een proefinterview
en het inlezen in de materie om zodanig een deskundige houding uit te dragen (Baarda, 2001 in Van
Thiel, 2007: 111). En tijdens het gesprek: het open laten van ruimte voor vragen, het beleefd in
geïnteresseerd opstellen, geen suggestieve vragen stellen en meer luisteren dan praten (Robson, 2002
in Van Thiel, 2007: 111).
4.3.3
Informatie aan de werkgeverszijde
Ondanks het feit dat de afhankelijke variabele de verwachtingen van mobiliteit van de werknemer
betreft, is het wel belangrijk om de werkgeverszijde ook te bestuderen om zo een indicatie te kunnen
geven over verhouding tussen de verwachtingen van mobiliteit van werkgever en -nemer. Daarom
wordt in deze subparagraaf een korte toelichting gegeven op de werkwijze binnen deze stap en de
verantwoording ervan. Zoals in de eerste paragraaf van dit hoofdstuk is geformuleerd sluit deze stap
aan op de eerste deelvraag van de probleemstelling. Bij het in kaart brengen van de verwachtingen van
mobiliteit van de organisatie is tijdens het vooronderzoek op een abstract niveau begonnen met het
analyseren van een aantal kerndocumenten die betrekking hebben op mobiliteit en de invulling van dit
concept. De documenten uit deze inhoudsanalyse zijn op de eerste plaats aangeleverd vanuit de
organisatie waarbij de onderzoeker deze documenten heeft gescand en vervolgens geselecteerd heeft
op relevantie. De onderzoeker heeft zich gerealiseerd dat voorafgaand aan het opstellen van deze
documenten een denkstap is gemaakt binnen de vertaling van wensen naar kaderbeleid. Om vooral ook
een uitspraak te kunnen doen over de oorspronkelijke verwachtingen van het concern aangaande
mobiliteit zijn daarom een viertal verdiepende interviews uitgevoerd om vooral het verhaal achter de
documenten te horen.
De in hoofdstuk twee beschreven achtergrond diende als uitgangspunt bij de selectie van de
respondenten op dit niveau, met een viertal interviews als resultaat. Voor het interpreteren van
documenten in de inhoudsanalyse en het stellen van vragen in de verdiepende interviews is vervolgens
aansluiting gevonden bij de operationalisatie van de afhankelijke variabele zoals geformuleerd in
paragraaf 4.5. Dit maakt het maken van een vergelijking beter uitvoerbaar en de bevindingen die bij de
vierde deelvraag worden gepresenteerd sterker.
‘Mobiliteit: een begrip waar veel van verwacht wordt’
Pagina 37
4.3.4
Data-analyse
Kwalitatieve gegevens zijn eenheden van informatie die niet numeriek zijn als bijvoorbeeld
uitspraken, tekstfragmenten of beelden. Het systematisch en wetenschappelijk verantwoord analyseren
van kwalitatieve data is, zeker vergeleken met kwantitatief onderzoek, een lastige opgave (Van Thiel,
2007: 154). Het verzamelen van de data binnen dit onderzoek is al toegelicht, het ordenen van de data
heeft aan de hand van de transcripten die per interview zijn uitgewerkt plaatsgevonden. Bij het
ordenen van de data is al een quickscan uitgevoerd om zodanig te bepalen welke gegevens relevant
zijn voor de daadwerkelijke analyse (Van Thiel, 2007: 154). Het analyseren van de kwalitatieve data is
in dit onderzoek uitgevoerd door middel van coderen met het gebruik van citaten als ondersteuning.
Met behulp van de operationalisering van de variabelen uit hoofdstuk drie zijn de tekstdelen uit de
interviewuitwerkingen, die betrekking hebben op de variabelen onderstreept, om vervolgens de
daadwerkelijke codes toe te kennen aan de relevante tekstdelen.
Met coderen wordt de data dus in feite opgesplitst in kleinere eenheden en vervolgens voorzien van
een code die is afgeleid uit de operationalisatie van de theoretische concepten (Van Thiel, 2007: 159161). De optie is hierbij open gelaten om gedurende het traject het coderingsschema aan te passen als
blijkt uit de interviews dat het schema niet volledig is (Van Thiel, 2007: 161). Op deze wijze wordt
voorkomen dat de onderzoeker teveel kan sturen. Omdat dit onderzoek zich toespitst op een subjectief
begrip als verwachtingen is gekozen om thematische codes aan te houden die vervolgens op basis van
interpretatie worden opgesplitst waar nodig (Van Thiel, 2007: 162). Zodanig is getracht een
verwachting te ondervangen in data (Silverman, 2005: 112). De thema’s, ook wel items genoemd, zijn
afgeleid uit het conceptueel model als gepresenteerd in paragraaf 3.6. In paragraaf 4.5 wordt verder
uitgelegd hoe tot een codeerschema is gekomen aan de hand van een toelichting op de
operationalisatie van de variabelen uit het onderzoek.
4.4 Betrouwbaarheid en validiteit
De gehanteerde methodologie heeft altijd gevolgen voor de betrouwbaarheid en validiteit van een
onderzoek, twee termen die elk een belangrijk criterium zijn voor een onderzoek. De betrouwbaarheid
van een onderzoek wordt bepaald door enerzijds de nauwkeurigheid en anderzijds de consistentie van
de meting van variabelen. Nauwkeurigheid zorgt namelijk dat de bevindingen die gedaan zijn niet op
toeval berusten maar systematisch zijn. De consistentie van een onderzoek staat voor de mate van
herhaalbaarheid, dit betekent dat onder dezelfde omstandigheden dezelfde meting leidt tot dezelfde
bevindingen (Van Thiel, 2007: 55). Validiteit kan opgesplitst worden in interne- en externe validiteit.
Interne validiteit staat voor de geldigheid van het onderzoek waarbij de vraag moet worden
beantwoord of de onderzoeker daadwerkelijk heeft gemeten wat gemeten moest worden.
‘Mobiliteit: een begrip waar veel van verwacht wordt’
Pagina 38
De externe validiteit betreft de generaliseerbaarheid van het onderzoek, hierbij moet de vraag worden
beantwoord of de gevonden resultaten ook voor situaties binnen een andere context gelden (Van Thiel,
2007: 56-57). Om de betrouwbaarheid en validiteit van dit onderzoek te waarborgen zijn diverse
maatregelen genomen. In deze paragraaf wordt duidelijk dat de aard van dit onderzoek invloed heeft
op de mate waarin aan deze twee criteria tegemoet kan worden gekomen. Hierbij worden zowel
algemene maatregelen benoemd als maatregelen die betrekking hebben tot een specifiek onderdeel van
het onderzoek.
4.4.1 Algemene maatregelen / storingsbronnen
Met betrekking tot de betrouwbaarheid en validiteit van een wetenschappelijk onderzoek kunnen een
aantal storingsbronnen worden benoemd die deze belangrijke onderdelen kunnen aantasten (Van
Thiel, 2007: 58); de onderzoeksmethode, de onderzoekseenheden en de onderzoeker zelf. De eerste
twee storingsbronnen worden in de volgende subparagrafen gerelateerd aan de dataverzameling en –
analyse binnen het onderzoek. Laatstgenoemde, de onderzoeker zelf als storingsbron, wordt nu kort
behandeld. De onderzoeker kan namelijk eigen verwachtingen hebben betreffende het onderzoek,
maar mag deze het proces niet laten beïnvloeden (Van Thiel, 2007: 59). Bij aanvang van dit onderzoek
heeft de onderzoeker zich daarom afgevraagd wat de meest waarschijnlijk uitkomst is. Door
vervolgens een aantal oriënterende gesprekken te houden is getracht ook andere kanten van het
onderwerp te belichten om zo de verwachtingen van de onderzoeker te temperen.
4.4.2 Betrouwbaarheid en validiteit bij de dataverzameling
Met betrekking tot de betrouwbaarheid en validiteit van het onderzoek zijn bij het verzamelen van de
data een aantal maatregelen genomen. Het betreft hier een casestudy wat betekent dat de bevindingen
uit de specifieke context vaak lastig te generaliseren zijn, wat een lage externe validiteit betekent (Van
Thiel, 2007: 98). De interviews met deze respondenten zijn uitgevoerd door het afnemen van
semigestructureerde interviews. Door de handleiding te formuleren op basis van voorkennis over het
onderwerp en relevante theoretische kennis is deze beter te gebruiken in vergelijkbare situaties, wat de
repliceerbaarheid van het onderzoek ten goede komt (Van Thiel, 2007: 113).
4.4.3 Betrouwbaarheid en validiteit bij de data-analyse
Het analyseren van kwalitatieve data wordt grotendeels uitgevoerd aan de hand van interpretatie door
de onderzoeker en is daarom lastig controleerbaar (Van Thiel, 2007: 165). Het nadrukkelijk vastleggen
van bepaalde keuzes binnen de codering van de data is daarom een belangrijke stap in het waarborgen
van de betrouwbaarheid en validiteit.
‘Mobiliteit: een begrip waar veel van verwacht wordt’
Pagina 39
Daarnaast is ook via de zogenaamde member check bij docenten getracht het subjectieve karakter van
het interpreteren van data in te dammen (King et al., 1994 in Van Thiel, 2007: 166).
4.5 Operationalisering
Nu duidelijk is voor welke methodologische aanpak is gekozen, is het belangrijk om de vertaalslag
van de theoretische concepten naar de praktische kant van het onderzoek toe te lichten. Het meetbaar
maken van theoretische begrippen wordt binnen wetenschappelijke onderzoeken aangeduid als de fase
van het operationaliseren (Swanborn, 1981 in Van Thiel, 2007: 50). In deze paragraaf wordt hierbij
onderscheid gemaakt tussen de afhankelijke- en onafhankelijke variabelen. Per variabele worden de
drie stappen van operationaliseren kort toegelicht (Van Thiel, 2007: 50-51): definitie, uitingsvorm en
indien nodig het toewijzen van waarden.
4.5.1
Operationalisering afhankelijke variabele
Wanneer de term ‘verwachtingen aangaande mobiliteit’ als afhankelijke variabele wordt genoemd valt
het op dat het twee begrippen uit de wetenschappelijke literatuur aan elkaar verbindt: verwachtingen
en mobiliteit. Deze koppeling komt voort uit het in hoofdstuk drie behandelde psychologische contract
en de specifieke kenmerken van deze casus. Om deze samenvoeging goed te kunnen onderzoeken is in
de interviews allereerst een inleiding gegeven van het concept waarnaar de respondent een mening
hierover kon geven als antwoord op de onderstaande vraag:
1. Wat vindt u van het concept mobiliteit?
Vervolgens is het interview toegespitst op de drie aspecten van verwachtingen van mobiliteit,
verwachtingen aangaande: werkzekerheid, initiatief en de voor- en nadelen van mobiliteit. Dit zijn in
dit onderzoek de onderdelen van de afhankelijke variabele. Deze onderdelen zijn tijdens de
gesprekken als volgt bevraagd:
2. Wie moet het initiatief nemen bij mobiliteit?
3. Verwacht u 100% werkzekerheid als u uzelf mobiel opstelt? Hoe verwacht u dit terug te zien?
4. Wat zijn voor u de voor- en nadelen van mobiliteit? Welke wegen het zwaarst?
De antwoordmogelijkheden bij werkzekerheid zitten tussen vereist en niet vereist, bij initiatief tussen
eigen initiatief en de verantwoordelijkheid van de organisatie etc. Wat betreft de eerste vraag werd
gelijk getest wat voor beeld bij de respondent heerste over mobiliteit.
‘Mobiliteit: een begrip waar veel van verwacht wordt’
Pagina 40
4.5.2
Operationalisering onafhankelijke variabelen
Om te bepalen welke factoren van invloed zijn op
de verwachtingen van mobiliteit van werknemers
zijn
in
het
theoretisch
kader
een
zestal
onafhankelijke variabelen opgesteld (zie figuur 8).
Ook deze onafhankelijke variabelen zijn meetbaar
gemaakt. Deze operationalisering is gebaseerd op
de
wetenschappelijke
theorie
en
empirisch
onderzoek, waarbij vervolgens een link is gelegd
naar deze casus.
Figuur 8. Weergave onafhankelijke variabelen.
De rol van de leidinggevende is te definiëren als de gepercipieerde houding van de direct
leidinggevende richting de medewerker en de persoonlijke mobiliteit. Dit kan zich onder meer uiten
door middel van de wijze waarop een leidinggevende het mobiliteitsbeleid ziet of aankijkt tegen de
persoonlijke mobiliteit en hier vervolgens over communiceert naar de werknemer. Een andere
uitingsvorm in dit onderzoek is de mate van ondersteuning die een werknemer ervaart van de direct
leidinggevende omdat in het theoretisch kader gesteld is dat dit kan leiden tot een hogere bereidheid
om bijvoorbeeld zelf verantwoordelijkheid voor een loopbaanstap te nemen. Bij de eerste twee
uitingsvormen varieert de gevonden waarde tussen een positieve- of negatieve houding waar bij de
tweede uitingsvorm men de mate van steun niet goed of goed kan typeren. Drie vragen zijn gesteld
met betrekking tot deze variabele waarbij waar nodig gevraagd werd om een verduidelijking door
middel van een voorbeeld:
5. In hoeverre ervaart u steun van uw direct leidinggevende in uw werkzaamheden?
6. Welke houding heeft deze direct leidinggevende aangaande mobiliteit in het algemeen?
7. Welke houding heeft uw direct leidinggevende aangaande uw persoonlijke mobiliteit?
Retoriek wordt in het theoretisch kader van dit onderzoek uitgelegd als de manier waarop mobiliteit en
gerelateerde aspecten worden gecommuniceerd die de interpretatie ervan kan beïnvloeden. Dit kan
zich voordoen door gesprekken, symbolen, beleidsregels etc. (Van Der Voet, 2008: 46). De door Grant
(1999) genoemde verhouding tussen retoriek en de perceptie van realiteit van werknemers vormt het
uitgangspunt bij het formuleren van de uitingsvorm van retoriek.
‘Mobiliteit: een begrip waar veel van verwacht wordt’
Pagina 41
In de interviews is namelijk gevraagd naar de mate waarin werknemers discrepantie ervaren tussen
beleid en de dagelijkse praktijk. Concreet betekent dit dus dat de onderzoeker zich focust op de wijze
waarop respondenten spreken over beleid aangaande mobiliteit. Als zij hierbinnen veel
onduidelijkheid ervaren kan het namelijk betekenen dat zij hun verwachtingen bijstellen (Van Der
Voet, 2008: 46). Wanneer het beleid helder en consistent is kan het resulteren in eenduidige en met de
directie overeenkomende verwachtingen aangaande mobiliteit. Met betrekking tot deze variabele zijn
de onderstaande vragen gesteld:
8. Hoe ervaart u de communicatie rondom mobiliteit binnen de gemeente Rotterdam? Komt dit
overeen met wat u in de praktijk ervaart?
Ervaringen worden in dit onderzoek omschreven als opvattingen over mobiliteit die op basis van
eerdere gebeurtenissen gevormd zijn. Hierbij is onderscheid gemaakt tussen gebeurtenissen die men
persoonlijk heeft ervaren en gebeurtenissen die men heeft waargenomen bij collega’s, dit sluit aan bij
paragraaf 3.4.3 van het theoretisch kader. Dit onderscheid is doorgezet in de uitingsvormen van
ervaringen, deze zijn opgesplitst in uitspraken over eerdere gebeurtenissen, gerelateerd aan mobiliteit,
en uitspraken over de ervaringen van collega’s met het concept. Als waarden zijn hier de positieve en
negatieve associatie aan toegevoegd. Waar nodig is deze waarde bij de presentatie van de data
enigszins genuanceerd. Twee vragen zijn gesteld om een beeld te krijgen van dit aspect:
9. Welke ervaringen heeft u zelf met mobiliteit? Zijn deze positief of negatief?
10. Spreekt u veel met uw (ex-)collega’s over mobiliteit? Hoe zijn hun ervaringen te typeren?
Rechtvaardigheid is een factor die in dit onderzoek is beschreven als de perceptie van werknemers of
het concept mobiliteit en de gevolgen ervan eerlijk zijn. Deze eerlijkheid kan herleid worden tot een
viertal vormen zoals in het theoretisch kader besproken is. Van deze vier vormen worden enkel de
distributieve en procedurele rechtvaardigheid meegenomen. Gezien de sterke overlap tussen de
variabele retoriek is informatieve rechtvaardigheid is deze vorm namelijk niet meegenomen bij het
coderen. Ook de interpersonele rechtvaardigheid komt al sterk terug bij de rol van de leidinggevende
en ervaringen dus wordt deze niet meegenomen bij het meten van het gevoel van rechtvaardigheid.
Uitspraken over hoe eerlijk werknemers de verwachte uitkomsten van mobiliteit ervaren zijn hierbij te
relateren aan distributieve rechtvaardigheid waarbij uitspraken over de eerlijkheid van de regels en
procedures van mobiliteit aan procedurele rechtvaardigheid te koppelen zijn. Beide uitingsvormen
kunnen een negatieve of positieve insteek hebben waarbij een meer gematigde tussenvorm niet
uitgesloten is. De volgende vragen zijn gesteld:
‘Mobiliteit: een begrip waar veel van verwacht wordt’
Pagina 42
11. Wat vindt u van de verwachte uitkomsten van mobiliteit?
12. Hoe kijkt u aan tegen de regels en procedures die aan mobiliteit gekoppeld zijn zoals het
centraal aanmelden en matchen van vacatures?
Arbeidsmotieven worden in dit onderzoek gedefinieerd als de reden waarom mensen bepaald werk
verrichten. Gezien het feit dat het hier een redelijk open vraag betreft zijn uitspraken over deze
variabele onderverdeeld in vier soorten werkdoelen, afgeleid uit het theoretisch kader: expressieve-,
economische-, comfort- en leerdoelen. Door dit vast te stellen kan vervolgens worden bekeken hoe dit
uitwerking heeft op de verwachtingen die men heeft van mobiliteit. Per respondent zijn de genoemde
arbeidsmotieven herleid tot één of meer van de vier soorten werkdoelen zodat vervolgens een
uitspraak kon worden gedaan over welk soort arbeidsmotief het meest voor is gekomen. De
onderstaande vraag vormde de basis voor deze variabele, vervolgens is door de onderzoeker op dit
aspect doorgevraagd om de antwoorden toe te spitsen op de genoemde categorieën:
13. Wat vindt u belangrijk in uw werk?
Perspectief wordt gerelateerd aan de gepercipieerde positie van een werknemer op de arbeidsmarkt.
Als een werknemer in een interview aangeeft dat hij of zij denkt dat het verkrijgen van een nieuwe
functie gemakkelijk zal zijn is dit een opvatting over het perspectief op de arbeidsmarkt, in het
theoretisch kader is al vermeld dat dit vervolgens gevolgen kan hebben voor de verwachtingen omtrent
mobiliteit. De bijbehorende waarden zijn vervolgens een gunstige gepercipieerde arbeidsmarktpositie
of een ongunstige gepercipieerde arbeidsmarktpositie. Ook is bekeken of er nog een onderscheid kan
worden gemaakt in een intern- en extern arbeidsmarktperspectief. Dit alles is in de volgende vraag
samengebracht:
14. Wat voor kansen ziet u voor uzelf op de arbeidsmarkt, zowel intern als extern?
In de volgende subparagraaf wordt de operationalisering uit deze paragraaf in een schema
weergegeven. Dit figuur biedt het uitgangspunt voor de codering van de interviews met de
respondenten. In dit schema worden allereerst de definities en uitingsvormen per concept behandeld.
Vervolgens is weergegeven welke waarde aan een bepaalde uitingsvorm kan worden toegekend en tot
welke conclusie dit kan leiden (scores).
‘Mobiliteit: een begrip waar veel van verwacht wordt’
Pagina 43
4.5.3 Schematische weergave operationalisering
Concept:
Definitie:
Uitingsvorm:
Waarde (indien van toepassing)
Scores
Verwachting
omtrent/aangaande
mobiliteit
Onafhankelijke
variabelen:
Rol van de leidinggevende
Gepercipieerde wederzijdse
verwachtingen bij het nemen van een
loopbaanstap.
Uitspraken over werkzekerheid, initiatief en
de voor- en nadelen van mobiliteit.
Gepercipieerde houding van de direct
leidinggevende richting de
medewerker en de persoonlijke
mobiliteit.
1) Uitspraken over de houding die een
leidinggevende uitdraagt aangaande
(persoonlijk) mobiliteit.
2) Uitspraken over de mate van steun die een
werknemer van zijn leidinggevende ervaart.
- houding aangaande mobiliteit
positief / negatief
- mate van ondersteuning (goed,
niet goed, geen uitspraak)
Positief  invloed op initiatief
Negatief  meer nadelen mobiliteit
Goed  ervaart werkzekerheid
Niet goed  invloed op initiatief /
werkzekerheid
Retoriek
De manier waarop een onderwerp als
mobiliteit en daaraan gerelateerde
aspecten worden gecommuniceerd
kan de interpretatie ervan
beïnvloeden.
Opvattingen over mobiliteit die op
basis van gebeurtenissen uit het
verleden gevormd zijn.
Uitspraken over ervaren (on)duidelijkheid wat
betreft de communicatie en praktijk van
mobiliteit
- constatering discrepantie
- constatering helderheid
 minder eigen initiatief, meer
werkzekerheid
 meer eigen initiatief, meer voordan nadelen mobiliteit
1) Uitspraken over gebeurtenissen uit het
verleden, gerelateerd aan mobiliteit.
2) Uitspraken over de belevenissen van (ex-)
collega’s aangaande mobiliteit.
- negatieve associatie met
mobiliteit
- positieve associatie met
mobiliteit
 minder initiatief, meer nadelen
mobiliteit, meer werkzekerheid
 meer initiatief, meer voordelen
mobiliteit
Rechtvaardigheid
De perceptie van werknemers of het
concept mobiliteit en de gevolgen
ervan eerlijk zijn.
1) Uitspraken over (on)eerlijke verwachte
uitkomsten van mobiliteit
2) Uitspraken over (on)eerlijkheid betreffende
de procedures en regels binnen mobiliteit
- het proces en/of de uitkomst is
eerlijk
- het proces en/of de uitkomst is
oneerlijk
 meer initiatief, meer voordelen
mobiliteit
 minder initiatief, meer nadelen
mobiliteit, meer werkzekerheid
Arbeidsmotieven
De reden waarom mensen bepaald
werk verrichten.
Perspectieven op de
arbeidsmarkt
De gepercipieerde positie van de
werknemer op de arbeidsmarkt.
1) Economische motivatie voor werk
2) Expressieve motivatie voor werk
3) Comfortdoelen voor werk
4) Leerdoelen voor werk
Uitspraken over het wel of niet kunnen
verkrijgen van een nieuwe functie.
- een gepercipieerde (on)gunstige
positie op de interne markt
- een gepercipieerde (on)gunstige
positie op de externe markt
De uitleg van deze variabelen bepaalt
welke invloed het heeft op
verwachtingen van initiatief /
werkzekerheid en voor- en nadelen
Gunstig perspectief  meer initiatief
en voordelen mobiliteit
Ongunstig perspectief  minder
initiatief en meer werkzekerheid
Afhankelijke variabele:
Ervaringen
‘Mobiliteit: een begrip waar veel van verwacht wordt’
Pagina 44
4.6 Samenvatting
In dit hoofdstuk is uiteengezet hoe het onderzoek methodologisch gezien is vormgegeven. Allereerst
kan worden gezegd dat dit onderzoek een kwalitatief onderzoek is dat aan de hand van
semigestructureerde interviews is uitgevoerd. Aan de studie hebben 27 respondenten meegewerkt die
zijn onder te verdelen in 10 vrijwillige mobiliteitskandidaten, 9 herplaatsingskandidaten en 8 nog niet
mobiele werknemers. Voorafgaand aan de interviews met deze doelgroep is in het vooronderzoek van
deze studie ook aandacht besteed aan de verwachtingen van de werkgever, dit is gedaan aan de hand
van een scan van documenten en vier verdiepende gesprekken. Op de verzamelde data is een codering
toegepast die in hoofdstuk vijf gepresenteerd wordt. De vragenlijst en bijbehorende codering zijn
gebaseerd op de operationalisering van de theoretische begrippen uit hoofdstuk drie, deze
operationalisering is in paragraaf 4.5.3 schematisch weergegeven.
‘Mobiliteit: een begrip waar veel van verwacht wordt’
Pagina 45
5. Onderzoeksresultaten
5.1 Inleiding
Nu duidelijk is welke theorie de basis heeft gevormd voor deze studie en hoe het onderzoek
vervolgens is vormgegeven, kan in dit hoofdstuk worden ingegaan op de daadwerkelijke
onderzoeksresultaten. Er wordt begonnen met een beschrijving van de verwachtingen van mobiliteit
die werknemers hebben. Aan de hand van de resultaten die voortvloeien uit het coderen data, met de
ondersteuning van citaten, worden in paragraaf 5.3 de verschillende determinanten van het onderzoek
doorlopen. Per variabele wordt in een subparagraaf beschreven wat de belangrijkste bevindingen zijn.
Herplaatsingskandidaten worden in de gepresenteerde tabellen aangeduid als HPK, nog niet mobiele
werknemers als NNM en vrijwillige mobiliteitskandidaten als VW. Het totaal van deze paragraaf levert
het verklarende karakter van de verwachtingen van mobiliteit van werknemers binnen deze studie en
daarmee ook voor eventuele verschillen in verwachtingen tussen de werkgever en –nemer. Vervolgens
wordt in hoofdstuk zes met de geleverde resultaten naar een conclusie van het onderzoek toegewerkt.
5.2 De werknemer en mobiliteit
Voortvloeiend uit het theoretisch kader is in paragraaf 4.5 ingegaan op de operationalisatie van de
afhankelijke variabele van dit onderzoek: de verwachtingen aangaande mobiliteit van de werknemer.
Deze verwachtingen zijn hierbij opgesplitst in uitspraken over het initiatief bij mobiliteit, de rol van
werkzekerheid en de afweging tussen de voor- en nadelen van mobiliteit. Deze driedeling is daarom
ook gehanteerd bij het afnemen van interviews, de resultaten die hieruit voortgekomen zijn worden in
de onderstaande subparagrafen behandeld. In de laatste subparagraaf wordt ingegaan op de algemene
houding aangaande het concept mobiliteit van de geïnterviewde werknemers. Gezamenlijk wordt
hiermee antwoord gegeven op de tweede deelvraag van dit onderzoek: Wat zijn de verwachtingen van
mobiliteit van de werknemers van het concern Rotterdam?
5.2.1 Initiatief
Wanneer gevraagd werd wie het initiatief moet nemen als het gaat om mobiliteit, waren het vier
soorten antwoorden die herhaaldelijk terugkwamen: het moet op eigen initiatief, dit is de rol van de
organisatie, het moet een wisselwerking zijn of het verschilt per persoon. Het is niet voorgekomen dat
een respondent geen uitspraak deed over dit aspect van mobiliteit. Het onderstaande schema laat zien
welke verwachtingen de respondenten hebben als het gaat om wie het initiatief neemt bij mobiliteit:
Initiatief
HPK
NNM
VW
Totaal
Eigen initiatief
Rol organisatie
Wisselwerking
3
2
4
2
3
3
3
1
6
8
6
13
‘Mobiliteit: een begrip waar veel van verwacht wordt’
Pagina 46
Regelmatig werd gesteld dat het nemen van een loopbaanstap op geheel eigen initiatief moet
plaatsvinden, ook waren er een aantal respondenten die vonden dat het enkel de verantwoordelijkheid
van de organisatie is om werknemers mobiel te krijgen. De verschillen tussen de drie groepen
respondenten bleken hierin minimaal. Ook vrijwillige mobiliteitskandidaten zijn dus terughoudend als
het gaat om eigen initiatief. Respondenten spraken vaker hun voorkeur uit voor een wisselwerking
waarbij zowel de organisatie en de individuele werknemer een rol speelt. Als voorbeeld werd genoemd
dat de werkgever inzichtelijk moet maken wat mogelijk is en dit faciliteert zodat de werknemer
vervolgens de stappen kan gaan nemen. Het volgende citaat sluit aan bij deze bevinding: ‘Ik denk dat
het een verantwoordelijkheid is van de werkgever en de werknemer. Er moet een wederzijds
vertrouwen zijn om dit mogelijk te maken.’ Wanneer dit onderwerp ter sprake kwam benadrukten de
respondenten overigens vaak dat dit hun persoonlijke mening is en dat dit aspect eigenlijk maatwerk
hoort te zijn. Eén respondent zei hierover: ‘Het hangt af van de mate waarin jij weet wat je wilt.’
5.2.2 De verwachte rol van werkzekerheid
De tweede factor van mobiliteit die terugkwam in de interviews is werkzekerheid, gericht op de
opvatting of dit een vereiste is bij mobiliteit. Op basis van de verzamelde data zijn drie
antwoordcategorieën te onderscheiden, werkzekerheid is: vereist, niet vereist een belemmering voor
mobiliteit. De verdeling over de mogelijke antwoorden is als volgt:
Werkzekerheid
Vereist
Niet vereist
Belemmerend
HPK
7
1
1
NNM
6
2
-
VW
8
2
Totaal
21
3
3
Uit de bovenstaande tabel kan worden afgeleid dat het bieden van werkzekerheid voor veel
werknemers een vereiste is wanneer zij zich mobiel opstellen. Dit kwam heel nadrukkelijk terug in de
interviews, zo stelde een respondent bijvoorbeeld: ‘Het mag niet zo zijn dat je de dupe wordt van het
feit dat je verder wilt kijken.’
Slechts een enkeling vond het geen vereiste en onderschreef dit met de onderstaande stelling: ‘Ik heb
altijd zoiets gehad van het komt wel goed.’ Ook werden slechts af en toe wat bedenkingen bij dit
begrip uitgesproken, volgens deze drie respondenten kan het bieden van werkzekerheid juist een
averechtse werking hebben doordat werknemers zich te allen tijde veilig wanen en daardoor niet in
beweging komen.
‘Mobiliteit: een begrip waar veel van verwacht wordt’
Pagina 47
5.2.3 De afweging tussen de voor- en nadelen van mobiliteit
Het derde onderdeel van de verwachtingen aangaande mobiliteit van werknemers is de afweging die
men maakt tussen de voor- en nadelen. Allereerst is daarom gevraagd wat men verwacht dat de
voordelen zijn van mobiliteit. De top drie verwachte voordelen die door de respondenten tijdens de
interviews genoemd is wordt hieronder weergegeven:
1. Persoonlijke ontwikkeling (18 keer genoemd)
2. Afwisseling in werk (11 keer genoemd)
3. Een bredere kijk op de organisatie (10 keer genoemd)
Andere voordelen die genoemd werden zijn: de mogelijkheid om te netwerken, het verkrijgen van
motivatie en het vinden van werkzekerheid. Vrijwillige mobiliteitskandidaten wisten aanzienlijk meer
voordelen (24) te noemen dan herplaatsingskandidaten (15) en (nog) niet mobiele werknemers (18).
Bij het bevragen van de nadelen van mobiliteit werd slechts één factor veelvuldig benoemd:
onzekerheid (18 keer). De andere nadelen die genoemd werden kwamen aanzienlijk minder vaak terug
in de gesprekken, wel viel op dat met name herplaatsingskandidaten het gebrek aan controle over hun
mobiliteit benoemen als nadeel en dat bij de (nog) niet mobiele werknemers een enkele keer werd
verwezen naar een verwacht verlies van status bij mobiliteit. Vrijwillige mobiliteitskandidaten
noemden naast onzekerheid ook de korte duur van werk en daarmee een gebrek aan familiegevoel als
verwacht nadeel, getuige het onderstaande citaat: ‘De verbanden moeten niet te los worden, als je je
nergens meer thuis voelt kan dat veel onzekerheid veroorzaken op persoonlijk niveau.’
Hierna is de respondenten gevraagd wat nu uiteindelijk zwaarder weegt, de voor- of de nadelen. Een
groot deel van de respondenten, 22 personen waaronder alle vrijwillige mobiliteitskandidaten,
antwoordde hierop dat de voordelen voor hen uiteindelijk zwaarder wegen. Twee respondenten stelden
dat het voor hen in evenwicht is en slechts drie respondenten vonden zichzelf terug aan de kant van de
nadelen.
5.2.4 Algemene houding concept
Het feit dat veel respondenten meer voor- dan nadelen zagen in mobiliteit is terug te zien in de
algemene houding die men tegenover het concept hanteert. Wanneer aan het begin van het gesprek
gevraagd werd wat de respondent van het algemene concept vond, werd veelal positief gereageerd. 17
respondenten waren positief en 10 respondenten waren gematigd positief. Enkel bij de categorie (nog)
niet mobiel waren er meer werknemers gematigd positief dan positief.
‘Mobiliteit: een begrip waar veel van verwacht wordt’
Pagina 48
Vaak werden er wel al gelijk een aantal kanttekeningen geplaatst bij de praktische uitwerking van het
concept, dit komt later in dit hoofdstuk terug. Wel moet hier worden opgemerkt dat deze positieve
houding geen garantie is voor overeenkomende verwachtingen en dus het op gang brengen van de
mobiliteitsstroom binnen een organisatie. Hier wordt in het concluderende hoofdstuk aandacht aan
besteed.
5.3 Invloeden op verwachtingen van mobiliteit
In de voorgaande paragraaf is duidelijk geworden welke verwachtingen werknemers hanteren
aangaande mobiliteit. In deze paragraaf wordt ingegaan op de vraag welke factoren van invloed zijn
op deze verwachtingen. Een zestal variabelen is bevraagd in de gesprekken met als doel een antwoord
te geven op de derde deelvraag van dit onderzoek: Welke factoren hebben invloed op de
verwachtingen van mobiliteit van de werknemers? Achtereenvolgens komt aan de orde de rol van de
leidinggevende, retoriek, perspectief op de arbeidsmarkt, ervaringen, rechtvaardigheid en
arbeidsmotieven.
5.3.1 De rol van de leidinggevende
Om de rol van de leidinggevende bij mobiliteit te onderzoeken zijn een drietal vragen over deze
variabele gesteld: er is gevraagd naar de steun die men ervaart van de leidinggevende, de
gepercipieerde houding van deze leidinggevende aangaande het algemene thema mobiliteit en ook
naar de persoonlijke mobiliteit van de werknemer.
In de onderstaande tabel is af te lezen dat een overgroot deel van de respondenten een goede
verstandhouding met zijn of haar leidinggevende heeft en dus veel steun ervaart.
Mate van steun
Goed
Niet goed
Geen uitspraak
HPK
5
2
2
NNM
7
1
1
VW
8
2
-
Totaal
20
4
3
Opvallend was dat een groot aantal respondenten (18) geen idee had hoe de leidinggevende tegen
mobiliteit aankijkt. De persoonlijke mobiliteit is veel vaker onderwerp van gesprek dan het algemene
thema. Als de respondent hier wel uitspraak over deed bleek de leidinggevende soms positief (4) en
soms gematigd positief (5) tegenover het thema te staan. Zoals gezegd wordt vaker over de
persoonlijke mobiliteit van werknemers gesproken, vaak staan leidinggevende positief tegenover de
persoonlijke mobiliteit:
‘Mobiliteit: een begrip waar veel van verwacht wordt’
Pagina 49
Houding persoonlijke mobiliteit
Positief
Gematigd positief
Negatief
Geen uitspraak
HPK
4
1
2
2
NNM
7
1
-
VW
7
2
1
-
Totaal
18
3
4
2
Alleen bij de herplaatsingskandidaten bleek de leidinggevende minder vaak positief over de
persoonlijke mobiliteit, het volgende citaat is hier een voorbeeld van: ‘Mijn direct leidinggevende
heeft een stap van mij geweigerd en dat heeft wel voor teleurstelling gezorgd.’ Het betreft hier een
redelijk negatieve uitspraak waarbij de leidinggevende dus als een belemmering voor persoonlijke
mobiliteit werd gezien. Ook werd binnen deze groep vaak verwezen naar een te passieve rol van de
leidinggevende, getuige deze uitspraak: ‘Hij heeft weinig gedaan want vanuit zijn oogpunt betekende
het weer een nieuwe sollicitatieprocedure. Hij stond niet positief tegenover mijn mobiliteit dus ben ik
zelf maar naar P&O gestapt.’
Opvallend is dat de categorie (nog) niet mobiel aangeeft dat de leidinggevende positief staat tegenover
hun persoonlijke mobiliteit, iets wat er dus tot op heden nog niet voor heeft gezorgd dat zij zich
hebben aangemeld als mobiliteitskandidaat. Dit kan te wijten zijn aan persoonlijke kenmerken maar
ook aan de invloed van een andere onafhankelijke variabele als bijvoorbeeld retoriek.
In de categorie vrijwillige mobiliteitskandidaten was de indruk over het algemeen ook positief, zo gaf
een respondent aan: ‘Als je vraag is of mijn leidinggevende die hierbij betrokken was (aanmelding
CMc) een positieve bijdrage heeft geleverd is mijn antwoord ja.’ Dit is dus een typisch voorbeeld
waarin de leidinggevende de rol heeft gespeeld die van hem of haar verwacht werd, wat er uiteindelijk
toe heeft geleid dat de werknemer zich mobiel heeft opgesteld.
Er kan geconcludeerd worden dat de respondenten veel steun van hun leidinggevende ervaren in hun
werk maar ook met betrekking tot hun persoonlijke mobiliteit, over het algemene thema wordt weinig
gesproken. Aanvullend op het bovenstaande moet worden opgemerkt dat de vorm van steun bij
persoonlijke mobiliteit vaker in een passieve- dan actieve rol terugkwam en dat het meer een
ondersteuning van het eigen initiatief leek te zijn. Het ontbreken van een sterk eigen initiatief van
werknemers binnen dit onderzoek hangt mogelijk samen met deze zwakke relatie tussen de rol van de
leidinggevende en de verwachtingen van mobiliteit van werknemers.
‘Mobiliteit: een begrip waar veel van verwacht wordt’
Pagina 50
5.3.2 Retoriek / communicatie
Bij deze variabele is gevraagd hoe men de communicatie omtrent mobiliteit ervaart, dit kan vier
verschillende uitingsvormen hebben. Allereerst kan men helderheid in de communicatie constateren,
wat betekent dat wat gecommuniceerd wordt ook voor de werknemer waargemaakt wordt. Is dit niet
het geval, dan wordt er over een discrepantie gesproken tussen wat gecommuniceerd wordt en de
praktijk. Het kan ook zo zijn dat men het allebei een keer ervaren heeft, ook was er de mogelijkheid
dat werknemers weinig gelezen hebben over het onderwerp en hier dus geen uitspraak over konden
doen. In de onderstaande tabel staat de verdeling van de geïnterviewde werknemers over deze vier
categorieën weergegeven:
Retoriek
Helderheid
Discrepantie
Geen van beiden
Beiden
HPK
2
5
2
NNM
1
5
2
-
VW
5
5
-
Totaal
8
15
2
2
Van de 27 respondenten stelden er acht dat wat gecommuniceerd wordt volgens hen ook waargemaakt
wordt, soms met enkele toevoegingen zoals: ‘Je ziet goede berichten hier en je merkt ook dat het gaat
leven. Je moet er alleen niet teveel van verwachten, sommige mensen zijn te ongeduldig en verwachten
snelle resultaten.’
Echter, bijna twee keer zoveel respondenten (15) stelde een discrepantie te ervaren tussen wat
gecommuniceerd wordt over mobiliteit en hoe zij dit terugzien in de praktijk. De volgende citaten
ondersteunen deze constatering: ‘Dan gaan ze zo’n enorm blaat verhaal houden maar in de praktijk is
er niks. ‘Schrijf je in bij het CMc’, nou ik ben daarvan geschrokken. Als ik nu lees dat iemand mobiel
is moet ik daarom lachen.’ Dit is een duidelijk voorbeeld van een geconstateerde discrepantie tussen
communicatie en praktijk met een negatief beeld als gevolg. Medewerkers die deze opvatting delen
verwezen ook vaak naar de gecommuniceerde succesverhalen op het intranet van de gemeente
Rotterdam: ‘De interviews die bijvoorbeeld worden geplaatst over mobiliteit op Sjaan (intranet
Rotterdam) zijn van die mooi weer verhalen. Toevallig weet ik wel eens de ins en outs van bepaalde
verhalen en dan krijg ik er wel een dubbel gevoel bij.’
Een enkeling deed geen uitspraak over de communicatie met de reden dat mobiliteit hen persoonlijk
niet aangaat. Ook waren er 2 personen die hier wisselend in stonden en soms ook het gevoel hadden
mooi weer verhalen te lezen en soms het idee hadden dat eerlijk gecommuniceerd werd.
‘Mobiliteit: een begrip waar veel van verwacht wordt’
Pagina 51
5.3.3 Perspectief op de arbeidsmarkt
De derde variabele die in deze paragraaf aan de orde komt is de variabele perspectief, opgesplitst in
intern- en extern perspectief. Deze perceptie die men heeft van de eigen arbeidsmarktpositie kan, zoals
in het theoretisch hoofdstuk naar voren kwam, een belangrijke rol spelen bij het wel of niet mobiel
opstellen van de werknemer. Allereerst worden de resultaten van intern perspectief gepresenteerd:
Perspectief (intern)
Gunstig
Ongunstig
Geen uitspraak
HPK
7
2
-
NNM
7
1
-
VW
9
1
-
Totaal
23
4
-
Kijkend naar de bovenstaande tabel valt op dat veel van de geïnterviewde kandidaten veel kansen zien
binnen het concern Rotterdam als het gaat om het verkrijgen van een nieuwe baan. Dit ondanks de
bezuinigingsdoelstellingen van de gemeente Rotterdam, die zonder twijfel van invloed is op de kansen
die werknemers hebben op een nieuwe plek binnen het concern. Een ontwikkeling die ook in
hoofdstuk twee al beschreven is. Toch deden respondenten dus vaak uitspraak over een gunstig intern
arbeidsmarktperspectief: ‘Ik wil groeien in mijn functie, ik heb wel gehoord dat er veranderingen aan
zitten te komen op een positieve manier binnen mijn functie.’ Naast het doorgroeien binnen de huidige
functie werd ook vaak verwezen naar de grootte van de gemeente in relatie tot het aantal beschikbare
plekken: ‘De gemeente is zo groot, die mogelijkheden moeten er gewoon zijn.’
Een enkeling ziet weinig perspectief binnen de gemeente Rotterdam, de volgende uitspraak is hier een
uitingsvorm van: ‘Ik zie wel mensen die een andere functie krijgen maar die vacatures zie ik nooit op
Sjaan staan. Alles zit volgens mij gewoon muurvast.’ Deze medewerkers hadden dus een beduidend
andere visie dan de andere geïnterviewde collega’s. Een enkeling gaf daarom ook aan zelf op zoek te
gaan naar een andere baan buiten de gemeente en hiervoor geen steun te willen ontvangen van de
gemeente, verwijzend naar de zeer beperkte mogelijkheden binnen het concern.
Kijkend naar de resultaten van de vraag over het extern arbeidsmarktperspectief is er opvallend
genoeg meer verdeeldheid te constateren:
Perspectief (extern)
Gunstig
Ongunstig
Geen uitspraak
HPK
2
1
6
NNM
4
2
2
‘Mobiliteit: een begrip waar veel van verwacht wordt’
VW
2
3
5
Totaal
8
6
13
Pagina 52
Wat opvalt aan de bovenstaande tabel, en ook merkbaar was tijdens de interviews zelf, is dat de
externe oriëntatie een stuk lager is dan de interne arbeidsmarktoriëntatie. Met name onder
mobiliteitskandidaten werden weinig uitspraken gedaan over een functie buiten het concern. Toch
waren ook een aantal respondent te vinden die hier wel over praatten: ‘Ik zie voor mezelf een goede
positie weggelegd, ook buiten de gemeente Rotterdam.’ Dit betreft een duidelijk gunstig extern
arbeidsmarktperspectief, de situatie was ook wel eens omgedraaid waarbij de medewerker juist weinig
perspectief buiten de gemeente zag: ‘Binnen het concern zie ik nog wel kansen, maar buiten het
concern is de kans op plaatsing vrijwel nihil.’
Binnen de 14 overgebleven respondenten was een vrijwel gelijke verdeling tussen een gunstig- en
ongunstig extern arbeidsmarktperspectief. Samenvattend kan dus worden gezegd dat werknemers veel
perspectief zien binnen de gemeente zelf maar dat de oriëntatie op de externe arbeidsmarkt hierop
achterblijft. Het feit dat veel respondenten voornamelijk gericht zijn op de interne arbeidsmarkt
verklaart hierbij ook de verwachte rol van werkzekerheid zoals in paragraaf 5.2.2 is uiteengezet.
5.3.4 Ervaringen
Het wel of niet mobiel worden kan ook sterk afhangen van de mate waarin een werknemer ervaring
heeft met mobiliteit, in dit onderzoek zijn hierbij ook de ervaringen die men meekrijgt van collega’s
meegenomen. Respondenten konden positieve, negatieve, wisselende of geen ervaringen noemen
wanneer hen deze vraag werd gesteld. Wat betreft de persoonlijke ervaringen met mobiliteit was de
verdeling als volgt:
Persoonlijke
ervaring met
mobiliteit
Positief
Negatief
Wisselend
Geen
HPK
NNM
VW
Totaal
3
6
-
2
2
4
6
1
3
11
6
3
7
Tussen vrijwillige mobiliteitskandidaten en herplaatsingskandidaten zijn duidelijke verschillen
waarneembaar. De eerstgenoemde categorie had veelal positieve ervaringen te delen waarbij de
onderstaande reactie toonaangevend was: ‘Ik heb eens te lang in een functie gezeten, de afwisseling
kwam toen als een echte verademing. Mobiliteit heb ik dus als heel positief ervaren.’ Van de
herplaatsingskandidaten gaven slechts drie respondenten aan mobiliteit als positief te hebben ervaren,
één van hen stelde: ‘Het is eigenlijk gewoon heerlijk om mobiel te zijn, het geeft je zoveel energie.’
‘Mobiliteit: een begrip waar veel van verwacht wordt’
Pagina 53
Vaker had deze categorie respondenten negatieve persoonlijke ervaringen met mobiliteit, opvallend
genoeg was er niemand uit de andere categorie respondenten die mobiliteit negatief had ervaren op
persoonlijk niveau. Vanuit de groep herplaatsingskandidaten werd bijvoorbeeld de volgende
ervaringen gedeeld: ‘Er zijn bijvoorbeeld lastige punten geweest bij de start van mijn traject. Ik ben
altijd sterk van mijn eigen tempo geweest en dat dwingende karakter wat ik heb meegemaakt heeft
mijn perceptie wel beïnvloed. Ik voel me ook beschadigd.’ Deze uitspraak is in grote mate kenmerkend
voor deze groep.
Drie respondenten gaven aan wisselende ervaringen te hebben met mobiliteit en zeven mensen konden
hier geen uitspraak over doen omdat zij het nog moesten ervaren (vrijwillige mobiliteitskandidaten) of
er nooit iets mee te maken hebben gehad (nog niet mobiele werknemers). Kijkend naar de ervaringen
die men meekrijgt van collega’s is een vrij evenredige verdeling te herkennen over de verschillende
antwoordcategorieën:
Ervaring met
mobiliteit van
collega’s
Positief
Negatief
Wisselend
Geen
HPK
NNM
VW
Totaal
3
2
4
2
3
2
1
2
2
4
2
4
8
8
7
Alleen onder herplaatsingskandidaten is niet aangegeven dat men positieve ervaringen van collega’s
meekrijgt. Onder de (nog) niet mobiele respondenten en de vrijwillige mobiliteitskandidaten bleef dit
aantal overigens ook vrij laag. Slechts een enkeling wist een positieve ervaring van een collega te
vermelden: ‘Ik heb eens een collega geadviseerd mobiel te worden omdat die niet goed op haar plek
zat, die heeft nu een nieuwe functie en ze heeft het meer naar haar zin.’
Acht respondenten gaven aan negatieve ervaringen met mobiliteit op te pikken van collega’s, soms
kwam dit overeen met de eigen perceptie en soms ook niet. Zo gaf een respondent aan dat, wat betreft
mobiliteit, over een negatieve sfeer in de omgeving kan worden gesproken: ‘Veel mensen om mij heen
zitten in dezelfde (vervelende) situatie en delen mijn opvatting. Ik ken geen mensen met een andere
opvatting, zelfs geen leidinggevende.’ Een andere respondent was zelf positief over mobiliteit maar
herkende dit niet terug in zijn of haar omgeving: ‘Wel zijn de geluiden die ik hoor veelal negatief, ik
ken niemand die bijvoorbeeld een andere functie heeft gevonden met het CMc. Je krijgt vaker de
negatieve ervaringen door.’
‘Mobiliteit: een begrip waar veel van verwacht wordt’
Pagina 54
Naast het feit dat men soms ook wisselende ervaringen met mobiliteit doorkrijgt van collega’s kwam
het ook zeven keer voor dat respondenten niet met collega’s spraken over hun ervaringen met
mobiliteit. Dit kan tot gevolg hebben dat werknemers hun verwachtingen baseren op andere gegevens
en niet op ervaringen van mensen die het daadwerkelijk hebben meegemaakt. Hiervoor zijn
wisselende verklaringen te vinden, een respondent stelde bijvoorbeeld: ‘Het is aan de ene kant een
taboe en aan de andere kant moet je die mensen ook wel kennen, ik denk trouwens dat het hier gewoon
minder leeft. Het is ook de cultuur van de gemeente, het wordt altijd heel omslachtig gebracht als
iemand bijvoorbeeld weggaat. Dan wordt er gezegd dat diegene andere uitdagingen zoekt of iets
soortgelijks. Er is een soort mist om mensen die vertrekken zodat je de uiteindelijke reden en afloop
ook niet hoort.’
Deze paragraaf kan samen worden gevat door te stellen dat herplaatsingskandidaten overwegend
negatieve ervaringen met mobiliteit hebben en vrijwillige mobiliteitskandidaten vaker positieve
ervaringen hebben op persoonlijk niveau. Dit leek ook van sterke invloed op de voor- en nadelen van
mobiliteit die men op wist te noemen, herplaatsingskandidaten noemden bijvoorbeeld aanzienlijk
minder voordelen van mobiliteit dan vrijwillige mobiliteitskandidaten. Daarnaast zijn de ervaringen
van collega’s vaak erg wisselend waarbij alleen het gebrek aan positieve ervaringen van de collega’s
van herplaatsingskandidaten echt opvalt. Een laag aantal positieve geluiden in de omgeving van
werknemers draagt er tevens aan bij dat zij terughoudend zijn in het eigen initiatief bij mobiliteit.
5.3.5 Rechtvaardigheid
De vijfde variabele uit deze paragraaf is het gevoel van rechtvaardigheid, opgesplitst in procedureleen distributieve rechtvaardigheid. Bij de eerstgenoemde vorm betrof het vragen over de eerlijkheid van
het proces van mobiliteit en bij de tweede vorm ging het over de eerlijkheid van de verwachte
uitkomsten.
Wat betreft de distributieve rechtvaardigheid viel op dat men de verwachte uitkomsten van mobiliteit
vaak als rechtvaardig ervaart:
Distributief
Rechtvaardigheid
Onrechtvaardigheid
Geen uitspraak
HPK
8
1
-
NNM
4
1
3
‘Mobiliteit: een begrip waar veel van verwacht wordt’
VW
9
1
Totaal
21
2
4
Pagina 55
Veel respondenten benoemden het bereiken van een kwalitatief beter ambtelijk apparaat als beoogde
doelstelling van mobiliteit en vond dit rechtvaardig. De bezuinigingen worden vaak als katalysator
gezien van mobiliteit maar niet als dé reden van de introductie van mobiliteit, dit werd vaak genoemd
in de gesprekken en zal daarmee de voornaamste reden zijn van de hoge mate van distributieve
rechtvaardigheid. De volgende uitspraak bevestigd deze opvatting: ‘Ze willen gewoon een inhoudelijke
verbeterslag maken door mensen mobiel te maken en daarmee fris te houden, op die manier wordt
iedereen gewoon een betere professional.’ Hier wordt nadrukkelijk begrip uitgesproken voor de
verwachtte uitkomst van mobiliteit, iets wat in de volgende uitspraak ook duidelijk terugkwam:
‘Mobiliteit zal naar mijn verwachting wel leiden tot een beter ambtelijk apparaat. Daarom is het ook
zo ingestoken, natuurlijk spelen die bezuinigingen ook een rol maar ik ben ervan overtuigd dat het
voor het concern goed is en vooral voor de mensen. Die bezuinigingen werken gewoon als
katalysator.’
Slechts twee respondenten ervaren distributieve onrechtvaardigheid vanuit de redenering dat ‘heel het
mobiliteitsbeleid gedoemd is te mislukken’. Ook waren er een viertal respondenten die geen uitspraak
deden over dit aspect omdat zij hier nog niet over nagedacht hadden.
Wat betreft de procedurele rechtvaardigheid viel op dat respondenten hier meer over te zeggen hadden
in vergelijking tot de distributieve rechtvaardigheid, mogelijk door de prominente rol die het CMc
speelt in het gehele mobiliteitsvraagstuk. Over dit centrum en haar procedures en regels werd daarom
veel gesproken, met name toegespitst op het centraal aanmelden en matchen van vacatures. De
volgende tabel geeft de resultaten van dit aspect van rechtvaardigheid weer:
Procedureel
Rechtvaardigheid
Onrechtvaardigheid
Geen uitspraak
HPK
2
7
-
NNM
2
4
2
VW
6
2
2
Totaal
10
13
4
Van de tien respondenten die procedurele rechtvaardigheid ervaren of verwachten zijn er 6 vrijwillig
mobiel. Eén respondent stelde: ‘Het centraal matchen lijkt me heel goed, die eerlijkheid werkt
uiteindelijk gewoon voordeliger voor je organisatie.’ In deze antwoordcategorie was dit een
veelvoorkomende uitspraak, dit geldt ook voor het volgende geluid dat gehoord is: ‘Het is terecht dat
ze werving via centrale matching proberen te doen omdat je anders van die eilandjes krijgt. Ook al
kan je via je netwerk wat regelen, het moet gewoon goed geregeld zijn zo.’
‘Mobiliteit: een begrip waar veel van verwacht wordt’
Pagina 56
Een gevoel van procedurele onrechtvaardigheid kwam met name voor bij herplaatsingskandidaten en
(nog) niet mobiele werknemers. Veel uitspraken over dit aspect dragen bij deze respondenten een
negatieve lading met zich mee, zoals in het volgende citaat het geval is: ‘Ik heb cursussen gedaan en
assessments maar dit zet ook geen zoden aan de dijk want er is geen follow-up. Ook het YY-systeem
werkt niet. Ook in de praktijk zie je dat als je 3x nee zegt tegen een functie omdat het je niet trekt, dan
organiseer je in feite je eigen afscheidsfeestje.’ Veel opmerkingen waren over de onduidelijkheid die
de huidige procedures en regels met zich meebrengen: ‘Het proces zoals het is ingericht duurt veel te
lang en daardoor zie je dat diverse mensen zich ermee gaan bemoeien. Het is niet strak gelijnd.’
Daarnaast kwam ook het centraal matchen van vacatures bij deze respondenten in negatieve context
tot uiting: ‘Met die centrale matching ben ik niet zo heel blij omdat ik mij afvraag of die mensen bij het
CMc genoeg kennis hebben over een match. Daar maak ik me zorgen over en ik moet nog maar zien of
je op deze manier de juiste mensen op gesprek krijgt.’ De twijfels bij de geschiktheid van het
personeel die hier worden benoemd zijn kenmerkend voor de reacties die gekoppeld konden worden
aan procedurele onrechtvaardigheid. Slechts vier van de geïnterviewde respondenten wist niets over de
procedures en regels die aan mobiliteit gebonden zijn. Eén respondent zei hierover: ‘Ik heb hier geen
kijk op en dat zegt veel over de transparantie want ik zit dicht bij het vuur.’
Als naar de resultaten van procedurele rechtvaardigheid wordt gekeken valt op dat mensen die niet
mobiel zijn wel vaak een uitspraak konden doen over de procedures en regels van mobiliteit en de
mate waarin dit eerlijk is. Ook werd tijdens interviews aangegeven dat medewerkers vaak een globaal
idee hebben van hoe het werkt en hun perceptie daarop baseren, daarmee samenhangend werd
geregeld de wens voor meer transparantie uitgesproken.
Samenvattend kan dus worden gesteld dat men over het algemeen distributieve rechtvaardigheid
ervaart en minder vaak procedurele rechtvaardigheid. Het laatste aspect komt met name voor onder
herplaatsingskandidaten en (nog) niet mobiele werknemers. Dit leidde er vaak toe dat respondenten
uitspraak deden over hoe de organisatie mobiliteit eigenlijk zou moeten inrichten en dat de wens is dat
dit proces eerst beter moet staan voordat werknemers zelf initiatief gaan nemen wat betreft een
loopbaanstap. Hiermee heeft het dus mogelijk invloed op de verwachtingen van mobiliteit van
werknemers.
5.3.6 Arbeidsmotieven
De laatste onafhankelijke variabele die in deze paragraaf wordt behandeld is arbeidsmotieven. Zoals in
hoofdstuk vier is uiteengezet, werd deze variabele bij de interviews in eerste instantie breed ingestoken
door te vragen wat men belangrijk vindt in het werk. Vervolgens is een indeling gemaakt in een viertal
soorten arbeidsmotieven: expressieve-, comfort-, economische- en leerdoelen.
‘Mobiliteit: een begrip waar veel van verwacht wordt’
Pagina 57
De respondenten hadden te allen tijde de mogelijkheid om meerdere doelen te benoemen. Uit de
analyse van de interview transcripten zijn de volgende resultaten voortgekomen:
Arbeidsmotieven
Expressieve doelen
Leerdoelen
Comfortdoelen
Economische doelen
HPK
9
2
4
NNM
6
3
2
1
VW
8
5
4
1
Totaal
23
8
8
6
Expressieve doelen, zoals het nastreven van inhoudelijk leuk werk, bleken voor veel respondenten erg
belangrijk in het werk, het volgende citaat is hier een uiting van en dit was dan ook een veelgehoorde
uitspraak tijdens de interviews: ‘Wanneer in mijn werk veel afwisseling aanwezig is blijft het
inhoudelijk boeiend en daar haal ik plezier uit.’ Wat betreft de leerdoelen viel het op dat een aspect als
persoonlijke ontwikkeling niet expliciet terug kwam wanneer herplaatsingskandidaten gevraagd werd
naar wat hen motiveert in hun werk. Bij vrijwillige mobiliteitskandidaten werd dit door de helft van de
groep genoemd. Een fijne werkomgeving (comfortdoelen) werd wel in alle categorieën genoemd maar
lang niet zo vaak als bijvoorbeeld de expressieve doelen. Nog minder besproken waren de
economische doelen, slechts een enkele maal sprak een respondent dit nadrukkelijk uit: ‘Salaris is
voor mij het belangrijkst, er moet toch gewoon brood op de plank komen.’ Van de zes keer dat dit
genoemd werd, gebeurde dit vier maal in een gesprek met een herplaatsingskandidaat. Dat deze groep
afwijkende arbeidsmotieven heeft in relatie tot de andere twee categorieën wordt in het onderstaande
citaat helder in woorden gevat: ‘Taken en verantwoordelijkheden, arbeidssatisfactie, waardering in de
zin van financiële beloning maar ook dat je een bijdrage levert en daardoor afkomt van de stempel
HPK.’ Deze uitspraak toont aan dat sommige herplaatsingskandidaten de stempel ‘HPK’ als zeer
vervelend ervaren en hier simpelweg vanaf willen waardoor de focus binnen hun arbeidsmotieven ook
is gaan verschuiven.
Samenvattend kan dus worden gesteld dat de situatie waarin werknemers zich bevinden ervoor lijkt te
zorgen dat zij ook andere arbeidsmotieven hanteren. Dit aspect heeft op zijn beurt invloed op welke
voor- en nadelen werknemers zien in mobiliteit en de rol die werkzekerheid hierbinnen moet spelen.
Vrijwillige mobiliteitskandidaten die een leerdoel als persoonlijke ontwikkeling belangrijk achten zien
namelijk sneller voordelen in mobiliteit. Werknemers die vooral waarde hechten aan economische
doelen leggen meer nadruk op werkzekerheid. Op deze wijze wordt zichtbaar dat arbeidsmotieven in
zekere mate invloed hebben op verwachtingen van mobiliteit maar wel met de opmerking dat het
verschil in arbeidsmotieven samenhangt met de situatie waarin werknemers zich bevinden.
In paragraaf 5.4 volgt een schematische samenvatting van de in dit hoofdstuk gepresenteerde
resultaten en een korte toelichting hierop. Deze figuren vormen tevens het uitgangspunt voor de in
hoofdstuk zes gepresenteerde conclusie.
‘Mobiliteit: een begrip waar veel van verwacht wordt’
Pagina 58
5.4 Samenvatting
De onderstaande figuren geven een schematische samenvatting van de in dit hoofdstuk gepresenteerde resultaten en bieden vooral input voor het vergelijken
van de drie verschillende categorieën respondenten. De in het rood gekleurde tekstvakken maken duidelijk waar de belangrijkste aandachtspunten liggen als
het gaat om de relatie tussen de onafhankelijke variabelen en de afhankelijke variabele, de groene vakken benadrukken aspecten die gewenst zijn in het kader
van mobiliteit binnen de gemeente Rotterdam. De gele tekstvakken beschrijven gegevens die aandacht verdienen maar op zich zelf voldoende
aanknopingspunten bieden. Zoals af te lezen spelen de determinanten perspectief en communicatie bij vrijwel elke categorie respondenten een rol die aandacht
verdiend. Het belangrijkste verschil tussen de groepen zit vooral in het item ervaringen.
‘Mobiliteit: een begrip waar veel van verwacht wordt’
Pagina 59
6. Conclusie en aanbevelingen
In dit hoofdstuk is een conclusie geformuleerd op basis van de verzamelde data, zoals gepresenteerd in
hoofdstuk vijf. Allereerst wordt per deelvraag een conclusie getrokken en vervolgens worden een
aantal aanbevelingen gedaan als onderdeel van deelvraag vijf. Ook worden enkele theoretische
implicaties van het onderzoek benoemd en wordt in de discussie van paragraaf 6.3 ingegaan op de
beperkingen van dit onderzoek en waar kansen liggen voor nader onderzoek naar het onderwerp van
deze studie. Gezamenlijk vormt dit hoofdstuk daarmee de beantwoording van de hoofdvraag van dit
onderzoek: Hoe zijn de verwachtingen van mobiliteit van de werknemers van het concern Rotterdam te
verklaren en hoe kunnen deze beter afgestemd worden op de verwachtingen van mobiliteit van de
werkgever?
6.1 Beantwoording vraagstelling
Deze paragraaf behandelt achtereenvolgens de eerste vier deelvragen van dit onderzoek. De eerste
deelvraag van dit onderzoek luidt als volgt: Wat zijn de verwachtingen van mobiliteit van de
werkgevers binnen het concern Rotterdam? Op werkgeversniveau kenden de interviews een hoopvol
maar realistisch karakter, wat terug te vinden is in de hiervoor gepresenteerde data. De werkgevers
verwachten werkzekerheid te kunnen bieden onder de voorwaarde dat de werknemer aan zijn of haar
deel van de afspraak kan voldoen, de eerder genoemde disclaimer om terug te kunnen vallen op
gedwongen ontslagen is hier onderdeel van. Men verwacht meer voor- dan nadelen van mobiliteit te
ondervinden, iets wat ook terugkomt in de positieve houding naar mobiliteit van de werkgevers. De
respondenten verwachten tot slot een sterk eigen initiatief van de werknemers binnen mobiliteit.
De doelgroep van dit onderzoek, de werknemers van het concern Rotterdam opgesplitst in
herplaatsingskandidaten, vrijwillige mobiliteitskandidaten en (nog) niet mobiele werknemers, is ook
gevraagd naar de verwachtingen omtrent mobiliteit om zodanig antwoord te kunnen geven op de
tweede deelvraag van dit onderzoek: wat zijn de verwachtingen van mobiliteit van de werknemers van
het concern Rotterdam?
Allereerst kan gesteld worden dat een ruime meerderheid van de respondenten meer voor- dan nadelen
ziet in mobiliteit en daarom een positieve houding richting het concept heeft. Wel viel op dat
vrijwillige mobiliteitskandidaten aanzienlijk meer voordelen op wisten te noemen dan de andere twee
groepen respondenten. Deze groepen waren overigens ook vaker gematigd positief dan positief omdat
zij soms twijfels hadden over de praktische invulling van het concept.
‘Mobiliteit: een begrip waar veel van verwacht wordt’
Pagina 60
Werkzekerheid is vaak niet alleen verwacht maar zelfs een vereiste, waarbij een enkeling twijfelt aan
de praktische uitwerking van het begrip binnen de context van de bezuinigingen. Wat betreft het te
nemen initiatief binnen mobiliteit verwachten de werknemers een sterkere rol van de organisatie zodat
een wisselwerking ontstaat in plaats van het sterk gewenste eigen initiatief.
Vervolgens is ingegaan op het verklarende onderdeel van deze studie om uitspraak te kunnen doen
over welke aspecten invloed hebben op de verwachtingen van mobiliteit van werknemers. Hiermee
wordt antwoord gegeven op de derde deelvraag van dit onderzoek: Welke factoren hebben invloed op
de verwachtingen betreffende mobiliteit van werknemers?
De in paragraaf 5.4 gepresenteerde figuren geven een helder overzicht van de belangrijkste factoren
die invloed uitoefenen op de verwachtingen omtrent mobiliteit van werknemers, opgesplitst in de drie
soorten respondenten die dit onderzoek heeft gehanteerd. Arbeidsmotieven blijken per groep te
verschillen waarbij herplaatsingskandidaten zich meer richten op economische en expressieve doelen
en een leerdoel als persoonlijke ontwikkeling veel duidelijker terug te vinden is onder vrijwillige
mobiliteitskandidaten. Dit kan het kleine verschil in houding aangaande het concept mobiliteit
verklaren aangezien veel kandidaten persoonlijke ontwikkeling als voordeel van mobiliteit benoemen,
wanneer ze dit als belangrijk arbeidsmotief hanteren zullen deze respondenten dus eerder geneigd zijn
positief in het concept te staan en zich mobiel op te stellen.
Daarnaast ervaren veel respondenten een discrepantie in de communicatie, wat betekent dat zij dingen
lezen over mobiliteit maar deze in de praktijk anders ervaren. Deze onduidelijkheid kan tot passiviteit
of weerstand leiden onder werknemers wat de roep om een sterkere invulling van de rol van de
organisatie binnen mobiliteit verklaart. De opvallende bevinding dat veel werknemers een gunstig
perspectief voor zichzelf zien weggelegd binnen de gemeente leidt ertoe dat men de werkzekerheid
heel nadrukkelijk verwacht. De lage oriëntatie op de externe arbeidsmarkt zal dit effect alleen maar
versterken wat de verwachtingen betreffende werkzekerheid aansterkt. Nog een opvallend feit is dat in
het onderzoek de rol van de leidinggevende niet zo nadrukkelijk terugkwam als verwacht. In veel
gevallen werd veel steun ervaren van de leidinggevende, ook met betrekking tot de persoonlijke
mobiliteit, maar bleek dit vooral in passieve vorm terug te komen in de praktijk. Dit verklaart mogelijk
ook waarom medewerkers een sterkere rol verwachten van de werkgever bij het nemen van initiatief
binnen mobiliteit. De onderzochte invloed van zowel persoonlijke ervaringen als de ervaringen van
collega’s wees uit dat herplaatsingskandidaten zelf vaak negatieve ervaringen met het concept hebben
en in hun professionele omgeving veel mensen kennen met dezelfde negatieve ervaringen. De
wisselende geluiden die ook uit de categorie van de (nog) niet mobiele werknemers kwamen dragen
ertoe bij dat deze groepen vaker gematigd positief in het concept mobiliteit staan dan vrijwillige
mobiliteitskandidaten.
‘Mobiliteit: een begrip waar veel van verwacht wordt’
Pagina 61
Deze laatste groep heeft zelf meer positieve ervaringen met het begrip en hoort in de omgeving ook
meer de positieve verhalen. Hierdoor wisten zij meer voordelen van mobiliteit op te noemen en
stonden zij dus ook positiever in het concept. Tot slot is het gevoel van rechtvaardigheid aan de orde
gekomen waarbij respondenten de verwachte uitkomsten van mobiliteit (distributief) als rechtvaardig
ervaren maar de regels en procedures (procedureel) vaak onrechtvaardig noemen. De manier waarop
het is ingericht mist volgens de respondenten maatwerk en transparantie, dit heeft ook negatieve
invloed op de mate waarin medewerkers verwachten mobiliteit op eigen initiatief in te kunnen vullen.
Medewerkers voelen zich geregeld tegengewerkt in hun loopbaan en verlangen daarom dat de
organisatie hier wat aan gaat doen. Bij de categorieën herplaatsingskandidaten en (nog) niet mobiele
werknemers werden de negatieve ervaringen met mobiliteit vaak gekoppeld aan deze procedurele
onrechtvaardigheid, hier was dus een duidelijke samenhang te constateren. Opvallend genoeg hadden
(nog) niet mobiele werknemers ook vaak een opvatting over de procedures en regels omtrent
mobiliteit, wat aantoont dat in de zogenaamde wandelgangen veel over de praktische uitwerking wordt
gesproken van mobiliteit.
Naast het verklaren van de verwachtingen van mobiliteit van werknemers zijn deze verwachtingen ook
naast de verwachtingen die de werkgever aangaande mobiliteit hanteert gelegd. Zodanig kan antwoord
worden gegeven op de vierde deelvraag van dit onderzoek: Hoe is de verhouding tussen de
verwachtingen van de werknemer en concern Rotterdam aangaande mobiliteit?
Met betrekking tot de algemene houding richting mobiliteit kan gezegd worden dat de werkgever en –
nemer in grote mate op één lijn zitten. Voor beiden wegen de voordelen het zwaarste en zijn er in de
praktijk enkele kanttekeningen bij het concept te plaatsen. Wanneer naar het initiatief bij mobiliteit
gekeken wordt is het opvallend dat op werkgeversniveau sterk verwezen wordt naar het eigen initiatief
van de werknemers terwijl deze juist een sterkere aanwezigheid van de organisatie wensen. Zij
verwachten namelijk dat mobiliteit voort moet vloeien uit een wisselwerking tussen organisatie en
werknemer. Werknemers verwachten in sterke mate werkzekerheid wanneer zij zich mobiel opstellen,
vaak ook vanwege het publieke karakter van de organisatie. De werkgever onderschrijft het feit dat de
gemeente zekerheid biedt, voortvloeiend uit het Sociaal Statuut, maar plaatste een aantal
kanttekeningen zoals het functioneren van de desbetreffende werknemer en het feit dat het soms funest
kan werken voor het gevoel van urgentie. Dit laatste werd ook een enkele keer genoemd onder de
werknemers zelf. Wat betreft werkzekerheid komen de verwachtingen dus overeen. Ook wat betreft de
afweging tussen voor- en nadelen zitten werkgever en werknemer in grote mate op één lijn, beide zien
veelal voordelen in mobiliteit en noemen persoonlijke ontwikkeling als belangrijkste voordeel en
onzekerheid als belangrijkste nadeel.
‘Mobiliteit: een begrip waar veel van verwacht wordt’
Pagina 62
Kijkend naar de bovenstaande bevindingen en de onderstaande figuur kan dus gesteld worden dat de
werkgever en werknemer overwegend dezelfde verwachtingen hebben als het gaat om werkzekerheid
en de voor- en nadelen van mobiliteit. De algemene houding komt ook in grote lijnen overeen maar
wat betreft het initiatief binnen mobiliteit lijken de verwachtingen sterk te verschillen. De werkgever
verlangt een sterk eigen initiatief van de werknemer waar de werknemer juist een sterkere rol van de
organisatie verlangt.
Figuur 9. Verhouding verwachtingen mobiliteit
Figuur 9 geeft een indicatie van de staat van het psychologisch contract aangaande mobiliteit binnen
de gemeente Rotterdam. De volgende paragraaf presenteert de aanbevelingen die worden gedaan
richting de gemeente Rotterdam met als doel het verbeteren van de huidige situatie zoals deze in het
bovenstaande figuur is weergegeven.
6.2 Aanbevelingen
In deze paragraaf worden allereerst een zestal praktische aanbevelingen gedaan waar vervolgens in het
kort de theoretische implicaties van deze studie worden besproken. De in paragraaf 6.1 gepresenteerde
conclusie, gebaseerd op de figuren uit paragraaf 5.4, wordt hierbij als uitgangspunt genomen.
6.2.1 Praktische aanbevelingen
Allereerst is het dus de bedoeling om aanbevelingen te formuleren richting de gemeente Rotterdam
met als doel de huidige situatie te verbeteren en de gewenste mobiliteitsstroom beter op gang te
brengen. Deze paragraaf geeft, op basis van het onderzoek naar de verwachtingen van mobiliteit van
werknemers, antwoord op de vijfde en laatste deelvraag van dit onderzoek:
‘Mobiliteit: een begrip waar veel van verwacht wordt’
Pagina 63
Welke maatregelen kunnen aan de werknemerszijde worden genomen om een betere verhouding
tussen de wederzijdse verwachtingen omtrent mobiliteit te bereiken?
Om de verwachtingen met betrekking tot mobiliteit van de werknemers bij te laten stellen en daarbij
mogelijk beter te laten matchen met die van de vormgevers van mobiliteit kunnen een aantal
maatregelen genomen worden. Elke aanbeveling wordt begonnen met de kernboodschap, aangevuld
met wat er nu fout lijkt te gaan binnen Rotterdam en hoe de aanbeveling bij kan dragen aan een betere
afstemming van verwachtingen van mobiliteit binnen het concern:
I. Eerlijkheid in de communicatie en de juiste balans tussen positieve en realistische berichten
helpen om meer begrip te creëren onder de werknemers voor de positie van mobiliteit en de
praktische uitwerking ervan. Veel respondenten gaven aan moe te worden van alle positieve
verhalen over mobiliteit op intranet ‘Sjaan’ en in de interne gemeentekrant ‘De Stadswerker’.
In de resultaten af te lezen aan een vaak benoemde discrepantie binnen de variabele retoriek
en iets wat ook in de samenvattende figuren van paragraaf 5.4 terugkomt. Werknemers horen
vaak wisselende verhalen over mobiliteit en worden daardoor sceptisch wanneer zij de
veelgenoemde ‘mooi weer verhalen’ lezen, werknemers nemen hierdoor minder snel initiatief
bij loopbaanstappen. Het feit dat de werkgever dit wel verwacht leidt vervolgens tot een
situatie waarin een impasse is ontstaan die niet helpt de doelstellingen omtrent mobiliteit te
behalen. Een recentelijk geplaatst bericht met de harde cijfers omtrent de mobiliteitsstromen
kon op veel steun en begrip rekenen. Dit lijkt daarom de juiste weg om op dit moment in te
slaan wat betreft de communicatie omtrent mobiliteit en het beter afstemmen van de
verwachtingen ervan.
II. Meer nadruk op de ontsluiting van de externe markt is gewenst maar vereist nog een denkstap
van de werknemers. Het ontsluiten van de externe markt is tijdens de gesprekken op
werkgeversniveau een enkele keer ter sprake gekomen maar de werknemer bleek in de
gesprekken de focus voornamelijk op de interne arbeidsmarkt te hebben; mobiliteit werd
vrijwel elke keer geassocieerd met stappen binnen het concern en weinig met stappen buiten
het concern. Momenteel gebeurt het nog teveel dat wordt ervaren dat de mogelijkheden binnen
de gemeente eindeloos zijn, wederom is hier een rol weggelegd voor de communicatie.
Wanneer helder wordt gemaakt hoe de interne arbeidsmarkt ervoor staat zullen werknemers
eerder beseffen dat het aanbod momenteel beperkt is en dat de externe markt wellicht meer
kansen biedt, met een positieve uitwerking op de balans van verwachtingen van mobiliteit. Nu
is zichtbaar dat medewerkers zich mobiel opstellen maar dat door het beperkte aanbod geen
beweging plaatsvindt.
‘Mobiliteit: een begrip waar veel van verwacht wordt’
Pagina 64
Deze medewerkers gaan zich vervolgens afwachtend opstellen terwijl de werkgever nog
steeds eigen initiatief verwacht met wederom een situatie als gevolg waarin niets gebeurt.
Bovendien, op het moment dat daadwerkelijk goed ingespeeld kan worden op een toenemende
externe oriëntatie zal dit proces soepeler verlopen en is de volgende stap richting het behalen
van de formatiedoelstellingen genomen.
III. Wees je als concern bewust van de informele communicatie omtrent mobiliteit en probeer hier
op in te spelen. Eerder bleek uit de interviews dat werknemers die niet in een mobiliteitstraject
zitten wel een opvatting hebben over de procedures en regels omtrent mobiliteit. Een groot
deel van deze groep was namelijk in staat te antwoorden wanneer gesproken werd over
procedurele rechtvaardigheid. Het scheppen van transparantie in de procedures en regels van
mobiliteit helpt om de eigen interpretatie van werknemers in te dammen en duidelijkheid te
creëren. Dit kan ook zorgen voor een stijging in procedurele rechtvaardigheid. Wanneer
werknemers zich namelijk bewust zijn van de precieze praktische invulling en de gedachte
daarachter is er een grotere kans dat zij zich kunnen identificeren met de gekozen koers, met
een positieve uitwerking op de balans van verwachtingen omtrent mobiliteit als mogelijk
gevolg. Met name het eigen initiatief binnen mobiliteit kan hierdoor bevorderd worden. Ook is
het mogelijk dat de voordelen van mobiliteit hierdoor duidelijker zichtbaar worden.
IV. Binnen het mobiliteitsvraagstuk bleek de rol van de leidinggevende vaak van ondergeschikt
belang, deze rol kan en moet sterker. Bij aanvang van het onderzoek verwachtte de
onderzoeker een sterke invloed van de leidinggevende op de verwachtingen van mobiliteit van
werknemers, met name omdat dit aspect in de wetenschappelijke theorie vaak als belangrijk
wordt ervaren. Echter, wanneer gevraagd werd naar de rol die een leidinggevende speelde bij
de individuele mobiliteit bleek dit vaak een beperkte en vooral passieve rol te zijn. Slechts een
enkele keer werd expliciet benoemd dat een leidinggevende ervoor had gezorgd dat iemand
zich vrijwillig mobiel opstelde. Daarnaast blijkt ook dat het mobiliteitsvraagstuk als algemene
thema vaak onbesproken blijkt, iets wat tot veel onzekerheid leidt over de toekomstige
situatie. Deze onzekerheid kan ervoor zorgen dat mobiliteit wel als positief wordt gezien maar
dat gezien de onzekere context niet tot een daadwerkelijke stap wordt overgegaan. Op basis
van dit onderzoek kan dus de aanbeveling worden gegeven dat leidinggevenden een meer
prominente rol binnen mobiliteit moeten gaan spelen om zo ook meer helderheid te scheppen
in de verwachtingen van het concept. Met name de verwachtingen van initiatief kunnen
hierdoor beter op elkaar afgestemd worden.
‘Mobiliteit: een begrip waar veel van verwacht wordt’
Pagina 65
V. Creëer een duidelijke visie wat betreft wie mobiel moet worden, werknemers verwachten
namelijk maatwerk als het om mobiliteit gaat. Wanneer gesproken werd over de invulling van
het begrip mobiliteit kwam vaak als eerste naar voren dat werknemers vinden dat het
maatwerk moet zijn en dat kreten als ‘iedereen moet mobiel worden’ zoveel mogelijk beperkt
moeten worden. De analyse van de data lijkt dit overigens te bevestigen aangezien
aanzienlijke verschillen tussen de drie genoemde doelgroepen werden gevonden met
betrekking tot arbeidsmotieven, ervaringen en perspectief. Deze verschillen zijn mede
ingegeven door de situatie waarin de werknemers zich bevinden met betrekking tot hun status,
maar wanneer het perspectief op de arbeidsmarkt werd genoemd kwamen ook al snel factoren
als leeftijd en opleiding ter sprake. De meningen, of iedereen mobiel moet worden of dat dit
slechts voor een bepaald deel van de Rotterdamse werknemers moet gelden, liepen overigens
ook uiteen op werkgeversniveau. Aan de ene kant werd daar gesproken over een gezonde
vorm van mobiliteit terwijl het mobiel krijgen van alle ambtenaren ook als doel is
uitgesproken. Het is belangrijk om wat dit aspect betreft de neuzen dezelfde kant op te krijgen
zodat ook op dit gebied de verwachtingen van mobiliteit tussen werkgever en –nemer beter op
elkaar afgestemd kunnen worden en bijvoorbeeld het eigen initiatief niet als verplichting
wordt gezien.
VI. De dienstcultuur speelt nog altijd een belangrijke rol in het mobiliteitsvraagstuk en beïnvloedt
de verwachtingen die werknemers hebben van het concept. Wat niet als variabele is
meegenomen in deze studie maar wat wel bij veel van de besproken aspecten voorkwam was
de rol van de diensten. De nog altijd sterke dienstcultuur zorgt vaak voor verwarring omdat er
ook diensten zijn die zelf hun mobiliteitsstromen regelen. Werknemers vinden dit verwarrend
en nemen daardoor minder snel eigen initiatief en associëren werkzekerheid met het zeker zijn
een baan binnen de eigen dienst. De clustervorming werd als positief ervaren en als een stap in
de goede richting wat betreft het tot stand brengen van de concerngedachte. Diverse
respondenten gaven aan dat mobiliteit hier een belangrijke rol in kan spelen doordat het
mensen in staat stelt een keer over de schutting heen te kijken. Het is dus belangrijk dat de
organisatie sterk gaat sturen op de centralisering van mobiliteit zodat het eigen initiatief van
de werknemer gevoed wordt en interne mobiliteit op den duur de afzonderlijke afdelingen en
diensten gaat overstijgen. Tevens is dit ook een manier om richting een meer extern gerichte
oriëntatie van de werknemer te werken.
De toepassing van de bovenstaande aanbevelingen zal leiden tot een verbetering van de situatie zoals
deze in paragraaf 6.1, en daar aan voorafgaand paragraaf 5.4, geschetst is.
‘Mobiliteit: een begrip waar veel van verwacht wordt’
Pagina 66
6.2.2 Theoretische implicaties
Naast de hiervoor behandelde praktische aanbevelingen kent deze studie ook een aantal resultaten die
interessant zijn voor verdere theorievorming omtrent verwachtingen van werknemers als onderdeel
van het psychologisch contract. In deze subparagraaf worden deze punten kort uiteengezet, dit biedt
tevens de basis voor paragraaf 6.3.2 waarin de kansen voor vervolgonderzoek worden besproken.
Wat betreft de theoretische implicaties kan allereerst gezegd worden dat determinanten uit de
algemene theorie omtrent het psychologisch contract in grote mate ook toepasbaar zijn als het gaat om
een bepaalde casus als mobiliteit, een specifiek onderdeel van de arbeidsrelatie. Daarnaast kan gesteld
worden dat van de gekozen determinanten er geen één factor was die totaal geen invloed bleek te
hebben op verwachtingen van mobiliteit van werknemers. Dit betekent dat verwachtingen van
werknemers door vele factoren beïnvloed lijken te worden en dat het onderzoeken van dit proces voor
veel organisaties een leerzame en misschien ook wel noodzakelijke stap kan zijn. Als laatste moet bij
deze theoretische implicaties stil worden gestaan bij de prominente rol die het begrip communicatie
gespeeld heeft binnen dit onderzoek. Het overdragen van de intentie achter beleid naar de
daadwerkelijke gedragingen van werknemers blijkt, zoals het procesmodel van Wright & Nishii
(2004) in hoofdstuk 3 ook al omschreef, een uitdagende taak waar een goede communicatiestrategie
essentieel voor is. Dit onderzoek bevestigt dit beeld en koppelt daarmee het wel of niet slagen van
mobiliteit voor een belangrijk deel aan de communicatiestrategie die wordt gehanteerd.
6.3 Discussie
In deze afsluitende paragraaf worden de beperkingen van dit onderzoek besproken en hoe met deze
beperkingen is omgegaan, vervolgens worden de mogelijkheden voor vervolgonderzoek besproken.
6.3.1 Onderzoeksbeperkingen
Het uitgevoerde onderzoek kent vanwege onder andere de beperkte tijdsduur en de veranderende
omgeving een aantal beperkingen waar in deze paragraaf kort bij wordt stilgestaan.
De focus van dit onderzoek met betrekking tot de respondenten is de relatie die zij hebben met
mobiliteit, het bleek gezien de beperkte tijdsduur van het onderzoek niet mogelijk om ook een
evenredige verdeling per dienst en functieschaal te maken. Hier is aan tegemoet gekomen door een
maximum van 5 respondenten per dienst op te stellen, op die manier is voorkomen dat één bepaalde
dienst het algemene beeld teveel ging bepalen.
‘Mobiliteit: een begrip waar veel van verwacht wordt’
Pagina 67
In de laatste fase van het veldwerk zijn door diverse ontwikkelingen binnen het concern, in relatie tot
de voorgenomen bezuinigingen, diverse voorwaarden van mobiliteit gewijzigd. Zo is besloten dat de
primaire focus van het genoemde Concern Mobiliteitscentrum op de herplaatsingskandidaten komt te
liggen en dat vrijwillige mobiliteit iets van de werknemer zelf wordt. Deze beslissing kan de perceptie
van de laatste zeven respondenten met betrekking tot bijvoorbeeld het nemen van eigen initiatief
beïnvloed hebben. Hetzelfde geldt voor de afgekondigde vacaturestop en het niet verlengen van de
tijdelijke contracten binnen het concern, dit kan invloed hebben gehad op het gepercipieerde interne
arbeidsmarktperspectief van medewerkers. Tijdens het afnemen van de interviews is echter de
eerstgenoemde ontwikkeling niet ter sprake gekomen en is het beeld bij de onderzoeker ontstaan dat
dit geen invloed heeft gehad op de perceptie van deze respondenten die na deze berichtgeving zijn
geïnterviewd. De andere genoemde maatregelen zijn wel teruggekomen in de interviews en hebben
dus wellicht invloed gehad op het perspectief van de werknemers. Hierbij kan worden opgemerkt dat
de sterke interne focus ook al waarneembaar was bij de respondenten die voor dit meetmoment zaten
en dat het effect van de afgekondigde maatregelen dus beperkt is gebleven.
De derde en laatste onderzoeksbeperking die genoemd wordt is het feit dat het vergelijkende karakter,
wat gebruikt wordt om een uitspraak te doen over de staat van het psychologisch contract aangaande
mobiliteit, slechts van één kant wordt benaderd en verklaard. Wel zijn er enkele interviews aan de
werkgeverszijde gedaan met de mensen die betrokken zijn of waren bij de introductie van mobiliteit
om zodanig toch een beeld te schetsen van wat vergeleken kan worden met de verwachtingen van de
werknemer. Deze zijn echter niet afdoende om ook de verwachtingen van de werkgever te verklaren.
Het is belangrijk in acht te nemen dat dit ook niet de insteek van het onderzoek was maar dat dit
vergelijkende aspect is toegevoegd om de onderzoeksbevindingen aan de werknemerszijde tegen de
verwachtingen van de werkgever af te zetten. Dit biedt een belangrijk aanknopingspunt voor de
geformuleerde aanbevelingen en daarnaast levert het een belangrijk inzicht voor de gemeente
Rotterdam als het gaat om de relatie werkgever – werknemer.
6.3.2 Kansen voor vervolgonderzoek
De hierboven genoemde onderzoeksbeperkingen vormen de basis voor deze paragraaf waarin de
kansen voor vervolgonderzoek kort worden besproken.
Voor nader onderzoek kan allereerst de suggestie worden gedaan een soortgelijk onderzoek onder
werkgevers binnen de gemeente te doen. Indien de tijdsduur het toelaat moet er zorgvuldig op
doelgroep geselecteerd worden en eventueel een nieuwe groep werknemers worden geselecteerd. De
insteek van een dergelijk onderzoek moet dan heel duidelijk comparatief zijn om de staat van het
psychologisch contract zo valide mogelijk aan te duiden.
‘Mobiliteit: een begrip waar veel van verwacht wordt’
Pagina 68
Dit zal dan wel een kwalitatief onderzoek moeten zijn om dezelfde reden waarom het in deze studie is
toegepast: het betreft een delicaat onderwerp waarin met scherp doorvragen tot beter bruikbare data
kan worden gekomen dan een vragenlijst zou kunnen. Een tweede mogelijkheid zou zijn om een
longitudinaal onderzoek op te starten wat betreft de verwachtingen omtrent mobiliteit. Het huidige
economische klimaat heeft naar verwachting een sterke invloed op de perceptie die men heeft van de
insteek van mobiliteit binnen het concern Rotterdam, om dit aan te kunnen tonen zou er na verloop
van tijd een soortgelijk onderzoek moeten plaatsvinden om te kijken in welke mate de perceptie van
werknemers verschuift en hoe dit komt. Dit is theoretisch interessant en biedt voor de gemeente
namelijk een basis om de verwachtingen van werknemers beter te managen en de invoering van
soortgelijke concepten in het vervolg beter te laten verlopen. Tot slot zou het voor de gemeente ook
relevant zijn om het praktische onderdeel van deze casus helder te bevragen. Deze studie heeft zich
namelijk gericht op het randvoorwaardelijke karakter van mobiliteit maar in de gevoerde gesprekken
bleek dat veel respondenten opvattingen hebben over hoe zij mobiliteit in de praktijk voor zich zien.
Aangevuld met de bevindingen uit deze rapportage zou een dergelijke studie een nog completer beeld
kunnen schetsen van de problematiek binnen de gemeente Rotterdam als het gaat om mobiliteit.
‘Mobiliteit: een begrip waar veel van verwacht wordt’
Pagina 69
7. Literatuurlijst
7.1 Wetenschappelijke literatuur
Argyris, C. (1960). Understanding organizational behavior.
Baruch, Y. (2001). Employability: A substitute for loyalty? Human Resource Development
International, 4(4), 543-566.
Bennett, W. L. (2011). News: The politics of illusion. New York: Pearson/Longman.
Boxall, P. F., & Purcell, J. (2007). Strategy and human resource management 2nd edition. USA:
Palgrave Macmillan.
Carbery, R., & Garavan, T. N. (2005). Organisational restructuring and downsizing: Issues related to
learning, training and employability of survivors. Journal of European Industrial Training, 29(6),
488-508.
Colquitt, J. A., Conlon, D. E., Wesson, M. J., Porter, C. O. L. H., & Ng, K. Y. (2001). Justice at the
millenium: A meta-analytic review of 25 years of organizational justice research. Journal of
Applied Psychology, 86(3), 425.
Eisenberger, R., Armeli, S., Rexwinkel, B., Lynch, P. D., & Rhoades, L. (2001). Reciprocation of
perceived organizational support. Journal of Applied Psychology, 86(1), 42.
Eisenhardt, K. M. (1989). Agency theory: An assessment and review. The Academy of Management
Review, 14(1), 57-74.
Forrier, A., & Sels, L. (2003). The concept employability: A complex mosaic. International Journal of
Human Resources Development and Management, 3(2), 102-124.
Fortin, M. (2008). Perspectives on organizational justice: Concept clarification, social context
integration, time and links with morality. International Journal of Management Reviews, 10(2),
93-126.
Gaspersz, J., & Ott, M. (1996). Management of employability. New Opportunities in Labor Relations,
Van Gorcum/Stichting Management Studies, Assen,
‘Mobiliteit: een begrip waar veel van verwacht wordt’
Pagina 70
Grant, D. (1999). HRM, rhetoric and the psychological contract: A case of'easier said than done'. The
International Journal of Human Resource Management, 10(2), 327-350.
Grip, A. d., Loo, J. v., & Sanders, J. (2004). The industry employability index: Taking account of
supply and demand characteristics. International Labour Review, 143(3), 211-+.
Guest, D. E. (1998). Is the psychological contract worth taking seriously? Journal of Organizational
Behavior,
Harpaz, I. (1990). The importance of work goals: An international perspective. Journal of
International Business Studies, , 75-93.
Harris, L. (2001). Rewarding employee performance: Line managers' values, beliefs and perspectives.
The International Journal of Human Resource Management, 12(7), 1182-1192.
Meert, K. (2009). Werkdoelen als determinanten van het psychologisch contract. Universiteit Gent.
Metselaar, E. E., & Boom, J. M. (2005). Handen en voeten aan employability. Kluwer.
Neuvel, E. (2009). Affective organizational commitment among contract workers towards their
contracting agency. University of Groningen, Faculty of Management and Organization.
O’Donnell, M., & Shields, J. (2002). Performance management and the psychological contract in the
australian federal public sector. Journal of Industrial Relations, 44(3), 435.
Perry, J. L., Mesch, D., & Paarlberg, L. (2006). Motivating employees in a new governance era: The
performance paradigm revisited. Public Administration Review, 66(4), 505-514.
Pollitt, C. (2000). Institutional amnesia: A paradox of the 'information age'? Prometheus, 18(1), 5-16.
Purcell, J., & Hutchinson, S. (2007). Front‐ line managers as agents in the HRM‐ performance causal
chain: Theory, analysis and evidence. Human Resource Management Journal, 17(1), 3-20.
Ridderstråle, J., & Nordström, K. A. (2002). Funky business: Talent makes capital dance. Essex:
Pearson Education.
Robinson, S. L., & Rousseau, D. M. (1994). Violating the psychological contract: Not the exception
but the norm. Journal of Organizational Behavior, 15(3), 245-259.
‘Mobiliteit: een begrip waar veel van verwacht wordt’
Pagina 71
Silverman, D. (2005). Doing qualitative research, a practical handbook. Sage Publications.
Steijn, A. J., & Groeneveld, S. (2009). Strategisch HRM in de publieke sector. Assen: Uitgeverij Van
Gorcum.
Turnley, W. H., & Feldman, D. C. (1999). The impact of psychological contract violations on exit,
voice, loyalty, and neglect. Human Relations, 52(7), 895-922.
Van Thiel, S. (2007). Bestuurskundig onderzoek, een methodologische inleiding (1e druk). Bussum,
Coutinho.
Voet, van der
J. (2008). Geluk is de realiteit min de verwachting, de relatie tussen leeftijd,
leeftijdsbewust personeelsbeleid en de status van het psychologisch contract van de oudere
medewerker binnen het ministerie van buitenlandse zaken. Erasmus Universiteit Rotterdam.
Wright, P. M., & Nishii, L. H. (2004). Strategic HRM and organizational behavior: Integrating
multiple levels of analysis. Erasmus University Conference “HRM: What’s Next?", 1-25.
7.2 Documenten gemeente Rotterdam
Gemeente Rotterdam, 2010a. Collegewerkprogramma 2010-2014. College B&W.
Gemeente Rotterdam, 2010b. Programmaplan Organisatie & Financiën.
Gemeente Rotterdam, 2010c. Samenvatting Bedrijfsplan 2010 Servicedienst.
Gemeente Rotterdam, 2011a. Plan van aanpak CMc. Programmalijn Mobiliteit.
Gemeente Rotterdam, 2011c. Factsheet Rotterdam CMc. Servicedienst.
7.3 Internetbronnen
Intranet Rotterdam (Sjaan), 2011. Informatie CMc.
[http://sjaan.rotterdam.nl/eCache/INT/10/31/271.html] Februari 2011.
Rijksoverheid, 2011. Trendnota Arbeidszaken 2011
[http://www.rijksoverheid.nl/documenten-en-publicaties/notas/2010/09/21/trendnota-arbeidszakenoverheid-2011.html] Maart 2011.
‘Mobiliteit: een begrip waar veel van verwacht wordt’
Pagina 72
Website Rotterdam, 2011. Informatie Servicedienst.
[http://www.rotterdam.nl/tekst:organisatiebeschrijving] Februari 2011.
Wetenschappelijke Raad voor het Regeringsbeleid, 2007. Investeren in werkzekerheid.
[http://www.wrr.nl/content.jsp?objectid=3952] Maart 2011.
‘Mobiliteit: een begrip waar veel van verwacht wordt’
Pagina 73
8. Bijlagen
8.1 Interviewhandleiding

Introductie

Korte toelichting onderzoek

Toestemming voor opname vragen
Inleidende vragen:

Kunt u wat vertellen over uw loopbaan?

Wat is uw huidige functie, kunt u hier wat meer over vertellen?
Vragen afhankelijke variabele:

Wat vindt u van het concept mobiliteit?

Wie moet het initiatief nemen bij mobiliteit?

Verwacht u 100% werkzekerheid als u uzelf mobiel opstelt? Hoe verwacht u dit terug te zien?

Wat zijn voor u de voor- en nadelen van mobiliteit? Welke wegen het zwaarst?
Vragen onafhankelijke variabelen:

Rol van de leidinggevende:
o In hoeverre ervaart u steun van uw direct leidinggevende in uw werkzaamheden?
o Welke houding heeft deze direct leidinggevende aangaande mobiliteit in het
algemeen?
o Welke houding heeft uw direct leidinggevende aangaande uw persoonlijke mobiliteit?

Retoriek:
o Hoe ervaart u de communicatie rondom mobiliteit binnen de gemeente Rotterdam?
Komt dit overeen met wat u in de praktijk ervaart?
‘Mobiliteit: een begrip waar veel van verwacht wordt’
Pagina 74

Ervaringen:
o Welke ervaringen heeft u zelf met mobiliteit? Zijn deze positief of negatief?
o Spreekt u veel met uw (ex-)collega’s over mobiliteit? Hoe zijn hun ervaringen te
typeren?

Rechtvaardigheid:
o Wat vindt u van de verwachte uitkomsten van mobiliteit?
o Hoe kijkt u aan tegen de regels en procedures die aan mobiliteit gekoppeld zijn zoals
het centraal aanmelden en matchen van vacatures?

Arbeidsmotieven:
o Wat vindt u belangrijk in uw werk?

Perspectief:
o Wat voor kansen ziet u voor uzelf op de arbeidsmarkt, zowel intern als extern?

Bedanken voor tijd

Uitleggen vervolg

Vragen?
8.2 Overzicht figuren en tabellen
Figuur # Titel
Paginanummer
1
Resultaat poll Bestuursdienst
7
2
Schematische weergave programma O&F
13
3
Schematische weergave programmalijn Mobiliteit
14
4
Krachtenveldanalyse CMc
15
5
Weergave gevolgen psychologisch contract
20
6
Het procesmodel van SHRM
29
7
Conceptueel model
30
8
Weergave onafhankelijke variabelen
41
9
Verhouding verwachtingen mobiliteit
63
‘Mobiliteit: een begrip waar veel van verwacht wordt’
Pagina 75
Tabellen resultaten analyse
Paginanummer
Afhankelijke variabele
Initiatief
46
Werkzekerheid
47
Onafhankelijke variabele
Mate van steun
49
Houding persoonlijke mobiliteit
50
Retoriek
51
Perspectief intern
52
Perspectief extern
52
Persoonlijke ervaring met mobiliteit
53
Ervaring met mobiliteit van collega’s
54
(Rechtvaardigheid) Distributief
55
(Rechtvaardigheid) Procedureel
56
Arbeidsmotieven
58
‘Mobiliteit: een begrip waar veel van verwacht wordt’
Pagina 76
8.3 Samenvatting coderingsschema’s
8.3.1 Samenvatting codering afhankelijke variabele
Vrijwillige mobiliteitskandidaten
#
Houding
concept
Positief
Initiatief
Werkzekerheid
Voordelen
Nadelen
+/-
Maatwerk
Wisselwerking
Bredere kijk
Netwerken
Motivatie
Onzekerheid
Voor
2
Gematigd
positief
Maatwerk
Rol organisatie
Wisselwerking
Motivatie
Benutten
kwaliteiten
Onzekerheid
Inpassen in
nieuwe functie
Voor
3
Positief
Positief
Bredere kijk
Ervaring
Kennis
Ontwikkeling
Beweging
5
Gematigd
positief
Wisselwerking
Vereist
Ontwikkeling
Nieuwe
collega’s
Bredere kijk
6
Positief
Maatwerk
Wisselwerking
Vereist
Mogelijk
belemmerend
7
Positief
Maatwerk
Bevorderd
Mogelijk ook
belemmerend
8
Positief
Maatwerk
Wisselwerking
Vereist maar
lastig
Onzekerheid
Voor
9
Positief
Wisselwerking
Niet ervaren
maar speelt wel
mee
Tijd
Voor
10
Positief
Wisselwerking
Vereist
Werkplezier
Ontwikkeling
Zelfvertrouwen
Uitdaging
Sociale
ontwikkeling
Bredere kijk
Motivatie
Brede
inzetbaarheid
Ontwikkelen
Werkgever
betaald
Netwerk
Jezelf leren
kennen
Afwisseling
Korte tijd
Geen
familiegevoel
Geen
familiegevoel
Onzekerheid
Minder
verantwoordelijk
heden
Onzekerheid
Slechte
communicatie
Risico slechte
stap
Geen
familiegevoel
Risico slechte
stap
Onzekerheid
Risico slechte
stap
Voor
4
Eigen initiatief
(wel ruimte
krijgen)
Maatwerk
Wisselwerking
Vereist
Geloof in
ruilprincipe
Bevorderd
Mogelijk
belemmerend
Geloof in
ruilprincipe
Kanttekeningen
Tijd
Voor
1
Vereist
Ruilrelatie niet
generaliseren
‘Mobiliteit: een begrip waar veel van verwacht wordt’
Voor
Voor
Voor
Voor
Pagina 77
Herplaatsingskandidaten
Initiatief
Werkzekerheid
Voordelen
Nadelen
+/-
#
1
Houding
concept
Gematigd
positief
Maatwerk
Wisselwerking
Ervaring
Ontwikkeling
Positief
Wisselwerking
Eigen initiatief
Schaden
zelfvertrouwen
Mist controle
Onzekerheid
Onzekerheid
Mist bevestiging
±
2
3
Positief
Eigen initiatief
Wisselwerking
Maatwerk
Afwisseling
Carrière stap
Onzekerheid
+
4
Positief
+
Gematigd
positief
Onzekerheid
-
6
Maatwerk
Wisselwerking
Rol organisatie
Slechte uitkomst
-
7
Gematigd
positief
Positief
Afwisseling
Netwerken
Leerzaam
Ontwikkeling
Ervaring
Afwisseling
Onzekerheid
5
Eigen initiatief
Vrijheid nodig
Maatwerk
Organisatie rol
Vereist maar
lastig
Mogelijk
belemmerend
Ruilrelatie
positief
Lastig praktisch
Ruilrelatie goed
maar
onduidelijkheid
over praktijk
Niet
noodzakelijk
Kan maar lastig
in praktijk
Onzekerheid
+
8
Positief
Maatwerk
Ervaring
Afwisseling
Ontwikkeling
Netwerken
+
9
Positief
Wisselwerking
Gemeenschappelijk
geheugen omlaag
Motivatie
Onzekerheid
Vereist
Vereist maar
lastig
Vereist
Werkt ook
belemmerend
Vereist maar
lastig
Netwerken
Ontwikkeling
Ontwikkeling
Motivatie
Uitdaging
+
+
Nog niet mobiele werknemers
#
1
Houding
concept
Positief
2
Positief
3
Gematigd
positief
Maatwerk
Organisatie rol
4
Gematigd
positief
Maatwerk
Vereist maar
lastig
5
Gematigd
positief
Gematigd
positief
Wisselwerking
Vereist
Maatwerk
Organisatie rol
Geen vereiste
7
Gematigd
positief
Vereist maar
lastig
8
Positief
Maatwerk
Eigen initiatief
Organisatie rol
Eigen initiatief
Wisselwerking
6
Initiatief
Werkzekerheid
Voordelen
Nadelen
+/-
Maatwerk
Wisselwerking
Eigen initiatief
Maatwerk
Vereist
Afwisseling
Ontwikkeling
Ontwikkeling
Frisheid
Onzekerheid
±
Statusverlies
+
Ontwikkeling
Helpt concerngedachte
Bredere kijk
Netwerken
Vergroot
inzetbaarheid
Ontwikkeling
Onzekerheid
Risico slechte
stap
Onzekerheid
Risico slechte
stap
+
Onzekerheid
-
Ontwikkeling
Potentie eruit
halen
Ervaring
Frisheid
Afwisseling
Statusverlies
+
Gedwongen
karakter
+
Afwisseling
Kansen
Zekerheid
Rust
Onzekerheid
Risico slechte
stap
+
Vereist maar
lastig, ook
belemmerend
Goed maar niet
vereist
Vereist maar
lastig
‘Mobiliteit: een begrip waar veel van verwacht wordt’
+
Pagina 78
8.3.2 Samenvatting codering onafhankelijke variabelen
ARBEIDSMOTIEVEN
HPK1
HPK2
HPK3
Waarde
Expressief
Comfort
Economisch
Expressief
Expressief
HPK4
HPK5
Expressief
Expressief
HPK6
Economisch
Expressief
Comfort
Expressief
HPK7
HPK8
HPK9
Expressief
Economisch
Expressief
Economisch
VW1
Expressief
Comfort
VW2
VW3
VW4
Economisch
Expressief
Expressief
Leer
Comfort
Expressief
Leer
Comfort
Leer
Expressief
Comfort
Leer
Expressief
Expressief
VW5
VW6
VW7
VW8
VW9
Uitingsvorm
Ik ben op zoek naar inhoudelijk leuk werk binnen een prettige werksfeer en veilige omgeving.
Ik vind uitdaging belangrijk en feeling hebben met de organisatie waarvoor je werkt.
Na 5 jaar is het nieuwe er wel vanaf dus ik houd van afwisseling, goede collega’s zijn ook erg
belangrijk voor mij.
Inhoudelijk leuk werk.
Wanneer in mijn werk veel afwisseling aanwezig is haal ik daar plezier uit, dat is voor mij het
belangrijkste in mijn werk.
Taken en verantwoordelijkheden, arbeidssatisfactie, waardering in de zin van financiële beloning
maar ook dat je een bijdrage levert en daardoor afkomt van de stempel HPK.
Voor mij moet het werk wel een uitdaging zijn. Ik moet er de zin van inzien en er lol aan kunnen
beleven. Enige status bij je collega’s vind ik ook belangrijk.
Uitdaging, resultaat… Het allerbelangrijkst is voor mij toch wel resultaat en doelen halen, ik wil het
verschil maken.
Zichtbaar resultaat en gezamenlijk belang, zeker het laatste maakt dat ik mijn werk leuk vind.
Netwerken, het sociale contact. Het werk zelf moet ook inhoudelijk leuk zijn, ik houd niet van
cijfermatig werk, een stafmedewerker die alleen maar het budget in de gaten houdt lijkt me niks en
daar bedank ik voor. Een prettige werkomgeving speelt mee.
Salaris, uiteindelijk moet er toch brood op de plank komen.
Afwisseling en toekomstgerichtheid.
Ik wil me ontwikkelen, ik wil zelfstandigheid en ik wil interessant werk.
Netwerken, bijblijven op je vakgebied, samenwerken met collega’s en het overbrengen van kennis.
Resultaatgerichtheid zit er ook wel in bij mij. Het belangrijkste is voor mij wel het sociale contact.
Comfort in je baan maar ook vooral mijn ontwikkeling.
Inhoudelijk leuk werk, met collega’s samenwerken. Het gedwongen zijn om dingen samen met mensen
te doen die je niet zelf hebt uitgezocht, een soort sociale uitdaging.
Het dienstbare karakter in mijn werk vind ik leuk. Doorgroeien, je blijven ontwikkelen is ook
belangrijk.
Uitdaging, met name dat onderzoek vind ik interessant en het moet ook resultaat opleveren.
‘Mobiliteit: een begrip waar veel van verwacht wordt’
Pagina 79
VW10
Leer
Expressief
Vooral mijn eigen ontwikkeling, ook het samenwerken binnen de non-profit sector trekt mij enorm.
NNM1
NNM2
Expressief
Expressief
NNM3
Comfort
Expressief
Economisch
Leer
Ik vind het belangrijk om met inhoudelijk leuk werk bezig te zijn en er dingen uit te halen.
Ik zoek verantwoordelijkheid in mijn werk en het wordt ook leuk als ik de gelegenheid krijg mensen te
motiveren.
Ik vind het fijn dat ik hele leuke collega’s heb en dat ik inhoudelijk leuke projecten mag doen waarbij
ik veel verantwoordelijkheden heb.
Tuurlijk werk ik om geld te verdienen maar ook om mezelf te ontwikkelen. Toch, als je mij morgen zou
zeggen dat ik een simpele baan krijg maar 2x zoveel geld zou ik dat wel doen en bijvoorbeeld mijn
ontwikkeling wel ergens anders in doorzetten.
Ik ben op zoek naar leuk werk maar ben ook iemand die graag met mensen om gaat.
NNM4
NNM5
NNM6
NNM7
NNM8
ERVARINGEN
HPK 1
Expressief
Comfort
Leer
Expressief
Leerdoelen
Expressief
Leer
Ik mezelf en anderen laten ontwikkelen, ook resultaten zijn belangrijk. Ik wil wel echt met iets
succesvols bezig zijn, het moet wel ergens toe leiden.
Persoonlijke ontwikkeling.
Het moet leuk werk zijn, dat zeker. Ik moet er een bepaalde mate van verantwoordelijkheid in hebben.
Resultaatgerichtheid is ook belangrijk voor mij, ik zou niet kunnen werken in een omgeving waarin het
allemaal maar vaag blijft. Mezelf ontwikkelen is ook een belangrijk.
Waarde
Negatieve ervaringen individu mobiliteit
Negatieve ervaringen van collega’s met mobiliteit
HPK 2
Positieve ervaringen individu mobiliteit
Geen ervaringen van collega’s met mobiliteit
HPK 3
Positieve ervaringen individu mobiliteit
Negatieve ervaringen van collega’s met mobiliteit
‘Mobiliteit: een begrip waar veel van verwacht wordt’
Uitingsvorm
Bij mijn dienst verwachtte ik een lange carrière maar ik moest
mobiel worden.
HPK heeft een gedwongen karakter en je drukt als kandidaat op
de begroting van een afdeling dus men wil snel van je af.
Collega’s die in dezelfde situatie zitten ervaren het ook zo, ik hoor
geen positieve verhalen ook verder over mobiliteit.
Ik heb het altijd als positief ervaren, mijn werk heeft een cyclisch
karakter dus het heeft me altijd fris gehouden.
Het staat ver van de mensen af hier dus er wordt niet over
gesproken.
Het is heerlijk om mobiel te zijn, het geeft je zoveel energie.
Er zijn veel mensen met angst als gevolg van de bezuinigingen,
ondanks dat we weten dat de gemeentelijke CAO zodanig is dat je
voor heel veel dingen beschermd wordt. Ik ken mensen die ook
privé slechter ervoor stonden dus die kwamen echt in een
vervelende situatie.
Pagina 80
HPK 4
Negatieve ervaringen individu mobiliteit
Wisselende ervaringen van collega’s met mobiliteit
HPK 5
Negatieve ervaringen individu mobiliteit
Geen ervaringen van collega’s met mobiliteit
HPK 6
Negatieve ervaringen individu mobiliteit
HPK 7
Geen ervaringen van collega’s met mobiliteit
Negatieve ervaringen individu mobiliteit
Negatieve ervaringen van collega’s met mobiliteit
HPK 8
Positieve ervaringen individu mobiliteit
Geen ervaringen van collega’s met mobiliteit
HPK 9
Negatieve ervaringen individu mobiliteit
‘Mobiliteit: een begrip waar veel van verwacht wordt’
Er zijn voor mij wel lastige punten geweest bij de start van het
traject. Ik ben altijd sterk van mijn eigen tempo en hier kwam
ineens dat dwingende, dat heeft mijn persoonlijke beleving wel
beïnvloed. Ik voel me ook beschadigd, achteraf gezien heeft het
een onprettig gevoel gegeven.
Ik ken veel mensen en het is heel verschillend, de één heeft een
baan gevonden via iets anders en de ander heeft ineens een
roeping gevonden en de vertrekpremie meegenomen. Bij de
verhalen is mobiliteit deels positief maar ze zijn toch allemaal wel
enigszins beschadigd denk ik. Voor anderen is het nog steeds een
ver van mijn bed show.
Het is leerzaam en draagt bij aan je ontwikkeling maar in deze
context wordt je te vaak gezien als ‘hete aardappel’ en het heeft
dus een negatieve lading.
Het leeft weinig op de afdeling, er wordt niet over gesproken want
ik denk dat men door de bezuinigingen een beetje met de hakken in
het zand is gaan staan.
Ik ben zelf mobiel geweest maar dat is gewoon niet genoeg. Het
moet je gewoon gegund worden. Mobiliteit werkt dus gewoon niet
voor mij want ondanks mijn goede CV zit ik nog steeds in dit
traject want kennelijk past het niet en komt het niet goed aan bij
de mensen die jou graag zouden moeten willen hebben.
Ik houd mij bezig met mezelf vanwege de situatie waar ik in zit.
Mijn ervaring is dat je als oudere HPK’er veel zelf moet doen, op
zoek naar een andere passende functie. De ondersteuning valt mij
gewoon erg tegen. Ook de nieuwe trend, het profileren op
LinkedIn, levert geen soelaas.
Veel mensen die ik ken zitten in dezelfde situatie en delen mijn
opvatting. Ik ken geen mensen met een andere opvatting, zelfs
geen leidinggevende.
Ik zit nu in een mobiliteitstraject, daarbinnen heb ik al
verschillende kanten van de organisatie gezien.
Op mijn afdeling wordt er niet over gesproken, ze zijn meer bezig
met ‘waar gaat het naartoe’ dus het leeft niet zo.
Ik ervaar de HPK-status als erg vervelend,ik voel me ook
beschadigd.
Pagina 81
Wisselende ervaringen van collega’s met mobiliteit
VW1
Positieve ervaringen individu mobiliteit
Negatieve ervaringen van collega’s met mobiliteit
VW2
Geen ervaringen individu mobiliteit
Geen ervaringen van collega’s met mobiliteit
VW3
Positieve ervaringen individu mobiliteit
VW4
Geen ervaringen van collega’s met mobiliteit
Geen ervaringen individu mobiliteit
Positieve ervaringen van collega’s met mobiliteit
VW5
Positieve ervaringen individu mobiliteit
VW6
Positieve ervaringen van collega’s met mobiliteit
Positieve ervaringen individu mobiliteit
Wisselende ervaringen van collega’s met mobiliteit
VW7
Wisselende ervaringen individu mobiliteit
Wisselende ervaringen van collega’s met mobiliteit
‘Mobiliteit: een begrip waar veel van verwacht wordt’
De meeste mensen die met mobiliteit in aanraking zijn gekomen in
deze context hebben negatieve ervaringen. Sommigen voelen zich
onder druk gezet om naar buiten te solliciteren. Maar soms hoor
je ook weleens iemand die een andere functie (buiten het CMc om)
heeft gevonden waarbij het uitstekend bevalt.
Ik heb de afwisseling altijd als zeer prettig ervaren.
Wel zijn de geluiden die ik hoor veelal negatief, ik ken niemand
die bijvoorbeeld via het CMc een andere functie heeft. De
succesverhalen ken ik niet.
Ik heb nog niet echt een idee, ik moet het allemaal nog gaan
ervaren hoe het is om mobiel te zijn.
Ik ken niet echt mensen die al stappen hebben gemaakt want het
leeft ook niet echt in mijn omgeving (door solofunctie).
Ik ben altijd mobiel geweest, in het tweede jaar begon het bij mij
altijd al te kriebelen.
Ik ken iemand die een loopbaanstap heeft genomen, misschien ook
nog wel via het CMc. Dat is een paar maanden geleden, die had
het gehad met wat hij deed en die zit hele andere dingen te doen.
Dit bevalt hem goed.
Ik ben nooit stil blijven staan, je ontmoet zo telkens weer andere
mensen bij een andere werkgever. Een kanttekening is wel dat je
weinig ondersteund wordt.
Ze vinden gewoon de verandering van werk leuk.
Ik heb eens te lang in een functie gezeten, de afwisseling kwam
toen als een echte verademing. Mobiliteit heb ik dus als heel
positief ervaren. Ik heb wel makkelijk praten maar aan de andere
kant, ik heb mijn kansen wel gepakt.
Nou succes kent vele vaders natuurlijk, als mensen een goede
baan vinden hebben ze het zelf gedaan en zullen ze niet zeggen dat
ze het via een mobiliteitscentrum hebben gedaan. Je hoort wel veel
positieve verhalen van loopbaanstappen. Natuurlijk hoor je ook
wel eens verhalen waar je minder enthousiast van wordt.
Ik heb de afwisseling altijd als positief ervaren maar in de huidige
context is mobiliteit een lege huls.
Niet iedereen ambieert dezelfde loopbaan. In mijn omgeving zie ik
dat veel mensen toch wel om de paar jaar switchen, er wordt in de
Pagina 82
VW8
Positieve ervaringen individu mobiliteit
Negatieve ervaringen van collega’s met mobiliteit
VW9
Geen ervaringen individu mobiliteit
Wisselende ervaringen van collega’s met mobiliteit
VW10
Positieve ervaringen individu mobiliteit
Wisselende ervaringen van collega’s met mobiliteit
NNM1
Wisselende ervaringen individu mobiliteit
Positieve ervaringen van collega’s met mobiliteit
NNM2
Wisselende ervaringen individu mobiliteit
‘Mobiliteit: een begrip waar veel van verwacht wordt’
huidige tijd wel veel over gesproken want je zit ook allemaal in de
reorganisatie. Een aantal mensen is er echt mee bezig en voor
anderen is het ‘het komt als het komt’.
Ik ben altijd heel mobiel geweest als je kijkt naar mijn loopbaan.
Dit maakt je breed inzetbaar en je kunt makkelijker schakelen. In
de huidige context heeft het nog niet aan mijn verwachtingen
voldaan.
Nou ik sprak laatst iemand die universitair geschoold is maar nu
secretaresse is, daar spreekt enorme onvrede uit. Het is wel
incidenteel maar het zijn over het algemeen wel negatieve
verhalen die je hoort.
Ik weet nog niet of er concreet iets uitkomt.
Het leeft wel maar veel mensen zijn gewoon bang voor hun eigen
baan. Mensen vinden mobiliteit verder wel interessant, soms ook
duur. Ik ken ook andere mensen die ermee bezig zijn maar hoe zij
het ervaren weet ik niet. Het is ook altijd zo persoonlijk, ik ken ook
wel wat mensen die al van functie gewisseld zijn. Daar heb ik nog
contact mee af en toe en ze missen allemaal dit werk. Soms zijn ze
wel hoger ingeschaald maar het is abstracter en missen ze contact
met mensen.
Als ik kijk naar mijn verleden vind ik het belangrijk om te
bewegen. Ik houd van inhoud en dat heb ik gekregen door met
name verticaal mobiel te zijn.
Om mij heen zie ik mensen die het helemaal niet nodig vinden om
te veranderen. Ik ken wel iemand die van functie gewisseld
waarvan het nu uitstekend bevalt.
Ik heb altijd veel gewisseld, dat switchen vind ik wel fijn want ik
word onrustig als ik ergens te lang zit. In deze context werkt het
alleen niet
Ik hoor wel van mensen die nu buiten de gemeente werken dat het
echt een verademing is.
Ik heb te lang in mijn laatste functie gezeten, toen ik naar een
andere functie ging kreeg ik het plezier meer terug. Hier heb ik me
weleens ingeschreven bij het CMc, dat was toen een drama dus ik
hoop dat kandidaten het nu wel beter hebben. Ik probeer het
verder positief te communiceren maar mijn ervaringen met
mobiliteit in het concern weerhouden mij ervan zoiets nog een
keer te doen.
Pagina 83
Negatieve ervaringen van collega’s met mobiliteit
NNM3
NNM4
Geen ervaringen individu mobiliteit
Negatieve ervaringen van collega’s met mobiliteit
Positieve ervaringen individu mobiliteit
Geen ervaringen van collega’s met mobiliteit
NNM5
Geen ervaringen individu mobiliteit
Positieve ervaringen van collega’s met mobiliteit
NNM6
Geen ervaringen individu mobiliteit
Negatieve ervaringen van collega’s met mobiliteit
NNM7
Positieve ervaringen individu mobiliteit
Wisselende ervaringen van collega’s met mobiliteit
NNM8
Geen ervaringen individu mobiliteit
Wisselende ervaringen van collega’s met mobiliteit
PERSPECTIEF
HPK 1
Waarde
Ongunstig intern arbeidsmarktperspectief
-
‘Mobiliteit: een begrip waar veel van verwacht wordt’
Een collega vertelde dat ze gesolliciteerd had op een functie waar
haar CV naadloos op aansloot maar ze werd geeneens
uitgenodigd, dat soort vreemde verhalen.
De algemene tendens is toch wel dat mensen wat sceptisch zijn.
Ik heb er zelf ervaring mee maar dat was de afspraak. Het is altijd
wel spannend, sowieso weet je dat het gebeurt dus je stelt je erop
in en het pakt altijd toch wel leuk uit.
Het is aan de ene kant een taboe en aan de andere kant moet je die
mensen ook wel kennen en ik denk dat het hier gewoon minder
leeft. Ook is het de cultuur van de gemeente, het wordt altijd heel
omslachtig gebracht als iemand weggaat (andere uitdagingen
etc.). Er is een soort mist om mensen die vertrekken, de
uiteindelijke reden hoor je toch niet.
…maar ik heb er geen ervaring mee.
Ik heb wel een collega geadviseerd zich aan te melden, die heeft
nu een nieuwe functie en heeft het meer naar d’r zin.
Voor mijzelf vind ik het eigenlijk ook niet nodig.
We spreken er weinig over maar vanwege de aard van mijn werk
hoor ik wel alleen maar de negatieve verhalen.
Ik ben altijd mobiel geweest en heb dat als prettig ervaren. Ik doe
ook wat ik nu doe omdat ik overzicht heb verkregen door mijn
diverse loopbaan.
Ik zie negatieve verhalen, vaak aan de gedwongen kant maar ik zie
ook wel goede resultaten. Mensen moeten dat gewoon zelf ervaren
denk ik.
Het is nog allemaal nieuw voor mij eerlijk gezegd.
Over het algemeen krijg ik niet de indruk dat mensen waarvan ik
weet dat ze van functie zijn gewisseld het als gedwongen of
negatief hebben ervaren maar of ze het echt leuk vinden weet ik
niet.
Uitingsvorm
Ik wil graag als onderzoeksmedewerker aan de gang maar
vraag me af of dat nog wel binnen de ambtenarenstatus zal
passen hier.
-
Pagina 84
HPK 2
Gunstig intern arbeidsmarktperspectief
HPK 3
Gunstig intern arbeidsmarktperspectief
HPK 4
HPK 5
HPK 6
HPK 7
HPK 8
Gunstig intern arbeidsmarktperspectief
Gunstig intern arbeidsmarktperspectief
Gunstig extern arbeidsmarktperspectief
Gunstig intern arbeidsmarktperspectief
Gunstig intern arbeidsmarktperspectief
Ongunstig extern arbeidsmarktperspectief
Gunstig intern arbeidsmarktperspectief
Gunstig extern arbeidsmarktperspectief
HPK 9
Ongunstig intern arbeidsmarktperspectief
VW1
Gunstig intern arbeidsmarktperspectief
VW2
Gunstig intern arbeidsmarktperspectief
Ongunstig extern arbeidsmarktperspectief
VW3
Gunstig intern arbeidsmarktperspectief
VW4
Gunstig intern arbeidsmarktperspectief
‘Mobiliteit: een begrip waar veel van verwacht wordt’
Ik denk dat een functie als bestuurscoördinator of senior
beleidsmedewerker wel te halen is.
Ik wil groeien in mijn aankomende functie, ik heb wel
gehoord dat er veranderingen aan zitten te komen op een
positieve manier binnen mijn functie. Dus er zit veel
perspectief in, ik heb het gevoel dat ik een mooie bijdrage kan
leveren.
Het lijkt de goede kant op te gaan.
Ik zie voor mezelf een goede positie weggelegd…
…ook buiten de gemeente.
Natuurlijk zijn er nog openingen, je moet de moed nooit
opgeven.
Binnen het concern zie ik nog wel kansen…
…maar buiten het concern is kans op plaatsing vrijwel nihil.
Ik zie genoeg perspectief.
Ik zou wel graag een keer hoofd of directeur bedrijfsvoering
bij een non-profit organisatie willen worden, dat moet
haalbaar zijn.
Nou de kansen zijn er wel maar de concurrentie is heel groot
dus dat maakt het lastig.
Ik hoop dat ik iets leuks tegen kom, anders zal ik teruggaan
naar mijn eigen functie.
Er is genoeg te doen voor mensen met mijn ervaring.
Ik verwacht dat het nog even duurt voordat de gehele sector
zal bijtrekken, ik zou wel buiten het concern willen werken
omdat het met name dichter bij huis te zoeken.
Ik weet dat er binnenkort een functie vrijkomt die ik leuk vind
dus daar ben ik al mee bezig.
De gemeente is zo groot, die mogelijkheden moeten er
gewoon zijn.
Pagina 85
VW5
Ongunstig extern arbeidsmarktperspectief
Buiten het concern zou ik wel willen werken maar daar zijn
heel weinig vacatures.
Gunstig intern arbeidsmarktperspectief
Ik ben expert B dus zat te doen. Ik zie ook wel veel perspectief
alleen je moet wel realistisch blijven.
Het maakt mij niet zoveel uit, je kan overal een bijdrage
leveren en dat is gewoon leuk.
Ik zou het liefst nog veel rondkijken binnen de gemeente en
dat gaat wel lukken.
Externe mobiliteit zou ik ook wel willen, ik zie wel dingen
voorbij komen ook.
Er zijn op dit moment niet zo heel veel functies maar ik denk
dat het wel moet lukken.
Ik zie de kans niet om te werken waar ik wil omdat ik de
opleiding niet heb. Ik hoor ook nog steeds niks van mijn
ontwikkelassessment.
Ik ben breed georiënteerd maar ik zie genoeg kansen. Ik denk
dat het wel komt maar het zal tijd vergen.
Er moet overal bezuinigd worden, de externe inhuur is een
stuk minder dus je zou zeggen de kansen zijn groter maar je
ziet ook dat iedereen overal op de rem staat.
Ik merk aan mijn bestuur dat ze behoefte hebben aan de
functie die ik graag wil doen.
Ik zie heel veel mensen een andere werkplek krijgen, dan
vraag ik me af ‘waar zijn al die vacatures die ik niet op Sjaan
zie staan?’ Verder zit alles gewoon muurvast.
Ik zou wel terug willen richting de kunstsector maar daar zit
ook alles vast.
Binnen de gemeente zie ik nog wel kansen, er zijn nog genoeg
functies die ik zou willen doen binnen de gemeente.
Buiten de gemeente zullen weinig mensen zitten te wachten op
iemand van mijn leeftijd.
Ik heb een brede scope bij het zoeken, ik zou wel dichter bij
het politieke spel willen komen.
Gunstig extern arbeidsmarktperspectief
VW6
Gunstig intern arbeidsmarktperspectief
Gunstig extern arbeidsmarktperspectief
VW7
Gunstig intern arbeidsmarktperspectief
VW8
Ongunstig intern arbeidsmarktperspectief
VW9
Gunstig intern arbeidsmarktperspectief
Ongunstig extern arbeidsmarktperspectief
VW10
Gunstig intern arbeidsmarktperspectief
NNM1
Ongunstig intern arbeidsmarktperspectief
Ongunstig extern arbeidsmarktperspectief
NNM2
Gunstig intern arbeidsmarktperspectief
Ongunstig extern arbeidsmarktperspectief
NNM3
Gunstig intern arbeidsmarktperspectief
‘Mobiliteit: een begrip waar veel van verwacht wordt’
Pagina 86
Gunstig extern arbeidsmarktperspectief
NNM4
NNM5
NNM6
NNM7
NNM8
Gunstig intern arbeidsmarktperspectief
Gunstig extern arbeidsmarktperspectief
Gunstig intern arbeidsmarktperspectief
Gunstig extern arbeidsmarktperspectief
Gunstig intern arbeidsmarktperspectief
Gunstig intern arbeidsmarktperspectief
Gunstig intern arbeidsmarktperspectief
Gunstig extern arbeidsmarktperspectief
RECHTVAARDIGHEID
HPK 1
Waarde
Procedurele onrechtvaardigheid
Distributieve rechtvaardigheid
HPK 2
Procedurele onrechtvaardigheid
Distributieve rechtvaardigheid
HPK 3
Procedurele rechtvaardigheid
Distributieve rechtvaardigheid
HPK 4
Procedurele rechtvaardigheid
HPK 5
Distributieve rechtvaardigheid
Procedurele onrechtvaardigheid
Distributieve rechtvaardigheid
‘Mobiliteit: een begrip waar veel van verwacht wordt’
Voor mij is het niet makkelijker of moeilijk buiten de
gemeente werk te vinden.
Ik heb de drive om te blijven ontwikkelen.
Ik denk niet dat daar veel verschil in zit voor mij.
Nou als die nieuwe serviceorganisatie komt zie ik wel kansen.
Ik ben niet met de gemeente getrouwd, het lijkt me leuk om
ergens anders te gaan kijken.
Of er hier mogelijkheden zijn? Mogelijkheden zijn er altijd.
Als ik zou willen zou ik best kunnen praten over een functie
die ik leuk vind.
Ik zie nog wel perspectief om richting het bestuurlijke te gaan.
Ik sta open voor nieuwe dingen omdat ik een algemene functie
heb.
Uitingsvorm
Regels worden toegepast als het de directie uitkomt en niet toegepast als het niet uitkomt.
Ik neem aan dat mobiliteit ook wel lost staat van bezuinigingen en dat het moet bijdragen
aan een betere organisatie.
Ik heb weleens gesolliciteerd op een functie waarvan ik verwacht had dat ik een
uitnodiging zou krijgen maar die kreeg ik niet.
Ze willen gewoon een inhoudelijke verbeterslag maken door mensen mobiel te maken en
daarmee fris te houden. Ik denk dat je een betere professional wordt, en dat kan ik zeggen
door mijn ervaring, als je op verschillende plekken in de organisatie hebt gewerkt.
Zoals het nu is ingericht vind ik het wel goed, voor zover ik daar zicht op heb.
Ik denk dat veel meer mensen zich bewust moeten zijn hoe heerlijk het is om mobiel te zijn,
wat een boost dat is. Men was er altijd al mee bezig, de bezuinigingen zullen een
katalysator vormen.
Het centraal matchen vind ik goed, slechts een aantal persoonlijke dingen bij aanvang van
het traject vond ik niet goed.
Mobiliteit is uiteindelijk voor iedereen goed en zal tot een betere organisatie leiden.
De HPK-status brengt vooroordelen met zich mee, je wordt als hete aardappel gezien en
het heeft een negatieve lading. Er is ook geen voorrangsregel meer dus het wordt alleen
maar moeilijker.
Mobiliteit is leerzaam en draagt bij aan de ontwikkeling van werknemers
Pagina 87
HPK 6
Procedurele onrechtvaardigheid
Distributieve onrechtvaardigheid
HPK 7
Procedurele onrechtvaardigheid
Distributieve rechtvaardigheid
HPK 8
Procedurele onrechtvaardigheid
Distributieve rechtvaardigheid
HPK 9
Procedurele onrechtvaardigheid
Distributieve rechtvaardigheid
VW1
Procedurele rechtvaardigheid
Distributieve rechtvaardigheid
VW2
Distributieve rechtvaardigheid
VW3
Procedurele rechtvaardigheid
VW4
Distributieve rechtvaardigheid
VW5
Procedurele rechtvaardigheid
‘Mobiliteit: een begrip waar veel van verwacht wordt’
Ik heb cursussen gedaan en assessments maar dit zet ook geen zoden aan de dijk wat er is
geen follow-up. Ook het YY-systeem werkt niet. Ook in de praktijk zie je dat als je 3x nee
zegt tegen een functie dat je in feite je eigen afscheidsfeestje aan het organiseren bent.
Het hele beleid is gedoemd te mislukken. De uitkomst van mobiliteit bevalt mij ook totaal
niet want ik ben mobiel geweest maar zit nog steeds in dit traject.
Mobiliteit werkt, mits de uitvoering goed is georganiseerd en geregeld. Dat is het hier
niet. Het wordt op een hoog abstractieniveau neergezet maar de praktijk is weerbarstig.
Met name de bureaucratische handelswijze vind ik een probleem.
Mobiliteit is goed voor een flexibele organisatie en het is goed voor jezelf. Opmerking is
wel dat de kansen t.a.v. mobiliteit van herplaatsers verschillen.
Het proces zoals het is ingericht duurt veel te lang, en daardoor zie je dat diverse mensen
zich ermee gaan bemoeien. Het is niet strak gelijnd.
Het concept deel ik absoluut, ik zit in een traject en ik denk dat ik door het zien van
verschillende kanten alleen maar sterker wordt.
Door de moordende concurrentie word ik vaak geeneens voorgedragen als kandidaat dus
mobiliteit is voor mij nu niet goed. Ik heb wel een stuk of 6 a 7 sollicitaties geschreven en
naar het CMc gestuurd maar geen ene keer ben ik voorgedragen.
Ik verwacht dat het los gezien van je niveau wel goed is voor je ontwikkeling maar ook
voor de ontwikkeling van de organisatie om vaker te rouleren. Om vaker van taken te
switchen etc. Daardoor heb je meer uitdagingen en ga je met meer zin naar je werk.
Het goede van het CMc is juist dat ze algemeen werven. Er wordt geen onderscheid
gemaakt tussen vrijwillige en verplicht mobielen. Het CMc moet zich alleen wel wat meer
profileren denk ik.
Ik verwacht op de lange termijn wel positieve uitkomsten van het mobiliteitstraject. Het is
goed voor je ontwikkeling en ik vind die afwisseling interessant. Je moet zo lang werken
en als je geen plezier meer hebt in je werk is dat slecht, mobiliteit kan dit dus stimuleren.
Nog geen ervaring mee, ik ben er net ingestapt.
Ik keen naar mezelf en naar wat ik qua deskundigheidsbevordering heb gedaan en dat is
bar weinig. Met mobiliteit hoop ik dat bij te spijkeren.
Ik vind het een goed proces, ik ben het namelijk niet eens met het verhaal ons kent ons, dat
soort mobiliteit. Er moet iets centraals zijn, een databank, ik moet ook kunnen zien welke
vacatures er zijn en welke er aankomen.
Ik heb geen idee hoe het allemaal werkt
Er wordt natuurlijk flink bezuinigd en onze afdeling gaat ook op de schop, ik zit nu wel
goed maar je weet het maar nooit.
Het huidige proces heeft kanttekeningen maar is wel goed ingestoken.
Pagina 88
Distributieve rechtvaardigheid
VW6
Procedurele rechtvaardigheid
Distributieve rechtvaardigheid
VW7
Procedurele onrechtvaardigheid
Distributieve rechtvaardigheid
VW8
Procedurele onrechtvaardigheid
Distributieve rechtvaardigheid
VW9
Procedurele rechtvaardigheid
Distributieve rechtvaardigheid
VW10
Procedurele rechtvaardigheid
Distributieve rechtvaardigheid
NNM1
NNM2
NNM3
Procedurele onrechtvaardigheid
Distributieve rechtvaardigheid
Procedurele onrechtvaardigheid
Distributieve rechtvaardigheid
NNM4
Procedure rechtvaardigheid
‘Mobiliteit: een begrip waar veel van verwacht wordt’
Mobiliteit leeft al langer, ze zijn al langer bezig om te laten zien dat het goed voor je is.
Bezuinigingen zijn noodgedwongen maar het kan wel voor de bewegingen zorgen die je
nodig hebt.
Het centraal matchen lijkt me heel goed, die eerlijkheid werkt uiteindelijk gewoon
voordeliger voor je organisatie.
Mobiliteit zal naar mijn verwachting wel leiden tot een beter ambtelijk apparaat. Daarom
is het ook zo ingestoken, tuurlijk spelen die bezuinigingen ook een rol maar ik ben ervan
overtuigd dat het voor het concern goed is en voor de mensen.
Het proces van koude matching werkt volgens mij niet, ik heb gesolliciteerd op functies
waarvan ik zeker wist dat ik geschikt was maar heb er nooit meer wat van gehoord. Als ik
dan ga bellen wordt mij ook helemaal niks duidelijk. Vaak zijn het hele basale dingen.
Ik verwacht wel dat het mobiliteitsverhaal is opgestart vanuit het geloof dat de wereld
veranderd als mensen hun loopbaan anders inrichten. De bezuinigingen geven er alleen
wel een vervelende draai aan.
De huidige procedures en regels belemmeren mijn doorgroei.
Ik ben altijd mobiel geweest en dat maakt je sterker, ik verwacht dat dat uiteindelijk ook
voor mij zijn vruchten zal afwerpen.
Het is terecht dat ze werving via centrale matching proberen te doen omdat je anders van
die eilandjes krijgt. Ook al kan je via je netwerk wat regelen, het moet gewoon goed
geregeld zijn zo.
Meer met minder, het is een cliché maar dat proberen ze altijd. Ik zie veel verstopt talent,
het feit dat je zelf niks in huis hebt is een beetje een waarheid die ze zelf gecreëerd hebben.
Dit is daarom een goede ontwikkeling. Je moet alleen niet zeggen minder taken dus
minder mensen, dat is niet waar en dat vind ik niet fair.
Ik vind het goed hoe het nu is ingericht omdat je anders nooit aan die
bezuinigingsdoelstelling komt.
Als ik voor mijzelf spreek merk ik dat ik het heel belangrijk vind en verwacht ik mezelf te
ontwikkelen door mobiel te zijn.
Er klopt helemaal niets aan de procedures.
Ik heb hier geen kijk op, dat zegt veel over de transparantie want ik zit dicht bij het vuur.
Mobiliteit moet er wel zijn, voor jezelf en voor de organisatie.
Met die centrale matching ben ik niet zo heel blij omdat ik mij afvraag of die mensen bij
het CMc genoeg kennis hebben over die match. Daar maak ik me zorgen over. Ik moet nog
maar zien of je op deze manier de juiste mensen op gesprek krijgt.
De mobiliteitsgedachte vind ik goed en logisch, daar wordt je alleen maar beter van. Dit
kan wel iets van mijn generatie zijn.
Ik zie de voordelen van hoe het nu is ingericht, het heeft ook wel wat nadelen.
Pagina 89
-
Ik wil nu nog niet mobiel zijn dus verwacht ik er ook niks van.
NNM5
Procedurele onrechtvaardigheid
NNM6
Distributieve onrechtvaardigheid
NNM7
Procedurele onrechtvaardigheid
Het centraal matchen vind ik echt belachelijk, dat je een vacature centraal moet
aanmelden terwijl jij de perfecte kandidaat hebt.
Ik weet niet hoe het proces nu werkt.
Er moet eerst eens inzichtelijk worden gemaakt voor wie mobiliteit is zodat we weten waar
we het over hebben en waarvoor we het doen.
Je ziet dat diensten vluchtwegen vinden en ik geef ze daar gelijk in. Ook het gedwongen
karakter bij HPK’ers vind ik niet goed.
De plannen lagen er al voor de bezuinigingsopgave. Het is er wel door in een
stroomversnelling gekomen. Je probeert de dekbedden nu gewoon op te schudden en dat is
wel goed.
Als je echt geschikt bent voor een functie kom je met dit systeem wel op de functie denk ik.
Ik verwacht dat mobiliteit de kwaliteit binnen het concern in beweging kan brengen,
tuurlijk zal het ook de externe inhuur terugdringen.
Distributieve rechtvaardigheid
NNM8
Procedure rechtvaardigheid
Distributieve rechtvaardigheid
RETORIEK
HPK 1
HPK 2
Waarde
Discrepantie
Discrepantie /
Helderheid
Helderheid
Discrepantie
HPK 3
HPK 4
HPK 5
Helderheid /
Discrepantie
HPK 6
HPK 7
Discrepantie
Discrepantie
HPK 8
Helderheid
HPK 9
Discrepantie
Uitingsvorm
Mobiliteit wordt prominent gecommuniceerd maar het aantal beschikbare vacatures blijft achter.
Het zijn soms mooi-weer verhalen maar soms is het ook to the point.
Dat er weinig aanbod is, is ook iets wat je terugleest.
Je ziet natuurlijk wel succesverhalen maar er zijn natuurlijk ook mindere verhalen, die lees je niet
maar hoor je wel. Ik prik dwars door zo’n mooi weer verhaal heen, veel zullen hier doorheen
prikken en zoiets hebben van ik zit hier wel goed.
De communicatie is wel goed maar het lost mijn probleem niet op.
Het idee van één concern komt heel duidelijk terug in de communicatie maar in de praktijk zijn veel
diensten nog voor zichzelf bezig.
Wat gecommuniceerd wordt kan ik moeilijk rijmen met de praktijk… het is een schijnbeweging…
Er wordt op Sjaan regelmatig over successen met mobiliteit gesproken, dat is helaas niet mijn
ervaring en ook niet van andere herplaatsers die ik spreek.
De communicatie is wel helder maar het is niet de goede keuze hoe het nu is neergezet, zeker ook
vanuit werkgever Rotterdam bezien.
De meeste berichten die geplaatst worden zijn positieve verhalen, anders plaats je ze niet. Dus ik
weet dat het positief is en dat de werkelijkheid anders is. Het zijn mooi weer verhalen, de praktijk is
anders.
‘Mobiliteit: een begrip waar veel van verwacht wordt’
Pagina 90
VW1
Helderheid
VW2
Helderheid
VW3
VW4
Helderheid
Helderheid
VW5
Helderheid
VW6
Discrepantie
VW7
Discrepantie
VW8
Discrepantie
VW9
Discrepantie
VW10
Discrepantie
NNM1
Discrepantie
NNM2
Discrepantie
NNM3
NNM4
Discrepantie
Ik snap wel dat het CMc zich moet ontwikkelen en profileren, door dat te doen eisen ze eigenlijk de
plek op van P&O bij de diensten en daar moet aandacht aan besteed worden.
Het onder de aandacht brengen van de mogelijkheid van een CMc vond ik goed. Over het hele
plaatje gezien heb ik weinig zicht over hoe dat in de praktijk te werk gaat.
Het laatste wat ik over mobiliteit las ging over de volledige vacaturestop.
Je ziet het weleens boven komen drijven op bijvoorbeeld een Sjaan. Ze hebben weleens artikels
geplaatst van mensen die via het CMc geplaatst werden, de strekking van die verhalen was vrijwel
altijd positief. Toen ik het las dacht ik waarom niet?
Je ziet berichten over mobiliteit. Dan denk ik van ‘het gaat leven hier’ en dat is leuk. Je moet er
alleen niet teveel van verwachten, sommige mensen zijn te ongeduldig en verwachten snelle
resultaten.
Volgens mij gaan ze aan hun succes ten onder, je leest positieve verhalen en dat zoveel mensen zich
aanmelden. De verwachtingen zijn heel hoog maar als ik zo collega’s spreek die zich hebben
aangemeld zijn dat niet alleen maar positieve verhalen. Dus of ze het allemaal kunnen
waarmaken…
Dan gaan ze zo’n enorm blaat verhaal houden maar in de praktijk is er niks. ‘Schrijf je in bij het
CMc’, maar ik ben daar van geschrokken. Ten eerste duurde het 4 maanden voordat ik ergens
kwam, ik moest er elke keer zelf achteraan rennen. Als ik nu wat lees over dat iemand mobiel is
moet ik daarom lachen.
Je ziet veel dubbele boodschappen in de communicatie, zelfs als ze iets communiceren wat niet
positief is proberen ze daar toch nog een positieve draai aan te geven.
Er wordt veel gepubliceerd, ze zouden iets duidelijker moeten zijn. Communiceer dit maar doe
vervolgens niet iets anders. Bijvoorbeeld dat ze zeggen ‘ambtenaren moeten in beweging komen’ en
vervolgens hop… 1000 man op de stoep.
Ja het is me opgevallen dat er veel reclame voor gemaakt is en dat er een heel positief beeld
geschetst is en da tik steeds het gevoel heb als ik het lees van ‘ja ja jongens, maak het niet mooier
dan het is.’ Ook echt dat het van ons is, maar volgens mij is het gewoon om die 1000 fte weg te
krijgen. Dat is niet fout maar communiceer het dan niet anders, je mag er best heel eerlijk in zijn.
Nou je ziet vaak van die halleluja berichten van het CMc, waar ik echt zó kotsmisselijk van word,
waarin staat dat iedereen mobiel moet worden maar iedereen kan helemaal niet mobiel worden. Ik
zie soms functies, die mensen zijn zo vakinhoudelijk, die kan je niet zomaar ergens anders
neerzetten. Ik word gewoon moe van de blijheid van het CMc, die doen alsof ze geweldig werk
verrichten maar ik zie er niks van terug.
Bij die communicatie over mobiliteit heb ik niet echt het idee dat het overeenkomt met de praktijk.
Sowieso is de communicatie over HR in Rotterdam niet goed.
Ik lees zelden iets over mobiliteit omdat ik persoonlijk niet het gevoel heb dat het mij aangaat.
Ik vind het altijd een mooi weer verhaal, alsof je bijvoorbeeld met zo’n CMc even duizend man weg
zet. Je kan iedereen erin gooien maar het is gewoon een schijnoplossing.
‘Mobiliteit: een begrip waar veel van verwacht wordt’
Pagina 91
NNM5
Discrepantie
De interviews zijn meestal de mooi weer verhalen. Toevallig weet ik wel eens de ins en outs van
bepaalde verhalen en dan krijg ik er wel een dubbel gevoel bij. Er zijn ook mensen die HPK zijn die
gewoon niet weten waar ze aan toe zijn en niks meer horen.
Ik vind dat zij (het CMc) wel een slag hebben gemaakt in de communicatie, dat valt mij op. Maar er
mag nog wel meer communicatie zijn.
Ik lees weinig over mobiliteit maar ervaar wel vreemde dingen in de praktijk. Ik zie dat ze heel druk
bezig zijn iets te ontwikkelen terwijl de kandidaten al aangeleverd worden, dat is tricky.
Ik las laatst dat er 1000 aanmeldingen waren en dat er 17 mensen gematched waren. Ik heb ook
wel eens meer gehoord dat er een enorme overload aan kandidaten is, ook met die bezuinigingen
erachter krijg ik daar een beetje een raar gevoel bij. Dan kom je weer op die praktische
mogelijkheden, is het wel haalbaar? Als ik dan later wat lees krijg ik een beetje het idee van een
dubbele boodschap.
NNM6
Helderheid
NNM7
-
NNM8
Discrepantie
ROL LEIDINGGEVENDE
Uitingsvorm
Waarde perceptie mob.
Uitingsvorm
HPK 1
Waarde
steun
Goed
Mijn relatie met mijn leidinggevende is goed.
Positief tegenover persoonlijke
mobiliteit
HPK 2
Goed
Ik weet gewoon dat hij mij zou willen
aannemen.
Gematigd positief tegenover
persoonlijke mobiliteit
HPK 3
Niet goed
Ik heb een flinke ervaring met mijn manager
gehad.
Negatief tegenover persoonlijke
mobiliteit
HPK 4
Goed
Positief tegenover persoonlijke
mobiliteit
HPK 5
Niet goed
Hij zou niet willen dat ik naar een andere
functie ga want ik heb wel het idee dat hij
tevreden is over mij en we kunnen prima met
elkaar opschieten daar.
Hij heeft mij beperkt.
Mijn leidinggevende toont
begrip voor mijn situatie en is
begaan.
Hij weet dat ik nu zomaar
gevolgen kan zijn. Dat zou hij
niet fijn vinden maar hij biedt
mij nu ook niks aan.
Hij heeft weinig gedaan want
vanuit zijn oogpunt betekende
het weer een nieuwe
sollicitatieprocedure. Hij stond
niet positief tegenover mijn
mobiliteit dus ben ik zelf maar
naar P&O gestapt.
Hij kent mijn situatie en steunt
mij daarin.
‘Mobiliteit: een begrip waar veel van verwacht wordt’
Negatief tegenover persoonlijke
mobiliteit
Pagina 92
Mijn direct leidinggevende heeft
een stap van mij geweigerd en
dat heeft voor teleurstelling
gezorgd.
HPK 6
Goed
Mijn leidinggevende vraagt zich ook af
waarom ik in deze situatie zit.
Positief tegenover persoonlijke
mobiliteit
HPK 7
Goed
Positief tegenover persoonlijke
mobiliteit
HPK 8
-
HPK 9
-
VW1
Goed
Ik heb een direct leidinggevende die met
zwangerschapsverlof is maar haar
plaatsvervanger, daar kan ik het prima mee
vinden.
Feitelijk heb ik nu geen structureel
leidinggevende.
Weet je wat het is, mijn interimleidinggevende heeft de opdracht om aardig
wat mensen te dumpen dus het is lastig om wat
over zo iemand te zeggen.
Ik ontvang veel steun van mijn leidinggevende
en ik kan er altijd terecht.
VW2
Goed
Ik zie mijn leidinggevende niet veel maar heb
wel een goede verstandhouding met haar.
Gematigd positief tegenover
persoonlijke mobiliteit
VW3
Niet goed
Negatief tegenover persoonlijke
mobiliteit
VW4
Goed
VW5
Niet goed
Mijn leidinggevende vindt dat wij niet langer
dan 7 jaar een bepaald traject mogen doen. Ze
heeft ook slecht over mij gepraat tegen haar
opvolger.
Het is iemand die kansen en mogelijkheden
ziet en deze ook gaat faciliteren.
Het is een hele aparte relatie, het is zakelijk
maar niet de leukste manier om zo te werken.
Ik maak deel uit van een team waarin ieder
zijn specialisme heeft maar hij kan er niet echt
een team van maken. Het is een vrij koude
manier van leidinggeven en daar houd ik niet
zo van.
‘Mobiliteit: een begrip waar veel van verwacht wordt’
Hij wil mij verder helpen alleen
hij heeft zijn geen
formatieruimte.
Ze is betrokken met mijn situatie
en ondersteunt me met tips en
advies.
-
-
-
Ik heb binnenkort wel een
gesprek met haar over de
huidige stand van zaken.
Positief tegenover persoonlijke
mobiliteit
We spreken ook wel eens over
mobiliteit maar dan op mij
toegespitst, hij vindt het een
goed idee.
Ik heb met haar uiteraard
besproken dat ik het
loopbaantraject wil volgen. Ze
stond hier positief tegenover,
maar wel met de
knipoogopmerking ‘je mag hier
niet weg’.
Ik ben toen gewoon tegen
gewerkt want ik merkte dat mij
functies werden onthouden.
Positief tegenover persoonlijke
mobiliteit
Gematigd positief tegenover
persoonlijke mobiliteit
Pagina 93
Je krijgt veel informatie en
wordt ondersteund.
We spreken elkaar om de zoveel
weken erover maar de meeste
stappen neem ik gewoon zelf.
VW6
Goed
Ik heb net een nieuwe leidinggevende en daar
ben ik erg enthousiast over.
Positief tegenover persoonlijke
mobiliteit
VW7
Goed
We delen dezelfde mening.
VW8
Goed
Ik heb een goede relatie met haar.
Positief tegenover persoonlijke
mobiliteit.
Positief tegenover persoonlijke
mobiliteit.
VW9
Goed
Prima leidinggevende.
Positief tegenover persoonlijke
mobiliteit.
VW10
Goed
We spreken elkaar regelmatig.
Positief tegenover persoonlijke
mobiliteit.
NNM1
Goed
NNM2
-
NNM3
Goed
Positief tegenover persoonlijke
mobiliteit.
Positief tegenover persoonlijke
mobiliteit.
Positief tegenover persoonlijke
mobiliteit.
NNM4
Goed
Mijn leidinggevende weet van mijn standpunt
en snapt mij.
We kennen elkaar nog niet zo goed en ik weet
dus nog niet wat ik aan hem heb.
Hij komt op voor onze belangen, dat zou
iedere leidinggevende moeten doen, dat is
logisch.
Ik werk veel samen met mijn leidinggevende.
NNM5
Goed
Ik vind mijn leidinggevende wel goed maar zie
hem weinig.
Gematigd positief tegenover
persoonlijke mobiliteit.
NNM6
Goed
Ik heb een goede relatie met mijn
leidinggevende.
Positief tegenover persoonlijke
mobiliteit.
NNM7
Goed
Hij geeft me vrijheid.
Positief tegenover persoonlijke
mobiliteit.
‘Mobiliteit: een begrip waar veel van verwacht wordt’
Positief tegenover persoonlijke
mobiliteit.
Pagina 94
We spreken weleens over mijn
mobiliteit, met name over het
volgen van een opleiding en wat
je ermee kan.
Mijn leidinggevende vindt ook
dat men mobiel moet blijven.
Zij is de eerste die wat voor mij
wilt doen, ware het niet dat zij
ook tegen allerlei muren
oploopt.
Als je vraag is of mijn
leidinggevende die hierbij
betrokken was een positieve
bijdrage heeft geleverd is mijn
antwoord ja.
Mijn leidinggevende weet dat ik
aangemeld ben bij het CMc en
ze vindt dit prima.
Mijn leidinggevende zegt ook
wel van zoek vooral wat anders.
Hij is gewoon positief over
mobiliteit.
Ik hoop dat hij het jammer zou
vinden maar ik denk dat hij het
wel goed vindt voor mij.
Wat betreft mijn mobiliteit denkt
hij enorm mee omdat ik denk ik
ook in een bepaald groeipad zit.
Hij heeft er niet echt tijd voor
dus het idee kwam meer uit
mezelf.
We steken het positief in.
Hij laat mij ook vrij in mijn
mobiliteit. Hij heeft me eerlijk
gevraagd of het me leuk lijkt.
NNM8
Goed
Over het algemeen een goede
verstandhouding dus.
‘Mobiliteit: een begrip waar veel van verwacht wordt’
Positief tegenover persoonlijke
mobiliteit.
Pagina 95
Ze is zelf mobiel dus ze staat
ook zelf heel positief in het
concept mobiliteit.