Ter overweging…

VERANDERINGSPROCESSEN EN
INNOVATIESTRATEGIEËN
Werner Bosman
[email protected]
Veranderingsprocessen en innovatiestrategieën
Werner Bosman
1
Bron.
Deze teksten zijn authentieke fragmenten of bewerkte fragmenten
uit het boek:
“Succesvol leiding geven aan onderwijsinnovaties. Investeren in
mensen”.
Auteurs: Rudolf van den Berg en Roland Vandenberghe
Uitgeverij: Samson Alphen aan de Rijn
ISBN: 90 14 06183
Veranderingsprocessen en innovatiestrategieën
Werner Bosman
2
TER OVERWEGING
“Niets valt zo moeilijk te organiseren,
niets maakt zo weinig kans op succes,
niets is zo gevaarlijk bij doorvoeren ervan,
als vernieuwingen.
Wie zich daarvoor inzet, maakt zich allen die
van de oude toestand profiteerden tot vijanden
terwijl hij op weinig enthousiasme mag rekenen
bij hen die uit de nieuwe toestand
profijt zouden kunnen halen.
Hun lauwheid spruit voort,
enerzijds
uit vrees voor de tegenstanders die
zich op hun statuten
en tradities kunnen beroepen;
anderzijds
uit het feit dat mensen
over het algemeen
achterdochtig zijn
en nieuwigheden nooit echt vertrouwen
voordat zij er beter van zijn geworden.
Bijgevolg zullen allen
die tegen vernieuwingen gekant zijn,
bij elke gelegenheid fanatiek ten aanval blazen,
en zullen de voorstanders liever
de kat uit de boom kijken.
met als gevolg dat de positie van de vernieuwers
en hun medestanders
altijd gevaar loopt.”
(Macchiavelli, Il Principe, 6, 5)
Veranderingsprocessen en innovatiestrategieën
Werner Bosman
3
1. Elementen
van een vernieuwingsproces: een samenhangende
benadering
1.1 Functionele gebieden van een veranderings- of innovatieproces in hun
samenhang: dimensies voor het begeleidend handelen.
Innovatie-inhoud
Leraar
Innovatieproces
De school als
organisatie
Interventies
Op basis van hun onderzoek hebben Vandenberghe en van den Berg de gegevens die ze
aantroffen en belangrijk vonden, geordend onder vier zogenaamde ‘functionele gebieden van
innovaties’:
1. de inhoud van de verandering die men aanpakt (bv. Een zorgzame school: wat
betekent dat? Wat houdt dat in ? Wat is de visie? Welke zijn de doelen die men zich
stelt: waar wil men naartoe? enz.)
2. de school als organisatie – inclusief de schoolleiding (bv. Welke organisatorische
maatregelen worden genomen of zijn reeds aanwezig op school? Welke
werkplaatscondities zijn eerder belemmerend dan bevorderend?
Communicatiekanalen? Informatiedoorstroming? Samenwerking? Taakverdeling?
Leerkansen en leerruimte? enz.)
3. de (individuele)leraar (bv. Individueel onderwijsgedrag, taakopvatting,
bekommernissen, professionele belangen, doelmatigheidsbeleving, jobsatisfactie,
professionele ontwikkeling, enz.)
4. interventies (alle initiatieven en activiteiten die worden verricht voor het leiden en het
begeleiden van het veranderingsproces.)
Deze vier elementen beïnvloeden elkaar doorlopend. Bij pogingen om het onderwijs te
veranderen of te vernieuwen, spelen deze elementen telkens mee. Wie de inhoud van het
onderwijs wil aanpassen, zal zich er rekenschap van moeten geven dat de schoolorganisatie
zich daarbij ook moet aanpassen, dat de leraren zich andere opvattingen eigen moeten
maken en dat je daar in de begeleiding en ondersteuning iets bijzonders voor moet
bedenken.
Het veranderen van de schoolorganisatie heeft eveneens per definitie consequenties voor de
inhoud van het onderwijs, de werkwijze van de leraren en de manieren van begeleiden
enzovoort. De meeste onderwijsvernieuwingen zijn steeds expliciet gericht op veranderingen
op een van deze gebieden, ook al hebben ze implicaties voor de andere gebieden.
De enige reële manier om naar onderwijsvernieuwing te kijken is echter om deze in al haar
consequenties op alle vier deze gebieden door te denken en 'handen en voeten te geven'.
Veranderingsprocessen en innovatiestrategieën
Werner Bosman
4
Het is natuurlijk zo dat sommige doelstellingen belangrijker zijn dan andere. Wat men ziet als
het ideale onderwijs, komt in de eerste plaats tot uiting in de inhoud ervan, en op de tweede
plaats in de manieren waarop leerlingen leren en leraren hen daarbij begeleiden; hoe de
school is georganiseerd en hoe leraren op hun beurt begeleid worden, zijn dan de
randvoorwaarden.
1.2 Historisch leergeld
De geschiedenis leert dat er in het onderwijs voortdurend initiatieven zijn geweest om het te
vernieuwen. Maar vrijwel altijd hebben enthousiasme en scepsis tegenover elkaar gestaan.
Zelden of nooit is een vernieuwing in de beleving van de betrokkenen (de leraren en
schoolleiders) echt geslaagd geweest, als een resultaat van eigen inspanningen en in het
verlengde van de eigen opvattingen.
De auteurs geven enkele redenen waarom er bij vernieuwingen vaak mislukkingen zijn:
1. Het gaat om een complex probleem. Het afstemmen van vernieuwingen op de
behoeften en problemen van de betrokkenen in de school blijkt moeilijk te zijn.
2. Vaak sluit men onvoldoende aan bij de opvattingen en behoeften van de leraren.
3. Daarnaast is de onmiddellijke bruikbaarheid van vernieuwingen voor leraren vaak
onvoldoende.
4. De grootschaligheid van allerlei onderwijsinnovaties hebben in het verleden
nauwelijks tot concrete veranderingen op de werkvloer geleid, ondanks een
uitgebouwd ondersteuningsaanbod.
5. Vernieuwingen zorgen vaak bij leraren voor twijfel over de kwaliteit van hun werk,
leiden tot een gevoel van onmacht en wekken daardoor weerstand op.
Dat onderwijsvernieuwingen die de overheid aan de scholen oplegde niet wilden lukken, valt
voor een groot deel toe te schrijven aan het hoge centralistische gehalte van deze plannen,
maar ook aan een gebrek aan manoeuvreerruimte voor de scholen. Men veronachtzaamde
wat er allemaal bij invoering van vernieuwingen komt kijken; hoeveel beroep dat op
schoolleiders en leraren doet, en wat een vernieuwing praktisch betekent voor de leraar en
zijn klas.
1.3 Gefundeerd optimisme
We gaan ervan uit dat alle weerstanden die er altijd ontstaan tegen onderwijsvernieuwingen
ook niet tegen de betekenis (het waarom) van de vernieuwing zijn gericht, maar wel tegen de
juiste vorm, het tempo, de omstandigheden waaronder men ze moet invoeren en de
grootschalige, onoverzichtelijke aard ervan. De meeste weerstanden groeien met andere
woorden tijdens het vernieuwingsproces.
Helaas kleeft aan het idee van onderwijsvernieuwingen daarom voor velen ook de ervaring
dat zij gedoemd zijn te mislukken, te sterven in goede bedoelingen, of veel te kosten en
weinig op te brengen.
We hopen een denkproces over onderwijsvernieuwing in gang te zetten dat dat soort
sombere gedachten achter zich laat. De onderwijsvernieuwing die wij voor ons zien zal
het moeten hebben van kleine stappen, haalbare kaarten, praktisch teamwork, open
overleg, concrete hulp en bijscholing, op menselijke schaal,met erkenning van eigen
beweegredenen. Daarin zit het kapitaal van het onderwijs verscholen en daar horen de
investeringen dan ook terecht te komen. Een andere weg zien wij niet.
Veranderingsprocessen en innovatiestrategieën
Werner Bosman
5
2. Synthese: functionele gebieden in onderlinge samenhang
Leerling-respecterend
onderwijs
Innovatie-inhoud
Leraar
 Betrokkenheid
 Professionele
ontwikkeling
 Subjectieve
onderwijstheorie
 Biografisch
perspectief
 Opdoen van
leerervaringen
 Micropolitiek
perspectief
Innovatieproces
Organisatie
Interventies
 Transformatie
 Cultureelindividueel
perspectief
 Leiderschap
 Transformatief
leiderschap
 Innovatief
vermogen
Cultureel individueel
perspectief
Betekenisgeving
 Authentiek leren
 Leren met multimedia
 Werken met
groeperingsvormen
 Samenwerkend leren
 Kwaliteit van instructie
 Kleinschalige projecten
 Materiaalontwikkeling
 Teamgerichte nascholing en coaching
 Begeleiding van persoonlijke
werkconcepten en oriëntaties
In dialoog
 Verandering van de innovatie-inhoud: omgaan met verschillen in leerprocessen zal
in de toekomst een belangrijk thema blijven. Het verder uitbouwen van leerlingrespecterend onderwijs veronderstelt de ontwikkeling van krachtige leeromgevingen
waarbinnen actief leren centraal staat. Dit vraagt een grondige aanpassing van de
bestaande onderwijsstrategieën en werkwijzen.
 Wijziging van de organisatie van de scholen: de organisatie van scholen en van het
onderwijs in scholen oefent een erg belangrijke invloed uit op hoe
onderwijsvernieuwingen gerealiseerd worden. Belangrijke factoren hierbij zijn:
verschillende culturen op school, het functioneren van individuen daarbinnen en goed
leiderschap.
 Rekening houden met de werkconcepten van leraren: men moet de betekenis die
leraren geven aan hun werksituatie erkennen, om hun professionele ontwikkeling te
Veranderingsprocessen en innovatiestrategieën
Werner Bosman
6
begrijpen.
 Aandacht voor specifieke interventies: Reflectie en dialoog tussen betrokkenen in
een innovatieproject, dat bij voorkeur kleinschalig is en zeer concreet gehouden wordt,
zijn essentieel voor het welslagen er van.
3. De leraar
Betekenisgeving
Innovatie-inhoud
Leraar
Innovatieproces
Organisatie
 Betrokkenheid
 Professionele
ontwikkeling
 Subjectieve
onderwijstheorie
 Biografisch
perspectief
 Opdoen van
leerervaringen
 Micropolitiek
perspectief
Interventies
Welke betekenis geven leraren aan hun werksituatie en aan de vernieuwingen die op hen
afkomen? In de loop van hun carrière bouwen leraren een persoonlijk systeem op van
kennis, vaardigheden en attituden dat de basis is voor hun gevoelens van onzekerheid en
onmacht of zelfs regelrechte faalangst. Allerlei factoren kunnen daar debet aan zijn: en hoge
werkdruk, te weinig informatie, te weinig inzicht in de gevolgen van de vernieuwing voor het
eigen handelen en het feit dat men de huidige nieuwe ontwikkelingen professioneel niet bij
kan benen. We mogen deze gevoelens van onzekerheid zeker niet negeren, want dat zou de
kans op succes voor vernieuwingen drastisch verminderen. Hoe verschillen
onderwijssituaties bij leraren die op onzekerheid of juist op zekerheid georiënteerd zijn, en
hoe kijken zij naar vernieuwingen? In hun eentje kunnen leraren dit soort problemen niet
oplossen; ze zullen daar anderen in de school bij nodig hebben. Leraren die zichzelf willen
en kunnen blijven ontwikkelen moeten terug kunnen vallen op een ondersteunende
omgeving.
Vandenberghe & van den Berg
Veranderingsprocessen en innovatiestrategieën
Werner Bosman
7
3.1 Betekenisgeving
Aandacht voor persoonlijke betekenisgeving: niet alleen de objectieve kenmerken van een
vernieuwing bepalen het welslagen ervan, maar ook de interpretaties die personen aan de
aard van de vernieuwing en de mogelijke gevolgen ervan voor de school of de klas geven.
Bepaalde reacties en problemen komen voort uit de betekenis die personen geven aan een
nieuwe situatie. Het is belangrijk om die gecreëerde betekenissen te analyseren en te
begrijpen.
Innovatiestrategieën – aandachtspunten
Zowel in de initiatiefase als in de implementatiefase en de
adoptiefase is het belangrijk regelmatig te peilen naar de
betekenis die leraren geven aan de vernieuwing.
Dit kan o.a. door
 Informele maar ook formeel geplande gesprekken met individuele leraren,
taakgroepen,…
 Kansen tot dialoog en reflectie in te bouwen in het proces van
vernieuwing.
Innovatiestrategieën – aandachtspunten
(Vandenberghe en van den Berg,
uit Succesvol leiding geven aan onderwijsinnovaties)
- Breng de vernieuwingsboodschap over met
voorbeelden en werkconcepten.
- Speel in op de persoonlijke betekenis die
betrokkenen aan een vernieuwingsboodschap geven (zowel de
positieve als de negatieve).
- Richt de aandacht op wat het voor betrokkenen oplevert om het
anders te doen.
- Breng betrokkenen in een situatie om aansluitend aan hun persoonlijk
werkconcept, het nieuwe te beproeven en te ervaren.
3.2 Betrokkenheid
Onderwijsvernieuwers dienen rekening te houden met de verschillende fasen van
betrokkenheid (of varianten ervan ) die alle leraren die trachten te vernieuwen
doormaken.

’Zelfbetrokkenheid’: aanvankelijk zal een leraar die met een of andere vernieuwing
te maken krijgt, zich afvragen wat die vernieuwing voor hem of haar betekent. (Kan ik
dit wel aan? Doe ik het dan niet goed? Ik heb dat nooit geleerd! We doen dat toch al
jaren zo? enz.)

’Taakbetrokkenheid’: als de zelfbetrokkenheid mindert of uitvoerig is besproken,
verschuift de aandacht naar de taak die men te verrichten heeft en de concrete
praktische situatie waarin men zich bevindt. (Hoeveel tijd is daarvoor nodig? We
hebben het juiste materiaal niet! Ik weet niet hoe ik dat allemaal moet voorbereiden
Veranderingsprocessen en innovatiestrategieën
Werner Bosman
8
en organiseren! enz.)

’Anderbetrokkenheid’:na de taakbetrokkenheid volgt gewoonlijk de variant waarbij
men de aandacht op de ander richt: de leerlingen, de samenwerking met collega’s,
de ouders. (Het zijn altijd dezelfden die zich engageren! We zullen nieuwe collega’s
goed moeten opvangen. Ik vermoed dat mijn collega dat anders doet, dus zullen we
dat eens moeten bekijken. Hoe leren we de leerling dat…? enz.)
Deze drie grote varianten of fasen geven de ontwikkeling van betrokkenheid weer zoals
die –steeds in dezelfde volgorde – verloopt voor iedereen die geconfronteerd wordt met
een vernieuwing of verandering van welke aard dan ook. Het zijn geen waarde-oordelen
en men kan ook niet ‘meer of minder’ betrokken zijn. Het is de aard van de betrokkenheid
die verschilt, maar de varianten (fasen) mogen en kunnen niet normatief gebruikt worden.
De voornaamste uitgangspunten van betrokkenheidsdenken zijn:






De belangrijkste eenheid van verandering is de individuele persoon.
Verandering is een proces.
Verandering is een hoogst persoonlijk proces.
Er is een ontwikkeling van gevoelens en ervaringen.
Een proces moet begeleid worden.
De interventies zijn gericht op personen en organisatie.
Innovatiestrategieën – aandachtspunten
(Vandenberghe en van den Berg,
uit Succesvol leiding geven aan onderwijsinnovaties)
- Stimuleer dat mensen reacties op vernieuwingen geven en
schenk aandacht aan alle uitingen van zorg vanuit
zelfbetrokkenheid.
- Bied helderheid over mogelijke veranderingen van positie en taken,
tegen het licht van de waarden en mogelijkheden van de vernieuwing.
- Zet leerprocessen op die uitgaan van de gevoelens en houdingen van
leraren. Gegeven de huidige omstandigheden waarin veel leraren
moeten werken, is dit geen overbodige luxe.
De uitgangspunten van het betrokkenheidsdenken zijn meteen de
belangrijkste aangrijpingspunten voor de begeleiding van een
veranderingsproces op school, rekening houdend met de bevindingen
van de onderzoekers: ‘Onderzoeksgegevens wijzen uit dat wanneer
bij het opzetten en uitwerken van activiteiten (interventies) te weinig
aandacht wordt besteed aan de actuele behoeften en zorgen, de
betrokken leraren zich veronachtzaamd voelen. Dit werkt continu
vertragend op de invoering en de implementatie van een vernieuwing.’
Betrokkenheid is een kernvariabele, omdat zij behalve problemen, ook
wensen bij leraren en schoolleiders blootlegt. Bovendien leert
betrokkenheid ons welke wijzigingen of aanpassingen we in de
schoolcontext het beste kunnen of moeten aanbrengen.
(Vandenberghe & van den Berg)
Veranderingsprocessen en innovatiestrategieën
Werner Bosman
9
3.3 Professionele ontwikkeling

Autonomie in het spanningsveld met collegialiteit. (M. Clement, 1995)
Het gevoel van individuele autonomie en tegelijk een sfeer van collegialiteit zorgen
voor meer zekerheid bij leraren in de omgang met onderwijsvernieuwingen.
Samenwerking is onontbeerlijk, maar uiteindelijk zijn het individuele leraren die zich in
staat moeten voelen om de uitdagingen van een veranderingsproces aan te gaan.
Het geven van onderwijs blijft een kwestie van ‘persoonlijk meesterschap’.
Daarnaast speelt de noodzakelijke samenwerking zich af op het niveau van de school
als geheel, in gezamenlijke verantwoordelijkheid van leraren voor het
onderwijsleerproces.
Innovatiestrategieën – aandachtspunten
(Vandenberghe en van den Berg,
uit Succesvol leiding geven aan onderwijsinnovaties)
- Geef leraren de ruimte voor het nemen van eigen
verantwoordelijkheid, het nemen van initiatieven en het
ontplooien van creativiteit.
- Begrijp dat leraren behoefte hebben aan autonomie, maar zie ook in
dat dit consequenties heeft voor het zorgvuldig herinrichten van de
organisatie.
- Voorzie in een organisatiestructuur die noopt tot collegiale
uitwisseling en samenwerking.
.
Innovatiestrategieën – aandachtspunten
Te vaak wil men bij een veranderingsproces snel resultaat
boeken en besteedt men te weinig aandacht aan de
persoonlijke betekenisgeving door individuele leerkrachten.
Men legt de klemtoon op de voordelen van de vernieuwing
voor de school als organisatie en men beklemtoont sterk het belang van
samen aan de slag gaan. Het is noodzakelijk daarnaast voldoende tijd en
energie te wijden aan persoonlijke initiatieven van leraren rondom de
vernieuwing. Begeleiders van veranderingsprocessen moeten enerzijds de
gemeenschappelijke doelen voor de organisatie bewaken maar anderzijds
leraren stimuleren en kansen geven om vanuit hun persoonlijk meesterschap
te experimenteren, ideeën te ontwikkelen.
Het is verkeerd te strak te houden aan eenvormigheid. Geef leraren leerruimte
om op een persoonlijke manier vorm te geven aan het pedagogisch didactisch
handelen.
Vanuit interesse voor deze initiatieven kan men groeien naar een
gemeenschappelijke aanpak.
Veranderingsprocessen en innovatiestrategieën
Werner Bosman 10
3.4 Subjectieve onderwijstheorie en biografisch perspectief (Kelchtermans)
Vanuit hun opleiding en hun (jarenlange) ervaring vormen alle leraren zich een eigen
beeld van de wijze waarop onderwijs in elkaar zit en hoe het – in hun geval – het beste
werkt. Dit persoonlijke systeem van kennis, vaardigheden en attitudes tegenover het
werk noemt men ook wel de opbouw van een subjectieve onderwijstheorie. Subjectief
omdat een zuiver wetenschappelijk fundament ontbreekt, theorie omdat ze het denkraam
vormt waarin leraren nieuwe gegevens zullen trachten in te passen.
De eigen levensloop en de toekomstverwachtingen spelen eveneens een belangrijke rol
in het uitbouwen van de subjectieve onderwijstheorie. Kelchtermans spreekt in dit
verband van het biografisch perspectief.
Innovatiestrategieën – aandachtspunten
Schoolleiders en begeleiders van veranderingsprocessen
moeten veel aandacht besteden aan het luisteren naar
‘persoonlijke’ verhalen van leraren. Vanuit de analyse van
deze verhalen kan men op het spoor komen van de
subjectieve onderwijstheorie van de leraar. Enkel zo kan men op een
adequate manier rekening houden met de individuele leraar.
(Vandenberghe en van den Berg,
uit Succesvol leiding geven aan onderwijsinnovaties)
- Stimuleer dat leraren en schoolleiders hun achterliggende visies, opvattingen
en theorieën van hun professioneel handelen expliciet onder woorden
brengen en evalueren.
- Bewerkstellig een continue pendel tussen academische onderwijstheorieën
en onderwijspraktijk. Verklein de kloof die er zo dikwijls is tussen externe
ontwikkelingen (externe kennis) en de wijze waarop leraren deze
ontwikkelingen bekijken en al dan niet toepassen.
3.5 Het opdoen van leerervaringen
Cruciaal in de voortgang van het proces van onderwijsvernieuwingen is dat leraren zich
nieuwe concepten eigen maken. Dat doen ze vooral in de dagdagelijkse praktijk. Leraren
doen leerervaringen op wanneer ze nieuwe opdrachten met vallen en opstaan trachten
uit te voeren.
Innovatiestrategieën – aandachtspunten
De mate waarin de school het opdoen van leerervaringen in nieuwe
situaties definieert als uitdagingen, als stimulansen, waarbij de leraar
steun en feedback krijgt, is bepalend voor de kansen op welslagen
van de vernieuwing.
De school moet dus de ruimte bieden voor collegiale contacten. Schoolleiders moeten
leraren eerlijke feedback geven op hun werk waarbij waardering voor successen en
leren uit fouten voorop staat.
(Vandenberghe en van den Berg,
uit Succesvol leiding geven aan onderwijsinnovaties)
- Wek behoefte aan professionalisering bij leraren en schoolleiders door het
verstrekken van informatie die aansluit bij hun behoefte aan verbetering, en maak het
experimenteren met verbeteringen aantrekkelijk.
- Geef leraren toegang tot de noodzakelijke bronnen (materiaal, geld en tijd) als steun
voor leerervaringen die ze willen opdoen
Veranderingsprocessen en innovatiestrategieën
Werner Bosman 11
3.6 Het micropolitiek perspectief
Blase (1991) stelt dat het bij micropolitiek gaat om het gebruik van formele en informele
macht door individuen en groepen om binnen organisaties hun doelen na te streven.
Micropolitieke processen hebben een belangrijke invloed op professionele ontwikkeling van
leraren.
Individuen en groepen proberen invloed op anderen uit te oefenen om hun eigen belangen
veilig te stellen en de eigen doelstellingen te halen. Vernieuwingen kunnen het patroon van
beïnvloedingen veranderen. Steeds blijft het voor schoolleiders het uitgangspunt dat zij de
professionaliteit van leraren bevorderen. Ze hebben hierbij meer aan weerbare leraren dan
aan makke schapen. Vernieuwingen plaatsen leraren vaak in een kwetsbare positie; ze gaan
tegenover hun leerlingen stappen zetten waarvan ze de gevolgen nog niet kennen. Als die
niet meteen gunstig uitvallen, kunnen zij het verwijt krijgen daar de oorzaak van te zijn. Het
vergroten van de weerbaarheid van leraren is een kwalitatieve verandering in hun
professioneel handelen, samen met het toegenomen gevoel van controle over en flexibiliteit
tegenover de beroepssituatie en een groeiende vaardigheid in het verantwoorden van het
eigen handelen. Weerbaarheid verwijst dus eveneens naar het politieke aspect van
professionele ontwikkeling.
Innovatiestrategieën – aandachtspunten
Rekening houden met de ‘kwetsbaarheid’ (Kelchtermans
1996) van mensen bij het invoeren van vernieuwingen is
belangrijk. Wanneer leraren ervaren dat ze mogen leren
vanuit fouten die ze, onvermijdelijk, maken bij het zich eigen
maken van veranderingen, zullen ze sneller geneigd zijn om
mee te werken aan het vernieuwingsproces.
Er dient tijd en ruimte gemaakt te worden om te luisteren naar de verhalen van
de individuele leraren. Dit is investeren in mensen.
(Vandenberghe en van den Berg,
uit Succesvol leiding geven aan onderwijsinnovaties
- Maak gebruik van formele en informele netwerken binnen het schoolteam
voor professionele ontwikkeling. Dit kan in de vorm van uitwisseling, intervisie
en scholingsbijeenkomsten met en tussen mensen die zich met elkaar
verbonden voelen door betekenissen die zij aan hun werksituatie geven.
- Houd rekening met de kwetsbaarheid van leraren als deze zich machteloos
of ineffectief voelen in de school. Weten hoe leraren tegen hun loopbaan
aankijken door ze daarover te laten praten is een goed middel om hun
werkomstandigheden te verbeteren.
Veranderingsprocessen en innovatiestrategieën
Werner Bosman 12
4. De interventies
Innovatie-inhoud
Leraar
Innovatieproces
Organisatie
Interventies
 Kleinschalige projecten
 Materiaalontwikkeling
 Teamgerichte nascholing en coaching
 Begeleiding van persoonlijke
werkconcepten en oriëntaties
In dialoog
Veranderingsprocessen en innovatiestrategieën
Werner Bosman 13
Hoe verloopt de ideale onderwijsvernieuwing ?
4.1 Kleine haalbare stappen
Vernieuwingen dienen op maat van de school gesneden te worden. Hoe
grootschaliger en ambitieuzer, des te groter de kans dat de hele operatie langs de
werkelijkheid achter de klasdeur blijft steken.
Het opsplitsen in kleine haalbare stappen, waarvoor de school de nodige ruimte en
tijd krijgt is een noodzakelijke voorwaarde om vernieuwingen kansen op slagen te
geven.
Innovatiestrategieën – aandachtspunten
(Vandenberghe en van den Berg,
uit Succesvol leiding geven aan onderwijsinnovaties)
- Breng de complexe multi-dimensionale landelijke
innovaties terug tot verbeterpunten in het
onderwijsleerproces, aansluitend bij de eigen
werksituatie van iedereen.
- Werk aan ‘opkomende praktijken’ in plaats van grootse plannen.
- Bouw door succeservaringen op kleine schaal vernieuwingen laagje
voor laagje op.
- Kies voor veranderingen die toch al binnen de school plaatsvinden
als aangrijpingspunt voor invoering van landelijke innovatiedoelen.
- Zet kleine kansen om in concrete acties die uiteindelijk grote effecten
kunnen opleveren.
- Stem de ondersteuning af op de zorgen en de behoeften van de
individuele leraren, van individuele schoolleiders en van groepen
binnen een school.
4.2 Onderwijsmateriaal, coaching en nascholing
Investeren in vertrouwen kan o.a. door leraren goed onderwijsmateriaal te bieden,
te zorgen voor coaching en teamgerichte nascholing te verzorgen.
Innovatiestrategieën – aandachtspunten
(Vandenberghe en van den Berg,
uit Succesvol leiding geven aan onderwijsinnovaties)
Materialen:
- Breng vernieuwingsconcepten en –boodschappen over met
voorbeelden hoe je ze in de onderwijspraktijk kunt
realiseren.
- Ontwikkel die materialen en procedures, die niet op een andere manier dan
door de beoogde vernieuwing toegepast kunnen worden.
- Maak een praktische vertaling van de karakteristieken van een vernieuwing,
waardoor de leraar deze als zinvol en haalbaar zal zien.
Nascholing, begeleiding en coaching:
- Kies voor begeleidingsmodellen met een interactieve benadering.
Kernbegrippen zijn dan: reflectie, feedback en dialoog.
- Succesfactoren blijken te zijn:
 teamgebonden trainingen organiseren op basis van een zorgvuldige
intake;
 de eigen (onderwijs)praktijk zien als trainingssituatie;
 de gelegenheid geven voor persoonlijke feedback;
 vormen van ‘maatjeswerk’: collegiale onderwijsteams van enkele
personen.
Veranderingsprocessen en innovatiestrategieën
Werner Bosman 14
4.3 Het gaat om de leraren
Hierbij is het van belang dat in begeleidings- en nascholingsinitiatieven meer
rekening wordt gehouden met de verschillen in opvattingen van leraren over hun
werk. Het leren van vaardigheden en lestechnieken is belangrijk, maar moet
explicieter samengaan met de ontwikkeling in de opvattingen van leraren.
“Het zijn de teamleden die het moeten doen”, investeren in mensen, permanent
mogelijkheden creëren voor professionele ontwikkeling is evenwel veel belangrijker
dan eenzijdig investeren in materiaal, handboeken, structuren,…
Vanuit een vernieuwingsperspectief is het belangrijk de onzekerheid van leraren te
reduceren door hen beperkte maar wel de juiste informatie te geven. De taken die
uit een verandering voortvloeien, moeten zo helder en duidelijk mogelijk omschreven
worden. Men moet voorkomen dat leraren zich bedreigd gaan voelen. Door
veranderingen minder ingewikkeld te maken worden sterke onzekerheidsgevoelens
gematigd en wordt het gevoel van veiligheid bevorderd.
Begeleiding en ondersteuning moet fundamenteel zijn : ze moet betrekking
hebben op de essentie van het school-zijn en leraar-zijn, namelijk het leren en
onderwijzen. Begeleiding moet langdurig worden opgezet : kortlopende en/of
eenmalige begeleidingsactiviteiten sorteren weinig effect.
Innovatiestrategieën – aandachtspunten
(Vandenberghe en van den Berg,
uit Succesvol leiding geven aan onderwijsinnovaties)
- Leraren en schoolleiders zijn in staat snel en accuraat
nieuwe kennis op te doen en nieuwe vaardigheden te
demonstreren, mits zij maar gelegenheid krijgen dit in de
praktijk te oefenen en daarover feedback te krijgen.
- Zie de leraar en de schoolleider als volwassen lerenden. Het gaat
erom de competenties van betrokkenen te versterken om nieuw
gedrag en nieuw beleid fundamenteel aan te pakken.
- Een gerichte aandacht voor de punten van de individuele leraar stelt
hem of haar in staat een waardevolle bijdrage te leveren aan het
nieuwe onderwijs én aan de nieuwe organisatie.
Veranderingsprocessen en innovatiestrategieën
Werner Bosman 15
Adaptief onderwijs en authentiek leren
Vakmanschap
van leraren
TRANSFORMATIES
Transformatief
leiderschap en
innovatief
vermogen
Fundamentele, langdurige en consistente
innovatiestrategie in dialoog
Investeren in mensen: werken aan de toekomst van het onderwijs is investeren in mensen.
De ontwikkeling van de leraar en de school(bege)leider is en blijft het beste middel voor een
succesvolle innovatie in de school. We moeten hierbij uitgaan van de betrokkenheid van
leraren en school(bege)leiders bij vernieuwingen. Zowel het investeren in mensen als de
betrokkenheid van deze mensen (de buitencirkel) zijn bepalend voor de uitwerking van de
functionele gebieden (binnencirkel).
Samenhang: de pijlen geven aan dat deze gebieden onderling samenhangen. Het is niet
zinvol om ons bij het realiseren van transformaties te concentreren op slechts een gebied.
Alleen samen zijn het de drijvende krachten voor succesvolle innovaties.
Veranderingsprocessen en innovatiestrategieën
Werner Bosman 16