BIOS biedt podium voor uiteenlopende visies

BIOS biedt podium voor
uiteenlopende visies
Verslag Dag van de Integriteit,
19 november 2009
BIOS biedt podium voor uiteenlopende visies
Verslag Dag van de Integriteit, 19 november 2009
Rijk en Politie krijgen vanaf 1 januari 2010 een nieuwe
klokkenluidersregeling. Dat zei Andrée van Es, directeur-generaal Bestuur
en Koninkrijksrelaties op het ministerie van BZK, op de eerste Dag van de
Integriteit. Van Es presenteerde daar ook het eerste Jaarboek Integriteit 2010
van het Bureau Integriteitsbevordering Openbare Sector (BIOS).
Met de Dag van de Integriteit en met het jaarboek wil BIOS het debat over de
integere overheid stimuleren en de onderlinge kennisdeling tussen
overheidsorganisaties versterken. Mede op die manier beoogt BIOS bij te dragen
aan de ontwikkeling van duurzaam integriteitsbeleid.
Meer dan 100 belangstellenden betraden op 19 november de Gulden Middenweg
in het Utrechtse Geldmuseum om aan deze dag deel te nemen. Tijdens de dag
belichten een groot aantal deskundige sprekers uit diverse disciplines die
‘integriteit’ en leiden masterclasses.
Debat als kruisbestuiving
De Dag van de Integriteit onderstreept, volgens hoofd BIOS Alain Hoekstra, het
belang van integriteit als kernwaarde, vervlochten met de dagelijkse praktijk van
de publieke sector.
Deze eerste dag biedt deskundigen uit vele disciplines een podium. De visies
lopen uiteen van vooral regels en structuur tot de cultuurbenadering en
combinaties van beide. Het debat daarover met elkaar is belangrijk, aldus
Hoekstra. Daarom wordt deze Dag van de Integriteit een jaarlijks terugkerend
evenement. Ook het Jaarboek Integriteit wordt een jaarlijkse uitgave. Met het
debat van vandaag willen we alvast komen tot een vruchtbare kruisbestuiving,
zodat u aan het eind van de dag met nieuwe kennis, nieuwe energie en
enthousiasme naar huis terugkeert.
Hoeksteen van het sociale leven
Het Jaarboek Integriteit 2010 van BIOS laat zien dat we, een kleine twintig jaar
na de uitspraak van Ien Dales ‘een beetje integer bestaat niet’, een stuk verder
zijn. Aldus DG Andrée van Es. Wat integer gedrag is bepalen we grotendeels zelf
met ons eigen geweten, gewoonten en cultuur. Integriteit is de hoeksteen van
het sociale leven. Eerlijk handelen is nodig omdat mensen elkaar willen kunnen
vertrouwen in relaties, vriendschappen en in het maatschappelijk verkeer. Ook
organisaties vertonen gedrag en zijn wel of niet betrouwbaar. Als de overheid,
vaak in de persoon van ambtenaren, het vertrouwen verspeelt, verliest het
openbaar bestuur het gezag en kan het niet effectief functioneren.
Lees de volledige speech>
Deugdethiek: integriteit als deugd
Paul van Tongeren, hoogleraar wijsgerige ethiek, directeur Centrum voor
Ethiek Radboud Universiteit Nijmegen, buitengewoon hoogleraar ethiek
Hoger Instituut voor Wijsbegeerte Katholieke Universiteit Leuven.
Van Tongeren benadert integriteit als onderdeel van het grotere domein van
kwaliteit. Net als bij kwaliteitszorg is er bij integriteitszorg sprake van wetten,
instituties en instrumenten die ons helpen meten, verbeteren en in stand houden.
Maar wat meten we dan precies? Als we meten, meten we gedrag, niet de
houding waar dat gedrag uit voortkomt. Het gedrag is het eindresultaat, maar
aan de houding kun je werken. Integriteit is dus geen kwestie van alles of niets.
In weerwil van de vaak herhaalde uitspraak van Ien Dales is er altijd meer en
minder mogelijk. Je kunt groeien en je houding perfectioneren. We zijn
voortdurend bezig onze houding en ons karakter te vormen. De deugdethiek richt
zich op die vormende kant. Hoe doen we dat zo goed mogelijk; wat is de beste
houding en hoe vinden we die? Daarbij vertalen we goede voorbeelden
naar ons eigen handelen. We vragen ons af welke interne
kwaliteitsstandaard we willen naleven. Dat is dus geen regel, maar de
aspecten die van waarde zijn voor wat je doet. Voor een voetballer
bijvoorbeeld hoeft het niet het aantal doelpunten te zijn dat hem tot een
goed speler maakt.
Zomerfestival
De masterclass met Van Tongeren richt zich op een casus:
Een gemeente wil een groot zomerfestival organiseren. Niet alleen omdat dat leuk
is voor de eigen inwoners, maar ook voor het imago buiten de gemeentegrenzen.
Volgens de recente veiligheidsvoorschriften voldoet een gepland bouwwerk niet
aan de eisen. Als gemeenteambtenaar moet u groen licht geven voor de bouw.
Wat doet u?
Van Tongeren laat het lot bepalen welke deugd als vertrekpunt dient voor de
discussie. De virtuele dobbelsteen zegt ‘verstand’. Dat vraagt om een bepaalde
manier van kijken: wat is de eerste vraag die we onszelf moeten stellen?
Als ambtenaar kijk je in de eerste plaats naar het doel: waar richt ik mij op, wat
is mijn taak. Vervolgens kijk je naar de huidige omstandigheden. Waar moet je
rekening mee houden?
Na enige discussie luidt het antwoord op vraag 1: een geslaagd festival is het
doel, maar ook veiligheid en economisch profijt kun je tot de publieke belangen
rekenen. De omstandigheden zijn: mogelijke claims van leveranciers wanneer je
het festival af zou blazen, tijdsdruk. Het gaat erom dat je een afweging maakt en
je besluit kunt rechtvaardigen. Bijvoorbeeld: het festival is het doel, dat gaat
door en daarbij heb ik de volgende afwegingen gemaakt: veiligheid is een
voorwaarde en we nemen maatregelen om te zorgen dat we daar recht aan doen.
Deze afwegingen rechtvaardigen het besluit.
De geest van de wet
Joanne Kellermann, lid van de directie van de Nederlandsche Bank
Integriteit is in het belang van de overheid. Ieder incident brengt het vertrouwen
in die overheid schade toe. Dat geldt zeker wanneer het gaat om de spaarcenten
van de burger. Financiële instellingen moeten dus solide zijn. Niet alleen in
bedrijfseconomisch opzicht, ook moreel. De Nederlandsche Bank (DNB) heeft
natuurlijk een externe rol, als toezichthouder op financiële instellingen, maar ook
intern streeft DNB naar integriteit en soliditeit, vertelt Kellermann. Afgelopen
september heeft de DNB een self assessment uitgevoerd en toen bleek dat we
weliswaar aan de regels voldoen, maar we zien ook ruimte voor verbetering.
Integriteit en soliditeit zijn voorwaarden voor een gezond financieel stelsel. Het
toezicht op integriteit beperkte zich tot nu toe vooral op de ‘hardere’ kant: het
beleid, de vertaling in de administratieve processen, toezicht en evaluatie. DNB
richt zich nu ook op cultuur. Dat is lastig, de normen daarvoor zijn opener en
daarmee doe je veel meer een beroep op het eigen normbesef. We hebben bij de
Enron-affaire gezien waar het toe leidt wanneer de controlerende instanties alleen
kijken naar de letter van de wet. Hier werd de geest van de wet heel vernuftig
genegeerd.
DNB gaat zeker meer letten op die open normen. De stabiele financiële sector
heeft duidelijk ook een morele component. Je moet ook beslissingen nemen waar
geen regels voor bestaan. Over de afweging die je dan maakt, moet je later
verantwoording kunnen afleggen. Overigens is dat, vooral in de rol als
toezichthouder, niet altijd makkelijk. DNB heeft immers een
geheimhoudingsplicht, zodat je niet altijd je keuzes kunt toelichten.
Een integere bedrijfscultuur baseert zich op belangrijke elementen:
bespreekbaarheid, voorbeeldgedrag, uitvoerbaarheid, transparantie en
handhaving. Hoe meet je dat? In de masterclass wisselen de deelnemers
daarover in groepjes van gedachten.
Conclusies: om te beginnen moet er een cultuur van veiligheid en
vertrouwen heersen of worden bevorderd, als voorwaarde om de juiste
gegevens boven tafel te krijgen. Om de beleving en de ervaringen van
medewerkers te meten, kun je een medewerkerstevredenheidsonderzoek
inzetten. Besteed aandacht aan de medewerkers, maar ook aan de
buitenwereld, zoals burgers en andere belanghebbenden. Een belangrijk
onderdeel van het meetproces is het gesprek, bijvoorbeeld in de vorm van
burgerpanels, met medewerkers en in dilemmadiscussies. Bij het aspect
uitvoerbaarheid kun je denken aan risicoanalyses en preventief het beleid toetsen
op integriteitsrisico’s. De conclusies uit de masterclass zijn in bovenstaande
paragraaf verwerkt.
Derde generatie integriteitsbeleid
Edgar Karssing, associate professor Business Universiteit Nyenrode
We zijn op weg naar de derde generatie integriteitsbeleid, stelt Karssing.
‘Generatie’ staat in dit verband voor: visie op integriteit. In de ideale situatie
bouwen generaties voort op wat ze van het verleden hebben geleerd. Ze houden
de sterke punten vast en lossen de problemen van de vorige generatie op.
De eerste generatie integriteitsbeleid in Nederland, in de jaren’90, richtte zich
vooral op incidenten van fraude en corruptie. Dat is een negatief uitgangspunt, je
legt de nadruk op het voorkomen van misstanden in plaats van op de kwaliteit
van het werk. De tweede generatie besteedt ook aandacht aan cultuur en
mentaliteit. Wat zijn de waarden achter de regels? In de derde generatie gaat het
over professioneel handelen: hoe doe ik mijn werk goed.
Integere ambtenaren en bestuurders dienen het publieke belang. Dat betekent
dat ze de goede dingen doen en die doen ze goed. Hoe bereik je dat?
Integere ambtenaren zijn zorgvuldig: door rekening te houden met de rechten,
belangen en welzijn van alle belanghebbenden. Wat ze doen is uitlegbaar, ze
nemen besluiten op basis van goede argumenten. Ze zijn standvastig: houden bij
verleidingen de rug recht.
Een valkuil is dat in de huidige samenleving veel mensen vooral leuke dingen
willen doen met hun leven. We zullen dan ook afspraken moeten maken over hoe
we met elkaar omgaan om vreedzaam te kunnen samenleven en vruchtbaar
samen te werken. Vanuit die optiek willen we ons werk doen.
Integriteit 3.0
In de masterclass werpt een deelnemer de vraag op of de term integriteit nog wel
de juiste is. Tegenwoordig wordt daar zoveel aan opgehangen dat je je kunt
afvragen of het begrip nog actuele waarde heeft. Karssing draagt ZUS aan:
Zorgvuldig, Uitlegbaar, Standvastig. Een van de deelnemers verwijst naar een
model dat je kunt gebruiken om iemands professionaliteit te bepalen: A = C x H.
Daarbij staat A voor kwaliteit van de ambtenaar, C voor competenties en H voor
houding. Deze methode pakt ook positief uit voor medewerkers die iets minder
scoren op competenties maar wel een enorm arbeidsethos hebben.
Bij de nieuwe generatie integriteitsbeleid is, in de visie van Karssing, vertrouwen
een belangrijk uitgangspunt. Medewerkers die het management niet vertrouwen,
willen terug kunnen vallen op regels, duidelijkheid en de ondernemingsraad.
Intern onderzoek bij de politie
Magda Berndsen, korpschef Politie Friesland, portefeuillehouder Integriteit
Elke politieorganisatie heeft een bureau voor integriteitsonderzoek dat een intern
onderzoek kan instellen bij plichtsverzuim of een strafbaar feit.
Een beleid dat als fair wordt ervaren is: juist, rechtvaardig, zorgvuldig,
onbevooroordeeld en heeft aandacht voor de onderlinge persoonlijke
wisselwerking.
Als iemand wordt verdacht, moet nog maar bewezen worden of die
verdenking klopt. Als dat niet zo is, moet de betrokkene weer met
opgeheven hoofd kunnen terugkeren, stelt Berndsen. Bovendien moeten
we rekening houden met de enorme impact die zo’n onderzoek heeft op
het thuisfront.
Soms blijkt een onderzoek in opdracht van de korpsleiding of districtschef te
draaien om een functioneringsprobleem dat de leidinggevende niet aankan.
Wanneer je in een vroeg stadium over dat functioneren in gesprek gaat, kun je
een onderzoek voorkomen. Ook een goed vooronderzoek is in dat opzicht
essentieel. Je moet voortdurend afwegen wat je de betrokkene aandoet.
Zijn ordemaatregelen nodig dan moet de leidinggevende altijd zelf de betrokkene
meedelen dat hij tot schorsing of buitendienststelling overgaat. Is de betrokkene
ook verdachte, dan is het zaak hem goed op zijn rechten en plichten te wijzen.
Zorg voor opvang, ook voor de familie en eventueel voor de leidinggevende die
immers niet altijd de opdrachtgever is voor het onderzoek.
De kern is dat je verantwoordelijkheid kunt afleggen over besluiten die je op
basis van het onderzoek neemt.
Het onderzoeksbureau vertegenwoordigt vooral de repressieve kant, de politie wil
graag proberen om preventiever te werken. Dat kan bijvoorbeeld al bij de
werving en selectie, door diploma’s en referenties te screenen.
De politie wil betrouwbaar zijn. Daar hoort bij dat we informatie uit
politiesystemen niet gebruiken voor privédoeleinden. Hoewel daar ook discussie
over is: als je niet weet of je nieuwe buren ‘antecedenten’ hebben, kun je dan wel
met ze omgaan? Het incident met de veelvuldig bekeken gegevens van de
bekende voetballer is duidelijker: hier was geen sprake van ‘need to know’, maar
van ‘nice tot know’. Zorgvuldig opereren, dat doe je bewust en dat hoort bij de
beroepscode, niet bij de gedragscode. Het appelleert aan de professionaliteit.
Integriteit is geen statisch begrip. Het belangrijkste is dat je het er met elkaar
over hebt en dat we erover blijven nadenken. Wat is bijvoorbeeld het gevolg van
het feit dat alle jongere collega’s op hyves te vinden zijn? Hoe ga je daar mee
om? Hoeveel geef je bloot op zo’n vriendennetwerk?
Daar moeten we over blijven praten, aldus Berndsen.
Grenzen van het gedrag
Deelnemers aan de masterclass willen onder meer weten in hoeverre de cultuur
van de organisatie een rol speelt bij een intern onderzoek.
Dat is een heel belangrijk aspect. Wanneer een incident naar boven komt dat
iedereen eigenlijk ‘normaal’ vindt, wordt een eventuele sanctie niet begrepen,
laat staan gedragen. Daarom moeten de grenzen van het gedrag voor iedereen
duidelijk zijn.
Als een onderzoek begint moet de omgeving dat ook als rechtvaardig
beschouwen, anders heb je een probleem. Na het onderzoek is het goed om ook
weer iets terug te spelen en de context te schetsen. Dat past bij de lerende
organisatie. Je moet ook proberen om breder te kijken dan het incident, alleen
dan trek je lessen uit het gebeurde.
Wat is de rol van de interne communicatie? Hoeveel moeten collega’s te horen
krijgen?
Dat is afhankelijk van de situatie, maar geruchten gaan via de
verwarmingsbuizen, meent Berndsen. Daardoor ontstaat een geheel eigen
dynamiek. Om dat te voorkomen is er een communicatieprotocol, afgestemd met
de ondernemingsraad.
Soms kan de betrokkene zelf daar ook een rol in spelen. Er is een voorbeeld van
een collega die een stukje schreef voor de korpskrant, onder het motto: dat heb
ik ervan geleerd, doe er je voordeel mee. Dat werkte heel goed. Maar niet
iedereen gaat daar op die manier mee om. Zoiets lukt alleen op vrijwillige basis,
nooit onder druk.
Van theorie naar plannen
Maarten de Jong, voorzitter Netwerk Bedrijfsethiek Nederland en
voormalig directeur Department of Institutional Integrity bij de
Wereldbank in Washington
Integriteit in de praktijk: hoe kunnen we theorieën omzetten in een
planmatige aanpak voor de organisatie? De Jong heeft naar eigen zeggen ‘met
vallen en opstaan’ ervaring en inzichten opgedaan.
Integriteit en cultuur hebben gemeen dat ze uitgaan van kernwaarden, beide
staan of vallen met onderling vertrouwen en met het geven en nemen van
verantwoordelijkheid. Een ander gemeenschappelijk kenmerk is de borging door
het proces van voortdurende verbetering.
Wederzijds vertrouwen werkt. De top van de organisatie geeft vertrouwen door
medewerkers eigen verantwoordelijkheid toe te kennen, de medewerker geeft dat
vertrouwen op zijn beurt terug aan de top. Wederzijds vertrouwen heeft een
positieve invloed op motivatie en prestaties en zou een centrale plaats moeten
innemen in het integriteitsplan. Ook het gevoel dat de medewerker heeft over de
rechtvaardige behandeling, bijvoorbeeld doordat het beloningsbeleid in balans is,
heeft een positief effect. Het spreekt voor zich dat te veel controle, of
geïnstitutionaliseerd wantrouwen, de prestaties negatief beïnvloeden.
Integriteit als professionele verantwoordelijkheid gaat verder dan regels naleven.
De (morele) professionele verantwoordelijkheid houdt in dat je zelfstandig en
professioneel handelt en vrijwillig verantwoording aflegt.
Het management doet er bij het opstellen van het integriteitsplan goed aan een
spoorboekje te hanteren, met de belangrijkste integriteitsdoelen, de activiteiten
om die doelen te bereiken, de tijdsvolgorde en de belangrijkste mijlpalen. In het
plan moet achtereenvolgens aandacht worden besteed aan:
visie;
analyse en coördinatie;
individueel integer handelen met training en educatie als
randvoorwaarden;
professionele samenwerking
organisatorische inbedding.
Bij al deze stappen is goed managen cruciaal. Het management moet zich bewust
zijn van de betekenis maar vooral ook echt willen.
Corruptie
Voor de masterclass presenteert De Jong een case uit de praktijk van de
Wereldbank. Het management was ervan overtuigd dat de integriteitsproblemen
van de Wereldbank meevielen, maar:
de besteding van de financiële middelen was nauwelijks te controleren;
donorlanden verwachten dat het geld wordt uitgegeven;
lokale gebruiken en samenwerkingsverbanden zijn niet bevorderlijk
voor de helderheid van de procedures.
Uit onderzoek naar geldstromen vanuit de projectfinanciering is gebleken dat
corruptie voorkomt óók binnen de Wereldbank.
Men weet echter niet exact hoe groot het probleem werkelijk is. Dat maakt het
moeilijk om goed beleid te ontwikkelen. Bovendien is er sprake van angst voor
imagoschade en van ‘integriteitsmoeheid’.
De zaal discussieert over mogelijke oplossingen. Vanwege de omvang en
complexiteit van het probleem lijkt het raadzaam om vooral kleine stappen te
zetten en mensen een spiegel voor te houden.
Een bottom-up-benadering zou kunnen omvatten dat bedrijven die corrupt
gedrag hebben vertoond, op de zwarte lijst komen. Bedrijven kunnen ook
samenwerkingsverbanden sluiten en daarbij beloven dat ze zich niet corrupt
zullen gedragen.
Soms kan de Wereldbank druk uitoefenen op een regering door als
voorwaarde voor de verdere samenwerking te stellen dat een corrupte
ambtenaar wordt teruggetrokken. Dat is echter een zwaar en vaak
inefficiënt middel.
Kostbare en tijdrovende maatregelen zijn nieuwe projectstructuren met
meer controlemogelijkheden en controle van uitgevoerde projecten door
forensisch accountants.
Tot slot: het is niet goed om alleen te focussen op wat niet goed gaat. Maak de
balans op en kijk ook naar de positieve resultaten. Wees tevreden met wat er is
bereikt en besteed doorlopend aandacht aan verbeteringen. Dat is goed voor de
samenwerking en zo zal wellicht steeds meer geld op de juiste plaats
terechtkomen.
‘Extreme makeover’
Tica Peeman, bestuurskundige en directeur/eigenaar trainingsbureau
De hiërarchische organisatie voldoet niet langer, stelt Peeman. De moderne
medewerker is gewend aan het delen van informatie via communicatienetwerken.
Organisaties blijven achter bij die behoefte. Regels en procedures kunnen het
doen en laten van de ambtenaar die thuis inlogt op het netwerk van de
organisatie, niet meer afdekken. De wereld is te complex geworden. Je kunt er
bijna niet meer onderuit dat daardoor ambtelijke willekeur ontstaat.
Medewerkers van de huidige generatie zijn minder gevoelig voor hiërarchische
verhoudingen, vragen zich in plaats daarvan af: wil ik bij deze organisatie horen.
Het volstaat niet om tegen medewerkers te zeggen dat de deur altijd openstaat,
dat is volgens Peeman een dooddoener, je moet als manager zelf de stap naar ze
toe zetten.
Uit onderzoek blijkt dat vertrouwen schenken veel voordelen heeft: het stimuleert
mensen om verantwoordelijk te handelen en dat past ook bij wat de burger
verwacht van de overheid. Medewerkers handelen volgens een wijze die bij de
organisatie past, maar daar hebben ze zelf over nagedacht. De besluitvorming is
beter, evenals de prestaties, de betrokkenheid en de samenwerking. Het verzuim
neemt af.
Voorbeelden van ‘high trust’-organisaties die dit principe radicaal en succesvol
toepassen zijn het Braziliaanse bedrijf Semco en het Nederlandse BSO/Origin van
pionier Eckart Wintzen.
Het vergt een ‘extreme makeover’ in organisatieopzet, met meer zelfsturende
teams, een sterke cultuur, transparantie en een coachende, dienende
leiderschapsstijl.
Houding in high trust organisaties
In haar masterclass stelt Peeman dat je niet heel innovatief en flexibel kunt zijn
zonder duidelijke kaders. Controle is belangrijk en dat accepteren mensen ook als
er voldoende ruimte blijft. Door de andere houding van het management
verdwijnt de controle niet, maar verandert die in sociale controle.
Communicatie is hierbij een belangrijk punt, bijvoorbeeld het openlijk bespreken
van salarisafspraken.
Volgens de Cirkel van Acht kunnen mensen kiezen voor een houding of rol:
ik laat mijn gedrag bepalen door de situatie: slachtofferrol;
ik bepaal mijn gedrag: persoonlijk leiderschap.
Hoe ga je om met een probleemsituatie?
Afhankelijk van je houding kun je denken in problemen (DIP) of kijken in kansen
(KIK). In het eerste geval, de negatieve cirkel, kan er sprake zijn van:
balen, verzet tegen de situatie;
beoordelen/veroordelen;
gevoel: ik heb geen invloed;
macht aan anderen geven;
ineffectief gedrag (mokken/klagen).
Hoe kun je nou vanuit de negatieve DIP-cirkel in de positieve KIK-cirkel
komen?
Wanneer een manager vertelt dat al zijn medewerkers zich in de
negatieve cirkel bevinden, kun je je afvragen waar die manager zich dan
zelf bevindt. Kijk als manager allereerst goed naar jezelf, voorbeeldgedrag is
belangrijk.
Besteed niet alleen aandacht aan de medewerkers met wie het niet goed gaat,
maar juist ook aan de mensen die het heel goed doen.
Hoe kun je interne concurrentie voorkomen, wil de zaal weten. Volgens Peeman
helpen ‘openheid en bespreekbaar maken’ tegen gevoelens van beconcurreerd
worden.
Waarom is het moeilijk om uit je rol te stappen? Dat heeft te maken met het
complexe geheel van je eigen kern, emoties, gedachten en imago’s. Tot slot
buigen de deelnemers zich over de vraag: wat gebeurt er als je onder druk komt
te staan? Welk imago neem je dan aan?
Voor het goede leven
Dagvoorzitter Paul Frissen (decaan en bestuursvoorzitter Nederlandse School
voor Openbaar Bestuur, hoogleraar bestuurskunde en lid van de Raad voor
Maatschappelijke Ontwikkeling) pleit, tot besluit, voor een democratische
benadering van integriteit.
De discussie moet ook gaan over: hoe verhoudt de overheidsorganisatie,
respectievelijk de ambtenaar, zich tot de samenleving?
Bestuurders ervaren de rechtstaat vaak als hinderlijk. Maar democratie gaat om
het beschermen van de minderheid. De staat moet zich onthouden van wat
burgers moeten willen en kan geen handvest voor verantwoord burgerschap
opleggen. Andersom kan het volk wel een ander kabinet verlangen.
De diamant, die volgens BIOS de vele facetten van integriteit representeert en
staat voor transparantie en zuiverheid, is wat Frissen betreft het symbool van het
goede leven. ‘Ik wens dat u uw nobele werk doet om burgers de mogelijkheid te
geven dat goede leven te leiden.’
Jaarboek Integriteit 2010
Het Jaarboek Integriteit 2010 laat experts uit verschillende disciplines aan het
woord over integriteit en integriteitsbeleid. Het boek biedt interviews, onder meer
met Andrée van Es, en bijdragen van Tica Peeman, Paul van Tongeren, Edgar
Karssing en vele andere deskundigen.
Met dit boek wil BIOS het denken over en de vormgeving van integriteitsbeleid
bevorderen. Het Jaarboek Integriteit 2010 heeft een praktische inslag, maar
zoekt ook de link met wetenschappelijke inzichten.
Laat u uitdagen om uw integriteitsbeleid van verschillende kanten te belichten en
bestel het Jaarboek Integriteit 2010.
BIOS is het onafhankelijke bureau dat het beleid op het gebied van integriteit
voor de gehele Nederlandse overheid bevordert. Het uitgangspunt daarbij is dat
overheden zoveel mogelijk in staat worden gesteld dat ze het integriteitsbeleid
zelf invulling kunnen geven, zonder dat ze daarbij het integriteitswiel geheel
opnieuw moeten uitvinden. Zie voor meer informatie www.integriteitoverheid.nl.
BIOS is onderdeel van het CAOP. Het CAOP is het kennis- en dienstencentrum op
het terrein van arbeidsmarkt en arbeidsverhoudingen in het publieke domein. Zie
voor meer informatie www.caop.nl.