Sociaal ondernemen sessie 2

Sociaal ondernemen en HRM
Kansen en knelpunten
@AstridCoates
@WimVanOpstal
EMK vormingsaanbod
16 oktober 2013
 Proces
 HRM: back to basics
 Verandermanagement en HRM
 Werken buiten de vzw
 Werken met kansengroepen
 Vrijwilligersmanagement
 Opdracht
Realisatie
Idee
Kennisgerichte
sessie
Ervaringsgerichte
sessie
 Sociaal ondernemen
 maatschappelijke meerwaardecreatie
 door de productie van goederen en diensten
 Sociaal ondernemer
 sterke ondernemingszin t.b.v. maatschappelijke
meerwaardecreatie
 met kennis van managementmethoden
 Human Resources Management
 Beheren aansturen van het menselijk kapitaal
 Personeelsbeleid in enge zin (recrutering, selectie, payroll, etc.)
 Vraagstukken van arbeid en organisatie in de ruime zin
 Human Resources Management
 Het Michigan matching-model
Beloning
Selectie
Prestatie
Beoordeling
Ontwikkeling
 Enkele marktfalingen…
 Principal - Agent probleem

Asymmetrische informatie

Screening

Signaling

Moral Hazard
 Impact van marktfalingen op HRM
 Cruciaal: welke prikkels geef je aan wie?
Beloning
Selectie
Prestatie
Beoordeling
Ontwikkeling
 Enkele marktfalingen…
 Hold-up probleem

Zorgontvanger  organisatie

Medewerker  organisatie

Organisatie  medewerker
 Impact van marktfalingen op HRM
 Cruciaal: welke prikkels geef je aan wie?
Beloning
Selectie
Prestatie
Beoordeling
Ontwikkeling
 Enkele marktfalingen…
 Externe effecten

Individuele kosten/baten  maatschappelijke kosten/baten

Negatieve externe effecten

Positieve externe effecten
 Impact van marktfalingen op HRM
 Cruciaal: welke prikkels geef je aan wie?
Beloning
Selectie
Prestatie
Beoordeling
Ontwikkeling
IJsbergmodel van competenties
Leerbaarheid
Vakkennis
en vaardigheden
Breed toepasbare
functievaardigheden
Waarden, normen en
persoonlijkheid
Zelfconceptie en motieven
Belang
 Competentiemanagement
 Selecteren van competenties
 Meten van competenties
 Scoren van competenties
 Ontwikkelen van competenties
 Waarderende benadering (Appreciative Inquiry)
 Veel voorkomende beoordelingseffecten
 Het halo-effect
 Het horn-effect
 Het contrast-effect
 Het eerste-indrukeffect (‘primacy effect’)
 De mildheidstendens (‘leniency’)
 De strengheidstendens (‘severity’)
 Centrale tendentie
 Projectie (klooneffect)
 Stereotypering
 Vier managementrollen voor HR
Strategische focus
Management van
strategisch HR
Management van
transformatie en
verandering
Mensen
Processen
Management van
bedrijfsinfrastructuur
Management van
medewerkers
Operationele focus
 Vier managementrollen voor HR
 Management van strategische HR
 Strategieën uitwerken
 “Strategische partner”
 HR- en organisatiestrategie op elkaar afstemmen
(organisatieanalyse)
 Management van de bedrijfsinfrastructuur
 Een efficiënte administratie uitbouwen
 “Administratieve expert”
 Re-engineering van processen: “gedeelde diensten”
 Vier managementrollen voor HR
 Management van de medewerkers
 Betrokkenheid en bekwaamheid verhogen
 “Verdediger van medewerkers”
 Luisteren naar werknemers: welke middelen hebben zij nodig?
 Management van transformatie en verandering
 Nieuwe organisatievormen uitbouwen
 “Change agent”
 Zorgen voor de nodige capaciteit voor verandering
 Basiskeuzes bij een veranderprogramma

Verbeteren versus vernieuwen

Het tempo

Het object (of domein) van verandering

De speelruimte in een programma

De mate van participatie

Opleiding

Het aangrijpingspunt van de verandering
 De fasering van organisatieverandering
1. Belichten
2. Richten
3. Inrichten
4. Verrichten
 De fasering van organisatieverandering
1. Belichten

Diagnose van problemen en knelpunten

Beeldvorming toekomstige richting

Stuurgroep

Kritieke succesfactoren

Her- en erkenning van de problematiek en de ernst van de situatie
bij de betrokkenen

Integrale diagnose (oorzaak-gevolg)

Brede oriëntatie op mogelijke richtingen

Collectief delen van de analyse met de organisatie
 De fasering van organisatieverandering
2. Richten

Strategische herbezinning
(missie, visie, doelen, strategie)

Kloofanalyse

Kritieke succesfactoren

Draagvlakontwikkeling voor de verandering

Visie en doelstellingen: bekend, begrepen en doorleefd

Veranderprogramma met concrete stappen

Voldoende veranderingsvermogen aanwezig
 De fasering van organisatieverandering
3. Inrichten

Herontwerpen van de organisatie

Kritieke succesfactoren

Betrokkenheid van de belanghebbenden

Proceseigenaar

Bestaande ineffectieve machtsstructuren doorbreken

Resultaat moet zichtbaar zijn binnen afzienbare tijd
 De fasering van organisatieverandering
4. Verrichten

Invoeringsfase

Kritieke succesfactoren

Voldoende daadkracht

Prioriteiten stellen i.f.v werkbare veranderingen

Ruimte voor bijstellingen

Voortgangsmetingen
 Cultuurbeïnvloeding
 Strategische noodzaak
 Voorbeeldfunctie management
 Belang van opleiding en training
 Sociaal ondernemen
 Maatschappelijke meerwaardecreatie…
 … door de productie van goederen en diensten
 Evolutie: werken buiten de vzw?
Rechtstreekse tewerkstelling
= arbeidsovereenkomst
 Gezag: ondergeschikt verband
 WN: presteert arbeid
 onbezoldigde arbeid: vrijwilligerswerk
Onrechtstreekse tewerkstelling
 Iemand toch onder gezag tewerkstellen
 Zonder arbeidsOEK tussen de twee voornaamste actoren
 Toegelaten terbeschikkingstelling en uitzendarbeid
 Terbeschikkingstelling
 Driehoeksverhouding: WG – WN – uitlenen aan een gebruiker
 Gebruiker: oefent enig deel van het werkgeversgezag uit
 In principe verboden (art. 31 §1 Wet Terbeschikkingstelling)
 Toegelaten terbeschikkingstelling
1. Naleven verplichtingen
m.b.t welzijn op het werk en instructies in uitvoering van de
OEK (arbeids- en rusttijden, uitvoering overeengekomen werk)
 Geen uiting van uitoefening WG gezag
 Bv. Gedetacheerde WN presteert arbeid bij klant WG
 Toegelaten terbeschikkingstelling
2. Uitzonderlijk, voor beperkte tijd
 Akkoord tussen gebruiker - vakbondsafvaardiging/WN org. PC
 Voorafgaande toestemming Administratie Toezicht Sociale Wetten
3. Samenwerking
 Tussen ondernemingen van eenzelfde econ. en fin. entiteit
 Kortstondige uitvoering van gespecialiseerde opdrachten die een
bijzondere beroepsbekwaamheid vereisen
Admin. Toezicht Sociale Wetten minstens 24u op voorhand verwittigen
 Terbeschikkingstelling: aandachtspunten
 Voorwaarden + duur TBS: geschrift
 Ondertekend door WG, WN en gebruiker
 Voor het begin van de uitvoering
 Tenzij stilzwijgende toestemming gewoonte is in bedrijfstak
 ArbeidsOEK WG-WN blijft bestaan!
 Gebruiker:
 Wetgeving m.b.t bescherming van de arbeid (plaats van werk)
 WG + Gebruiker: samen hoofdelijk aansprakelijk
 Betaling verschuldigde bijdragen SZ, lonen, vergoedingen, voordelen
 Onregelmatige terbeschikkingstelling?
 Nietigheid van de TBS overeenkomst
 WN en WG geacht rechtstreeks verbonden te zijn door een
ArbeidsOEK voor onbepaalde tijd vanaf het begin van de
uitvoering
 WN kan arbeidsOEK beëindigen zonder opzeggingstermijn
of –vergoeding
 Gebruiker en WG hoofdelijk aansprakelijk voor betaling van
sociale bijdragen, lonen, vergoedingen en voordelen uit
(nieuwe) arbeidsOEK
 Misdrijf: strafrechtelijke vervolging en strafsancties
 Sociaal ondernemen
 Maatschappelijke meerwaardecreatie…
 … met de juiste mix aan middelen
 Tewerkstelling kansengroepen?
 Tendensen
 Hervorming sociale economie
 Maatwerkdecreet
 Exit BW / SW / Invoegbedrijven
 Maatwerkbedrijven  Maatwerkafdelingen
 Lokale diensteneconomie
 Aanvullend dienstenaanbod
 Klaverbladfinanciering
 Rugzakprincipe
 Persoonlijke Ontwikkelingsplannen
 Doorstroom
 Tendensen
 Regionalisering arbeidsmarktbeleid
 SINE / Activa / Doorstroomprogramma
 Art. 60 §7 en art. 61
 Dienstencheques
 PWA
 Impact op bestaande instrumenten op Vlaams niveau
 IBO, VOP, WEP, …
 Overzicht: www.aandeslag.be
“Als je mensen op hun passie weet aan te spreken,
…zijn ze als vanzelf betrokken …
…en hoef je nooit meer op zoek naar vrijwilligers.”
Willem-Jan de Gast (MOVISIE)
 HRM voor vrijwilligers in 7 vragen
1. Welke taken en functies voeren vrijwilligers uit?
2. Hoe ze aantrekken, rekruteren en selecteren?
3. Hoe ze aansturen in de dagelijkse operationele werking?
4. Welke vorming en opleiding hebben ze nodig?
5. Hoe vrijwilligers evalueren?
6. Hoe ze motiveren en betrokken houden bij de missie?
7. Hoe vrijwilligers aansturen in de AV / RVB?
 Ook hier…
Beloning
Selectie
Prestatie
Beoordeling
Ontwikkeling
 Aan de slag…
 Bereid twee voor uit…

Verandermanagement en HRM: kansen en knelpunten

Werken buiten de vzw: kansen en knelpunten

Werken met kansengroepen: kansen en knelpunten

Vrijwilligersmanagement: kansen en knelpunten
 Aandachtspunten

Sjabloon (zie mail)

Te versturen naar: [email protected]

Deadline: 20/11

Volgende sessie: 2/12

Focus: intervisie

Belangrijk: heb empathie met je lezer
 Laperre, I. (2010), Waarderend werken met
competentiemanagement. In: Handboek Management in de
sociale economie. Brussel: politeia.
 Lievens, F. (2008), Handboek Human Resource Management. Back
to Basics. Leuven: Lannoo Campus
 Mertens, S. (2010), La gestion des entreprises sociales. Liège:
Edipro.
 Van Hootegem, G., van Amelsvoort, P., Van Beek, G. & Huys, R.
(2008), Anders organiseren & beter werken. Handboek sociale
innovatie en verandermanagement. Leuven: Acco.