HRM- intensiteit

HRM
TEW 3e fase
Mieke Simons
1
Inleiding
“HRM is een specifieke benadering van personeelsbeleid, die ernaar streeft competitief voordeel te
halen en te behouden door sterk betrokken en bekwame medewerkers op een strategische wijze in te
zetten en hierbij gebruik maakt van een scala van personeelstechnieken.”
HORIZONTALE BENADERING
De verschillende werkgebieden van HRM
 Human resource planning
 Flexibiliteitsbeleid
 Administratieve processen
 Werving, selectie en introductie
 Performance management
 Compensation management
 Benefits management
 Talent management
 Gaan we behandelen






=> toekomstige personeelsbehoefte
=> flexibiliteit van personeelsbehoefte
=> tal van nodige procedures binnen het bedrijf
=> zeer belangrijk!
=> prestaties meten, beoordelen en bijsturen
=> ontwikkeling van een loonsysteem
=> voordelen boven op het loon
=> het zoeken en goed benutten van talenten
HR-informatiesystemen
 Participatie en communicatie
Retentiemanagement
 Gezondheid, veiligheid, welzijn
Loopbaanmanagement
 Job design
Opleiding en ontwikkeling
 Diversiteit, gelijke kansen
Arbeidsverhoudingen
Gaan we niet echt behandelen, alleen kort bespreken
VERTICALE BENADERING
Het operationele niveau van HRM
 Vormen het ‘dagelijks werk’
 Personeelsbeleid
 Korte termijn
 Vb. Toepassen van procedures, administratie, problemen van absenteïsme behandelen,…
Het strategische niveau van HRM
 Het uitstippelen van de koers
 Beslissingen rond continuïteit en globale oriëntatie
 Continuïteit en concurrentiekracht
 Langere termijn + organisatie in haar geheel
 Vb. Wat zal een andere marktstrategie inhouden voor de personeelsbezetting?
 Vb. Welke gevolgen heeft automatisering voor de taken en kwalificaties van ons toekomstig
personeel?
2
Inleiding
Het tactische/ organisatorische niveau van HRM
 De middelen waarmee die nieuwe koers gevaren kan worden
 De manier waarop je de zaken gaat aanpakken
 Langere termijn + specifieker
 Vakmatige, professionele inbreng
 Vb. Op welke manier kunnen we een kortere levertijd bieden?
 Vb. Hoe kunnen we vernieuwing snel erin het productengamma doorvoeren?
Verband strategisch en tactisch niveau
 Een strategische vraag leidt meestal tot meer specifieke tactische uitdagingen
 Vb. Strategische vraag: “welke kansen biedt het kennispotentieel van ons personeel voor een
strategische heroriëntatie?
o Tactische uitdagingen zoals “Hoe ziet het kennispotentieel er nu uit?”
VISIES OP PERSONEELSMANAGEMENT
Het multidisciplinaire karakter van het HRM domein
 Er zijn enorm veel domeinen
 Wij overlopen de 3 meest dominante visies
Het bedrijfseconomisch perspectief
 Organisaties = combinaties van middelen
 Personeel = menselijk kapitaal = productiemiddel
 Dit moet verworven en adequaat ingezet worden
 Kwaliteit van arbeidskrachten bijschaven, beheren, sturen en verder ontwikkelen
 Efficiëntie en effectiviteit
Het sociaal psychologisch en sociologisch perspectief
 Organisaties = samenwerkingsverbanden tussen mensen
 ‘Human resources’ > middelen
 Werknemers hebben eigen behoeften en verwachtingen
 Sociale processen en hun uitkomsten centraal
 Afstemming individu en organisatie
 Betrokkenheid, psychologisch contract, vertrouwen,…
Het politiek perspectief
 Organisaties = combinatie van individuen die ook belanghebbenden zijn
 HRM als belangenvraagstuk
 Belang bij de verdeling van lusten en lasten
 Centraal staat de rechtvaardigheid van de verdeling
 Verschillende functies => verschillende visies
Managers


(1) Adequate personeelsadministratie => (2) individuele personeelbegeleiding
Kijken naar kosten en budgetten
3
Inleiding
Medewerkers


(1) Duidelijkheid over plaats en positie
(2) Duidelijkheid over afspraken
HR functionarissen

Het aanbieden van gestructureerde ontwikkelingsinstrumenten
OPBOUW VAN DE CURSUS


Human resource cycle = Michigan-model van HRM
Als rode draad doorheen de cursus
Proces 3
BELONING
Proces 1
SELECTIE
PRESTATIE
Proces 2
BEOORDELING
Proces 4
ONTWIKKELING
4
Inleiding
Deel 1: HRM: anders dan ‘gewoon’ personeelsbeleid?
NAOORLOGS PERSONEELSBELEID
Een ondergeschikte positie
 Ondergeschikt en aanpassingsgericht
 Personeelsbeleid had maar een kleine taak tov algemeen bedrijfsbeleid
 Dit was een gevolg van het Taylorisme
Taylorisme




Taylorisme = scientific management
Organisatie onafhankelijk maken van de arbeiders
o Verticale arbeidsdeling
=> scheiding denken en doen
o Horizontale arbeidsdeling
=> alles opsplitsen in deeltaken
o Tijd- en bewegingsstudie
=> 1 optimale, strak te volgen routine
o Prestatieloon
=>zoveel mogelijk produceren
Weinig aandacht voor personeelsontwikkeling en loopbaanplanning
Motivatie werd niet of nauwelijks als probleem erkend
Gecentraliseerd personeelsbeleid
 Ondernemingen met klassiek organogram
o Strak gescheiden afdelingen
o Binnen afdeling specialisten met specifieke taak
 Sterk geformaliseerd
 Slechte integratie door gebrek aan geheel
Isolement van de personeelsfunctie
 Elke afdeling deed zijn eigen ding
 Geen afstemming onder de afdelingen
o Door sterk geformaliseerde regels
o Door het reactief karakter van personeelsbeleid
 Kon de problemen proberen oplossen
 Maar kon de oorzaak niet aanpakken (structuur)
DE VOEDINGSBODEM VAN HRM
De verschuiving van prestatiecriteria
 Socio-economische situatie ’80: bedrijven waren te bureaucratisch
 ’60 efficiënte firma => ’70 kwaliteitsfirma => ’80 flexibele firma => ’90 innovatieve firma
Vermindering van de verticale arbeidsdeling
 (Tayloristische) organisaties niet flexibel genoeg
 Storingen en slecht aanpassingsvermogen
 Geen zicht op de kwlaiteit en afschuiving van verantwoordelijkheid
5
DEEL 1
Verbeteren van het besturingsvermogen
 Decentralisering van beslissingsbevoegdheden nodig
 Oorsprong van zelfsturing en vrij zelfstandig functionerende divisies
Andere wijzigingen
 Personeelmanagement
o Besef dat werknemers ‘human resources’ zijn waarin men moet investeren
 Personeelsbeleid
o Verzakelijking: toegevoegde waarde van de klassieke peroneelsafdelingen?
 Arbeidsrelaties kregen een meer gedifferentieerd karakter
o Nu ook flexibele arbeidsrelaties
DE KENMERKEN VAN HRM
De verwachtingen van HRM
 Tegelijkertijd strategisch en flexibel HRM nodig
o Veranderingsmanagement = change management
 Doelmatigheid en efficiëntie op peil houden
o Overhead mag niet te zwaar zijn
o Handelen en denken in termen van prioriteit
 Ook kosten moeten in de gaten gehouden worden
 Klantgerichtheid onderscheid de betere van de mindere
o Empathie, snelheid en punctualiteit
De 6 centrale kenmerken van het moderne HRM
1. Werknemer = human resource
2. Verbondenheid met de ondernemingsstrategie
3. Een uitbreiding van de rollen die HR moet vervullen
4. Een nieuwe taakverdeling binnen de HR-community
5. Aandacht voor interne consistentie
6. Integratie werknemers- en ondernemingsbelang
Kenmerk 1: werknemer = human resource
 Werknemer = human resource = human asset = human capital = bron van opbrengsten
 Kritische succesfactor
o Weten hoe de werknemers optimaal te motiveren
o Weten hoe de bekwaamheid van je werknemers te benutten
Het model van Delery & Shaw




HR-praktijken werken in op de competenties, de motivatie en het niveau van empowerment
Competentie (Ability)
Gericht op het aantrekken en ontwikkelen van benodigde kennis, vaardigheden en attitudes
Motivatie
Empowerment (opportunity)
Praktijken die de inspraak en invloed van werknemers versterken
6
DEEL 1


Dit is een vrij abstract kader
o Concrete praktijken zijn afhankelijk van de strategie van het bedrijf
o Vertical fit => HR-praktijken zijn in lijn met de strategie
Interacties tussen de 3 kenmerken
o Elk HR-domein kan meerdere uitkomsten aansturen
vb beloning => motivatie & competentie
o Meerdere HR-domeinen kunnen op 1 uitkomst inwerken
vb beloning & taakverrijking => motivatie
People Performance Potential Model
7
DEEL 1
Kenmerk 2: Verbondenheid met de ondernemingsstrategie
 HRM als integraal bestanddeel van het strategisch ondernemingsbeleid
 Personeelsverantwoordelijke heeft inspraak in het strategisch beleid
 Telkens de personeelszijde bekijken
De plannings- en controlecyclus als voorbeeld

Om de verticale fit of afstemming te creëren


Personeelsvraagstukken op managementniveau verbonden met de strategie
Intensieve participatie van werknemers in het proces van strategieontwikkeling
o Via institutionele participatie
o Participatie aan besluitvorming via vertegenwoordiging (vb ondernemingsraad)
PLANNING: bovenste deel
1. Belangrijkste beleidsthema’s vastleggen
o Strategische keuzes => hieruit HRM ontwikkelen
o Nauwe samenhang centrale thema’s HRM en de strategische keuzes
o Kan ook als er niet echt een strategieontwikkeling is => via de doelen
o Belangrijk: evaluatiemoment inlassen! (hier komt dan de participatie!)
2. De gekozen thema’s verder uitwerken
o Position paper: ‘waar de organisatie momenteel staat’
o Concrete taakstelling uitwerken
CONTROLE: onderste deel
o Ken- en stuurgetallen: Targets of wenselijke uitkomsten koppelen aan taakstellingen
 Targets bepalen = formulering + uitwerking nodige activiteiten
o Monitoring : Opvolgen en signaleren van de voortgang van verbeteringen
 Impactmeting
verandering AMO => verandering prestaties?
 Effectiviteitsmeting
HR-praktijken positieve invloed op AMO?
 Efficiëntiemeting
doel met de juiste middelen gerealiseerd?
o Periodieke toetsing ter controle
 Vb kwartaalrapportages


8
DEEL 1
Kenmerk 3: een uitbreiding van de rollen die HR moet vervullen
 HR-manager meer dan een administratieve expert
 Ook strategische partner, change agent en employee champion
 Vb lijnmanagers moeten ook het management van het eigen personeel opnemen
o Via integratie van HR-functies in het lijnmanagement (internalisering van het HRM)
o HR-afdeling als ondersteuning en coach van de lijnmanagers
o Personeelsfunctie wordt dus meer generalistisch
Het model van Ulrich
Strategische focus (LT)
Strategic
Change
partner
agent
Processen
Mensen
Administratieve
expert
Employee
Champion
Operationele focus (KT)

Strategische partner
o Manager van het strategisch HRM
o Ondernemingsstrategieën vertalen in HR-prioriteiten
o Organisatieanalyse: afstemming HR- en bedrijfsstrategie
 Administratief expert
o Management van de bedrijfsinfrastructuur
o Efficiënte administratie uitbouwen: efficiënte uitwerking HR-processen
o Gedeelde diensten: voortdurende re-engineering van processen
 Employee champion
o Management van de medewerkers
o Betrokkenheid en bekwaamheid van medewerkers verhogen
o Luisteren naar werknemers en hen de nodige middelen geven
 Change agent
o Management van transformatie en verandering
o Helpen bij de identificatie en implementatie van veranderingsprocessen
o Managen van transformatie: voldoende capaciteit voor verandering voorzien
 Niet altijd gemakkelijk omdat de verschillende rollen elkaar kunnen tegenspreken
9
DEEL 1
Kenmerk 4: een nieuwe taakverdeling binnen de HR-community
 Topmanagement => lijnmanagement => gespecialiseerde deskundigen
 Personeelsfunctie eerder generalistisch ipv specialistisch karakter
 Gevaar: HR-manager vanop afstand misschien te abstract of theoretisch
 Shared responsibility
o HR-departement niet als enige verantwoordelijk
o HR-manager moet samenwerken met andere ‘stakeholders’
Het model van Ulrich toegepast


Zie voorbeeld HBp42
3 belangrijke trends
o Toenemend belang van technologie
o Toenemend belang van de lijnmanager (internalisering)
o Het inkopen van HR-diensten (externalisering)
Internalisering







Internalisering = HR-delegatie van functies
Lijnmanagers meer verantwoordelijkheid geven voor het directe ‘mensmanagement’
Momenteel vaak personeelsdienst als “zwarte piet” en maar weinig beslissingsrecht
Moeilijke relatie tussen ‘staf’ en ‘lijn’
Evenwicht zoeken tussen vrijheidsgraden voor de lijn en voldoende bewaking van de
beleidsconsistentie
Voorwaarden opdat internalisering zou werken
1. Mensmanaement moet voor de lijn topprioriteit worden
2. Lijnmanagement moet HR-vraagstukken kunnen oplossen met minimale ondersteuning
Te sterke decentralisering kan leiden tot duplicatie van personeelsactiviteiten
Externalisering


Inkopen van HR-diensten = outsourcing = uitbesteding
Alleen als er een ‘make-or-buy’ beslissing aan vooraf is gegaan
(Als men het simpelweg zelf niet zou kunnen doen spreken we gewoon van een aankoop)




Substitution-based outsourcing
o Men deed de activiteit eerst zelf en heeft ze dan uitbesteed
Abstention-based outsourcing
o Men heeft de activiteit voordien nooit zelf uitgevoerd
Operationele drijfveren
o Operationele kosten reduceren
o Onderneming beschikt intern niet over de vereiste middelen
o Bepaalde activiteit is moeilijk te managen
Strategische drijfveren
o Men kan zich sterker focussen op de kernactiviteiten
o Versterking van het innovatievermogen (via het extern bedrijf)
o Risicospreiding
o Vergoting van financiële flexibiliteit (van FK naar meer VK)
o Er is behoefte aan gespecialiseerde kennis
10
DEEL 1
Naar een HRM without HR managers?



HR-anorexia = HRM without HR managers
Door de gelijktijdige beweging vaninternalisering en externalisering
Tal van redenen waardoor dit niet per se zou gebeuren
1. Te veel internalisering leidt tot grote druk bij het lijnmanagement
2. Te sterke decentralisering => duplicatie van personeelsactiviteiten
3. Externalisering biedt mogelijkheden
o Positieve samenhang uitbesteding en strategische betrokkenheid
o Via uitbesteding kan HR zich meer focussen op proactieve en strategische zaken
Kenmerk 5: aandacht voor interne consistentie
 Onderlinge consistentie of samenhang
 Tussen de verschillende beslissingen/instrumenten van het personeelsmanagement
Het Michigan-model



Michigan-model = matching model
2 centrale principes
o Werknemers moeten behandeld worden zoals andere ‘resources’ in de organisatie
o Er moety consistentie zijn met de algemene eisen van de organisatie
 Fit tussen ‘human resource strategies’ en ‘business strategies’
Ook horizontale afstemming tussen de activiteiten is belangrijk
Proces 3
BELONING
Proces 1
SELECTIE
PRESTATIE
Proces 2
BEOORDELING
Proces 4
ONTWIKKELING

Nu wordt personeelsmanangement eindleijk erkend als strategisch beleidsgebied
Kenmerk 6: integratie werknemers- en ondernemingsbelang
 Belangen en doelen van werknemers en organisatie moeten overeenkomen
 Labour-relations-versie van HRM
o Optimale betrokkenheid (commitment) van medewerkers bij de organisatie
o Belangen en doelen liggen gelijk
 Harde versie van HRM
o Behandeling van werknemers aan de hand van hun feitelijke waarde
o Differentiatie in arbeidsrelaties en beloningen via prestaties
 Zachte versie van HRM
o Kwaliteit van het personeel zorgt voor het succes van de onderneming
o Voortdurende ontwikkeling van deze kwaliteiten
11
DEEL 1
Het Harvard-model




Term ‘human’ meer centraal tov ‘resource’
Naast het management ook rekening houden met de eisen van andere stakeholders
Ook een afstemming met de bedrijfsstrategie (via een algemene filososfie)
Ook belang van consistentie
Work systems
Employee
influence
Rewards




HR Flows
Employee influence
o 2 cruciale ‘stakeholder parties’ => management & groepen van werknemers
o Belangenovereenstemming afhankelijk van de hoeveelheid invloed
o Invloed op de werkplek en tijdens de uitvoering van hun werk
Work systems
o Ontwerp van de arbeidsorganisatie, functies en taken
o Gelijkwaardige rol belangen en doelen van leiding en werknemers
o Ontwikkeling van ‘high commitment work systems’
HR Flows
o HR-flow = in-, door- en uitstroom van personeel
o Werving, selectie, plaatsing, beoordeling, opleiding, ontslag,...
o Afstemming met bedrijfsstrategie en met belangen en verwachtingen werknemers
Rewards
o Afstemming met bedrijfsstrategie en met belangen en verwachtingen werknemers
12
DEEL 1
HR COMPETENTIES



Steeds grotere roluitbreiding voor HR
Nieuwe eisen aan de HR-functies => HR competenties
Zie ook opnieuw het model van Ulrich
Competentiemodellen





Kennis van de business
o Visie en strategie begrijpen is onvoldoende
o Ook kennis van financieel management, productieproces, organisatieleer,... nodig
HR-dienstverlening
o Nood aan goede technische kennis van de HR-functie
o Bemensen, ontwikkelen, beoordeling & beloning, organisatiestructuur
o HRM-praktijken moeten onderling consistent zijn
Strategische bijdrage
o Kennis van business is onvoldoende
o Change agent, cultuur kunnen managen, leiderschapsvaardigheden, communicatie,...
Persoonlijke geloofwaardigheid
o Geloofwaardigheid is gebaseerd op vetrouwen en moet men verdienen
o Persoonlijke relaties opbouwen, zowel goed als slecht nieuw overbrengen,...
HR technologie
o HR managers moeten kunnen werken met de technologie
o Ze moeten weten hoe de systemen administratief en strategisch kunnen helpen
HR-community


1 persoon kan dit niet allemaal verwezenlijken
Al de medewerkers die zich toeleggen op de ontwikkeling van HRM-rollen
Retoriek vs realiteit
 HR managers richten zich toch liever op het meer operationele domein ipv het strategische
 Technische HRM-activiteiten scoren beter dan strategische HRM-activiteiten
 Model van Ulrich en competentiemodel dus eerder retoriek dan realiteit
13
DEEL 1
Deel 2: Personeelsplanning




Personeelplanning = human resource planning
Trachten om een voorspelling te maken van toekomstige personeelsbehoeften
3 hoofdstromen: instroom, doorstroom en uitstroom
o Instroom: nieuwe mensen die in de organisatie komen
o Doorstroom: interne mobiliteit => promotie, demotie of overplaatsing
o Uitstroom = turnover = verloop: werknemers die de organisatie verlaten
Strategisch plan => personeelplan => werving en selectie
PERSONEELSPLANNING, EEN OMSCHRIJVING
Kwantiteit, kwaliteit en flexibiliteit
 Personeelsplanning = het voorbereiden, vormgeven en implementeren van strategisch beleid
rond instroom, doorstroom en uitstroom van personeel
Doeltreffende en doelmatige allocatie van arbeid: 4 componenten




Inzicht krijgen in de relatie van vraag en aanbod van arbeid (bij ongeweijzigd beleid)
Discrepanties tussen V & A (door de veranderingen van het beleid) signaleren
Bezettingsproblemen oplossen zodat opnieuw V = A
Organisatiedoelstellingen laten aansluiten op behoeften van individuele werknemers
Strategische besluitvorming





Hoofddoelstellingen, belangrijkste componenten, vooruitzichten,...
Vaak via een SWOT analyse
Na strategiebepaling of strategische heroriëntatie
o Implicaties voor personeelsbehoefte (vraag)?
o Beschikbare personeelsbestand (aanbod) ok?
Belang neemt toe => voortdurend aanpassen => toenemende turbulentie
Kwantitatief onvoldoende => kwalitatief en flexibel ook nodig
Personeelsplanning preocesmatig bekeken
De onderzoeksfase


Analyse van huidige personeelsbezetting
V & A voldoende op elkaar afgestemd?
De voorspellingsfase
1.
2.
3.
4.
Planningshorizon opmaken
Toekomstige personeelsbehoefte (vraag) bepalen
Toekomstige personeelsbeschikbaarheid (aanbod) bepalen
Verwachte discrepanties tussen V & A in kaart brengen => ‘fit’ of ‘mismatch’
14
DEEL 2
De planningsfase


Verwachte discrepanties trachten te voorkomen of weg te werken
Kan via een tal van plannen
o Bezettingsplan, wervingsplan, afvloeiingsplan, promotie- en overplaatsingsplan,...
De terugkoppelingsfase


Via scenario’s of simulaties nagaan of de discrepanties worden voorkomen
Nagaan of gekozen plan of de bepaalde actie gata werken
VOORSPELLEN VAN DE PERSONEELSBEHOEFTE
Factoren die van invloed zijn op de personeelsbehoefte
 Verandeirngen in de bedrijfsstrategie
 Prestaties die verbeteren of verslechteren
 Marktontwikkelingen, conjunctuurschommelingen of wijzigingen in de rentestand
 Product- en procesinnovaties
o Jobless growth => groei die niet gepaard gata met een toename van werknemers
o Door de nieuwe (arbeidsvernietigende) technologieën
o Door de hogere productiviteit
VOORSPELLEN VAN DE PERSONEELBESCHIKBAARHEID
Bestanden en stromen
 Bestanden
o Homogene groepen waarvoor een voorspelling van het toekomstige aanbod moet
worden opgemaakt
o Afdelingen, kwalificatiegroepen, potentieelgroepen, hiërarchische niveaus,...
 Stromen
o Interne mobiliteit
=> stromen tussen de bestanden
o Externe mobiliteit
=> verloop uit de organisatie (uitstroom)
o Nagaan of er misschien systematische stromen zijn
 Manpower map = resultaat van de analyse van bestanden en stromen
o Geeft indicaties over omvang en locatie van verlies aan arbeidskracht (wastage)
o Historische gegevens nodig
Turnover analyse
Types van verloop



Individueel of collectief
Gedwongen ontslag, incidenteel (vrijwillig) of natuurlijk verloop (ziekte, overlijden,...)
Dysfunctioneel of functioneel
o Alleen van toepasisng bij incidenteel/ vrijwillig verloop
o Hangt af van de omvang van het verloop, de kwaliteit van de vertrekker, de
economische situatie en de arbeidsmarktpositie
15
DEEL 2
Berekning van verloop



Analyse van de algemene turnover
o Hoeveel mensen hebben de organisatie in een bepaalde periode verlaten?
Cohort turnover analysis
o Verloop van een groep sollicitanten die samen zijn aangesteld
Via de survival rates
o Hoeveel mensen van een groep zijn er nog na een bepaalde periode?
Bedrijfsdemografie
 Ook belangrijk om te kijken naar de leeftijdsopbouw
Analyse





Problemen van ontgroening en vergrijzing
Evenwichtige leeftijdsverdeling is belangrijk
Via een regelmatige bedrijfsdemografische analyse
Meest productieve leeftijden => afhankelijk van de functie (heel ruw 30-45)
Best om qua leeftijd een gedifferentieerd personeelsbestand te nemen
Leeftijdsbewust personeelsbeleid





Vlaanderen wordt gekenmerkt door een samengedrukte loopbaan
o Mensen beginnen later en stoppen vroeger met werken
o Brengt lage werkzaamheidsgraad door oa vervroegde uitstapregelingen
Men moet de stromen trachten te sturen om dit te voorkomen
Vb instroom : bewust seniors aanwerven, geen leeftijdsgrens bij aanwerving,...
Vb doorstroom : jobrotatie, training en vorming aanpassen aan leeftijd,...
Vb uitstroom : leeftijd niet gebruiken als criterium bij collectief ontslag
DE RELATIE TUSSEN PERSONEELSPLANNING, WERVING EN SELECTIE

Stel dat de behoefte aan arbeid groter is dan de beschikbaarheid (dus V>A)
Make or buy?
 Buy-optie
=> wervingsstrategie => nieuw personeel inkopen
 Make-optie
=> opleidingsstrategie => interne kandidaten klaarstomen
 Vacanvy chain
o Een lange ketting van elkaar opvolgende vacatures
o Vooral door de make-optie
 Kosten van werving & selectie vs kosten van scholing & training
 Werkstructureringsstrategie
o Als alternatief voor make or buy
o Discrepanties wegwerken
o Door arbeidsirganisatie of inzet van technologie te veranderen
o Vb laatste positie van vacancy chain ‘afschaffen’
16
DEEL 2
Arbeidsmarktscanning
 De mogelijkheden op de externe arbeidsmarkt onderzoeken
Waar kijkt dergelijk onderzoek naar?





Structuur van de arbeidsmarkt
De geografische structuur van de deelmarkten
De omvang van de relevante deelmarkten
De dynamiek op de relevante deelmarkten
De prijszetting op de relevante deelmarkten
Bepaling van benodigde deelsegment
Bepaling van lokale arbeidsmarkt
Hoe groot is de reserve?
Evolutie van (her)intrede en uittrede bekijken
‘marktlonen’
Wanneer is dergelijk onderzoek belangrijk?



Bedrijven met een hoog verloop
Bedrijven met veel volumeschommelingen in de productie
o Hier best 2 strategieën combineren
o Labour hoarding (personeel ‘oppotten’) en contractuele flexibiliteit
Wanneer de competitie erg groot is
1. Groeiende onderneming op groeiende markt
o Personeelsvoorzieningsproblemen => knelpuntvacatures
o Behoud-, concurrentie- of doelgroepsvergrotingsstrategie (criteria versoepelen)
o Arbeidsmarktscanning essentieel
2. Krimpende onderneming op groeiende markt
o Risico op leegloop
o Minder afhankelijk van arbeidsmarktscanning
3. Groeiende onderneming op krimpende markt
o Niet echt problemen => behoefte opvullen met afvloeiingen uit de markt
o Niet echt afhankelijk van arbeidsmarktscanning
4. Krimpende onderneming op krimende markt
o Afvloeiingsproblemen van overtollig personeel
o Arbeidsmarktscanning essentieel om tewerkstellingsperspectieven te vinden
DE KRIMPENDE ONDERNEMING: DOWNSIZING ALS PLANNINGSVRAAGSTUK
10 frequente ‘fouten’ bij herstructurering
1. Niet in staat zijn KT en LT doelen te verduidelijken
2. Downsizing als 1e reactie en niet als laatste
3. Niet-selectief downsizen
4. De wijze waarop men het werk uitvoert niet aanpassen na downsizing
5. Werknemers niet betrekken in het herstructureringsproces
6. Geen eerlijke en open communicatie
7. Ongepaste behandeling van hen die hun job verliezen
o Vb gebrek aan begeleiding kan men oplossen via outplacementkantoren
o Deze geven emotionele, logistieke en persoonlijke ondersteuning
8. Ongepaste behandeling van de ‘survivors’
9. Het effect op andere stakeholders verwaarlozen
10. De resultaten vergeten te evalueren na downsizing
17
DEEL 2
FLEXIBILITEIT CREËREN IN DE PERSONEELSVOORZIENING
Groeiende aandacht voor flexibiliteit
 Verandering doorheen de tijd
o Van een seller’s market naar een buyer’s market
o Prijs/efficiëntie => kwaliteit => flexibiliteit
 Personeelsflexibiliteit
o Om een flexibele bedrijfsvoering na te streven
o Via functionele, numerieke of financiële flexibiliteit
 Via functionele flexibiliteit
o Multi-inzetbaarheid en polyvalentie
o Werknemers kunnen vlot van activiteit wijzigen
 Via numerieke flexibiliteit
o Het # arbeidsuren kan aangepast worden
o Temporele variant
=> spelen met de uren van de vaste werknemers
o Contractuele variant => indien nodig extra mensen tijdelijk te ‘huren’
 Via financiële flexibiliteit
o De arbeidskosten aanpassen
o Van uniform en gestandaardiseerd naar meer geindividualiseerd prestatieloon
Contractuele flexibiliteit
 Externe arbeidskrachten aantrekken
 Met of zonder bemiddeling van een intermediair (vb met: uitzendarbeid)
 Enkele arbeidsvormen voor contractuele flexibilieit
o Arbeidsovereenkomsten van bepaalde duur of voor bepaald werk
o Uitzendarbeid
o Collegiaal inlenen
o Arbeidspool
o Seizoensarbeid
o Flexibele arbeidsrelaties (vb oproeparbeid)
 Min-max contracten (met bepaalde bodemgaranties)
 Nul uren contracten (vormen zonder garanties)
 Precaire arbeidsvormen
o Altijd tijdelijk van aard en bieden geen werkzekerheid
o Overeenkomst bepaalde duur, uitzendarbeid, flexibele arbeidsrelatie
o Oproepclausules zijn nietig
o Nul-uren contracten zijn nietig
 Want 1/3 regel
 Wekelijkse arbeidsduur mag niet minder zijn dan 1/3 van voltijds
 Stel toch lager => werknemer recht op een loon alsof 1/3 gewerkt
Temporele flexibiliteit
 Enorm veel vormen mogelijk
 Overwerk, flexibele jaarrooster (annualisering van de arbeidstijd), deeltijdarbeid, variabele
werktijden, ploegenarbeid, tijdelijke werkloosheid,...
 Tegenwoordig flexibele tijdsorde: continue aanpassing van # arbeidsuren
 Werktijden steeds op langere termijn vastgelegd => ontkoppleing bedrijfs- en arbeidstijd
18
DEEL 2
Flexibiliteitsstategieën
 Bepalen de benodigde flexibiliteit:
o Keuze voor een bepaalde afzetmarkt
o Keuze voor het producten- of dienstenpakket
o Outputzijde: invloed van organisatie op afnemers en hun afnemerspatroon
o Inputzijde: mogelijkheden/beperkingen door de toeleveranciers
 Dan worden de fluctuatiepatronen geïnventariseerd
De maximumstrategie




Beschikbare personeels- en productiecapaciteit afstemmen op de maximale verwachte vraag
Voordelen: kennis & ervaring, kwaliteit, geen strategische lekken, altijd voldoende,...
Nadelen: hoge vaste kosten, onzeker of er voldoende inkomsten zullen zijn,...
Kan leiden tot onderbenutting
o Kan eventueel opgevangen worden
o Tijdelijk werken op voorraad, personeel voor andere zaken inzetten,...
De minimumstrategie






Beschikbare personeels- en productiecapaciteit afstemmen op de minimale verwachte vraag
Tekorten moeten dan opgevangen worden via overuren, uitzendkracht,...
Steeds meer: flexible firm van Atkinson=> vaste kern en daarrond vervangbare periferie
Voordelen: weinig vaste kosten, extra kosten moeten pas overwogen worden op moment
dat ze worden uitgegeven
Nadelen: strategische lekken, variabele kwaliteit, korte inleertijd,...
Men moet ook heel frequent externa krachten zoeken en aantrekken
De gemiddeldestrategie en de modusstrategie


Gemiddeldestrategie
o Men kijkt naar het gemiddelde vraagniveau over een bepaalde periode
o Interessant als men onder- en overbezetting gemakkelijk kan opvangen
Modusstrategie
o Men kijkt naar het verwachte meest gevraagde capaciteit
o Interessant als elke afwijking zeer duur is
CHECKLIST VOOR LANGETERMIJN PERSONEELSPLANNING


Herbekijk dit!
HBp 102 tem 104
19
DEEL 2
Deel 3: Werving van personeel



Personeelsselectie
o Ingangsselectie
=> aannemen of niet
o Allocatiebeslissing
=> functie A of functie B
Steeds een grotere onzekerheid rond de kwalificaties van kandidaten
Zorgen dat de wervings- en sollicitatiefasen doeltreffend zijn
WERVING, EEN OMSCHIJVING


Werving ≠ selectie
Eerst werving => dan selectie
Werving
 Geïnteresseerden doen solliciteren voor bepaalde functies
 Dus een adequaat aantal personen opsporen en aansporen tot sollicitatie
 Dus een pool van kandidaten creëren
Selectie
 Geschikte personen kiezen uit de selectie van de werving
 Het id dus belangrijk dat de werving goed was opdat de selectie goed kan zijn
Functieanalyse
 Een analyse van de functie van de vacature
 Belangrijk voor zowel werving als selectie
 Dit is de basis voor het ‘profiel’ of de persoonspecificatie
o Hierin wordt dan specifiek aangegeven welke kwalificaties nodig zijn
o Ervaring, kennis, vaardigheden,...
Wervingsproces
1. De doelgroep omschrijven/ bepalen
2. De doelgroep localiseren
3. De boodschap opstellen
4. De boodschap verspreiden via geschikt medium
INTERNE VS EXTERNE WERVING
Interne arbeidsmarkt
 Wanneer de nadruk meer ligt op interne doorstroming dan externe recrutering
 Slechts onderaan de hiërarchische ladder extern recruteren
 Dit leidt tot vacancy chains
 Vaak bij bedrijven met bedrijfsspecifieke kwalificaties
o Kan je elders niet gebruiken + moeilijk extern te vinden
20
DEEL 3
Voordelen interne werving
 Kosten om vacature te vullen lager
 Snellere wervings- en plaatsingsprocedure
 Personen zijn gekend => kwalificaties en achtergrond dus ook
 Personen zijn al vertrouwd met de organisatiecultuur
 Heeft ene motiverende werking (als criteria transparent genoeg zijn!)
Nadelen interne wering
 Vaak via informele kanalen => informatie selectief verspreid
 Kan frustratiegevoelens en competitiedrang stimuleren
 Kan leiden tot inteelt en bedrijfsblindheid
o Te weinig ‘vers bloed’
o Oplossen via externe cursussen of stagen
 Peter Princioe: mensen komen uiteindelijk misschien bij een functie terecht die ze niet
aankunnen => ze groeien door tot op een niveau van incompetentie
HET WERVINGSKANAAL OF ‘MEDIUM’
3 indicatoren om kanalen te analyseren en vergelijken
1. Het marktbereik
hoe vaak het wordt ingezet om kandidaten te zoeken
2. Het marktaandeel
in hoeveel gevallen levert dit kanaal een aangenomen kandidaat op
3. De vervullingsquote (𝑚𝑎𝑟𝑘𝑡𝑎𝑎𝑛𝑑𝑒𝑒𝑙)/(𝑚𝑎𝑟𝑘𝑡𝑏𝑒𝑟𝑒𝑖𝑘) => effectiviteit van het kanaal
Formele wervingskanalen
 Vacature is openlijk bekend => iedereen potentiële kandidaat kan solliciteren
 Advertenties
 Uitzendkantoren
(tijdelijke uitzendkracht dan als ‘screeningsperiode’)
 Publieke bemiddelingsdiensten
(VDAB, BGDA, Forem)
 Wervings- en selectiebureaus
(headhunters, adviesbureaus,...)
 Internet
(vaak echter als extra dienst voor andere kanalen)
Informele wervingskanalen
 Niet iedereen krijgt de kans om te solliciteren
 Eigen personeel
(Employee referral => soms ook referral bonuses)
 Externe relaties van de werkgever
 Spontane sollicitaties
 Scholen en opleidingsinstanties
(stages, campus recruitment, naschoolse opleiding,...)
BELANGRIJKE WETGEVING VOOR WERVING EN SELECTIE


Je mag niet zomaar een advertentie plaatsen => belangrijke wetten respecteren
De wet gelijke behandeling mannen en vrouwen, de wet racisme en xenofobie, de COA over
de rechten en plichten van werkgever en werknemer, de privacy-wet, het vlaamse
taaldecreet (niet meer verboden ondertussen), de programmawet – leeftijdsgrens,...
21
DEEL 3
DE SOLLICITATIEFASE: HET BELANG VAN REALISTISCHE INFORMATIE
De sollicitatiefase
 Een moment van open, realistische informatie-uitwisseling
 Voor de organisatie start dit al tijdens de wervingsfase
 Voor de sollicitant start dit op het moment dat ze reageren op de wervingsboodschap
 Daarna volgt meestal een sollicitatiegesprek => kennismaking
4 types van conflicten
Conflict tussen organisatie en sollicitant



Organisatie heeft de neiging om de vacature aantrekkelijker te maken dan ze is
Kan later resulteren in lage motivatie, hoog verzuim, vervroegd vertrek,...
Oplossen via ‘realistic job previews’ (RJP)
Conflict tussen sollicitant en organisatie


Sollicitant wil zich beter voordoen dan hij/zij is
Kan de organisatie dwingen tot kostelijke ingrepen zoals aanpassen van de functie,
individueel outplacement of vroegtijdig ontslag
Conflicten binnen de organisatie


Tegengestelde belangen => men wil de beste, maar ook zo snel mogelijk
Kan leiden tot kandidaten met een te hoog niveau => ‘overscholing’ of onderbenutting
Conflicten bij de sollicitant


Sollicitant wil zo snel mogelijk een job
Kan resulteren in een job boven of onder hun niveau
Retentiemanagement
 Inspanningen om vrijwillig vertrek te beperken
 RJP een van de meest doeltreffende instrumenten
o Geeft de sollicitant meer realistische verwachtingen
o Kan voor studenten een ‘reality shock’ beperken
o Bevat zowel objectieve als subjectieve informatie
22
DEEL 3
Deel 4: Selectie van personeel
Veranderingen in de selectie
 Vroeger zocht men de meest geschikte kandidaat
 Nu zoekt men een kandidaat met de hoogste utiliteit voor de organisatie
 Van ‘person-job-fit’ naar een bredere ‘person-organization-fit’
 Dit onderzoeken via selectiemethode of operationele predictoren
FUNCTIEANALYSE



In de voorbereiding van de selectie
Kijken aan welke functie-eisen toekomstige kandidaten minimaal moeten beantwoorden
Relevante functie-eisen of vereiste kwlaificaties zoeken
o Kenmerken en kwalificaties op de functie goed uit te voeren
o Later dan vergelijking tussen vereiste en aangeboden kwalificaties
Beschrijving proces
 Stap 1: functieanalyse
o Beschrijving van de werkinhoud van de functie
 Stap 2: functiebeschrijving
o Als resultaat van stap 1
 Stap 3: persoonsspecificatie
o Functiebeschrijving omzetten naar een profiel
 Stap 4: predictoren bepalen
o Variabelen met voorspellende waarde (selectiemiddelen)


Opsommen
Omschrijven
Operationaliseren
Inhoud functiebeschrijving => grote invloed op keuze van operationele predictore
Ook omgekeerd!! Bepaalde predictoren hebben een gedetailleerde functieanalyse nodig
Voorwaarden voor een adequate functieanalyse
 Ze moet relevante informatie opleveren
 Ze moet volledig zijn => vragen ‘Wat, waarom, hoe en waar?’
Het niveau waarop men analyseert





Functie
globaal beeld van taken en opdrachten => te algemeen voor selectie
Opdrachten
wat moet er gedaan worden => performantie- ipv kwalificatiegedreven
Taken
opdeling van opdrachten => procedures, technieken & methoden => goed!
Bewegingen goed voor ontwerp van simulaties => te gedetailleerd voor selectie
Voor selectie zal de functieanalyse zich dus richten op niveau van de taken
23
DEEL 4
Methoden voor dataverzameling
Dagboekmethode




Functie-uitvoerders moeten frequent noteren welke taken ze uitvoeren, met welke
middelen,...
Moeilijk te controleren of ze het dagboek bijhouden
Diverse uitvoerders hanteren diverse detailniveaus
Kunnen de functie belangrijker omschrijven dan ze is
Interview



Kwaliteit hangt af van hoe goed de analyst de techniek van het interview kent
Vrij tijdrovend, duur en arbeidsintensief
Groeps- of panelinterviews om dit op te lossen => maar vlakt individuele variaties af
Observatie





Vooral nuttig als aanvulling van het interview (dan ook negatieve aspecten en incidenten)
Ook bij de voorbereiding van simulaties die eerder bedrijfsspecifieke ‘work samples’ zijn
Vaak onmogelijk om alle verrichtingen zelf te observeren
Aanwezigheid observator kan infereren met het werk
Soms kunnen elementen alleen ervaren worden door degene die het uitvoert
Vragenlijsten


Gestructureerd of semi-gestructureerd
Ckecklists (sneller)
Expertsystemen



Op basis van vragenlijsten
Verwerkt de antwoorden in verband met ‘gewent gedrag in reële situatie’
Zet deze om in vereiste competenties of kwalificaties
Van functiebeschrijving naar persoonsspecificatie
 Functie-eisen of vereiste kwalificaties afleiden
 Vereiste kwalificaties hebben betrekking op de resultaten, de uitvoering of de persoon
Eisen met betrekking tot de resultaten




Het kunnen ‘realiseren van kwantitatieve resultaatmaten’
Wordt opgenomen in de persoonsspecificatie en ook getest
Soms moeilijk te operationaliseren als het een niet-tastbaar resultaat is
Moet getest worden via arbeidsproef of betrouwbare informatie van het verleden
Eisen met betrekking tot de uitvoering




Wanneer de uitvoeringswijze of de procedure van een functie belangrijker is
Testen in welke mate de kandidaten (opgelegde) uitvoeringspatronen beheersen
Kan alleen getest worden voor jobs waarvoor ‘one best way of doing this’ geldt
Equifinaliteit => meerdere manier om resultaat te bekomen => beter resultaateisen stellen
24
DEEL 4
Eisen met betrekking tot de persoon

Biografische kenmerken
o Leeftijd, sekse, geegrafische achtergrond,...
 Dispositionele kenmerken of ‘eigenschappen’
o Intellectuele capaciteiten en persoonlijkheidstrekken
 Habituele kenmerken
o Opgebouwde kennis en kunde, vaardigheden, gewoonten, ervaringen,...
 Motivationele kenmerken
o ‘krachten’ die mensen aanzetten tot manier van handelen vb prestatiemotivatie
 Biografische en dispositionele kenmerken zijn vrij stabiel
 Stabiliteit
constant in de tijd
 Transsituationele constantie constant over verschillende situaties
 Habituele en motivationele kenmerken zijn veel minder stabiel
Van functieanalyse naar eisen
 Eisen met betrekking tot resultaten en uitvoering zijn gemakkelijk af te leiden
o Men kan ze meestal rechtstreek afleiden uit de functiebeschrijving
 Eisen met betrekking tot personen zijn moeiijker af te leiden uit de functiebeschrijving
o Men gaat vaak attribueren => persooneisen niet rechtstreeks afleiden
o Persoonskenmerken eerder toegewezen aan functie-uitvoerders
o En dit als verklaring van hun gedrag
o Vaak attributiefouten => foute oorzaak-gevolg relaties
o Relevantie van individuele kenmerken worden overschat als voorwaarde om goed te
functioneren
 Men kan gebruik maken van ‘ordenende schema’s’ zoals het zevenpuntenplan van Rodger
Alternatieven voor de klassieke functieanalyse
 3 tendensen waardoor de functie-inhoud snel kan veranderen
o Kortere levenscyclus producen/diensten
o Er wordt meer gewerkt met zelfsturende teams (flexibel in te ullen rollen)
o Er wordt meer gewerkt met taakroulatie
 Dit heeft 2 implicaties voor het selectieproces
o Het testen op flexibiliteit en veranderingsbereidheid wordt belangrijker
o Functieanalyse wordt minder interessant => men wil meteen informatie verzamelen
voor de persoonsspecificatie
Vergelijken van ‘goede’ en ‘slechte’ medewerkers




Via groeps- of individuele interviews
Goede en slechte medewerkers identificeren
Hun functioneren in de organisatie vergelijken
Men doet dit in 3 stappen
o Stap 1: namen noteren van wie volgens jou excellent presteert en wie niet voldoet
o Stap 2: welke gedrags- of persoonseigenschappen maken hem/haar (on)succesvol
o Stap 3: 2 kolommen (successen vs mislukkingen) => gemeenschappelijke kenmerken
voor de excellente uitvoerders en voor de slechte uitvoerders zoeken
25
DEEL 4
Kritieke incidentenmethode






Men vraagt de groep om enkele kritieke incidenten te geven
o Incidenten die essentieel zijn voor slagen of mislukken
o Actuele, significante voorbeelden van (in) efficiënt edrag
Elk incident moet een volledige situatiebeschrijving bevatten
o Onder welke omstanidgheden, acties hierna ondernomen, resultaten acties,...
Men maakt dan een rubricering met een aantal hoofdcategorieën
Stapsgewijs probeert men zo tot gedragsdimensies te komen
Bespreekt enkel de extremen (wat een voodeel is)
Vooral voor functies waar cognitieve vaardigheden, beslissingsstrategieën en attitudes
belangrijk zijn
Exitgesprekken



Een gesprek met de vertrekkende medewerker
Die persoon geeft dan kritieke incidenten en ook welke resultaat-, uitvoerings- en
persoonseisen volgens hem/haar belangrijk zijn
Wordt ook gebruikt om pushfactoren te identificeren
o Factoren die aanzetten tot verloop
o Om te leren hoe men het in de toekomst beter kan aanpakken
SELECTIE: 2 VISIES OP HET VOORSPELLEN VAN ARBEIDSGEDRAG
Conceptuele predictoren
 Variabelen die individuele kenmerken of individueel arbeidsgedrag van kandidaten beschrijft
 Men neemt aan dat ze predictieve waarde hebben voor latere functievervulling
De sign- of eigenschapsbenadering
 Er bestaat een wetmatige relatie tussen de eigenschappen van mensen en hun gedrag
 Als men deze wetmatige relatie/wetten kent => dan voorspelling uit metingen maken
Functieanalyse
Conceptuele
predictor
Kenmerk A
Criterium
gedragswet
Waarnemingshypothese
Waargenomen
kenmerk A
Gedrag E
Waarnemingshypothese
voorspelling
Waargenomen
gedrag E
Operationele
predictor
Voorbeeld: er bestaat een gedragswet die bepaalt dat voor een bepaalde verzameling van mensen een relatie
bestaat tussen persoonlijkheidskenmerk A en gedrag E.
Stel dat men tijdens de selectie een kandidaat van die bepaalde verzameling het kenmerk A waarneemt
=> dan zal men door logische deductie concluderen dat deze kandidaat, later in de job, gedrag E zal vertonen.
26
DEEL 4



Relaties tussen conceptuele predictor en criteria zijn eerder probabilistisch
De kenmerken kunnen niet rechtstreeks waargenomen worden => ze worden gemeten
o (waargenomen kenmerk a) ≠ (werkelijke kenmerk A)
o Kenmerk a is de realisatie van de meting
o De meting met operationele predictor = de afspiegeling van de conceptuele predictor
Gebrekkige begripsvaliditeit
o Wanneer de inhoud van het kenmerk sterk afwijkt van wat men wil meten
o Dus wanneer de realisatie van de meting afwijkt van het werkelijke kenmerk
De sample- of gedragsgeneralisatiebenadering
 Met het principe van statistische generalisatie
Functieanalyse
Conceptuele
predictor
Steekproef
van situaties
Criterium
Represenatieve
trekking
afbeelding
Steekproef
van opgaven
Populatie van
situaties
afbeelding
voorspelling
Populatie
van opgaven
Operationele
predictor
Voorbeeld: een persoon gedraagt zich in een bepaalde gelegenheid G1 op wijze E.
Hij zal zich dan op identieke wijze gedragen bij andere gelegenheden G1 (andere tijdstippen en plaatsen), die
tot hetzelfde universum behoren.





Uit het gedrag zoals geobserveerd in bepaalde steekproef (van situaties)
=> gaat men generaliseren naar gedrag in een populatie
Job = populatie van situaties
Functie = populatie van opgaven => steekproef van opgaven = vaak een arbeidsproef
Gebrekkige begripsvaliditeit
o Als men het gedrag dat men wil meten in verkeerde opgaven operationaliseert
Gebrekkige inhoudsvaliditeit
o Als de steekproef niet representatief is
Een vergelijking


Sign-benadering
Sample-benadering
Relatie kenmerk – gedrag
Relatie gedrag – gedrag
Langere afstand met realiteit (job)
Kortere afstand met realiteit (job)
hogere predictieve validiteit (voorspellingswaarde)
Correlatie => relatie tussen testscores en uiteindelijke prestatie in de functie
Hoe hoger de correlatie => hoe hoger de predictieve validiteit
27
DEEL 4
EEN TOEPASSING OP HET SELECTIE-INTERVIEW
Het selectie-interview
 Meest gekende en meest toegepaste operationele predictor
Gestructureerd vs ongestructureerd


gestructureerd => onderwerpen liggen vast
o Scoren beter op vlak van validiteit en betrouwbaarheid
o Komen onnatuurlijk over
Ongestructureerd => meer kansen om te observeren
1 vs meerdere interviewers




Één-op-één interview
Tandeminterview
=> 1 sollicitant, 2 interviewers
Panelinterview
=> 1 sollicitant, >2 interviewers (best oneven voor stemming)
Serieinterview
=> opeenvolgende interviews met andere interviewers
o Office visit
o Verschillende gestructureerde interviews, georganiseerd door de procedureleider
Sign vs sample




Uit functieanalyse/critical incidents technique/vergelijking goede en slechte uitvoerders
Hieruit hebben we bepaalde criteria gevonden
Nu willen de meer zekerheid krijgen over het voldoen aan deze criteria
Via de sign- of samplebenadering
Interviewen volgens de sign-benadering
 Reacties van kandidaten ziet men als een teken / ‘sign’ dat de kandidaat al dan niet over een
bepaald persoonlijkheidskenmerk beschikt en zich daardoor op bepaalde wijze zal gedragen
 ‘sign’ => persoonlijkheikheidskenmerk => bepaald gedrag
Opmerkingen bij deze werkwijze


Selectie-interview is een specifieke situatie => niet zomaar doortrekken naar de werksituatie
Waarneming en interpretatie van de ‘signs’ is bovendien erg subjectief
Interviewen volgens de sample-benadering
Voorbeeld 1: het situationele interview



Kritieke incidentmethode => situatie voorleggen aan kandidaat => hoe zou u handelen?
Deze situatie is een ‘sample’ uit de functie
Antwoord vergelijkt men met alternatieven gegeven door experts
Voorbeeld 2: vraaggesprek over het verleden




Men vraagt naar ‘samples’ of voorbeelden uit het verleden omtrent een bepaalde situatie
Men luistert hoe de kandidaat in het verleden met die samples is omgegaan
Overeenkomst met wat men wil onderzoeken en de ‘sample’ zo groot mogelijk
Men kijkt hier naar wat men ‘heeft gedaan’ ipv naar wat men ‘zou doen’
28
DEEL 4
Voorbeeld 3: Behavior-Oriented Interviewing (BOI)





Zoeken naar gedetailleerde ervaringen die samenhangen met de vereistecriteria
Fase 1: de ‘wij-fase’
o Men heeft een bepaald criterium voor ogen
o Men vraagt of de kandidaat hier al eens ervaring mee heeft gehad
o Vooral de omstandigheden waarin deze ervaring gebeurde zijn belangrijk
Fase 2: de ‘ik-fase’
o In welke mate heeft de kandidaat hier een rol in gespeeld?
o Hier gaat de kandidaat meer in ‘ik’-termen spreken ipv in ‘wij’ termen
Fase 3: de ‘reflectie- of duofase’
o Selecteur en kandidaat gaan samen de aanpak bekijken van het voorbeeld
o Heeft de kandidaat uit deze aanpak geleerd en zou hij het opnieuw zo doen?
Het interview begint met een startcriterium => tussendoor ook meeloopcriteria
WELKE TEST WANNEER GEBRUIKEN?


Belangrijk dat de selectiemethode een goede voorspellende kracht heeft
Maar ook betrouwbaarheid, veralgemeenbaarheid, efficiëntie- en nutsoverwegingen
Selectietechnieken die als meer valide worden beschouwd
 Arbeidsproef/simulatie-oefening
 General Mental Ability (GMA) test = intelligentietest
 Gestructureerd interview
 Scores van collega’s
 Test van jobkennis
 ...
Indeling vergt enige nuancering
 Validiteit is deel situatieafhankelijk
 Indeling van interviewtechnieke gebeurde wat onvoorzichtig
 Voorspellende kracht kan verhogen bij een combinatie van methoden
 Predictieve validiteit staan niet altijd garant voor doeltreffendheid
EEN OVERZICHT VAN OPERATIONELE PREDICTOREN

Naast het interview nog andere belangrijker selectiemiddelen/predictoren
Sollicitatieformulier
 Men beperkt zich tot beoordeling van ‘harde’ criteria (opleiding, leeftijd,...)
 Sommige organisaties werken met zelf ontworpen formulieren => standaardiseren
Biografische gegevens
 Biodata via biografische vragenlijsten => meer detail dan sollicitatieformulier
 Feitelijke, controleerbare vs subjectieve, minder controleerbare feiten
 Ook gesimuleerde situaties komen aan bod
29
DEEL 4
Het opstellen van een biografische vragenlijst: proefonderzoek




Proefvragenlijst voorleggen aan succesvolle en minder succesvolle medewerkers
Alleen vragen opnemen in de lijst die de 2 groepen ‘discrimeren’
Antwoordpatroon van de succesvolle medewerkers als norm
Antwoordpatroon van de kandidaten vergelijken met deze norm
Voor en nadelen van een biografische vragenlijst
Voordelen
Nadelen
Biodata hoge validiteit
Sommige vragen slechts functiespecifieke validiteit
Biodata hoge betrouwbaarheid
Serieuze financiële en tijdsinvestering
Lijst kan snel afgenomen worden
Lijsten zijn soms wat conservatief
Bedreigend => risiso op discriminaties
Psychologische test
 Kritiek van kandidaten
o Onvoldoende uitleg over het doel van de tests
o Vragen omtrent de geheimhouding van de vertrouwelijke gegevens
 Kritiek van professionals
o Validiteit: levert de test op wat beoogd was?
o Betrouwbaarheid van de test?
Projectieve en expressieve tests



Projectief
voorbeeld: ‘wat zie je in deze inktvlek?’
Expressief
voorbeeld: ‘teken een boom’-test
Veel interpretatieproblemen (testen worden niet echt meer gebruikt)
Intelligentietests


Algemene intelligentietest
Test voor speciale vermogens
vermogen tot abstract denken en redeneren
vb specifiek het ruimtelijk inzicht
Persoonlijkheidstest




Voorbeeld 1: Occupational Personality Questionnaire
Voorbeeld 2: ‘the big five’
Voorbeeld 3: Myers-Briggs type indicator
Via deze tests tracht men persoonlijkheidsprofielen op te maken
Eindoordeel


Betere methoden moeten voldoen aan enkele voorwaarden
o Standaardisatie
o Objectiviteit
o Validiteit
o Normering
o Betrouwbaarheid
o Variantie
Hedendaagse kritieken
o Faking => mensen gaan antwoorden wat men denkt dat verwacht wordt
o Nog steeds onduidelijkheid over het doel van de tests
o Trechtermodel => tests beter als ‘toetssteen’ op het einde van de procedure
30
DEEL 4
Arbeidsproef
Types gedragsproeven




‘paper and pencil’-test
functiegerelateerde (praktische) kennis nagaan
Arbeidsproeven
fysieke handelingen (exacte afspiegeling van taken)
Individuele besluitvorming
via min of meer realistische oefeningen
Situationele
Groepsdiscussies en besluitvorming
Tests
De arbeidsproef



1 of enkele aspecten van de functie nabootsen
Vb tekst intypen, metsen,...
Uitvoering = ‘sample’ => ziet men als voorbeeldgedrag voor toekomst
Werkwijze


Observatie door een assessor
Assessor gebruikt ene gestandaardiseerde lijst om scores te geven
Sterkte en zwakte van de arbeidsproef
Sterktes
Zwaktes
Exacte meting van capaciteiten
Veel deeltaken => moeilijk om sample te vinden
Vaststellen van leervermogen
Enkel instrumentele dimensies (vs mechanisch,..)
Indicaties voor behoefte aan aanvullende training
Duur en tijdrovend
Hoge ‘face validity’ (proef ≈ echte werk)
Situationele tests
 Analystisch en/of oplossingsvermogen vaststellen
 Ook niveau van mondelinge communicatie en overredingskracht worden gemeten
 Vaak voor hogere functies
 Sample benadering => taakelementen van functie worden uitgewerkt tot een proef
Individuele situationele besluitvormingsoefeningen


Voorbeeld 1: de (PC) ‘in-basket’
o Simuleert complexe administratieve taken en beslissingen
o Postbakje of basket met allerlei documenten
o Manier van verwerken wordt dan geobserveerd
o Daarna vaak een gestructureerd interview (focused interview) => hoe en waarom?
Voorbeeld 2: oplossing van probleemsituaties
o Zegt iets over verbale mogelijkheden en persoonlijkheidstrekken
o Vaak bevatten ze ook een moreel dilemma
o Zegt iets over persoonlijke opvattinge, normen en waarden
o Opletten => hier kan men sociaal-wenselijke antwoorden geven
Collectieve situationele tests (groepsprocessen/besluitvorming)

Groepsdiscussies
o Met of zonder zoorzitter / met of zonder rollenspel
31
DEEL 4




Leaderless group discussion (LGD)
Maquette-test (model town test)
Rollenspel
Managementspel
groepsgedrag en –functioneren bestuderen
‘samen’ de ideale stad plannen en bouwen
kandidaat krijgt rol van een sleutelfiguur
samen problem oplossen => arbeidsdeling!
Focused interview (interview bij situationele proeven)



Na de situationele proef en heeft 2 doelen
o Het controleren van de observaties uit de proef
o Aanvullende (biografische) informatie verzamelen
Gestructureerd met typische reflexieve vragen
Om eerder ontwikkelde hypothesen te verifiëren
DE ASSESSMENT CENTER-METHODE



Een combinatie van de vorige operationele predictoren
Hoge voorspellende waarde
Wordt gebruikt bij de selectie, bij promotie of bij een potentieelinschatting
Een omschrijving
 Enkele belangrijke aspecten
1. Meerdere assessment-technieken => minstens 1 simulatietechniek (sample)
2. Er zijn meerdere assessoren (beoordelaars)
3. De assesoren hebben een diepgaande discussie om tot een consensus te komen
4. Scheiding tussen het observeren en het evalueren van het gedrag
5. Dimensies van evaluatie zijn afgeleid uit de functieanalyse
 Meestal een hele groep die éénzelfde assessment center doorlopen
o Zo kan men de individuen ook in groepssituaties onderzoeken
De procedure
Fase 1: de inventarisatie van noodzakelijke informatie



Wat is het doel van het assessment center?
o Selectie, promotie, potentieel identificiëren, evalueren,...
De doelgroep => welke functies, waarvoor wil men personen selecteren/evalueren?
o Vaak gebruikt men dit voor meer complexe functies
De inhoud van de functie
o Precieze functiebeschrijving en persoonsspecificatie nodig
o Best beperken tot ongeveer 5 dimensies per test
 Belangrijk dus om test te kiezen die de relevante dimensies dekken
Fase 2: de operationalisering van de middelen
1. Selectie en training van de beoordelaars
 Best een mix van professionele psychologen en ‘praktijkexperten’
o Vaak personeelsleden met hogere functie, externe adviseurs,...
 Training is noodzakelijk
o Kunnen observeren, categoriseren, evalueren,...
32
DEEL 4
2. Selectie en instructies van de kandidaten
 Selectie via voorselectie, selectie-interview
o Selectie-interview voor screening + groep homogeen proberen te houden
 Instructies over inhoud en doelstellingen
o Welke informatie houdt men bij en wie heeft hier inzage in
o Ook vermelden dat er geen directe concurrentie is (kan storend werken)
3. Selectie van tests en oefeningen
 Soort test hangt af van doelstellingen en gewenste gedragsdimensies
o Relatie oefening – functie, efficiëntie en validiteit van tests,...
o Ook andere factoren: beschikbare tijd, bijkomende doelen,...
 Enkele klassiekers van toegpaste technieken
o In-basket test, LGD, inteviewsimulaties, situationele tests
o Frequente situationele tests
Analyse-oefening
 Analyseren en interpreteren van opdrachten
 Nadien de oplossing presenteren aan beoordelaars
Fact finding-oefening
 Problem oplossen via informatieverzameling
 Belangrijk bij wie en op welke manier men informatie vergaart
De ‘kooi’
 Kooi bouwen met 4 personen (maar 1 constructie mogelijk)
 Zowel individuele handelingen als interacties observeren
 Soms schakelt men een ‘mol’ in om frustratietolerantie te observeren
Fase 3: de uitvoering



Degelijke organisatie en planning nodig
Observatie en classificatie van het gedrag in dimensies
Vaak via een score per dimensie
Fase 4: de eindevaluatie



Eindoordeel + feedback aan de kandidaten
Men zoekt een consensus over de sterktes en zwaktes van elke kandidaat
Niet zomaar de gemiddelde scores maar echt via een diepgaande discussie
33
DEEL 4
Deel 5: Beoordeling van personeel
INLEIDING
Personeelsbeoordeling
 Uitspraken over de kenmerken, het gedrag of de resultaten van een werknemer
 Voor een goede afstemming tussen de kenmerken van de organisatie – functie – werknemer
Beoordelen op een systematische wijze
 Zo weten werknemers of wat ze doen gewaardeerd wordt
 Geeft doelmatigheid en doeltreffendheid aan van huidige arbeidsorganisatie en werkwijze
Beoordelingssystemen
 Omvat de procedure die men moet volgen
 Omvat het instrument dat men moet gebruiken (vaak een lijst van beoordelingscriteria)
DOELEN VAN PERSONEELSBEOORDELING
Drie grote hoofddoelen
 Het nemen van beslissingen in het kader van het personeelbeheer => prestatie
 Het bevorderen van het functioneren in de arbeidssituatie
=> functioneren
 Het bepalen van de toekomstmogelijkheden
=> potentieel
Prestatie
Functioneren
Potentieel
Wat beoordelen
Resultaten
Werkgedrag
Eigenschappen &
competenties
Gezichtspunten
Relatie doel-middelen
Kwalitatieve aspecten
Predictieve aspecten
Oriëntatie
Voorbije periode
Accent
Positieve aspecten
kwaliteit
Globalitiet,
objectiviteit
Verleden + nabije
toekomst
Positieve & negatieve
aspecten
Feedback, specificiteit,
inzichtelijkheid voor
betrokkene
(verdere) toekomst
Verwachte groei
Predictieve validiteit
Prestatiebeoordeling
 Het gaat hier vooral om prestaties => doelen bereikt? Taak volbracht?
 Betrouwbaarheid belangrijk => best in direct meetbare of telbare vorm
Functioneringsbeoordeling
 Het functioneren van de werknemer trachten te optimaliseren
Potentieelbeoordeling
 Meestal aangevuld met een bespreking van de ambities of loopbaanaspiraties
34
DEEL 5
De dubbelrol van beoordelingen
 Doelen van de verschillende soorten beoordelingen moeilijk te verzoenen
 Eventueel oplossen via ‘splitsing’
o Aparte instrumenten, procedures en tijdstippen
o Voor elk verschillend veoordelingsdoel
 Om verwarring of mengeling tegen te gaan tussen de 3 soorten
 Om conflicten te vermijden
KWALITEITSCRITERIA VOOR BEOORDELINGSSYSTEMEN
Syteemtechnische/psychometrische criteria
Begripsvaliditeit


Of de gehanteerde schaal het te beoordelen kenmerk meet
Via empirisch onderzoek => begripsvaliditeit is hoger als de beoordeling
o Hoog correleert met verwante gedragsaspecten
=> convergente validiteit
o Laag correleert met niet-verwante gedragsaspecten => discriminante validteit
Betrouwbaarheid


Bij herhaling zou de meting steeds hetzelfde resultaat moeten bereiken
Vb: bij het gebruik van verschillende beoordelaars
o Lage interbeoordelaarsbetrouwbaarheid
=> subjectief oordeel
o Hoge interbeoordelaarsbetrouwbaarheid
=> steeds hetzelfde resultaat
Relavantie



Worden de elementen beoordeeld die moeten worden beoordeeld?
Deficiënt systeem
=> meet te weinig (relevante) informatie
Excessief systeem
=> meet teveel (irrelevante) informatie
Gebruikscriteria
 Acceptatiegraad
 Doorzichtigheid
 Informatiewaarde
=> instrument + procedure aanvaardbaar
=> transparantie tussen relatie prestatie/gedrag – beoordeling
=> goede en relevante informatie
BEOORDELINGSTENDENTIES







 Storingen in het proces van oordeelsvorming
Stereotyping
=> kenmerken toeschrijven eigen aan de stereotiepe groep
Projectie
=> eigen karakteristieken toeschrijven
Halofouten
=> vergelijkbare score op meerdere dimensies (geen onderscheid)
Mildheid/strengheid => leniency/strictness error: iedereen relatief hoog/laag
Centrale tendentie
=> iedereen rond het gemiddelde beoordelen
Groepstendentie
=> gedeelde beeld beïnvloed de beoordeling van de anderen
=>‘op die afdeling doen ze nooit iets’
Recentheidsfout
=> beoordeling beïnvloed door recente gebeurtenis(sen)
35
DEEL 5
SOORTEN BEOORDELINGSMETHODEN
Vergelijkende methoden (ranking systems)
 Geeft aan dat de ene persoon beter is dan de andere op een bepaalde dimensie
 Geeft niet aan ‘hoeveel beter’ of ook niet of dit ‘goed genoeg’ is
Volgens rangschikking


Een rang toekennen van beste tot slechtste op elke prestatiedimensie
Lastig bij veel werknemers => minder nauwkeurig
Paarsgewijze vergelijking




Prestatie van elke medewerker vergelijken met die van elke andere medewerker
Neemt enorm veel tijd in belsga (vb 20 personen => 190 vergelijkingen)
Zeer hoge betrouwbaarheid en validiteit
Wordt ook gebruikt om validiteit van beoordelingssystemen vast te stellen
Gedwongen verdeling





Men stelt enkele prestatiecategorieën op
Beoordelaar moet een bepaald aantal werknemers toewijzen aan elke groep
Beoordelaar wordt ‘gedwongen’ elke categorie te gebruiken
Problemen als de meerderheid effectief zeer goed werkt of allemaal ongeveer gelijk
Ook onbruikbaar voor kleine groepen
Gemeenschappelijke zwakten van deze systemen


Enkel geschikt voor de vergelijking van uitvoerders van soortgelijke functies
Geeft slechts erg geringe informatie
Absolute methoden (rating systems)
 Geeft nauwkeurige standaarden voor de meting aan
Systemen gebaseerd op objectieve gegevens



Systemen die gericht zijn op kwantificeerbare rsultaten
Gericht op directe ‘output’ of als inex voor het gedrag
Probleem: zowel deficiënt als excessief (sommige zaken afhankelijk van andere factoren)
Waardeirngssystemen




Systemen met waarderingsschalen => score toekennen op elke dimensie
Tal van varianten, hangt af van:
o Aantal schaalposities, omschrijvingin, aantal schalen, weging,...
Voordelen
o Gemakkelijk in gebruik
o Kan je op verschillende functies toepassen
Nadelen
o Te algemeen => moeilijk te koppelen aan specifieke aspecten
o Lage betrouwbaarheid en validiteit + vaak ook deficiëntie/excessiviteit
36
DEEL 5
In gedrag verankerde waarderingsschalen (BARS)





BARS = Behaviorally Anchored Rating Scales
Stap 1 => grote verzameling van gedragsbeschrijvingen aanleggen
Stap 2 => elke gedragswijze evalueren => in hoeverre een goede of slechte prestatie?
Stap 3 => beoordelingsschaal ontwikkelen met ankers voor het soecifieke gedrag
Herbekijk voorbeel HBp196
Voordelen
o Geeft precieze niveau-aanduidingen weer
o Schalen geven indicaties van specifiek gedrag
o Zowel voor functionerings- als prestatiebeoordeling
Nadelen
o Zeer tijdrovend en complex
o Sterk functiegebonden (minder algemeen)
Keuzesystemen





Vragenlijst met beweringen => samen algemene belangrijke gedragskenmerken
Beschrijvende deel van het proces
=> beoordelaar vult de lijst in
Evaluerende deel van het proces
=> onafhankelijke instantie geeft oordeel/score
Voordelen
o Objectief, veel detailinformatie, goede voorbereiding op functioneringsgesprek
Nadelen
o Opnieuw veel tijd en energie om te ontwikkelen
o Empirisch vastleggen welke gedragskenmerken
Management by objectives (MBO)






Werkt via middelen-doelenketen
Specifieke taakgerelateerde doelen => worden middelen voor een hoger doel
Uitgewerkt telkens via leidingevende en ondergeschikte samen
Goed voor individu + organisatie
o Individu heeft gepersonaliseerde werkdoelen
o Deze vallen binnen middelen-doelen context van de organisatie
Motiverende kracht van het systeem
o Drucker
=> door betrokkenheid van medewerkers
o Locke
=> door het stellen van gespecifieerde doelen
Psychometrische kwaliteiten hier minder belangrijk
Logboek met kritische incidenten


Goed als voorbereiding op een functioneringsbeoordeling
Eerder kwalitatief => moeilijk voor prestatiebeoordeling
o Tenzij men de frequentie van kritische incidenten bekijkt
o Via het ‘turven’ van de gebeurtenissen
o Uiteindelijk dan toch 1 score
37
DEEL 5
WIE OORDEELT?



Stijgende populariteit van ‘multi rater’-systemen => 360°-feedback
Alle belanghebbenden mogen commentaar en feedback geven
Analogie met het compas: informatie vanuit verschillende referentiepunten
BEOORDELINGSPRAKTIJKEN VERBETEREN












Doelen moeten vooraf goed afgelijnd worden
Probeer de acceptatiegraad te verhogen
o Via een omgevingsanalyse over de standpunten van betrokken partijen
o Door de betrokken partijen in te schakelen bij het ontwerp
Train de beoordelaars
o Ze moeten het proces en de fouten kennen
o Ze moeten regelmatig observeren
o Ze moeten duidelijk aangeven wel precieze prestaties ze verwachten
Laat de beoordelaars niet teveel mensen beoordelen
Dimensies en te hanteren standaarden moeten duidelijk aangegeven zijn
Vermijd termen zoals ‘gemiddelde’ => interpretatie voor iedereen anders
Keuze van het systeem en dimensies moet afhankelijk zijn van de prestaties die je verlangt
Baseer het systeem op een functieanalyse
o Zo deficiëntie/excessiviteit beperken
Werknemers moeten de criteria goed begrijpen
Vermijd abstracte benamingen van persoonlijkheidskenmerken
Zorg voor een mechanisme indien beoordeelde en beoordelaar van mening verschillen
Maak eventueel gebruik van pc-programma’s
38
DEEL 5
Deel 6: Beloning van personeel
TERMINOLOGIE
Het loon/salaris
 Brutoloon
 Bruto belastbaar loon
 Nettoloon
 Loonkost
het loon vóór elke afhouding van fiscale of sociale aard
brutoloon – bijdrage sociale zekerheid
bruto belastbaar loon – bedrijfsvoorheffing
brutoloon werkgever + bijdrage sociale zekerheid (kost werkgever)
Het inkomen verschilt van het individueel loon
 Het loon maakt deel uit van het inkomen
 Meestal zijn er meerdere inkomsten (in het gezin)
 Extra of indirecte voordelen bovenop het loon (vaak door de zware fiscale druk)
VORMEN VAN BELONINGEN
Grondslag
 Functiebeloning
=> kenmerken van de functie als grondslag
 Competentiebeloning => karakteristieken van de functiehouder als grondslag
 Prestatiebeloning
=> prestaties of resultaten van de functiehouder als grondslag
Omkeerbaarheid
 Vast loon
 Variabel loon
 Flexibel loon
=> onomkeerbaar (vb functiebeloning)
=> wel omkeerbaar => moet men elke periode opnieuw verdienen
=> werknemer heeft keuzevrijheid in de samenstelling van het loon
Niveau
 Individueel of collectief
Meetsysteem
 Directe systemen
 Indirecte systemen
=> objectief via vooraf bepaalde vaste, gemeten normen
=> 1 of meerdere tussenpersonen
FUNCTIELOON
De functiewaardering
 Het rangschikken van de functies
o Beschrijven van de functie-inhoud
o Zwaarte van de funsties evalueren
 Functieclassificatie
o Functies groeperen in klassen = clusteren
o Loonlijn construeren over de klassen heen = loonklassen
 Loonklassen hebben meestal een minimum- en maximumfunctieloon
39
DEEL 6
Kritieken op het functieloon
Vastheid


Het resulteert in een gebrek aan ‘motivating power’
o Door de vastheid, de voorspelbaarheid
o Weerlegging: er wordt een soort van normprestatie verwacht
Het remt de vraag naar arbeid
o Wergevers terughoudend voor vaste contracten
Arbitrair, rigide



Niet altijd via een functiewaarderingssysteem
o Functiebeschrijvingen worden zelden herzien
Het kan een puntenverzamelingsmentaliteit creëren
o Bepaalde taken aannemen/afwijzen mbt het puntentotaal
Problemen eerder te wijten aan hoge progressie, kleine overlap en beperkte spreiding
o Progressie
=> verschil tussen de maximumlonen
=> hoog: veel belang aan zwaarte van de functies
o Overlap
=> mate waarin loonklassen overlappen
=> klein: verschillen in loonhoogte extra geaccentueerd
o Spreiding
=> (max – min) in bepaalde klasse
=> beperkt: binnen de klasse weinig groei mogelijk
Collectivisme




Het functieloon laat weinig differentiatie toe
Verschillen in prestatie of competentie tellen niet mee
Beter om prestatiebeloningen te hanteren? Niet per se:
o Kan gevoel van controle opwekken
o Kan de creativiteit en interesse in de jobinhoud tegenwerken
Het functieloon blijft dominant in Vlaanderen
o Vooral in overheids- en non-profitsectoren
o Minder in de dienstensectoren
Het ‘automatisme’ van de anciënniteit
 Automatische loonsverhoging naarmate men ouder wordt
 ‘prestatiegebonden’ anciënniteitsopbouw
o Wanneer vertraging of versnelling wordt bepaald via prestatie
o Dus wie beter werkt, komt sneller aan het maximumfunctieloon
o Dit is een onomkeerbare prestatiebeloning
40
DEEL 6
PRESTATIEBELONING
Verschillende standpunten
Pessimistisch perspectief


Prestatiebeloning leidt hooguit tot tijdelijke gedragsveranderingen
Klemtoon op KT kan andere gedragingen blokkeren (innovatie, risico’s,...)
Optimistisch perspectief


Principes uit de leertheorie
Beloning van gewenst gedrag => vergroot de kans op herhaling van dat gedrag
Standpunt ‘tussenin’




Prestatiebeloning is een reinforcer of ‘versterker’
Kan ene positieve impact hebben op prestatieniveau
Daarom echte rniet de sterkste of meest effectieve versterker
Verschillende vormen van prestatiebeloning geven verschillende effecten
Stukloon, commissieloon, tariefloon
 Stukgeld
=> loon 100% afhankelijk van de geproduceerde stuks
 Stukloon
=> wanneer functie- of basisloongaranties ingevoerd zijn
 Commissieloon
=> naast kwantiteit ook kwaliteit belangrijk
 Tariefloon
=> ‘jaagsysteem’ => vooraf bepaalde norm mbt werktempo
 Multifactorbeloning => meerdere kenmerken gelijktijdig (vooral collectief)
 Typisch direct, individueel en variabel
Merit pay
 Evaluatie of merit-rating door tussenpersoon
 Via deze merit-rating een beloning toekennen
 Individueel en indirect, vast of variabel
 Eerder voor de hogere niveaus
o Periodieke prestatiebeoordeling in heel de hiërarchie
o Grotendeels gelinkt aan beloning voor de hogere niveaus
Kritiek op het meten van merits



Het gaat vaak om vage persoonskenmerken
o Moeilijk operationaliseerbaar en meetbaar
o Vaak niet afgeleid uit een functie- en taakbeschrijving
De politieke dimensie
o Men is subjectief en meer bezig met het effect van de evaluatie
o Self-serving bias
Het zijn vaak jaarlijkse beoordelingen
o Door grote interval wordt de feedback moeilijk
o Vaak dan gedwongen verdeling
 Moeilijk aan te tonen dat prestaties normaal verdeeld zijn
 Je plaats wordt dan mede bepaald door prestaties van collega’s
 Zeer problematisch in kleine afdelingen
41
DEEL 6
VOORWAARDEN VOOR EFFECTIEVE PRESTATIEBELONING
De tweefactorentheorie van Herzbergs
Satisfiers



Intrinsieke/ werkinhoudelijke kenmerken
Uitdagingen in het werk, erkenning, verantwoordelijkheid,…
Leiden tot satisfactie of onverschilligheid (niet tot dissatisfactie)
Dissatisfiers




Extrinsieke/ werkomgeving kenmerken
Beloning, zekerheid, beleid, leiding,…
Leiden tot dissatisfactie of oonverschilligheid (niet tot satisfactie)
Had onterecht beloning als dissatisfier aangesteld
o Satisfier wanneer gezien als blijk van erkenning
o Dissatisfier wanneer het systeem van belonen unfair
De expectancy- of verwachtingstheorie
 Mensen kiezen voor het gedrag dat hen het meeste nut oplevert
 3 voorwaarden opdat prestatiebeloning kan motiveren
Verwachting


Werknemers verwachten dat hogere inspanning leidt tot hogere werkprestatie
Dus mensen moeten invloed hebben op hun werkprestatie
Hoge instrumentaliteit



Werknemers verwachten dat deze betere prestatie kan leiden tot bepaalde opbrengsten
Dus de relatie loon – prestatie moet duidelijk zijn
Lawler: beloning als goed middel om bepaalde motieven/doelen te realiseren
Belang


Deze opbrengst moet aantrekkelijk zijn voor de werknemer
Dus ze moeten belang hechten aan het type van beloning
De agency-theorie
 Zowel werkgever als werknemer streven naar nutsmaximalisatie
 Potentiële conflicten vermeden via een optimaal contract
 Beloning als motivator + risicoverdelings- en selectiefuntie
De risicoverdelingsfunctie van motivatie



De mate waarin de beloning al dan niet variabel is
Vast => risico bij WG, variabel => risico WN
4 bepalende factoren voor de keuze
o Relatie tussen inspanning en resultaat
o Mate waarin de partijen bereid zijn risico te nemen
o Mate waarin de partijen beschikken over informatie
o De kosten verbonden aan de meting van inspanning/resultaat
 Centrale vraag: is het arbeidsgedrag in de job voorspeldbaar? (ja: dan vast)
42
DEEL 6
De selectiefunctie van motivatie


Aantrekking tot beloning verschillend voor iedereen
Afhankelijk van
o Hun persoonlijke risicohouding
o De mate waarin de beloningsprikkels hen motiveren
o De inschatting van hun eigen productieve prestatie
Acceptatie en meetbaarheid
 De 2 voorwaarden die vorige theorieën gemeenschappelijk hebben
 Hoge acceptatiegraad: overtreft de meetbaarheid
 Meetbaarheid: problemen bij het vastleggen van de norm
o Angst om snijden
=> norm verhogen zonder de premie aan te passen
o Verouderen
=> normen moeten soms aangepast worden (technologie,…)
 Derde voorwaarde
werknemers moeten de te leveren prestaties kunnen beïnvloeden
 Vierde voorwaarde
de prestaties moeten individueel toewijsbaar zijn
 Vijfde voorwaarde
de beloningswijze moet afgesteld zijn op kritieke prestatiefactoren
FUNCTIES VAN BELONINGSSYSTEMEN

Nog enkele doelen van beloningssystemen (naast motivatie)
Verleiden, aantrekken, behouden
 Doel: aantrekken van gekwalificeerd personeel
 Bedrijven kunnen 3 strategieën volgen
o Doelgroepvergrotingsstrategie
o Concurrentiestrategie
o Behoudstrategie
 Beloning kan heirbij een cruciale rol spelen
Leren en sturen
 Het aanleren van nieuw arbeidsgedrag => in de juiste richting sturen
o Prestatieloon hier goed voor
 Het stimuleren van leergedrag
o Competentieloon hier goed voor
o Competenty pay => de kennis/meer abstracte competenties
o Skill pay => minder abstracte vaardigheden
Overige functies
 Om eventueel ongemakken (inconveniënten) te compenseren => berekend in functieloon
 Om conflicten op te lossen of te voorkomen
=> eerder teambeloning
43
DEEL 6
DEEL 7: De invloed van HRM op de bedrijfsprestaties:
De queeste naar de heilige graal
INLEIDING
Stevige consensus omtrent het effect/de bijdrage van HRM
 Menselijk kapitaal kan een bron van competitief voordeel zijn
 De waarde hiervan wordt beïnvloed door de ingevoerde HR-praktijken
 De sterkte van een coherent HR-systeem schuilt in de complexiteit (onkopieerbaar)
 Echter nog geen duidelijkheid omtrent de relatie tussen HRM en verbeterende bedrijfsprestaties
MAAKT INVESTEREN IN HRM EEN VERSCHIL?



Bepaalde HR-praktijken positieve correlatie met betere bedrijfsprestaties
o High-involvement, high-commitment, high-performance praktijken
o Om medewerkers als echte ‘assets’ aansturen
Uitgaven voor deze praktijken = investering in menselijk kapitaal
Ze zullen uiteindelijk ook een economisch terugverdieneffect opleveren
Problemen in de praktijk
 Sommige bedrijven wagen zich er niet aan
 Sommige bedrijven nemen slechts enkele delen op (geen integraal systeem)
 Sommige wachten de LT-effecten niet af
De doorsnee HR-manager heeft te weinig kennis van de theorie




Grote kloof tussen onderzoek en praktijk
Vaak gaan ze af op gevoel en gezond verstand
Onderzoek Rynes et al. => heft van de managers ‘gebuisd’
Niet alleen gebrek aan kennsi, ook een “knowing-doing gap”
=> goede implementatie niet altijd mogelijk
HRM EN BEDRIJFSPRESTATIES
Liquiditeit
De relatie HRM-intensiteit – prestaties
HRMintensiteit
Productiviteit
(TW/uur)
PK/TW
Solvabiliteit
Rendabiliteit
44
DEEL 7



Zie figuur HBp235
Positieve noot
o Hogere intensiteit => hogere productiviteit => lagere personeelskosten => extra
marge voor liquiditeit, solvabiliteit en rendabiliteit
o Hogere intensiteit => hogere rendabiliteit (andere prestatiemaatstaven)
Negatieve noot
o Hogere intensiteit => directe en indirecte kosten => stijging PK/TW
o Wordt wel gecompenseerd door hogere productiviteit
Problemen bij onderzoeken
Het ontbreken van time-lags



Kosten op KT, maar baten pas op LT
Daarom HRM-intensiteit en productiviteit in jaar t
En financiële prestaties in jaar (t+1)
Onduidelijkheid omtrent de causaliteit



Hebben de HRM-inspanningen gezorgd voor betere prestaties?
Of kunnen beter presterende bedrijven meer aan HRM besteden?
Dus ook bedrijfsprestaties uit het verleden opnemen
𝑓𝑖𝑛𝑎𝑛𝑐𝑖ë𝑙𝑒 𝑝𝑟𝑒𝑠𝑡𝑎𝑡𝑖𝑒𝑠 (𝑡−1) → 𝐻𝑅𝑀 − 𝑖𝑛𝑡𝑒𝑛𝑠𝑖𝑡𝑒𝑖𝑡 (𝑡) → 𝑓𝑖𝑛𝑎𝑛𝑐𝑖ë𝑙𝑒 𝑝𝑟𝑒𝑠𝑡𝑎𝑡𝑖𝑒𝑠 (𝑡+1)
BACK TO BASICS
Onderzoek van de relatie op twee dimensies
 Dimensie 1
1 HR-praktijk vs meerdere HR-praktijken
 Dimensie 2
op het niveau van de individuele WN vs op het niveau van de organisatie
 Individuele praktijken op individueel niveau => gaat al het langst mee
 Laatste decennium vooral meerdere praktijken op organisatieniveau
o HR-praktijken als 1 systeem of HR-bundel => high performance work system (HPWS)
o Onderzoek prof is hier een voorbeeld van (met hoge intensiteit ≈ HPWS)
De combinatie praktijken die een HPWS vormen




Hier weet men nog maar weinig over
3 types zijn belangrijk
o Competentie => aantrekken en ontwikkelen van kennis en vaardigheden
o Motivatie
=> doelgerichtheid van gedrag aanscherpen
o Empowerment => inspraak en invloed van werknemers versterken
Maar nog onduidelijk welke specifieke praktijken hiervoor zorgen
Daarom beter back to basics => 1 praktijk op individueel niveau
Dodelijke combinaties, krachtige connecties
 Vaak worden HR-systemen additief gemeten (1+1=2) => verwaarloost interacties!
 Hierdoor effect krachtige combinaties onderschat
(1+1=3)
 Hierdoor HRM-intensiteit overschat
(1+1=0) en (1+1=1)
45
DEEL 7

Horizontale fit: systeem met complementaire praktijken met zoveel mogelijk krachtige
connecties (1+1=3) en waar dodelijke combinaties (1+1=0) vermeden worden
HET BELANG VAN HUMAN CAPITAL



Human capital advantage
=> meerwaarde van de ‘mensen’ (leden voetbalploeg)
Human process advantage
=> meerwaarde van de werkprocessen (tactiek ploeg)
Human resource advantage
=> (human capital advantage) x (human process advantage)
o Belangrijk: product van beide!
o Dus als 1 van beide laag is, dan zal ook de meerwaarde laag zijn
DUALE THEORIEËN
Probleem van 1 homogeen HR-systeem
 Hierdoor negeert men de bestaande functiedifferentiatie
 Moeilijk om met 1 systeem aan deze differentiatie te beantwoorden
 Maar ook onderscheid tussen core en non-core functies
o Geeft opnieuw grote verschillen aangaande HR
De dimensies van Lepak en Snell



Dimensie 1
hoge of lage value
Dimensie 2
hoge of lage uniqueness
Duidelijk dat systemen voor hoog/hoog anders zullen zijn dan voor laag/laag
De duale theorie van Lewin
 HR-uitgaven voor de kerngroep
=> beschouwen als investering
 HR-uitgaven voor de perifere groep
=> beschouwen als kost
 Dit kan echter tot ethische discussies leiden
 Te onthouden => meerdere systemen nodig voor verschillende groepen
MINDER UNIVERSEEL, MEER CONTINGENT
Universalistisch perspectief
 Bepaalde HR-praktijken (‘best practices’) creëren TW, ongeacht de strategie
 Eerder bij hogere niveaus van HRM-architectuur
 Eerder KT => ‘getting in the game
 Gebruikt bij bovenstaand onderzoek
o KMO’s relatief weinig aandacht voor strategische planning
o Eerder voortdurende aanpassing dan strategische planning
Contingentieperspectief
 Best praktijken kiezen die in lijn zijn met de strategie
 Sterkere congruentie (verticale fit) => betere prestaties
 Eerder bij lagere niveaus van HRM-architectuur
46
DEEL 7
LATEN DRIJVEN DOOR DE DRIVERS


Contingentieperspectief dus zeer belangrijk
Kan een succesvol verklaringskader worden mbv strategiekaarten
Strategiekaarten
 Belangrijke strategische doelen/resultaten?
 Drijfkrachten achter deze doelen?
 Welk gedrag nodig om de krachten aan te drijven?
 Zorgt bestaande HR-systeem voor het gedrag/de competenties hiervoor?
 Zo neen, wat moet er veranderen?
Scorecards



Het bijhorende meetsysteem
Welke voortgangsindicatoren moeten opgevolgd worden voor de drijfkrachten
Via parameters, ken- en stuurgetallen
Voorbeeld: driver = innovatievermogen


HR-praktijen nodig die deze ondersteunen
Die kenniscreatie, kennistransfer en kennisintegratie faciliteren
KAPITAAL, PROCES OF PRAKTIJK?
Configuratieperspectief
 3e perspectief => verticale + horizontale fit van belang
 Sluit aan bij de ‘resource-based view of the firm’
 Drijfkracht van competitief voordeel = moeilijk te imiteren hulpbronnen/attributen
 Daarom focus op bundels van HR-praktijken
o Causale ambiguïteit
=> moeilijk causaal verband te vinden
o Padafhankelijkheid
=> over lange periode opgebouwd dus sterk verankerd
HR-praktijken dan strategisch onbelangrijk?
 Want gemakkelijk te imiteren of zelfs te substitueren
 NEEN, kunnen wel essentiële bijdrage leveren
o Zie belang van menselijk kapitaal
o Vorige blz
 Dus HR-praktijken kan men imiteren, maar niet de ‘configuratie’
o Complexe interactie tussen
o HR-praktijken en human resource advantage
47
DEEL 7