Met succes verbeteren van projectbeheersing in de bouw

Met succes verbeteren van projectbeheersing in de
bouw: hoe doe je dat?
Door Ir. T.A.M. Massaro MCM en Ir. G. van Uffelen RC
In dit artikel geven de schrijvers een aantal handreikingen hoe een verbetering van projectbeheersing
kan worden aangepakt en daarmee vermindering van de faalkosten kan worden bereikt, waar de
essentie ligt, de rol die een computersysteem daarin speelt, de valkuilen die op de loer liggen en hoe
deze kunnen worden vermeden.
Inleiding
Beheersing van projecten is in projectmatig werkende omgevingen van eminent belang. Daarom heeft
de bouwnijverheid - met haar unieke projecten, grote concurrentie, lage marges, en veelal grote
risico’s – hieraan altijd veel aandacht besteed, wat in de loop der tijd geleid heeft tot betrouwbare
beheersingssystematieken.
Door het opkomen van kwaliteitssystemen en wettelijke vereisten (denk aan arbo en milieu) is de
(‘administratieve’) werkdruk op bouwprojectteams echter behoorlijk toegenomen. Daarbij wensen
opdrachtgevers steeds sneller hun projecten opgeleverd te hebben, in een krappe arbeidsmarkt. Voeg
hierbij de toch traditionele instelling van de meeste aannemersbedrijven (‘het gaat om het bouwen, het
papierwerk komt op de tweede plaats’), en het is begrijpelijk dat de aandacht die projectbeheersing
krijgt, maar ook de tijd die beschikbaar is voor opleiding van medewerkers afneemt. Verder neemt het
ervaringsniveau van medewerkers af omdat men meer variëteit in het werk wil en daardoor korter in
functies blijft.
Een ander aspect is dat opdrachtgevers steeds meer geneigd zijn risico’s zoveel mogelijk bij de
aannemer neer te leggen, vanuit de gedachtegang dat de aannemer deze beter kan beheersen. Dit is
een onderwerp waar veel over valt te zeggen, maar dat buiten het kader van dit stuk ligt.
In veel grotere mate dan voorheen geldt derhalve dat projectbeheersing vooral ook risicobeheersing
is, en aanvullende eisen stelt aan de methodiek. Denk hierbij aan het vooraf identificeren van
mogelijke risico’s, zodat deze mogelijkerwijs in het contract verwerkt kunnen worden, of het bedenken
van beheersmaatregelen voor risico’s die het projectteam tijdens de uitvoering dient te beheersen.
Het is gangbaar om te stellen dat 10 tot 15 % van de
gemaakte kosten in de bouw faalkosten betreffen, die in
belangrijke mate door voldoende voorbereidingstijd en
een goede systematiek voorkomen kunnen worden.
Reductie van projectfaalkosten leidt dus direct tot
verbetering van het bedrijfsresultaat.
Verbeteren
projectresultaat/
reduceren faalkosten
Project-/ risico-beheersing/ projectaansturing
In nevenstaand model wordt de
samenhang nog eens schematisch
Kennis/ervaring
Informatievoorziening /
weergegeven. Hieruit blijkt overigens
Projectbeheersingsteam.Stafbezetting.
systematiek
ook meteen dat het zoeken van de
Voorbereidingstijd
oplossing via alleen het verbeteren
van de geautomatiseerde systemen,
zoals aannemersbedrijven
Organisatie / activiteiten:
Indicatoren /
Informatiesystemen:
momenteel steeds vaker doen, niet
Wie, wat, wanneer?
Waarmee?
rapportages:
zal werken. Een computersysteem
Welke informatie?
is niet meer is dan een hulpmiddel
dat slechts effectief is als het goed is ingebed in de organisatie en de werkmethodiek. Het is zaak te
zorgen dat de methodiek en de organisatie eromheen toegesneden zijn op de gewijzigde
problematiek.
In dit artikel wordt eerst kort ingegaan op de wezenlijke elementen van projectbeheersing. De grijze
vlakken van het model zijn daarbij leidraad.
Pagina 1 van 7
Vervolgens wordt aan de hand van een praktijkvoorbeeld aangegeven hoe het verbeteren van de
systematiek kan worden aangepakt en ingebed in de organisatie, zodat ook draagvlak wordt
verkregen.
Projectbeheersingssystematiek
Bouwprojecten onderscheiden zich van fabrieksmatige processen doordat zij uniek van aard zijn,
steeds op andere lokaties en in andere omgevingen worden uitgevoerd en er daardoor keer op keer
een keuze gemaakt moet worden hoe het project dient te worden aangepakt, met veranderende
projectteams. Daardoor zijn de risico’s waarmee rekening dient te worden gehouden, groot: denk aan
onbekendheid van de ondergrond waarin wordt gebouwd, tijdige beschikbaarheid van materialen
tegen vooraf gebudgetteerde prijzen, tijdige en gekwalificeerde beschikbaarheid van mensen tegen de
vooraf gebudgetteerde prijzen.
De noodzaak om het project te beheersen komt derhalve voort uit de noodzaak tot risicobeheersing.
Zodra met de uitvoering van een bouwproject is begonnen, is de beïnvloedbaarheid van kosten en tijd
al belangrijk afgenomen, de aanneemsom ligt vast. Dit betekent dat in de begrotingsfase reeds een
belangrijke slag dient te zijn gemaakt met betrekking tot mogelijke risico’s en het afdekken ervan.
Tijdens de uitvoering dienen vervolgens afwijkingen snel te worden gesignaleerd; in één oogopslag
dient helder te zijn wat er gebeurt, zodat dat snel gehandeld kan worden. Grafische weergave van
kritische informatie is hierop het antwoord.
Codering speelt hierin een wezenlijke rol. De manier van codering bepaalt immers naar welke
gezichtspunten informatie verzameld kan worden en weergegeven.
Voordat hier nader op wordt ingegaan, eerst nog een paar woorden over de in de bouw gehanteerde
systematiek.
Systematiek
Na gunning van de opdracht wordt de gemaakte planning uitgewerkt in een detailplanning en de
inschrijfbegroting omgezet in een werkbegroting. De werkbegroting dient ‘de bijbel’ te zijn voor de
projectleider. Hierin staat precies omschreven welke budgetten (in geld, hoeveelheden maar ook in
hoeveelheden per tijdseenheid) hij beschikbaar heeft voor welk onderdeel van het werk. Budgetten
worden toegewezen aan zogenaamde detailcodes. De aanpak van de werkzaamheden in de praktijk
kan echter afwijken van hetgeen in de calculatiefase is gedacht, bijvoorbeeld vanwege gebrek aan
eigen timmerlieden wordt bekisting elders geprefabriceerd. Er kunnen zich verschuivingen voordoen
tussen de budgetten op de verschillende detailcodes.
Detailcodes dienen logisch te zijn in verband met de bewakingsmethodiek.
Vaak wordt per kwartaal (maar ook per maand, afhankelijk van de looptijd van het project) een
prognose gemaakt van het resultaat van het project, met als achtergrond om in een zo vroeg mogelijk
stadium te weten wat het resultaat van het project zal zijn. Het maken van een prognose dient te
gebeuren per detailcode, vaak op basis van een aantal aannames. Deze aannames bepalen de
spreiding van de resultaat. Via een minimum/maximum beschouwing (“als alles meezit c.q. als alles
tegenzit”) kan een bandbreedte van de resultaatverwachting van het project worden bepaald.
In het geval dat een belangrijk deel van de werkzaamheden door eigen personeel wordt uitgevoerd en
niet via deelcontracten naar onderaannemers is afgebakend, is het raadzaam periodiek (dagelijks, per
week, per maand) tussentijdse standopnames te doen. Dit gebeurt door aan de hand van de
detailcodes te bepalen welk deel van het budget geproduceerd is (de voortgang) en dit te vergelijken
met hetgeen besteed is. De uitvoeringsplanning en de stand van het werk zijn belangrijke
hulpmiddelen. Vergelijking van de 2 entiteiten resulteert in het kengetal ‘stand heden’. Deze ‘stand
heden’ is een belangrijk signaal over de efficiency van het bouwen van dat bepaalde onderdeel. Het is
derhalve wezenlijk de periodiciteit van de standopname voor onderdelen van het werk zodanig te
kiezen dat via maatregelen nog invloed uitgeoefend kan worden op het verdere verloop. Dat hoeft dus
niet voor alle onderdelen hetzelfde te zijn, zoals uit het vervolg blijkt.
(Belang van de) Codering van de werkbegroting
Een werkbegroting bestaat dus uit een aantal codes waaraan taakstellende budgetten verbonden zijn.
Bij een project zijn, naast de projectleider, vele ‘spelers’ betrokken; de werkbegroting zal dus ook
informatie naar andere gezichtspunten dienen te bieden.
De codering dient derhalve zodanig opgezet te zijn dat deze informatie verschaft naar een aantal
gezichtspunten, bijvoorbeeld de (hoofd)kostensoort (loon, materiaal, materieel, onderaanneming etc.,
vooral het gezichtspunt van de werkenadministrateur), het werktype (betonwerk, funderingswerk) en
de uitvoeringsplanningsactiviteit waarover de code informatie verschaft (uitvoerder en
Pagina 2 van 8
werkvoorbereider), de bestekspost (gezichtspunt van de opdrachtgever) of een verbijzondering van
een van deze gezichtspunten.
De genoemde koppeling naar de uitvoeringsplanning activiteit is nog niet gebruikelijk en vraagt
daarom een nadere toelichting.
Veelal wordt als bezwaar van de werkbegroting aangegeven dat deze teveel administratief
georiënteerd is, d.w.z. te veel vanuit de optiek van de administratie is opgezet en de ‘man op de vloer’
te weinig informatie biedt.
De uitvoeringsplanning is echter HET instrument van de man op de vloer: als het dus lukt een relatie
met de uitvoeringsplanning te leggen dan gaat ook voor deze persoon een code ‘leven’.
Voordeel van deze koppeling aan de uitvoeringsplanning is dat schema’s die onderdeel (behoren te)
zijn van een werkbegroting zoals bemanningsschema en financieringscurve, en de opzet van de
manurenbewaking, transparant zijn. Daarnaast kunnen wijzigingen in de uitvoeringsaanpak snel op
hun financiële consequenties worden beoordeeld en kunnen hoeveelheids- en prijsrisico’s goed
worden gevolgd.
De projectleider krijgt, door de uitgebreide informatie in de werkbegroting naar verschillende
gezichtspunten, waaronder de bouwactiviteit, uitgebreid inzicht in het project en kan hierdoor betere
contracten met onderaannemers afsluiten.
Een dergelijke benadering is arbeidsintensief (niet alleen de werkbegroting moet gedetailleerd worden
opgezet, maar ook in de uitvoeringsfase dienen bijvoorbeeld facturen van leveranciers en
onderaannemers in hetzelfde detail te worden opgedeeld) en wordt daarom vaak niet gevolgd. Hij
verdient zich echter terug doordat men wordt gedwongen zich in een vroegtijdig stadium te verdiepen
in alle aspecten van het project en daarmee in een reductie van de faalkosten.
Ook zal in de inschrijffase al bij het uittrekken van hoeveelheden bijvoorbeeld, met een scheef oog
naar de uitvoeringsplanning moeten worden gekeken. Dit vraagt een omslag in het denken en
calculeren, en levert dus weerstand.
Samenwerking t.a.v. bewaking en beheersing (wie, wat, wanneer)
Niet voor niets worden de mensen die zorg dragen voor de totstandkoming van de uitvoering het
projectteam genoemd. Zoals uit de vorige paragraaf blijkt, hangen vele gezichtspunten nauw met
elkaar samen. Alleen bij een goede samenwerking en voldoende en voldoende ervaren medewerkers
kan het project beheerst verlopen. Verder is vereist dat iedereen zijn taak kent binnen het
projectbewakingsproces en er ervaring in heeft, naast een procesgerichte benadering (weten wat het
effect van de eigen taak is op het geheel).
De projectleider is en blijft eindverantwoordelijke voor het project, naar de klant en de eigen
organisatie. Hij leidt het projectteam en rapporteert intern aan zijn directie. Hij is ervoor
verantwoordelijk dat de rapportages de gewenste informatie bevatten en dat hij zijn directie ervan
overtuigt dat hij het project onder controle heeft.
Indicatoren
Een indicator is een metertje, dat in een oogopslag de stand van zaken weergeeft. Denk hierbij aan
het dashboard van een auto of het instrumentenpaneel in een vliegtuig.
Het is wezenlijk om indicatoren te bepalen voor kritische of risicovolle activiteiten die verwacht worden.
Er zijn natuurlijk verschillende manieren om deze activiteiten te identificeren. Een heel zinvolle manier
is om zodra ‘men’ zich ingeleefd heeft in het project, een risico inventarisatie-sessie te organiseren.
Voor alle als relevant geïdentificeerde risico’s kunnen dan beheersmaatregelen worden bepaald. Een
indicator dient vervolgens om te bewaken of de maatregelen effectief zijn. Zo kunnen bij afwijkingen
meteen nieuwe maatregelen worden ingesteld.
Een aantal indicatoren kan bedrijfsspecifiek zijn, andere zijn projectgebonden. Zo zal de voortgang
van een project een bedrijfsspecifieke indicator zijn. De ‘standlijn’ is dan de indicator. Ook het verloop
van tijdgebonden (en daarmee te beïnvloeden) kosten is hiervan een voorbeeld.
Voor projecten waar manuren een kritisch item zijn, dient het stand-heden quotiënt als indicator.
Essentieel is dat de frequentie waarmee de waarde van de indicator bepaald wordt, overeenkomt met
het risicoprofiel. De frequentie voor bijvoorbeeld de manurenindicator dient anders te zijn dan die voor
staf. De eerste zal tenminste wekelijks (zoniet dagelijks) zijn, de tweede kan ook maandelijks zijn.
Gegevensverstrekking (van de klant maar ook intern) is vaak voortgangbepalend en dient via een
indicator te worden gevolgd.
Pagina 3 van 8
Het is goed te bedenken dat een indicator geen oplossing op zich is, maar een hulpmiddel, dat
proactief handelen mogelijk maakt.
Rol van een geautomatiseerd (computer)systeem
Bij het vormgeven van de systematiek kan een computersysteem een belangrijk hulpmiddel zijn. De
computer is al vele jaren ingeburgerd in de bouwwereld, zij het dat ze vooral gebruikt worden voor
‘stand alone’ toepassingen. Het begon in de 60-er jaren met de netwerkplanningprogramma’s voor de
grote gecompliceerde (petrochemische en offshore) projecten, waarna in de 70 en 80-er jaren steeds
meer administratief georiënteerde toepassingen werden toegevoegd.
Doordat de animo voor computers in die tijd bij de ‘bouwers’ beperkt was, ontstond het fenomeen dat
er mensen bij de bouw betrokken raakten die goed met een programma konden omgaan, maar
inhoudelijke input van specialisten (zoals bijvoorbeeld planners) nodig hadden.
Tegenwoordig is hierin een grote verschuiving merkbaar, niet verwonderlijk ook als bedacht wordt dat
op alle opleidingen tegenwoordig bijna uitsluitend met de computer wordt omgegaan.
Dit maakt het ook mogelijk dat programma’s, die inspelen op de vele interacties die er tussen
projectteamleden op de bouwplaats zijn, ingevoerd kunnen worden. Denk hierbij bijvoorbeeld aan de
zogenaamde Enterprise Resource Planning systemen (ERP), zoals SAP en Baan en vele anderen die
leveren en die nu bij steeds meer aannemingsbedrijven worden ingevoerd.
Het gebruik van een computersysteem brengt ontegenzeggelijk voordelen met zich mee: efficiënt
gegevens vastleggen (denk aan het inlezen van bestekken, eenmalig vastleggen van (inkoop-)
gegevens) en het snel rekenkundig kunnen verwerken van informatie, bijvoorbeeld ten behoeve van
de indicatoren.
Zoals eerder betoogd en het model ook aangeeft, is het computersysteem echter niet meer dan een
hulpmiddel dat slechts effectief is als het goed is ingebed in de organisatie en de werkmethodiek.
De beste mensen
Een dergelijk computerprogramma kan echter alleen effectief zijn als het goed in de organisatie is
ingebed.
Het invoeren ervan is geen sinecure: al te vaak wordt gedacht dat als het programma eenmaal op de
‘server’ staat, het probleem is opgelost. Dit zal alleen het geval zijn als de werkwijze zoals die in de
computer is vastgelegd, herkend en gedragen wordt door de gebruikers ervan.
Om het zover te laten komen is een uitgebreide voorbereiding met veel overleg noodzakelijk, met
betrokkenheid van de beste mensen (inhoudelijke experts en gebruikers) en management, en
procesgeoriënteerde mensen die het proces en de vele interacties tussen de verschillende disciplines
kunnen overzien.
Een ERP-systeem is een bijzonder krachtig instrument: het ondersteunt vele keuzemogelijkheden
voor werkwijzen die veelal via parameters kunnen worden ingesteld. Eenmaal ingesteld echter, vraagt
het ongelooflijk veel inspanning om alsnog aanpassingen aan te brengen.
Benaderingen om een ERP-systeem in te voeren
Al naar gelang de filosofie, maar vooral de effectiviteit van de in gebruik zijnde systematiek van een
bedrijf is een aantal benaderingen mogelijk om een ERP-systeem in een organisatie in te voeren:
• Bepaal eerst binnen de organisatie wat de gewenste, best op de praktijk aansluitende werkwijze
is, en richt vervolgens het ERP-systeem op die wijze in. Voordeel van deze werkwijze is dat er
veel herkenning zal zijn en daarmee draagvlak. Nadeel echter is dat het lastig is om een beste
werkwijze te bepalen. Het vraagt strakke leiding om niet vooraf zo in details te verzanden dat er
vele aanpassingen aan de standaardprogrammatuur noodzakelijk zullen blijken. De in de
volgende paragraaf beschreven methode via een pilot, is dan heel krachtig.
• Neem de werkwijze die aan de ERP-software ten grondslag ligt. Dit kan een voordeel zijn als er
hetzijnbinnen het bedrijf onvoldoende kennis aanwezig is om een eigen werkwijze te bepalen
hetzij geen consensus mogelijk is. Nadeel is echter dat er ook weinig herkenning zal zijn.
De implementatie van een ERP-systeem kan ook worden gebruikt als ‘enabler’ voor veranderingen op
het gebied van systematiek en organisatie. Vooral als er veel verschillende stromingen binnen een
organisatie zijn, die van oudsher een eigen machtspositie hebben, kan dit een effectieve methode zijn.
Denk bijvoorbeeld aan een decentrale organisatie, waarbij de verschillende onderdelen een grote
mate van autonomie hebben. Eén integraal computersysteem dwingt standaardisering af.
Deze aanpak vergt een sterk commitment, met name van het management.
Pagina 4 van 8
Voorbeeld van de implementatie van verbeterde projectbeheersing
Aan de hand van een beschrijving van de aanpak binnen een onderdeel van HBG, HBG Civiel
Projecten (indertijd nog HBW Productie Waterbouw geheten) wordt in deze paragraaf geïllustreerd
hoe een verbeterde projectbeheersingssystematiek kan worden uitgewerkt en geïmplementeerd, met
name als voorbereiding op de implementatie van een ERP-systeem. Directie en controller van dit
bouwbedrijf onderkenden dat de informatievoorziening, die een proactieve projectsturing mogelijk
maakt voor projectleider en -team, verbetering behoefde. Eerst volgt een kort overzicht van de
gevolgde aanpak, waarna de verschillende stappen in wat meer detail worden uitgelicht. Schematisch
verliep het project als volgt:
Inventarisatie
en korte studie
(4 maanden)
In praktijk via
pilot (9
maanden)
Invoeren
Aanpak
Eerst is begonnen een stap terug te doen: wat wil men bereiken? Via een werkgroep is in een periode
van vier maanden geïnventariseerd, op basis van interviews en analyse van bestaande informatie,
welke wensen er leefden ten aanzien van informatie voor projectsturing en hoe deze informatie tot
stand zou moeten komen. Ook werden de bottle necks en oplossingsrichtingen geïnventariseerd.
De aanbevelingen van de werkgroep werden geaccepteerd en meteen ten uitvoer gebracht. Een
aantal aanbevelingen ging uit van een nieuw (in HBG concernverband) gekozen ERP-systeem, dat
echter nog niet was geïmplementeerd. Om daar niet op te hoeven wachten (stilstand is immers
achteruitgang) werd besloten om een net in uitvoering gaand bouwproject te gebruiken als
proefproject voor deze informatievoorziening. De werkgroep werd gevraagd haar aanbevelingen in
praktijk te brengen en in een licht gewijzigde samenstelling dit bouwproject te ondersteunen en zo de
geopperde voorstellen (waar nodig in aangepaste vorm) te realiseren. Deze pragmatische aanpak
heeft geleid tot een definitieve keuze voor de projectbeheersingssystematiek en het invoeren ervan.
Nog enige opmerkingen vanuit veranderkundig perspectief. Deze aanpak heeft als voordeel gehad dat
op pragmatische wijze toch veelal theoretische aannames uit een rapport, in de praktijk zijn
fijngeslepen. De specificaties ten aanzien van de ‘deliverables’ voor het te implementeren
ondersteunende ERP-programma en het bijbehorende proces waren daarmee bekend. Verder is er
draagvlak gecreëerd door al meteen een groep mensen te betrekken. Het is overigens wezenlijk voor
het slagen van het project dat het projectteam bestaat uit medewerkers die aanzien hebben binnen
het bedrijf (‘champions’). Van de voortgang werd uitgebreid verslag gedaan in de interne
informatiekranten.
(De scepsis die er vanzelfsprekend hier en daar was, is daarmee overigens niet geheel weggenomen.
Een dergelijk proces verloopt met vallen en opstaan en hoezeer ook getracht werd de voortgang niet
te rooskleurig te schilderen, werd dit regelmatig voor de voeten geworpen.)
Bezinning via een studie
Als doelstelling voor de studie kreeg de werkgroep, waarin alle projectdisciplines waren
vertegenwoordigd, mee: ‘welke methodiek en welke informatie is nodig om projecten proactief te
kunnen sturen en zo projectresultaten positief te beïnvloeden’. De werkgroep rapporteerde aan een
stuurgroep onder leiding van de voorzitter van de directie. De opdracht werd beperkt tot
standaardprojecten in uitvoering, omdat bijvoorbeeld Design & construct projecten andersoortige
problematieken met zich meebrengen, en het toch al complexe proces verder bemoeilijken.
Zoals het model aantoont, zijn projectresultaten in belangrijke mate afhankelijk van de manier waarop
een project wordt beheerst en aangestuurd. Projectbeheersing wordt in de eerste plaats bepaald door
kwaliteit, kwantiteit en voorbereidingstijd van het projectteam. In de tweede plaats door de kwaliteit
van de informatievoorziening, het aandachtsgebied van de werkgroep.
Pagina 5 van 8
Via interviews en analyses zijn de knelpunten in kaart gebracht en gerubriceerd naar aspecten die te
maken hebben met organisatie (van het proces) en informatie en overdracht (sturing en
verantwoording). Op identieke wijze zijn ook de oplossingsrichtingen voor deze knelpunten bepaald.
Er liepen 2 rode draden door het onderzoek en uiteindelijk in de aanbevelingen: de indicator en de
‘uitvoeringsactiviteit gebonden informatie’.
Uiteindelijk werd er onderscheid gemaakt in generieke (voor alle projecten geldende) indicatoren en
projectspecifieke indicatoren.
De nadruk op de uitvoeringsactiviteit gebonden informatie kwam voort uit de klacht van met name
projectleiders dat (financiële) informatie weinig inzichtelijk was en geen relatie had met
uitvoeringsactiviteiten. Dit had bijvoorbeeld consequenties voor de manier waarop de informatie in een
werkbegroting diende te worden opgenomen, maar ook voor de registratie van de kosten.
Tenslotte werd geconcludeerd dat met de in gebruik zijnde computersystemen een dergelijke
informatie niet efficiënt kon worden geleverd.
Indicator
In praktijk brengen via een pilotproject
De aanbevelingen werden overgenomen en, pragmatisch, werd besloten dat de werkgroep het een en
ander concreet moest maken op een project in uitvoering. De werkgroep functioneerde derhalve in
aanvulling op het projectteam, die hun handen vol hadden aan het opstarten van het werk en geen tijd
hadden om te experimenteren met bijvoorbeeld indicatoren.
Ook het niet beschikbaar zijn van het gekozen ERPsysteem maakte een dergelijke aanvulling
natuurlijk noodzakelijk: alle informatie moest via speciaal ontwikkelde spreadsheets worden
weergegeven.
Er werd begonnen met het bepalen van de indicatoren. Voor welke activiteiten dienden eigenlijk
indicatoren te worden ontwikkeld? Via een brainstorming met betrekking tot risico’s in het project
(zowel van technische als juridische, financiële en organisatorische aard) werden de belangrijkste
projectgebonden indicatoren bepaald. In feite wordt de indicator gebruikt als middel om maatregelen
die genomen worden om risico’s te mijden, te volgen. Een voorbeeld van een dergelijke indicator was
bijvoorbeeld de werkelijke zakking van een terrein ten opzichte van de vooraf verwachte zakking. Is de
zakking meer dan verwacht, kan dit leiden
Indicator manuren
tot extra grondaanvullingen die weer
kunnen leiden tot overschrijding van de
1,4
bouwtijd.
1,2
Een voorbeeld van een generieke indicator
1
was de eerdergenoemde manurenindicator,
0,8
die het werkelijke manurenverbruik
1,28 1,28 1,32 1,27 1,27 1,16 1,15
0,6
1,13
1,13 1,12 1,17 1,24
0,94 1,04
weergeeft ten opzichte van het op dat
0,4
moment verwachte manurenverbruik. Zie
0,2
plaatje. Een waarde groter dan 1,0 geeft
0
1
2
3
4
5
6
7
8
9 10 11 12 13 14
een overschrijding aan van de manuren, en
dient alarmbellen te doen rinkelen.
weeknummer
De frequentie om de waarde van de
manurenindicator te bepalen werd gesteld op een week, voor de zakking van de grond bleek een
maandelijkse frequentie voldoende te zijn om proactief te kunnen handelen.
Wat betreft de activiteitgerichte werkbegroting en informatie werd gestart met alle begrotingsinformatie
zoals beton-, bekistings- en wapeningshoeveelheden, uit te splitsen naar de uitvoeringsactiviteiten,
bijna tot het kleinste detail. Dit vroeg om een aanzienlijke inspanning, daar de aanwezige informatie
om begrijpelijke redenen in de begrotingsfase zo niet was uitgesplitst.
Ongewijzigd doorvoeren van een dergelijke aanpak zou echter betekenen dat gedurende de
uitvoeringsfase de kosten, om budget en kosten te kunnen vergelijken, naar hetzelfde detail zouden
moeten worden uitgesplitst. Dit bleek in de praktijk te tijdrovend te zijn, nog afgezien van de
betrouwbaarheid van een dergelijke uitsplitsing.
De oplossing werd gevonden in het uitbreiden van de codering: bij de start van een werk bleek de
uitsplitsing naar activiteit immers wel degelijk toegevoegde waarde op te leveren voor de projectleider.
Zodra contracten werden afgesloten bijvoorbeeld voor de levering van beton, werd het
contractnummer aan de code van de activiteit toegevoegd, en werd dit deel van de code gebruikt voor
de financiële verantwoording en administratie.
Afhankelijk van het gezichtspunt van waaruit de projectleider met zijn team informatie wilde, kon deze
vanuit de codering worden vervuld.
Pagina 6 van 8
Tenslotte werd geëxperimenteerd met het opnemen van tijdgebonden kosten in de planning (denk
bijvoorbeeld aan gehuurde damwand), zodat kostenconsequenties in geval van uitloop van een
project snel inzichtelijk konden worden gemaakt.
Terugblik/ evaluatie
Op deze manier werden dus de aanbevelingen zoals in de studiefase gedaan, hanteerbaar gemaakt.
Het uitgedachte concept met indicatoren bleek in de praktijk goed verwezenlijkbaar en geconcludeerd
werd dan ook dat het werken met indicatoren, gekoppeld aan risico’s, een goed sturingsinstrument is
voor de projectleider. Ook werd geconcludeerd dat activiteitgerichte informatie weliswaar toegevoegde
waarde heeft, maar alleen als het ook gekoppeld is aan onderaannemings- en leveringscontracten.
Randvoorwaarden blijken te zijn een strakkere dan gebruikelijke samenwerking tussen uitvoering,
werkvoorbereiding en projectcontrol, een multidisciplinair opgezette risico inventarisatie en het
gedisciplineerd omgaan met gegevens-invoer.
Nog enige kanttekeningen: een goed computersysteem is zoals gezegd een essentiële voorwaarde
om efficiënt op een dergelijke manier te kunnen werken. Uitgangspunt was geweest om het
experiment uit te voeren met gebruik van bestaande systemen. In de praktijk bleek het gehanteerde
systeem voor de urenbewaking net nieuw te zijn, en bleek veel kinderziektes te vertonen. Dit heeft
voor veel extra inspanning gezorgd, maar ook voor negatieve reacties van gebruikers.
Verder kan gesteld worden dat een aanpak van korte studie, gevolgd door een pilot, een ideaal middel
is om je voor te bereiden op de implementatie van een computersysteem in een organisatie. Het
dwingt immers om de werkwijze die leidt tot de gewenste sturing, praktisch (met een theoretische
ondergrond) vast te stellen. Verder wordt ook inzichtelijk gemaakt hoe en welke stuurinformatie dient
te worden gevisualiseerd.
De implementatie van het computersysteem, die aansluitend op de pilot is gevolgd, heeft daarmee
kunnen profiteren van de opgedane ervaringen. Dit valt echter buiten het kader van dit artikel.
Kritische succesfactoren
Samenvattend worden de belangrijkste aanbevelingen en kritische succesfactoren herhaald om de
projectbeheersingssystematiek te verbeteren en proactieve sturing mogelijk te maken:
•
•
•
•
•
•
Werk met een multidisciplinair team dat grotendeels fulltime beschikbaar dient te zijn, zodat het
proces ook vanuit alle gewenste perspectieven wordt beschouwd (procesbenadering). Het team
dient te bestaan uit mensen met uitstraling en gezag binnen de organisatie.
Leg vast waarop en hoe je wilt sturen (bedrijfsspecifieke informatie aangevuld met
projectspecifieke informatie)
Streef niet naar volledigheid vooraf op papier, dit kost veel tijd en creert slechts
schijnwerkelijkheid, maar zorg dat de hoofdlijnen helder zijn. Immers hoe eerder de organisatie
betrokken wordt, hoe minder de weerstand zal zijn
Alvorens te starten met het invoeren van een ERP-systeem, zorg dat de verstoringen in het
proces onder schot zijn (haal de knelpunten uit de processen). Een pilot is daarvoor een
pragmatisch middel.
Zorg dat via deze pilot de ideeën over sturing al zijn uitgeprobeerd (en werk pragmatisch en
niet theoretisch). Dit is een intensief proces, ook al zijn er goede computersystemen beschikbaar.
Het valt niet mee om alle informatie in de goede vorm beschikbaar te maken voor een projectteam
en het ook zo te houden, gezien de vele wijzigingen die in de loop van een project optreden en die
verwerkt dienen te worden, wil de informatie via indicatoren of anderszins waarde hebben.
De organisatie dient bereid te zijn extra inspanning te willen leveren om de aanvullend
benodigde informatie uit te zoeken en te vergaren. Zonder een daarop aangepaste bemanning is
een dergelijke benadering kansloos. Dit vereist dat de organisatie keuzes maakt en de toch altijd
beperkte menskracht gericht inzet en niet versnippert.
Ir. T.A.M. Massaro MCM (49) (Massaro Interim + Advies B.V.) is sinds 2000 gevestigd als zelfstandig interim
manager en adviseur die zich met name richt op verbeteringstrajecten. Daarvoor was hij 20 jaar werkzaam in
Pagina 7 van 8
verschillende functies zoals projectleider, intern organisatieadviseur en veranderingsmanager bij
(groepsmaatschappijen van) HBG N.V.
Ir. G. van Uffelen RC (30) is sinds januari 2001 werkzaam als controller bij Lithos bouw bv. Daarvoor was hij
werkzaam bij HBG Civiel Projecten bv.
Beiden hebben intensief deelgenomen aan het hier beschreven project.
Pagina 8 van 8