Werknemers en hun morele onmacht : een probleemschets

Werknemers en hun morele onmacht : een probleemschets
Prof. Dr. Koen Raes
Universiteit Gent
1. Who controls the controllers
- Er is heel wat te doen omtrent de geoorloofde middelen die een werkgever
gebruikt om het handelen van zijn werknemers na te gaan. Mag men met
camera’s bespieden? Mag men telefoongesprekken afluisteren? Over hun
gedrag buiten de onderneming vragen?
 In principe mag dit alleen als de werknemer er weet van heeft en
toestemming heeft gegeven
- Welke verweermiddelen kan de werknemer gebruiken bij het kennelijk
immoreel handelen van hun superieuren?
 De wapens zijn hier op zijn zachts uitgedrukt ongelijk verdeeld.
 Alles hangt af van de bedrijfsverhoudingen
- Zowel werknemer als werkgever kunnen het arbeidscontract verbreken om
dringende redenen. Toch zijn de gevolgen hiervan voor beide partijen niet
hetzelfde. De werknemer is altijd zijn job kwijt en staat hierdoor weerloos
tegenover het immoreel handelen van zijn superieur.
- Hirschman zegt dat werknemers verschillende alternatieven heeft :
 Blinde gehoorzaamheid (loyaliteit)
 Ontslag (exit)
 Voice (= over de arbeidsverhoudingen kunnen meebeslissen)
 Dit laatste is zowel in het belang van de werknemer als in
het belang van de onderneming.
 Ondernemingen waarbij het personeel niet de
mogelijkheid heeft allerlei mistoestanden aan te kaarten,
gaan al eens dikwijls over kop (Tsjernobyl).
2. Morele onmacht, een probleem van moraal of een moreel probleem?
- Iedereen wordt geconfronteerd met morele onmacht. Soms wordt men
aangezet of gedwongen om iets te doen of na te laten, waarvan men de sterke
overtuiging heeft dat het moreel onaanvaardbaar is.
- Morele onmacht kan het gevolg zijn van de aard van de morele overtuiging
 indien de morele overtuiging eerder werkelijkheidsvreemd is, dan
vloeit de onmacht voort uit de normen zelf
 door de situatie waarin men zich bevindt, kan aan de
overtuiging niet worden voldaan.
Vb.: Katholieken en seksualiteit. Morele onmacht ten opzichte van de
norm ‘geen seks voor het huwelijk’.
- Morele onmacht ligt vaak aan de basis van cynisme en a-moralisme. Wanneer
de morele norm niet haalbaar is en het haalbare niet moreel, dan zorgt het
systeem er zelf voor dat mensen worden weggeduwd van het moraal.
- Wij gaan er verder in de tekst vanuit dat de morele normen ‘haalbaar’ en
voldoende ‘duidelijk’ zijn om het handelen te oriënteren volgens de moraal.
1
3. Morele onmacht en onwetendheid
- Morele onmacht kan ook worden veroorzaakt door een gebrek aan inzicht in
verschillende handelingsalternatieven.
 men voelt zich machteloos omdat men ‘niet weet wat te doen’.
 We weten wel wat we behoren te doen, maar we weten niet hoe we dat
in de praktijk moeten brengen omdat we de implicaties van onze
handelingen moeilijk kunnen overzien.
Vb.: ik wil mijn geld sparen op een ‘moreel’ verantwoorde manier, maar
hoe kunnen we precies weten wat er met ons geld gebeurt?
- Nooit staat vast HOE een norm moet worden geconcretiseerd of
geïmplementeerd.
Vb.: Soms weten werknemers niet dat ze hun problemen kunnen
aankaarten bij een veiligheidsadviseur of bij het comité voor
veiligheid.
 De ONMACHT zal dan wegnemen, gewoon door de
mensen beter te informeren.
4. Morele onmacht en ‘de logica van het systeem’
- Morele onmacht in bedrijven ten opzichte van superieuren is altijd al een
groot probleem geweest. Men heeft schrik voor de gevolgen.
4.1. Morele onmacht tegenover ‘economische rationaliteit’
- Voorbeeld : Manager die een nieuwe marketingstrategie (klantvriendelijkheid)
op poten zet om het bedrijf uit de recessie te helpen. Dit was succesvol en het
marktaandeel van het bedrijf steeg aanzienlijk. Maar net hierdoor werd het
bedrijf een interessante kandidaat om over te nemen. Dit gebeurde dan ook,
met vele ontslagen tot gevolg.
- Dit voorbeeld toont aan dat goede resultaten niet altijd ervoor zorgen dat je
kan overleven. Hoge inspanningen leiden niet altijd tot (economisch)
rendement.
- In ons marktsysteem gaat het vooral om onmacht ten opzichte van de
onpersoonlijke logica van het marktsysteem.
 Hier gaat het over de aandeelhouders, de
speculanten.
 Ze kijken alleen naar hun geld, niet naar de
mensen in een onderneming.
- Het verdere probleem van de ‘economische rationaliteit’ is de onmacht om
verantwoordelijken aan te duiden.
 er is geen sprake van afpersing of bedrog of fraude, er is alleen de
logica van het kapitaal.
 Kan hier echt niemand de schuld worden gegeven? Is dit echt gewoon
de manier waarop het systeem werkt?
2
4.2. Morele onmacht tegenover onverantwoordelijke bedrijfsbeslissingen
- Bij deze onmacht is het wel mogelijk de verantwoordelijken van moreel
onverantwoord gedrag op te sporen.
- Voorbeeld : ingenieur bij Goodrich → maakt remmen → Goodrich krijgt
contract op remmen → ingenieur vindt fout in remmen → rapporteert aan
management → gedwongen te zwijgen, anders baan kwijt → contract gaat
toch door → ongeluk na slecht functioneren remmen → wie is
verantwoordelijk?
 de ingenieur zit hier in een moreel onmachtige situatie.
- In een instrumentele benadering van de bedrijfsmissie is er geen ruimte voor
intrinsieke waarden. Het doel heiligt alle middelen.
 Gevolg : verhoogde permessiviteit ten opzichte van overtredingen van
morele waarden en normen die dat doel in de weg staan.
 Als men hiertegen morele bezwaren heeft, dan bots men op een muur
van onbegrip en vaak dus ook : onmacht.
5. Een specifiëring van morele onmacht
Wilszwakte = een psychisch onvermogen om bepaalde handelingen te stellen of te
vermijden waarvan men nochtans weet dat men ze behoort te stellen
of te vermijden.
Onmacht = een sociaal onvermogen om bepaalde handelingen te stellen of te
vermijden, waarvan men nochtans weet dat men ze behoort te stellen of
te vermijden.
Hypocrisie = een psychische onwil om bepaalde handelingen te stellen of te
vermijden waarvan men weet dat men ze hoort te stellen of te
vermijden en die men ook stellen kan.
Onverschilligheid = een psychisch onvermogen om de morele draagwijdte van
zekere keuzen in te schatten; men ziet de morele dimensie
gewoonweg niet, men ontbeert morele gevoeligheid.
-
Het is niet gemakkelijk wilszwakte te onderscheiden van onmacht.
 Wilszwakte is een persoonlijkheidskenmerk & gaat gepaard met
gevoelens van schaamte en schuldbewustzijn.
 Onmacht te wijten is aan een contextueel element & gaat gepaard met
verontwaardiging en ingehouden woede.
-
Don Quichotterie = indien moreel verzet geen zin heeft
Zelfopoffering = don quichotterie met voornamelijk nadelige effecten voor de
betrokkene.
Verraad = Don Quichotterie met voornamelijk nadelige effecten voor anderen.
-
3
-
Er moet steeds nagegaan worden welk de beschikbare alternatieven zijn.
 Wie bezwijkt onder de familiedruk om het bedrog van een verwant te
verzwijgen, bevindt zich in een andere positie dan wie uit angst voor
ontslag een diefstal van een superieur toedekt.
 Iemand die, van alle beschikbare alternatieven, de meest gemakkelijke
neemt, hoewel die het minst moreel is, noemen we een lafaard.
 Iemand die, van alle beschikbare alternatieven, de moeilijkste neemt,
terwijl dit ook de meest morele is, noemen we een held.
 Iemand die zijn handelingsmogelijkheden overschat, noemen we
overmoedig.
 Iemand die zijn handelingsmogelijkheden onderschat, noemen we
opportunistisch.
6. Vermijdingsstrategieën
(a) Het moreel laakbare tot pragmatische noodzaak reduceren.
Vb.: als ik het niet doe, doet iemand ander het.
(b) Het moreel laakbare tot morele verplichting verheffen.
Vb.: ik doe het tenslotte in het belang van het bedrijf.
(c) Het moreel laakbare weg relativeren
Vb.: waarden en normen, daar heeft iedereen zijn mening over hé.
(d) Het moreel laakbare weg juridiseren
Vb.: of het moreel is weet ik niet, maar de wet verbiedt het niet.
(e) Het moreel laakbare deëtiseren
Vb.: ethiek is in deze context uit den boze.
7. Morele verantwoording, tegenover wie?
- Morele onmacht veruiterlijkt een conflict tussen waarden en normen, maar is
ook een conflict tussen diverse verantwoordingsgemeenschappen. In een
bedrijf heeft de werknemer een veelheid aan gemeenschappen tegenover wie
de werknemer ter verantwoording kan worden geroepen of voor wie hij zich
verantwoordelijk acht.
a) verantwoordelijkheid als ‘wereldburger’
b) verantwoordelijkheid als lid van een bepaalde maatschappij
c) verantwoordelijkheid als lid van een bepaalde gemeenschap
d) verantwoordelijkheid als lid van een gezin
e) verantwoordelijkheid als lid van een bepaalde beroepsgroep
f) verantwoordelijkheid als lid van een bepaalde personeelsgroep
g) verantwoordelijkheid als lid van een bedrijf
h) … … … … …
- Men mag de sociale omgeving van en voor het morele inderdaad niet
onderschatten.
4
-
-
Durkheim : het geweten is een kwestie van sociale controle en zelfbevestiging
tegenover de groep.
 Deontologisch zelfbewustzijn = wie zijn kennis en vaardigheden
ernstig neemt, neemt ook de verantwoordelijkheden ernstig.
 Professionele ethiek = het ernstig nemen van de eigen
verantwoordelijkheid in de functie.
Bij Corporatisme worden beroepswaarden gereduceerd tot materiële
belangen.
Bij Beroepseer veronderstelt men de erkenning van de intrinsieke waarden en
verantwoordelijkheden waarmee de uitoefening van een bepaalde opdracht
gepaard gaat.
Vb.: Een arbeidsgeneesheer mag dan al tewerk gesteld worden door één
bedrijf, hij is in de eerste plaats geneesheer en heeft van daaruit ook
verantwoordelijkheden die –het belang van het bedrijf- kunnen
overschrijden.
8. Morele onmacht en de band van ongeschiktheid
- Men werkt heel dikwijls onder ‘gezag, leiding en toezicht’ van een overste.
- De macht die een hiërarchische overste heeft over zijn ondergeschikten én
over het bedrijf geeft hem nog niet het recht om die macht op eender welke
manier uit te oefenen.
 Executive Piracy
 een bedrijfsleider heeft niet het recht om zijn
ondergeschikten tot illegale en/of immorele praktijken te
dwingen.
 De werknemer heeft ook het recht dit immoreel werk te
weigeren
 Dit gebeurt zelden, omdat er steeds een risico van ontslag
is of het missen van promoties.
- De situaties waarin moreel onaanvaardbare handelingen van superieuren
plaatsvinden :
1. een ondergeschikte wordt geconfronteerd met beleidsopties van
zijn onderneming, waarover hij geen invloed kan uitoefenen,
maar die hem moreel tegen de borst stuiten.
Vb.: werken voor een bedrijf dat het regenwoud neerhaalt
2. een ondergeschikte krijgt weet van moreel onaanvaardbare
praktijken binnen bedrijfsverband vanwege oversten, collega’s
of ondergeschikten die door zijn superieuren kennelijk worden
gedekt.
Vb.: veiligheidsnormen worden niet nageleefd
3. een ondergeschikte wordt uitgenodigd om te participeren aan
moreel onaanvaardbare praktijken door oversten, collega’s,
leveranciers of cliënten van het bedrijf.
Vb.: een hoge onkostennota indienen, omdat het volgens
sommigen toch niet wordt nagekeken.
5
4. een ondergeschikte komt toevallig te weten dat hij reeds
geruime tijd zélf betrokken is bij immorele operaties, omdat hij
zijn oversten en collega’s blindelings heeft vertrouwd.
Vb.: boekhouder die al jaren naar een bepaalde rekening
overboekt.
5. een ondergeschikte wordt door zijn oversten verplicht me te
doen aan handelingen die hij immoreel vindt.
Vb.: dubieuze facturen mee ondertekenen.
- De ondergeschikte wordt hier telkens voor een dilemma geplaatst. Hij weet perfect
dat er iets moraal niet in de haak is en hij weet dat hij het aan de kaak kan stellen.
Maar hij is onzeker over de gevolgen, omdat men tegelijkertijd een beroep doet op
zijn loyaliteit.
9. Morele onmacht, loyaliteit en bedrijfscultuur
- Groepsloyaliteit is een zwaard dat aan twee kanten kan snijden. Enerzijds kan
zij helpen tegen wilszwakte, anderzijds kan zij evengoed aanzetten tot het
verleggen van de grenzen van permissiviteit.
- Ondernemers vinden loyaliteit aan het bedrijf zeer belangrijk. In Amerika gaat
het zelfs zo dat ondernemers Kol. O. North, een spilfiguur van het
Irancontragate-schandaal, onmiddellijk zouden aanwerven, omdat hij
uitvoerde wat zijn opdrachtgever hem had bevolen en omdat hij niet uit
eigenbelang had gehandeld.
- Problemen in verband met morele onmacht van werknemers situeren zich in
de context van specifieke bedrijfsculturen, waarin de ‘ruimte voor ethiek’
ruimer of beperkter is.
- Waar er zich conflicten voordoen is het zeer belangrijk om drie dingen na te
gaan :
(a) Axiologische vraag (= om welke waarden gaat het?)
(b) Etiologische vraag (= oorzaken dat ze niet worden gerealiseerd?)
(c) Therapeutische vraag (= mogelijkheden om dat te verhelpen?)
- Verder dient men in dergelijke conflicten te onderzoeken in welke gradatie die
waardencnflicten voorkomen :
(a) Zijn de waarden nuttig, noodzakelijk, neutraal of nadelig?
(b) Zijn de immorele implicaties van een handeling zeker, mogelijk, of
waarschijnlijk?
(c) Eigen belang? Organisatiebelang? Personeelsbelang?
- Niet alle vormen van morele onmacht zijn even drukkend. Toch kan het
aanvaarden van kleine vergrijpen het pad effenen voor een verhoogde
permissiviteit voor grotere vergrijpen.
- Wederzijdse controle kan er voor zorgen dat misstappen worden voorkomen.
- Ook hier is er een free rider-probleem : een bepaalde afdeling neemt het niet
zo nauw met de normen omdat ze denken dat de anderen het niet zullen
doen.
- Elk dilemma kan met categoriseren :
(tabel invoegen pagina 13)
6
-
Voorbeeld : heel pagina 13
10. Omgaan met morele onmacht
- Zelforganisatie is een belangrijk middel om morele onmacht tegen te gaan of
zelfs te veranderen in morele macht.
 Wie schrik heeft voor sancties van zijn baas, kan kracht putten uit de
onvoorwaardelijke steun die hij krijgt van zijn vakvereniging.
- Soms zijn er in bedrijven ook klachtenprocedures, om problemen tijdig te
identificeren en te kunnen ingrijpen.
- Soms gaat het ook zo ver dat men alleen nog maar de pers een politicus of een
actiegroep kan gebruiken om mistoestanden in de openbaarheid te brengen.
 whistle blowing
- Whistle blowing mag alleen worden toegepast als :
(a) er een grote zekerheid is van immorele handelingen
(b) het immorele handelingen betreft die nadelige gevolgen hebben voor
het algemene belang of het organisatiebelang
(c) de mogelijkheden om het conflict intern op te lossen zijn uitgeput en
niet voorhanden
- Precies omdat bedrijven bijzonder gevoelig zijn voor hun ‘publiek imago’, ligt
hier hun teer punt.
7