No Slide Title

Hoofdstuk 3
ICT en organisatieontwerp
Omgeving
Organisatie
ICT
Mensen
h3
1
ICT en organisatieontwerp
Is ICT een middel van organisatieontwerp?
Welke dimensies van organisaties kunnen
ontworpen worden?
Op welke manier kan ICT daarbij ingezet
worden?
Welke trends kun je onderkennen bij de
ontwikkeling van organisaties?
Wat is de betekenis van ICT bij die trends?
h3
2
Evolutie van informatiesystemen in organisaties
één functie
meerdere functies
gekoppeld en één
onderliggende database
herontwerp processen
h3
interorganisatorisch
3
Blurring organisational
boundaries
and value chain
redefinition
Stage 6
Using IS to transcend
organisational borders and to
integrate processes
Using IS to redesign
and integrate
with business partners
Stage 5
business processes
Linking n functions
Stage 4
and using 1
corporate database
Automating n
Stage 3
business functions
Automating 1
business function
Stage 1
Stage 2
h3
4
Wat is proces innovatie?
Een bedrijfsproces is een serie logisch gekoppelde
taken die een bepaalde uitkomst moeten realiseren
Discontinu denken
Minder processtappen
Lagere doorlooptijden
Reductie van aantal betrokken mensen of
afdelingen
ICT gebruiken om oude processen te
heroverwegen
h3
5
Wat is proces innovatie?
discontinu denken
minder stappen
lagere doorlooptijden
minder betrokken mensen of
ICT voor heroverweging
Gericht op
tijdsreductie
kwaliteitsverbetering
kostenverlaging
klanttevredenheid
h3
6
Procesbenadering doorkruist
afdelingsbenadering
Afdeling
A
Afdeling
B
Afdeling
C
Klant
Bedrijfsproces
Figuur
Bedrijfsprocessen, afdelingen en klanten
Iedere processtap moet een duidelijk doel hebben.
Voegt het waarde toe voor de klant? Doe het direct goed.
h3
7
ICT verandert organisaties
•bedrijfsprocessen
•structuren
•culturen
Procesinnovatie
Value based management
(welke waarde voegt een activiteit toe?)
h3
8
Vergelijking van
functionele organisatie en
procesorganisatie
Functionele
organisatie
Procesorganisatie
Centrale as
Bedrijfsfunctie
Bedrijfsproces
Werkeenheid
Afdeling
Procesteam
Taakomschrijving
Meeteenheid
Smal
Breed
Focus van
medewerker
Chef of baas
Afnemer van
eindproduct
Honorering
Gebaseerd op activiteit
Gebaseerd op resultaat
Rol van
manager
Sleutelfiguur
Controle
Coach
Functionele rol h3
Proceseigenaar
Prestatiemeting van een Prestatiemeting van
smalle deeltaak
volledig bedrijfsproces
9
Ontwerpbenaderingen
Vanuit
•
technologie
•
strategie
•
probleem
•
(bepaalde) stakeholders
h3
10
Strategie-gedreven organisatieontwerp
Strategie
klanten,
concurrenten,
ICT ontwikkelingen
Veranderingsprojecten
Visie op ontwerp
organisatie
Ontwerp nieuwe
processen
h3
11
Ontwerpbenaderingen
Systematic redesign
bestudeer huidige processen en zoek naar verbeteringen
Clean sheet approach
zoek naar nieuwe mogelijkheden, los van bestaande
h3
12
Actor Activity Diagram van een helpdesk
Helpdesk
medewerker
Vraagsteller
Specialist
Vraag
Neem in
behandeling
Dossier
Zoek oplossing
Oplossing
Formuleer
antwoord
Antwoord
h3
13
Bedrijfsprocesherontwerp 1: werk ondersteunen met een
informatiesysteem
Helpdesk
medewerker
Vraagsteller
Informatie systeem
Vraag
Neem in
behandeling
Zoek oplossing
Formuleer
antwoord
Antwoord
h3
14
Bedrijfsprocesherontwerp 1: vraagsteller
zelf toegang tot een informatiesysteem
geven
Helpdesk
medewerker
Vraagsteller
Informatie systeem
Zoek oplossing
Vraag
Indien ni et
tevr eden
Neem in
behandeling
Antwoord
h3
15
Het huidige proces laat vele stappen zien waarmee ook de benodigde tijd is gemoeid,
daarnaast zijn er vele overdrachtmomenten waarmee kans bestaat op verkeerde
overdracht c.q. inschatting van de situatie. Daarnaast vraag het huidige proces ook iets
van de (telefonische) bereikbaarheid van de betreffende afdeling. De praktijk leert dat
deze gezien het grote aantal telefoontjes dat dagelijks binnen komt niet goed te
garanderen is wat er nu al toe leidt dat patiënten kiezen voor een ander ziekenhuis. Ook
de doorlooptijd van dit proces kan oplopen tot circa 1 week.
Met het toekomstige proces zijn de problemen met de overdracht van de informatie
opgelost immers de huisarts levert deze direct digitaal aan. Daarnaast is de telefonische
bereikbaarheid ook geen issue meer en is de doorlooptijd teruggebracht tot miniem.
Probleem hierbij is echter wel dat het een extra inspanning lijkt te zijn voor de huisarts
(of assistente) echter indien het MCL daarbij de nodige hardware en software zal
aanleveren lijkt dit een oplosbaar probleem. Het merendeel van de huisartsen in de
regio werk namelijk al digitaal en men zal dus bijvoorbeeld niet opnieuw een diagnose
hoeven op te stellen op papier wat dus weer tijd zal besparen.
h3
16
Afspraakproces met een medisch specialist via een huisarts
Het proces dat ik hiervoor wil gebruiken is het proces van maken van een afspraak bij een
medisch specialist bij verwijzing van een huisarts.
Huidige proces:
Mogelijk toekomstig proces
patiënt bezoekt huisarts met zorgvraag
patiënt bezoekt huisarts met zorgvraag
huisarts stelt diagnose en schrijft verwijsbrief voor medisch specialist
huisarts stelt diagnose en logt in in ziekenhuisafsprakensysteem
patiënt gaat naar huis en neemt telefonisch
contact op met secr. medisch specialist
huisarts maakt afspraak voor patiënt, hierbij
wordt automatisch rekening gehouden met
diagnose en prioriteit welke gesteld is door
de huisarts
secr. medisch specialist schat benodigde
spreekuurtijd in a/d hand van het verhaal
van patiënt, ook wordt hierbij een
inschatting gemaakt van de prioriteit
patiënt verlaat huisartsenpraktijk met afspraak
bij medisch specialist
aan de hand van deze inschatting wordt
er een afspraak gemaakt
h3
17
Vijf vormen van technologiegebruik bij dienstverlening
Technologie
Technologie
Dienstverlener
Klant
A Technologieloos
klantcontact
Technologie
Dienstverlener
Klant
Klant
B Technologie-ondersteund
klantcontact
Klant
Klant
Dienstverlener
C Door technologie
gefaciliteerd klantcontact
VORMEN VAN FACE TO FACE KLANTCONTACT
Technologie
Technologie
Klant
Dienstverlener
Klant
D Klantcontact via technologie
h3
Dienstverlener
E Door technologie gegenereerd
klantcontact
18
VORMEN VAN FACE TO SCREEN KLANTCONTACT
Wat heeft ICT te maken met proces innovatie?
Informatie kan per moment maar op één plaats
tegelijk zijn
Alleen experts kunnen ingewikkeld werk uitvoeren
Managers nemen beslissingen
Vertegenwoordigers hebben kantoren nodig
h3
19
Wat heeft ICT te maken met proces innovatie?
Informatie kan per moment maar op één plaats
tegelijk zijn
Gezamenlijke databases
Alleen experts kunnen ingewikkeld werk uitvoeren
Expert systemen
Managers nemen beslissingen
Decision support systemen
Vertegenwoordigers hebben kantoren nodig
Draadloze communicatie/notebooks
h3
20
Scope van procesinnovatie
proces
proces
verbetering herontwerp
bedrijfsmodel waardeketen
markt
herontwerp
verandering
intern
herontwerp
extern
geleidelijk
radicaal
h3
21
Wat zeggen critici?
Waarom radicaal en in één keer?
Hoe groot zijn de voordelen?
Alleen door ICT?
Top down?
h3
22
Menselijke en management-aspecten
Angst
Bescherming van eigen afdeling
Gebrek aan managementondersteuning
Onvoorspelbaarheid
Technische gerichtheid van projectleiders
h3
23
Veranderende structuren
Verplatting
Centralisatie of decentralisatie
Verbinden van structuren met afdelingen
wfms, intranetten, groupware enz.
Positioneren van e-commerce in bestaande
organisatie
Vervagende organisatiegrenzen, e-commerce
Virtuele organisaties, insourcing, outsourcing
h3
24
Vereenvoudigd overzicht Enterprise
Resource Planning systeem
naar transparante real-time organisaties
HRM
modules
Toeleveranciers
Financiële
modules
Centrale database
Inkoop, voorraad
en productie
planning modules
Klanten
Distributie,
klanten, orders en
verkoop modules
h3
25
ERP
Aanpasbare standaardapplicatie software welke geintegreerde
organisatieoplossingen biedt voor kernprocessen en
administratieve functies.
Aanpasbaar
Customization en configuration
Geen legacy systems en fragmentatie
Gekoppelde subsystemen
•Gecentraliseerde database
•Integratie van processen, procesgericht denken
•Directe verwerking (real time)
•Best practice processen
h3
26
Voordelen ERP
Operationele voordelen
Bestuurlijke voordelen
Strategische voordelen
IT infrastructurele voordelen
Organisatievoordelen
Nadelen ERP
Inflexibiliteit
Aanpassen van organisatie aan systeem i.p.v.
omgekeerd
Centralisatie en bureaucratisering
h3
Geen aandacht voor uniciteit
van organisatie
27
Belang bij een IOS
laag
hoog
laag
Macht om
een IOS
op te leggen
hoog
Figuur 3.X Model voor het analyseren van een
Interorganisatorisch systeem (IOS)
h3
28
Business en technology drivers achter
procesinnovatie en ERP
Business drivers
turbulentie, concurrentie
globalisering
informatie intensiteit
e-commerce
Bedrijfsprocessen
integratie
bedrijfsbrede benadering
één ICT systeem
klant gedreven
processen
Technology drivers
internet
databases
netwerken
dss
h3
29
Management van kennis
• organisaties zijn verspreid
• mensen zijn verspreid
• mensen werken korter bij organisaties
• organisaties moeten sneller en creatiever worden
Kennismanagement (systemen): intranet, portals,
groupware
Hoe bereiken we dat deze systemen werken?
Hoe kan kennis behouden blijven?
h3
30
Kennismanagement en
de potentiële rol van ICT
Kennismanagement Kenniscreatie
processen
Ondersteunende
ICT
Kennisopslag
Elektronische
bulletinboards
Databases
Kennissystemen
ICT maakt mogelijk: Combineren van
Ondersteunen van
bronnen van kennis individueel
Just in time leren op geheugen of
werkplek
organisatiegeheuge
n
Toegang door
diverse
groepsleden
Platformtechnologie
Data miningleersystemen
Kennistransfer
Toepassing
kennis
van
Discussieforums
Kennisdirectories
Expertsystemen
Workflowsystemen
Meer
communicatiekanal
en
Snellere toegang tot
kennisbronnen
Kennis kan op
verschillende
locaties worden
benaderd
Groupware en communicatietechnologie
Intranetten, extranetten
h3
31
Vervagende organisatiegrenzen
‘boundaryless organization’
verticaal
poreuze hierarchische lagen
horizontaal
grenzen tussen afdelingen en functies
extern
uitwisseling met externe partijen
geografisch globalisering van concurrentie, markten en
klanten
E-commerce
value chain integration
single channel / multichannel
‘Extended enterprise’
h3
32
Multi channel strategie
Klant
Internet
portal
Front office
internet
Intermediair
call centre
fysiek kantoor
Backoffice
h3
33
Netwerkorganisaties
klassieke bureaucratie
selective sourcing
virtuele organisatie
h3
34
Naar virtuele organisaties
• interactie met klanten
• resources
• kennis
open kantoren,
kansen / problemen
Business portals
h3
35
Structuur van een netwerkorganisatie
Onafhankelijk
onderzoek- en
ontwikkelingsbedrijf
Reclamebureau
Management
Productie door
fabrieken in Zuidoost Azië
h3
Onafhankelijke
agenten voor
verkoop en
marketing
36