“Waarmee kan ik u helpen?” De interactie tussen ICT en

“WAARMEE KAN IK U HELPEN?”
DE INTERACTIE TUSSEN ICT EN ORGANISATIE
IN GROTE EN MIDDELGROTE GEMEENTEN
Drs. Simon Vander Elst
Chesney Callens
Begeleider onderzoek: prof. Filip De Rynck
Universiteit Gent
[email protected]
Opbouw van de presentatie
• Nieuwe dienstverlenings- en ICT-concepten
• Afstemmingsvraagstuk
• Inzichten uit gemeenten en steden
• Centrumsteden
• Middelgrote gemeenten
• Generieke vaststelling na 10 jaar van e-gov. onderzoek
• Aanzetten voor een kompas
Streven naar klantgerichte dienstverlening
“Uitbouwen van de digitale front office als ondersteuning voor onze
fysieke front office, op basis van een uitgewerkte productencatalogus,
interne procesoptimalisatie en administratieve vereenvoudiging”
(Izegem, 2015)
“Verdieping en verbreding van het multikanale dienstverleningsmodel
door het verder uitrollen van dit model voor vraaggestuurde
producten, ontwikkeling van nieuwe klantenkanalen en een
systematische monitoring van de klantentevredenheid.”
(Genk, MJP: 2014-2019)
ICT: het integratievraagstuk
“Dat is natuurlijk de problematiek van de verticale toepassingen. In de
frontoffice geef je de melding door maar in de backoffice heb je terug die
verticale opdeling. De gegevens vloeien niet door”
“Een service bus is een verbindingslaag, een grote stekkersdoos waar je
verschillende toepassing op aansluit waarbij je anders alle toepassingen één
op één aan elkaar moet koppelen.”
(Stedelijke ambtenaren)
Afstemmen van organisatie en ICT:
volgens het boekje
Henderson &
Venkatraman
(1993)
Maar, de gemeente is geen bedrijf
• Veel meer diensten en producten, verschillende
rollen, verschillende klanten
• Eén strategie voor de dienstverlening?
• Wie is de CEO en de CIO?
• Gemeenten zijn niet zo autonoom (zie volgende slide)
• Ambigue en meerdere prestaties
• Klantgericht
• Efficiënt
• Wat is dat dan?
Administratieve interactie
Bestuurlijk toezicht
Databestand geboorte- en
sterftecertificaten
BIOS
Webloket
Mijn Binnenland – ABB
E-birth (facultatief)
Prestatiestaten
doelgroepmedewerkers
Prestatiestaten WEP’ers
Project gevelrenovatie
E-subsidieloket
Entiteit en beleidsdomein
ABB (BZ)
Vlaams Agentschap voor Zorg en
Gezondheid (WVG)
Agentschap voor Sociaal-Cultureel
Werk voor Jeugd en Volwassenen
(CJSM)
Departement WSE (WSE)
E-subsidieloket
Loket Agentschap Ondernemen
Departement WSE (WSE)
Agentschap Ondernemen (EWI)
Rapportering EFRO doelstelling 2
Loket Agentschap Ondernemen
Agentschap Ondernemen (EWI)
KLIP
Plannenregister
Leegstandsregister
Leegstaande en verwaarloosde
bedrijfsruimten
Geoloket
Geoloket
RWO Data Manager
RWO Data Manager
AGIV (DAR)
AGIV (DAR)
Wonen Vlaanderen (RWO)
Wonen Vlaanderen (RWO)
Energieprestatiecertificaten
Energieprestatiedatabank
Vlaams Energieagentschap (LNE)
Vergunningenregister
CRAB
RVV
ROP
Planbaten – planschade
Gemeentelijke inventaris
risicogronden
GIPOD
Verkeersbordendatabank
Taxivergunningen
RWO Data Manager
Geoloket
Geoloket
RWO Data Manager
RWO Data Manager
Webloket OVAM
RWO
AGIV (DAR)
AGIV (DAR)
RWO
RWO
OVAM (LNE)
Geoloket
Verkeersbordendatabank
Centaurus
AGIV (DAR)
Departement MOW
MOW
Dewaele et al. (2014)
BIOS2
Verschillende klanten en diensten
“Sommige diensten zijn zeer administratief, vrij eenduidig en
uniform; andere diensten, bijvoorbeeld in de sociale sfeer, zijn meer
open, meervoudig en complexer. Het begrip klant, tot slot, blijft te
vaak een onbestemde verzameling van gezichtsloze gebruikers. Er
zijn grote verschillen tussen soorten klanten, die zich ook anders
verhouden ten opzichte van E – gov.”
(De Rynck en Vander Elst, 2015)
Klantgerichtheid?
“Dat komt er dan op neer dat de burger nu elektronisch kan doen wat
vroeger aan het loket moest. Maar is dat proces van dienstverlening
nog nodig, moet het proces blijven zoals het is, kan de gemeente de
dienst niet zelf aanbieden zonder de vraag van de burger af te
wachten? Kan de gemeente eventueel niet beter samenwerken met
maatschappelijke organisaties of met bedrijven die de dienst kunnen
organiseren? ”
(De Rynck en Vander Elst, 2015)
Variëteit in gemeenten
• Verschillen tussen gemeenten:
• Aanpak
• Grootte
• Strategische laag
• Capaciteit: expertise, personeel
• Producten
• Variëteit ook niet overdrijven
Niet: wat past voor elke gemeente?
Wel: wat kan in uw gemeente / stadsbestuur, gegeven …
Kijken in vier gemeente- en stadsbesturen
• Genk en Mechelen: +/- 60.000 en 80.000
inwoners
• Oostkamp en Eeklo: +/- 20 000 inwoners
• Waar aanzienlijke investeringen in
dienstverlening en / of ICT-veranderingen
werden doorgevoerd
•
•
•
•
•
Genk
Nieuw dienstverleningsconcept
Nieuw klantencontactcenter, website
en balieplein: multikanaal
Procesgestuurd werken: structureel
procesanalyse –en herontwerp
Ontkoppeling FO en BO
Ondersteund door midoffice
Oostkamp
•
•
•
•
•
•
Nieuw organogram
Integratie OCMW in OostCampus
Volledige herinrichting FO en BO
Nieuw onthaal
Online FO (ticketverkoop)
Koppelen via midoffice (to be)
Mechelen
• Innovaties in het frontoffice:
smartphoneapp., nieuwe website,
tablets, ook fysiek
• Midofficeproject
• Nieuwe backofficesystemen
gekoppeld aan procesherontwerp
voor clusters van producten
Eeklo
• Innovaties in de backoffice:
• Nieuwe ICT-infrastructuur
• Virtuele werkplek
• Doortrekken FO’s cultuursdiensten
• Ondersteunen door midoffice: op
termijn komen tot één loket voor
alle diensten
•
•
•
•
•
•
•
•
•
Genk
Organisatiebreed en radicaal
Nieuw dienstverleningsconcept
vertaald naar ICT-huishouding
Afgestemde projecten en mijlpalen
Sterk aangestuurd door top
Sterk projectmanagement
Oostkamp
Organisatiebreed en radicaal
ICT-vernieuwingen moeten wachten
op organisatieveranderingen
Goed afgestemde projecten
Sterk aangestuurd door top
•
•
•
•
•
•
•
•
•
Mechelen
Projecten van wisselende omvang
Geen OB dienstverleningsconcept
ICT prikkelt vooral de organisatie
Kwaliteit van afstemming varieert
Wisselende aansturing
Eeklo
Gestart vanuit ICT-dienst
ICT-optimalisering was primair doel
Doorsijpelen ICT-vernieuwingen naar
organisatie; bv. PIP
Deels afgestemde projecten maar
afstemming is soms zwak
Variatie in dynamiek
• Naar omvang:
• Organisatiebrede trajecten <> cluster van producten en/of diensten
• Meerdere kanalen <> één kanaal
• Ganse keten (meldproces) <> ketendeel (intake melding digitaliseren)
• Naar focus en prioritering van de focus:
• Eerst structuur en (ICT-)infrastructuur (Oostkamp)
• Eerst het digitale en het proces (Eeklo)
• ICT en organisatie tegelijk (Genk)
• ICT en organisatie soms tegelijk (Mechelen)
• Naar aansturing:
• Sterk vanuit de top (Genk en Oostkamp)
• Sterk vanuit ICT (Eeklo en ten dele Mechelen)
• Wisselende aansturing (Mechelen)
Elk van die besturen boekt
resultaten …
Genk
“Wat we zien is dat we ongeveer 20 000 telefoongesprekken uit diensten halen,
die we effectief in eerste lijn beantwoorden. […] Koppel daaraan dat ze meer
doen dan informatie geven, maar ook vaak het proces opstarten, het eformulier invullen, zorgen dat dat gelanceerd wordt. De tijdswinst is soms
enorm.”
“Meer dan een uur winst op elke afhandeling van
horecavergunningen, dankzij procesgestuurde werking.”
Bron: Stad Genk
Mechelen
• Intellistamp als succes
“Een volledig traject, gesteund door alle betrokkenen. Het project
komt vanuit ICT met relaties met bedrijven, afgecheckt geweest met
burgerzaken, afgecheckt met MAT, afgecheckt met politiek. Politiek
heeft wetgevende problemen uitgeklaard. Je moet gans dat traject
hebben om tot resultaat te komen. Je moet de ganse keten
meehebben.”
 1000’en aanvragen van attesten zonder menselijke interferentie bij
de aflevering
Oostkamp
• Volledige vernieuwing FO en BO
• Nieuw onthaal met meer producten:
“Al snel kwam het gevoel bij de mensen aan het onthaal dat
ze de druk op andere diensten konden verlichten. […] Vanuit
het onthaal is dan ook redelijk snel de vraag gekomen om
hun producten uit te breiden. Dat is uitgebreid met producten
van burgerzaken en producten van vrije tijd”
Eeklo
“We hebben berekend dat een factuur betalen veertig
dagen duurde via de analoge manier van werken. Op
sommige facturen staat echter dat ze dertig dagen de tijd
hebben. Dankzij het midoffice systeem betalen we die
factuur in twee dagen. Dat is dus een serieuze
tijdswinst. De boetes moeten nu ook niet meer betaald
worden.” (ICT-medewerker)
Elk van die besturen moet nog
stappen zetten, botst op
uitdagingen…
•
•
•
•
Genk
Koppeling van midoffice op
backofficessystemen
Andere kanalen stroomlijnen en enten
op midoffice
Dienstverleningsconcept nog
differentiëren
GIDS-werking nog verder verankeren
Oostkamp
• Het midoffice uitbouwen
• Problemen met koppelen software
(software van veel verschillende
leveranciers)
•
•
•
•
Mechelen
Het overkoepelde verhaal vinden
Meer sturing en prioritering nodig op
het geheel van projecten
Stroomlijnen vanuit (nieuwe) kanalen
naar backoffices
ICT en processen hand in hand laten
gaan
Eeklo
• Afstemming midoffice en
herinrichting FO en BO is nog zwak
• Probleem van twee midoffices
(gemeente en OCMW)
• Midoffice nog gericht op interne
werking
Aanzetten voor een kompas
Leiderschap en strategie
Veranderings- en projectmanagement
Leiderschap en strategie
•
•
•
•
•
•
•
•
Genk
Politieke en ambtelijke top stuurt ICT
en organisatie (rol MAT)
Sterke visieontwikkeling; ook inzake
ICT
Voorziet middelen
Affiniteit met ICT
Oostkamp
Sterke sturing vanuit top
Secretaris als trekker van projecten
Secretaris legt ICT op tafel in MAT
Sterke interactie schepen voor ICT
en secretaris met ICT-dienst
•
•
•
•
•
•
Mechelen
ICT-affiniteit bij de secretaris
Geen sturing en visie op
dienstverlening en ICT als OB-thema
Wel op projecten
Geen sterke prioritering
Middelenallocatie op KT
Zichtbaarheid is belangrijk
Eeklo
• Weinig visie op ICT bij top
• Veranderings- en projectmanagement leeft bij maar wordt
weinig aangestuurd door top
• Dynamiek vanuit ICT met de
diensten
Leiderschap en strategie
• Wie radicale veranderingen ambieert…
• Kwaliteit =
• Visievorming inzake organisatie en ICT
• Sturing, opvolging, mobiliseren van middelen om die visie te realiseren
• Affiniteit met dienstverlenings- en ICT-vraagstukken
• Coherente en collectieve besluitvorming tussen politieke en ambtelijke
top
• Relaties tussen top en ICT-leidinggevende / ICT-leverancier
• Sturing op afstemmen ICT en organisatie
“Bij die koplopers is informatisering een instrument
waarvoor de gemeente zelf de regie in handen houdt.
Dat vereist sterk politiek en ambtelijk leiderschap en een
sterke samenwerking tussen beide, ook en vooral om
tegen weerstanden in te gaan en gestolde praktijken in
vraag te kunnen stellen.”
(De Rynck en Vander Elst, 2015)
Leiderschap en strategie
• Strategische issues
• Kanalenmix, differentiatie vh concept, kanaalsturing, enz.
• Midoffice: ja / nee? Best of breed? All-in-one?
• Regie op de relatie met de (vaste) leverancier
• Capaciteit en middelen: intern of extern
• Het tijdspad en de mijlpalen, prioritering van projecten
“We hebben de bal in hun kamp gelegd, eigenlijk verwacht ik dat zij iets
meer investeren in ICT-architecten. Zij zijn teveel applicatiebouwers
geweest, zonder zicht op het integreren ervan. Dus eigenlijk hebben
wij aan hen de suggestie gedaan: waarom investeer je niet in een
goede informatica-, ICT-architect, die meedenkt, en die mee een
aantal doorbraken kan realiseren, over applicaties heen, en over
databanken heen, juiste koppelingen en de juiste integraties te maken.”
(Adjunct-secretaris over de afstemming met de ICT-leverancier)
Grote ambities vragen inzicht en veel analyse
• Genk als voorbeeld:
• Gebruik kanalen
• Producten geïnventariseerd en beschreven  PDC
• Processen analyseren  herontwerp, ontkoppeling front- en
backoffice
• Landschap aan systemen
• Wijst ook op de rol van externe expertise / consultants
“Veel gemeenten verwarren spreken over klanten met
denken vanuit het perspectief van de klanten. En we
weten ondertussen hoe veelkleurig en gevarieerd die
klanten zijn. Natuurlijk: nu en dan is er een bevraging.
Maar dat is breed, eenmalig en sterk door de gemeente
zelf aangestuurd.”
(De Rynck en Vander Elst, 2015)
Leiderschap en strategie
• MAAR, vaak duikt dit beeld op:
• Weinig affiniteit met ICT en / of
dienstverleningsvraagstukken en weinig visievorming
• Schepenmodelpraktijken
• Organisatiebrede aansturing zoek
• Prioritering zoek
• Versnipperde middelen
 Is dat een probleem? Wat is dan haalbaar? Hoe
daarmee omgaan?
Leiderschap en strategie
• Projectmatig vooruitgang boeken
• Kleine, snelle winsten boeken en tonen aan het management en
dynamiek op gang brengen
• Bijvoorbeeld: de cluster bevolking en burgerzaken, proces met een
groot volume
• Geen grote totaaloplossing: pragmatiek, gegeven de schaal
• Blijft noodzakelijk:
• Steun en mandaat bij de top
• Middelen
• Meerwaarde tonen aan de top: affiniteit met het thema versterken
Oostkamp: radicaal vernieuwing in het fysieke frontoffice
(zonder radicale ICT-vernieuwing)
“Zo werd er een nieuwe R-schijf opgericht. Deze dataschijf
richt zich specifiek op de clusterstructuur en valt dus
samen met de hervorming van de organisatiestructuur.
Daar waar vroeger gewerkt werd met een L-schijf waarin
iedere dienst zijn eigen mapjes had.”
(Medewerker uit Oostkamp)
De lerende organisatie
Eeklo:
• Geen groots dienstverleningsconcept
• Wel drive vanuit sterke ICT-dienst i.s.m. diensten:
midofficeproject
• Ondersteund door opportuniteiten van het moment
• Met effect: zie de winst van het facturatieproces
• Levert stapsgewijs meer inzichten in het
veranderingsproces op
• Geleidelijk aan meer draagvlak en steun aan de top en
binnen de diensten: ICT prikkelt de organisatie
Veranderings- en projectmanagement
•
•
•
•
Genk
Projectstructuur met duidelijke rollen
Afgestemde projecten
Bundeling van resources
De top volgt de voortgang
Oostkamp
• Projecten afgestemd op strategie en
elkaar
• Ondersteund door de top
• Sterke aansturing door dienst ICTen communicatie in organisatieprojecten
Mechelen
• Kwaliteit projectmanagement varieert
• De top stuurt in wisselende mate
• Tandem procesanalisten en ICT nog
versterken
Eeklo
• Top ondersteunt (matig)
• Weinig interactie tussen top en ICTdienst bij ICT-projecten
• ICT-projecten worden aangedreven
door sterke ICT-dienst in
samenwerking met diensten
Veranderings- en projectmanagement
• Welke capaciteit heeft u in huis?
• Capaciteit als veelzijdige term
• Procesanalyse en herontwerp?
• Professioneel projectmanagement
• Expertise om een midofficeplatform stapsgewijs uit te
bouwen?
• Expertise om systemen te koppelen
• …
Procesgestuurd werken in Genk
“We hebben de cel dienstverlening. Uiteindelijk moeten zij
samen met de vragende dienst bepalen: hoe gaan we die
processen indelen en wat hebben we nodig om dat op een
efficiënte manier uit te voeren?”
(Burgemeester stad Genk, 2014)
“We leggen ons te plat in de bocht: 80% van de Vlaamse
gemeenten heeft onvoldoende deskundigheid in huis op
het vlak van informatisering om zelf te weten wat ze willen,
om dat zelf aan sturen en op maat te maken.”
(De Rynck en Vander Elst, 2015)
Grootschalige ICT-projecten; bijvoorbeeld het
midoffice
“Er is vanuit de stad als door de leverancier te weinig kritisch nagedacht : als we
die diensten omswitchen naar producten, welke gevolgen heeft dat allemaal?
En die oefening is gaandeweg gemaakt […] en iedereen heeft daar ideeën
gelanceerd, […] En dat is uit de hand gelopen. Er is onvoldoende
overeengekomen waar wij naartoe willen.” (Stafmedewerker)
“We hebben veel gemeenten afgeraden om in die val te trappen of in deze droom
te geloven omdat we gezien hebben welke verwoestende effecten dit soort
wondermiddelen kunnen aanrichten in organisaties die daar helemaal niet
klaar voor zijn, die niet zelf de nodige capaciteit in huis hebben en die zelf niet
nadenken.”
(De Rynck en Vander Elst, 2015)
“Ons eindadvies aan gemeenten is vaak: doe dat niet,
begin bij het begin, start met de evidente processen
van basisdiensten, zet eerste stappen waar de meeste
winst te halen is, investeer niet in zaken die verdere
ontwikkelingen kunnen blokkeren en die alle flexibiliteit uit
uw organisatie halen.”
Dit adviseerden we aan een kleine gemeente inzake
meldingenbeheer
• Maak een heldere visie (wat zijn klachten, wat
meldingen?)
• Kan via een breed samengestelde werkgroep
• Maak afspraken tussen ambtenaren en politici
• Registreer de binnengekomen klachten en meldingen in een “systeem”
• Waarin per klacht/melding een verantwoordelijke kan worden aangeduid
• Waarin opvolging mogelijk is (uitgevoerd of niet, op welke datum,…)
• Bekijk wat je kan oplossen met een eenvoudige Excelsheet of onderzoek
de mogelijkheden van pakketten die al in huis zijn (Vb. 3P)
ICT en organisatie op projectniveau, afsluitend
• Wie moet trekken?
• ICT als trekker? Ja, indien ze de taal van de organisatie spreken, ze processen kunnen
analyseren en herontwerpen
• ICT i.s.m. staf en lijndienst: persoonlijke verstandhoudingen
• …
• Procesdenken nog veel meer omarmen: investeer daarin en vertrek van
daaruit
• Versterk capaciteit: intern of extern
• Projectmatig werken versterken
• Timing: realistisch
• Doelstellingen: helder
• Structuur: afgebakend
• Besluitvorming: voorspelbaar
Politiek top:
- Affiniteit met ICT
- Dienstverlening als
thema: engagement om
LT daarin te investeren
- Politieke top als
visiebepaler (?)
- Pol. – ambt. relaties
ICT-dienst
- Positie van ICT:
strategische actor?
Uitvoerder
- Resources
- Verhouding staf-ICT
- Taal die ICT spreekt
Ambtelijke top:
- Positie MAT
- DV als thema
- Affiniteit met ICT
- Ambtelijke top als
visiebepaler?
Wat is haalbaar in
uw gemeente?
Staf
- Positie van staf
strategische actor?
- Resources
- Verhouding stafICT
Consultants
- Expertise in of uit huis
halen?
- Strategisch en / of
operationeel betrokken?
-
Wat is haalbaar?
Aan welk tempo?
Vanuit welke aanpak?
Vanuit welke aansturing tot
afstemming?
Welke condities zijn
gunstig en minder
gunstig?
Uitvoerende
medewerkers
- Accepteren zij de
nieuwe sjablonen
van werken?
Worden zij gehoord?
- Belang van
veranderingsmanag
e-ment komt hier
boven
Middenmanagers
- Procesdenkers?
- ICT-affiniteit
- Veranderingsmanagers
- Betrokkenheid
Leveranciers
- Strategische
interferenties in ICTbeleid?
- Verhouding interne ICT
All-in-one <> best of
breed
- Wie stuurt de
leverancier aan?