Evenwichtig sturen vanuit stakeholders perspectief

Spotlight | Cultuur en gedrag
Evenwichtig
sturen vanuit
stakeholders­­­­­
perspectief
Joukje Janssen - Sustainability & Responsible Governance, Assurance
Olivier Sueur - Governance, Risk & Compliance, Advisory
Wendy van Tol - Programme & Change Management, Advisory
De problematiek rondom vertrouwen vraagt in vele
sectoren om een cultuurverandering. Ook de financiële
functie heeft een belangrijke bijdrage te leveren aan
deze verandering.
1. T
ransformatie om vertrouwen te herstellen
Om ons heen zien we een verschuiving van waarde­
patronen. Zo zien we een verschuiving van ‘kennis is
macht’ naar ‘transparantie geeft kracht’, van sturing
op financiële KPI’s naar sturing op niet-financiële KPI’s
en gedragsindicatoren en van individuele organisaties
met duidelijke grenzen naar organisaties die zich veel
meer organiseren als samenwerkende netwerken. Voor
CEO’s biedt de openheid van de organisatie een enorm
groeipotentieel: betrokken, bevlogen en krachtige
medewerkers, een maatschappij die meedenkt, een
vrije stroom van ideeën, meer creativiteit en innovatie,
Samenvatting
Veel organisaties worstelen met de vraag wat zij moeten veranderen
om het vertrouwen van hun stakeholders te herwinnen. De wijze
waarop een organisatie en met name de (interne) accountant hier
invulling aan geeft en invloed op kan uitoefenen wordt in dit artikel
toegelicht. Het artikel is geschreven voor de (interne) accountant en
kan uiteraard in breder perspectief worden gelezen. Het is ter inspiratie
en het geven van handvatten om het vertrouwen verder te kunnen
herstellen. Daarbij komen zes stappen aan bod die bijdragen aan dit
herstel. Formuleer purpose, waarden en businessprincipes, verkrijg
inzicht in de stakeholders en hun behoeften, verkrijg inzicht in hoe men
werkelijk omgaat met belanghebbenden, integreer stakeholdersbelangen
in het waardecreatieproces, toets of de beloften aan stakeholders
worden nagekomen en leg tot slot geïntegreerd en stakeholdergericht
verantwoording af.
gelukkigere klanten en betere resultaten. Maar openheid
brengt ook risico’s met zich mee, zoals direct (sociaal)
gecorrigeerd worden. Wanneer strakke controles losser
worden, hebben organisaties een sterke betekenis
nodig van de purpose en een gemeenschappelijke
overtuiging wat de beste manier is om beslissingen te
maken. Teams hebben een gemeenschappelijke purpose
en nieuwe samen­werkingsvormen en handvatten
nodig die hen inspireren om op grote schaal samen te
werken. Misschien wel het meest belangrijk: leiders
van organisaties moeten hun medewerkers helpen om
eigenschappen te ontwikkelen om te excelleren in een
dergelijke omgeving.
De zes stappen voor het integreren van stakeholders­­
belangen in alle facetten van de bedrijfsvoering worden
belicht door elke schil in het model, zie figuur 1. De reis
naar herstel van vertrouwen loopt van de binnenste
schil (purpose en waarden) naar de buitenste schil
(accountability). De organisatie moet namelijk eerst
verantwoording nemen voordat zij verantwoording
kan afleggen. In dit artikel geven we de accountant
en controller tips die bijdragen aan het herstellen van
vertrouwen in de organisatie, onder andere door te
auditen met de purpose en waarden van de organisatie
als kompas en een brede blik op de behoeften van de
stakeholders van de organisatie.
2. Sturen vanuit stakeholdersperspectief
Schil 1: Formuleer purpose, waarden en
businessprincipes
Door het formuleren van een heldere purpose, (kern)waarden en sterke businessprincipes geeft de organi­
satie richting aan gewenst gedrag en wordt het voor
stakeholders duidelijk wat ze van de organisatie kunnen
verwachten.
Purpose betekent een aansprekende visie hebben, het is
het antwoord op de vraag naar het bestaansrecht van de
organisatie: waartoe zijn wij op aarde? Kernwaarden zijn
de waarden waar een organisatie naar streeft in hoe zij
wil handelen. De businessprincipes zijn de vertaling in
afspraken waar iedereen zich in de organisatie aan moet
houden.
Organisaties die dat hogere doel actief uitdragen en
in praktijk brengen weten interne en externe stake­
holders te inspireren en aan zich te binden omdat die
zich herkennen in hun waarden en overtuigingen. Dit
vormt de basis voor vertrouwen: stakeholders voelen dat
Cultuur en gedrag
41
Good Market Conduct Sturen vanuit Stakeholdersperspectief
Waarover, aan wie en op welke manier leggen
we verantwoording af? Welke informatiebehoefte
en –eisen hebben onze stakeholders?
Hoe weten wij of wij doen wat wij
beloven en of wij doen wat stakeholders
verwachten?
Hoe moet mijn organisatie eruit zien
om in lijn met onze waarden te
functioneren? Waarop sturen we en
hoe komen onze keuzes en
beslissingen tot stand?
Wat verwachten we van de leiders
in onze organisatie en welk
leiderschap verwachten we van
individuele medewerkers?
Voor wie werken we en met wie werken
we samen? Wat zijn de behoeften en
eisen van onze stakeholders?
Accountability
Control
Leiderschap
Stakeholders
Purpose
&
Waarden
organisaties hun belang voor ogen hebben. Het biedt ook
houvast aan interne stakeholders zoals de medewerkers
en managers van de organisatie, het helpt om scherp
te krijgen op welke wijze je een maatschappelijke
bijdrage levert en waarde creëert voor je klant en andere
stakeholders.
Dit betekent dat organisaties in hun strategie en bedrijfs­
voering rekening houden met de belangen van stake­
holders en dat dit brede perspectief wordt gehanteerd bij
het nemen van beslissingen in het dagelijks handelen en
bij het omgaan met (ethische) dilemma’s.
De vragen die je als (interne of externe) accountant kunt
stellen om dit scherp(er) te krijgen zijn bijvoorbeeld: is er
een purpose geformuleerd die het bredere stakeholders­
perspectief voor ogen heeft? Op welke wijze dragen de
(kern)waarden bij aan de purpose van de organisatie?
En hoe zijn deze waarden geformuleerd zodat het voor
de interne medewerkers en managers begrijpelijk is hoe
zij zelf een bijdrage kunnen leveren?
Schil 2: Verkrijg inzicht in de stakeholders
en hun behoeften
Om de belangen van de stakeholders centraal te
kunnen stellen, moeten organisaties eerst helder
definiëren wie die stakeholders zijn. Wie zijn de directe
belanghebbenden, dus de belanghebbenden die een
nauwe relatie onderhouden met de organisatie, waarbij
een wederzijdse beïnvloeding met de organisatie bestaat,
en wie zijn de indirecte belanghebbenden, de belang­
hebbenden die op grotere afstand staan en waar slechts
sprake is van zijdelingse beïnvloeding?
Vervolgens staat de vraag centraal wat de behoeften
van de belanghebbenden zijn. Een goed inzicht hierin
wordt bereikt door continu open in dialoog te zijn met
Spotlight Jaargang 22 - 2015 uitgave 1
Toets op alle relevante
aspecten
Executie
Waar sta ik voor, waar staan wij voor als
organisatie en waar kunnen we trots op zijn?
42
Leg verantwoording af over het resultaat
en de manier waarop dit is bereikt
Breng het evenwichtig sturen
in praktijk
Zet de toon voor een evenwichtige
sturing op belangen
Verkrijg inzicht in je stakeholders
en hun behoeften
Wees duidelijk over je bestaansrecht
en waar je voor staat
de belanghebbenden. Initieer deze dialoog zelf. Betrek
de medewerkers in de organisatie erbij, zodat zij op deze
manier gemotiveerd worden om de belangen van de
stakeholders in hun dagelijks werk ook centraal te stellen.
Materialiteitsanalyse maakt keuzes
organisatie inzichtelijk
De verwachtingen en eisen van stakeholders zijn
verschillend, kunnen conflicteren (met die van andere
stakeholders en met de belangen van de organisatie) en
vragen daarmee om een specifieke aanpak. Het stellen
van de juiste prioriteiten om deze verschillende belangen
goed te kunnen dienen is een lastig proces. Belangrijk is
dat de keuzes in lijn zijn met de purpose en kernwaarden.
Met een materialiteitsanalyse kunnen de keuzes en
belangen goed in kaart gebracht worden en in een
materialiteitsmatrix visueel gemaakt worden. Zo kan
de organisatie hier makkelijker op sturen.
De vragen die je als (interne) accountant kunt stellen
zijn bijvoorbeeld: heeft er een stakeholdersdialoog
plaatsgevonden? Op welke wijze zijn de resultaten
hiervan meegenomen in de strategie van de organisatie?
Welke materiële onderwerpen (zowel financiële als niet-­
financiële onderwerpen) zijn er binnen de organisatie
geïdentifi­ceerd? Op welke manier worden die mee­­­
genomen in de aansturing van de organisatie?
Schil 3: Verkrijg inzicht in werkelijk
gedrag naar je belanghebbenden
De leidinggevenden in de organisatie moeten zich
consistent gedragen naar en sturen op een stakeholder­
gerichte organisatie. Ze motiveren hun medewerkers
en stellen zich open voor interne en externe feedback.
Stakeholdergerichtheid vraagt om bewust te sturen op
de gewenste cultuur en het bijbehorende gedrag van
medewerkers. Het gaat dan om wat de leiders zeggen
én doen. Het startpunt is om scherp te hebben wat de
gewenste cultuur is zodat je vervolgens kunt vaststellen
wat er gebeurt in de werkelijke situatie: in hoeverre
worden stakeholdersbelangen centraal gesteld in ons
gedrag, in onze systemen en in onze beslissingen?
Oftewel hoe diep is de kloof tussen gewenst en werkelijk.
Om te beoordelen op welke wijze de leidinggevenden in
de organisatie handelen in lijn met de gewenste cultuur
en de daarbij behorende waarden, is het belangrijk om
jezelf een aantal vragen te stellen: is de gewenste cultuur
helder en op welke wijze is deze dan geformuleerd? Deze
hoeven niet als antwoord te hebben dat er een document
ligt met de precieze cultuur, wel is het belangrijk dat
het voor iedereen in de organisatie duidelijk is waar zij
voor staat en op welke wijze hier invulling aan gegeven
wordt. Bijvoorbeeld als de kernwaarden ondernemer­
schap en klantgerichtheid zijn, dan kan het handelen
van de medewerkers leiden tot dilemma’s. De vragen
die je hierbij dan kunt stellen zijn: is het duidelijk wat de
voorkeur heeft in een bepaalde situatie en op welke wijze
kan daar invulling aan gegeven worden?
Schil 4: Integreer stakeholdersbelangen
in het waardecreatieproces
Meten, monitoren en managen van stakeholders­belangen
met key performance indicators (KPI’s) en key behavi­
oural indicators (KBI’s) kunnen bijdragen aan het sturen
op stakeholdersbelangen. Ze zullen bijdragen aan de
visie, missie en doelen van de organisatie. Deze veran­
kering bestaat uit vier stappen:
• S
tap 1. Breng het waardecreatieproces in kaart. Het
waardecreatieproces laat zien met welke middelen
en activiteiten een organisatie invloed uitoefent op de
stakeholdersbelangen.
• S
tap 2. Leg stakeholdersbelangen behalve in KPI’s
ook vast in KBI’s die gericht op stakeholdersbelangen
sturen. Het belang van een KBI is om ook cultuur en
gedrag als sturing te gebruiken en zo verder te borgen
in de organisatie. Deze KBI’s vormen de basis voor de
soft controls binnen een organisatie.
• S
tap 3. Veranker KPI’s en KBI’s door monitoring van
ontwikkeling. Verzamel en analyseer de relevante data,
stel heldere doelen en integreer deze indicatoren in de
managementcyclus.
Cultuur en gedrag
43
‘De organisatie vertelt hoe zij waarde creëert, hoe
de omgeving eruit ziet (dialoog met je stakeholders),
hoe dat leidt tot een strategie, hoe dit geborgd is in
de organisatie en tot welke prestaties en impact dat
heeft geleid en wat zij verwacht van de toekomst.’
• S
tap 4. Optimaliseer de sturing op stakeholders­
belangen. Evenwichtig sturen betekent in gesprek
zijn over de dilemma’s die ontstaan door het sturen
op verschillende belangen of bijvoorbeeld korte­
termijnvoordeel versus langetermijnbelang. Het
continu goed afwegen van deze belangen op de
belangrijke momenten zorgt voor een optimalisatie
van de sturing in deze belangen.
Als (interne) accountant kun je dit proces beoordelen
door bijvoorbeeld te kijken naar de wijze waarop het
waardecreatieproces is weergegeven, of de KPI’s en KBI’s
zowel financiële als niet-financiële belangen weergeven
en op welke manier de organisatie deze gegevens heeft
verankerd in haar managementcyclus en rapportages.
Schil 5: Toets of de beloften aan stakeholders
worden nagekomen
Toetsing van het normenkader aan hetgeen aan de
stakeholders is beloofd biedt interne feedback en infor­
matie voor extern verslag. Daarbij toetst de compliance
officer of de organisatie zich integer gedraagt in lijn
met de kernwaarden, de interne accountant houdt
het management een spiegel voor en de commissaris
bewaakt het brede stakeholdersperspectief. Daarbij geldt
voor zowel de compliance officer als voor de interne
accountant dat een breder normenkader gewenst is
aangezien purpose, kernwaarden en cultuur en gedrag
een onderdeel moeten zijn van de sturing binnen de
organisatie en dus ook van de verantwoording. Dit
betekent dat de rapportages zich uitstrekken tot de
risico’s op het gebied van cultuur en gedrag en deze
worden meegenomen in de borging van compliance
en de beoordeling door de interne accountant.
De vragen die je in de organisatie kunt stellen om dit
te beoordelen zijn bijvoorbeeld: op welke wijze wordt
er verantwoording afgelegd over cultuur en gedrag?
Op welke wijze worden de belangen en verwachtingen
van stakeholders door Compliance meegenomen in
normenkaders, risicoanalyses en monitoring? Hoe toetst
Compliance de cultuur en het gedrag in de organisatie?
Schil 6: Leg geïntegreerd en
stakeholdergericht verantwoording af
Het sluitstuk van dit proces is de informatie zoals deze
binnen de organisatie op transparante wijze wordt
gepresenteerd in het externe verslag. Integrated reporting
betekent een volledig, beknopt en gebalanceerd beeld van
de algehele prestaties van een organisatie. De organisatie
vertelt hoe zij waarde creëert, hoe de omgeving eruit
ziet (dialoog met je stakeholders), hoe dat leidt tot een
strategie, hoe dit geborgd is in de organisatie en tot welke
prestaties en impact dat heeft geleid en wat zij verwacht
van de toekomst. Daarbij is de samenhang tussen deze
verschillende onderwerpen en de manier waarop dit
wordt weergegeven belangrijk om de lezers makkelijk
mee te kunnen nemen in de ontwikkelingen binnen de
organisatie.
Als (interne) accountant zijn hier een aantal vragen
relevant: op welke wijze worden de niet-financiële
gegevens van de organisatie gepresenteerd (apart
duurzaamheidsverslag, apart hoofdstuk in het jaar­­bericht
of volledig integraal)? Hoe zijn deze niet-financiële
gegevens tot stand gekomen en zijn dit de meest materiële
onderwerpen voor deze organisatie? Worden deze
materiële thema’s ook bevestigd door de stakeholders?
En tot slot: hoe reflecteren deze onderwerpen vervolgens
in het jaarbericht?
3. Conclusie: Stel vragen die verder reiken
dan alleen maar de financiële gegevens
Het model zoals gepresenteerd en de zes verschillende
schillen zoals hier toegelicht helpen je om de toegevoegde
waarde van je rol verder te vergroten door het stellen
van vragen die verder reiken dan alleen maar de finan­
ciële gegevens van de organisatie. Dit start vanuit de
kernwaarden en de wijze waarop dit wordt geborgd via
de vervolgschillen. Is de organisatie al begonnen, maar
dan op basis van accountability, ook dan zijn de vragen
rondom de andere schillen belangrijk.
Cultuur en gedrag
45