3.5. Management draagkracht Operationele context Bij programma`s

DNA Projectmanagement
3.5. Management draagkracht
Operationele context
Bij programma’s als informatieplannen is achteraf vaak gebleken dat de ambities veel te hoog
waren gesteld en maar een klein deel van de voorgenomen projecten werd gerealiseerd.
Naast de beperkingen van capaciteit en geld, is de oorzaak van de slechte performance inzake
projecten ook vaak de limiet die de aanwezige managementdraagkracht stelt aan het
vermogen om projecten te realiseren.
Als voor de vervulling van de rollen in opdrachtgeverschap en in projectmanagement
onvoldoende competenties aanwezig zijn, moet de les zijn om de balans te herstellen. Aan één
kant kan dat het ondersteunen en versterken van het management zijn, aan de andere kant is
dat het bewust beperken van de scope, de omvang en de duur van het project. Vooral het om
deze reden tijdig aanpassen van de “big picture” van het project gebeurt nog maar zelden.
Projecten die veel verandering veroorzaken hebben pas voldoende kans van slagen wanneer er
voldoende draagkracht is bij het management èn voldoende draagvlak bij de medewerkers.
General managers, resource managers en programmamanagers moeten actief worden
betrokken in het veranderingsproces. Een voorwaarde voor projectmatig werken is de
aanwezigheid van gemotiveerde stakeholders, die hun betrokkenheid vooral doen blijken tot
en met het specificatieproces.
symptomen
stakeholders vragen om
audits
bedrijfspolitieke
discussies
problemen
projectbudget wordt te
zwaar
uitgangspunten
veranderen
oorzaken
stakeholders vertrouwen de
opdrachtgever niet meer
stakeholders waren buitengesloten
oplossingen
extra “PSU”,
downscaling
andere projectopzet
kiezen
Aanraders
• De projectmanager moet een rol spelen in het ontwikkelen van strategieën hoe te
blijven omgaan met de verschillende stakeholders en in het mobiliseren en in de gaten
houden van het commitment van elke stakeholder. Hoe meer de opdrachtgever hierin
verzaakt, hoe actiever de projectmanager daar in moet zijn.
• Laat informatie bij stakeholders en projectteam rondgaan inzake de belangen van de
stakeholders, waarmee de projectmanager de onvermijdelijke conflicten tussen
stakeholders en het project beter kan oplossen.
• Een blijk van voldoende wil tot commitment van de stakeholders is vaak pas evident
aanwezig als zij zich bereid tonen om één persoon aan te wijzen die namens hen het
opdrachtgeverschap voor dat project mag vervullen. Het tegenovergestelde daarvan is
de stuurgroep die als comité zelf probeert te sturen.
• Vooral tijdens een faseovergang is te bezien of er nog voldoende draagkracht is voor
het starten van de volgende fase.
• Vermijd het uit de pas gaan lopen met het referentiekader.
Copyright ir. W.F.V. Vrisou van Eck
2010