Stakeholdermanagement

Stakeholdermanagement
Stakeholdermanagement is een gestructureerde methode om belangrijke stakeholders
(belanghebbenden) van een organisatie te beïnvloeden. Effectief stakeholdermanagement is vaak
noodzakelijk om ambities te bereiken, zoals een verandering of de totstandkoming van een project.
Als een organisatie de verwachtingen en overeengekomen doelstellingen van stakeholders op een
juiste manier behartigt, levert dat positieve relaties op. Tegenwoordig wordt de mate waarin een
organisatie tegemoetkomt aan de belangen van stakeholders gezien als een van belangrijkste
kenmerken van succes. Toch besteden veel organisaties relatief weinig aandacht aan hun
belangrijkste stakeholders. Hierdoor zijn ze minder succesvol, of ontstaat er zelfs schade in de relatie
met stakeholders.
Inhoud
1 Waarom stakeholdermanagement?
2 Modellen en perspectieven
3 Stakeholderanalyse
4 Stakeholdermanagement organiseren
5 Communicatie met stakeholders
6 Verankering in de organisatie
7 Samenhang met andere managementdomeinen
8 Netwerken
9 Zie ook
Waarom stakeholdermanagement?
Doelstellingen voor stakeholdermanagement zijn:



een positief imago bij een stakeholder verwerven en behouden;
wederzijds invloed uitoefenen om doelstellingen van de organisatie te behalen, zoals
afzetten van diensten, contracteren van partners en samenwerking;
voorkomen van crisissituaties.
Modellen en perspectieven
Grondlegger van stakeholdermanagement is R. Edward Freeman. Hij is vooral bekend van zijn boek
Strategic Management: A Stakeholder Approach (1984), waarin hij de stakeholdertheorie beschrijft.
Freeman stelt dat veel partijen, waaronder overheden, politieke groeperingen, brancheorganisaties,
vakbonden, gemeenten, financiers, leveranciers, werknemers en klanten, belanghebbende kunnen
zijn.
Andere theorieën en modellen over stakeholdermanagement zijn die van:




Donaldson en Preston (1995)
Mitchell, Agle en Wood (1997)
Friedman en Miles (2002)
Phillips (2003)
De methode van Mitchell, Agle en Wood helpt organisaties om vast te stellen welke stakeholders
prioriteit verdienen. De weging is gebaseerd op drie factoren:
1. de macht van de stakeholder om de organisatie te beïnvloeden;
2. de legitimiteit van de relatie van de stakeholder met de organisatie, in termen van
wenselijkheid, juistheid of gepastheid;
3. de urgentie van de aanspraak die de stakeholder maakt op de organisatie.
Stakeholderanalyse
Een stakeholderanalyse geeft inzicht in de belangrijkste stakeholders, en laat zien welke relaties de
organisatie aangaat en onderhoudt en welke coalities mogelijk zijn. Ook risicogebieden,
ontwikkelingen en omgevingsfactoren komen in beeld. Welke ontwikkelingen houden de stakeholder
bezig en waardoor worden ze beïnvloed? Zo kan een organisatie proactief acties uitzetten,
verantwoordelijken aan deze acties koppelen en daarmee de belangrijkste stakeholders op een
goede wijze inzetten. Voor een stakeholderanalyse stelt de organisatie zich de volgende vragen:




Welke stakeholders zijn écht belangrijk voor de organisatie?
Welke basishouding heeft iedere stakeholder ten opzichte van de organisatie?
Welke kansen en bedreigingen vormen ze?
Op welke wijze betrekt of benadert de organisatie de stakeholder?
Stakeholdermanagement organiseren
Bij de aanpak van stakeholdermanagement dient een organisatie met een aantal punten rekening te
houden:

Noodzakelijke voorwaarde voor effectief stakeholdermanagement is een ‘outside-in’benadering. Daarmee kijkt de organisatie met de ogen van de stakeholder naar de eigen
organisatie. Vervolgens vormt de organisatie van binnenuit (‘inside-out’) een strategie.




Stakeholders zijn belangrijk in het positioneringsproces van een organisatie. Proactief
stakeholdermanagement leidt tot een snellere en betere strategische positionering van een
organisatie.
Vaak vormen stakeholders coalities. De stakeholderorganisatie bestaat doorgaans uit
verschillende coalities met mogelijk onderling rivaliserende doelstellingen.
Transacties met stakeholders kunnen per strategisch issue en per cluster verschillen. Dit
vraagt om afstemming op centraal niveau.
Toespitsing op die doelgroepen die voor de organisatie het meest cruciaal zijn, leidt tot de
meest effectieve vorm van communicatie.
Idealiter doorloopt een organisatie de volgende stappen bij de inrichting van haar
stakeholdermanagement:
Stap 1: Analyse van stakeholders
De methode van Mitchell, Agle en Wood helpt organisaties om vast te stellen welke stakeholders
prioriteit verdienen. De weging is gebaseerd op drie factoren:
1. de macht van de stakeholder om de organisatie te beïnvloeden;
2. de legitimiteit van de relatie van de stakeholder met de organisatie, in termen van
wenselijkheid, juistheid of gepastheid;
3. de urgentie van de aanspraak die de stakeholder maakt op de organisatie.
Een dergelijke weging kan gemaakt worden door middel van een workshop met het betrokken
management. Zo kan een ´top tien´ van stakeholders benoemd worden, die met een gerichte
strategie, resultaatgericht gemanaged wordt in de richting van de ambities van de organisatie.
Stap 2: Huidige contacten in beeld brengen
De organisatie brengt in kaart welke managementlaag contacten onderhoudt met welke
stakeholders, met welk doel en over welk onderwerp. Hoe is het organisatie- en managementproces
daaromtrent geregeld? Een beter inzicht in doelgroepen leidt tot effectiever
stakeholdermanagement en betere communicatie.
Stap 3: Benoem aard en kenmerken van relevante stakeholders
Een beter inzicht in de aard en profielkenmerken van stakeholders komt effectieve communicatie ten
goede. Ook is inzicht in de belangen en motivatie voor een relatie relevant. Daarom beschrijft de
organisatie met welk doel ze de relatie onderhoudt.
Stap 4: Organiseer het stakeholdermanagementproces
In deze fase worden contacten tussen managementlaag en stakeholders uitgewerkt. Zo ontstaat een
set aan afspraken over wie verantwoordelijk is voor communicatie met welke stakeholders. Ook
maakt de organisatie afspraken over te behalen resultaten. Daarbij houdt zij rekening met het niveau
van de relatie:


contacten op strategisch niveau: organisatiebreed;
contacten op tactisch niveau: management, organisatieonderdelen;


contacten op operationeel niveau: op de werkvloer, team, afdelingen;
keten- en netwerkcontacten die niet volgens de hiërarchische lijn verlopen.
Communicatie met stakeholders
Relatiemanagement van stakeholders is een cruciaal managementinstrument, met name op
strategisch niveau. Belangrijk is dat een organisatie met stakeholders op een passende, effectieve en
eenduidige wijze communiceert. In het ideale geval doorloopt een organisatie de volgende stappen
in de vormgeving van de communicatie met stakeholders:
Stap 1: Stel frequentie van contactmomenten vast
De organisatie bepaalt aan de hand van de mate van invloed van de stakeholder hoe vaak er contact
is: tweewekelijks, eens in de maand of eens in het kwartaal?
Stap 2: Zorg voor duidelijke relaties
Per stakeholder wijst de organisatie een verantwoordelijke aan voor het relatiebeheer. Dat kan de
projectmanager zijn, maar ook iemand uit het projectmanagementteam of iemand uit de stuurgroep.
De toewijzing moet logisch zijn vanuit senioriteitsperspectief en de eventuele bestaande relatie en
locatie. Vuistregel is dat niemand meer dan vijftien stakeholders toegekend krijgt.
Stap 3: Luister en communiceer samen
Belangrijk is dat de stakeholder-verantwoordelijken weten wat er van ze wordt verlangd. Het gaat in
eerste instantie niet om het ‘zenden’ van informatie over de status, maar om luisteren. Wat weet de
stakeholder van het project? Wat is zijn gevoel bij de verandering? Waar ziet hij de risico’s? Wat kan
de organisatie doen om hem een beter gevoel te geven? Het tweede doel is om eventuele
medewerking te vragen bij de communicatie.
Stap 4: Bespreek uitkomsten regelmatig
De betrokken verandermanager fungeert als eigenaar van de stakeholderlijst en coördinator. Op
regelmatige basis bespreekt hij de uitkomsten van interacties met de stakeholderverantwoordelijken. Wat is het gevoel van de stakeholder? Is deze positief, neutraal of negatief?
Welke acties zijn nodig om de zorgen van deze persoon rondom het project weg te nemen?
Stap 3 en 4 zijn het lastigst. Door hoge werkdruk en andere meer tastbare projecttaken vallen de
stakeholderacties vaak van de to do-lijstjes. In plaats van te bellen of een afspraak te maken
‘managet’ de verandermanager de stakeholders door ze een PowerPoint te sturen met de
projectvoortgang. Dat heeft meer weg van een ongeadresseerde reclame-uiting dan van
stakeholdermanagement.
Verankering in de organisatie
Deze twee randvoorwaarden maken het stakeholdermanagementproces transparanter voor de
organisatie:


Richt een centraal punt in voor registratie en evaluatie van contacten met gelieerde
stakeholders (Exelbestand). Dit geeft inzicht in de regelmaat van contact en de resultaten.
Voor de raad van bestuur of directie is dit overzicht een goed beoordelingsinstrument.
Stel een jaarplan op met activiteiten die nodig zijn om doelen te bereiken. Te denken valt aan
een planning van interne sessies met contactpersonen, seminars, structurele bezoeken van
ouderenbonden en politieke bijeenkomsten.
Samenhang met andere managementdomeinen
Stakeholdermanagement houdt nauw verband met crisiscommunicatie, issuemanagement,
reputatiemanagement en customer relationship management (CRM). Issuemanagement vertoont
gelijkenis1 met crisismanagement, maar verschilt in tijdsfactor. ‘A crisis is an issue in a hurry’, wordt
wel gezegd. Ontwikkelingen op het gebied van maatschappelijke verantwoordelijkheid, milieu,
gezondheid en consumentenacties zijn voorbeelden van issues. Als een organisatie deze issues niet
op tijd signaleert, kunnen ze uitlopen op crises. Voor succesvol issuemanagement is een goede
reputatie (relatie met de stakeholders en publiek) essentieel.
Onderstaande figuur geeft de relatie tussen issuemanagement, crisismanagement en
reputatiemanagement weer. Onderwerpen die kunnen uitgroeien tot een conflict
(crisiscommunicatie) of kans (reputatieverbetering) kunnen worden benut in
stakeholdermanagement.
Reputatiemanagement
Issuemanagement
Crisismanagement
Relatie tussen issue-, crisis- en reputatiemanagement
Wanneer stakeholders in hun beeldvorming of mening een andere richting op bewegen, ontstaat een
conflict. Dit resulteert vaak in frictie of aanvaringen ten aanzien van het beleid en de activiteiten van
de organisatie. Als een organisatie al eerder heeft gefaald om haar ‘publiek’ mee te krijgen voor haar
doelen of gedrag, groeit de weerstand en wordt het onderwerp een issue. Met geïntegreerd beleid
anticipeert een organisatie op conflicten en lost ze onderwerpen op voordat die ontwikkelen tot
issues. Zijn er wel issues ontstaan (reactief), dan zal een organisatie zich moeten beroepen op ad hoc
crisiscommunicatie (rode pijl in de figuur hierboven). Om crises maximaal te vermijden is de dialoog
en relatie met de omgeving via reputatiemanagement (groene pijl in de figuur hierboven) essentieel.
Issuemanagement begint dus bij het herkennen van potentiële problemen.
In deze situatie is reputatiemanagement een onmisbaar instrument. Reputatie geeft weer hoe
succesvol een organisatie haar stakeholders weet te overtuigen van de juistheid van haar strategie.
Reputatie(meting) vraagt om een specifieke aanpak, omdat die sterk gestoeld is op samenwerking2.
Reputatiemeting gaat veel verder dan een tevredenheidsonderzoek onder bijvoorbeeld klanten of
patiënten. Over meerdere doelgroepen geeft reputatiemeting inzicht in de waardering en associaties
die er leven. Het succes van een organisatie wordt dan ook steeds nadrukkelijker bepaald door de
mate waarin haar verhaal tot de verbeelding spreekt bij al haar stakeholders.
1. Zie ook
Bronnen, noten en/of referenties
1. B L A N D , ( 1 9 9 8 ) .
2. B I E R M A , C . ( 2 0 0 6 )