De sturingscyclus bij alle sturende processen binnen

De positie van BiSL
Men onderscheidt in de ICT drie vormen van beheer (beheerdomeinen):

Technisch Beheer (ITIL)
Technisch beheer richt zich op het in standhouden, beheren en onderhouden van de ITinfrastructuur en heeft ITIL als standaard. De IT-infrastructuur is de basis waarop applicaties
kunnen draaien en bestaat uit het netwerk, de computers en operating systems en overige
randapparatuur.

Applicatiebeheer (ASL)
Onder dit beheer wordt verstaan het in standhouden van de bedrijfsapplicaties en
gegevensverzamelingen van de organisatie. Applicatiebeheer houdt zich bezig met de
creatie, beheer en wijzigen van applicaties naar aanleiding van geconstateerde fouten of
veranderende technische of functionele eisen. ASL is hiervoor de standaard. ASL is nieuwer
dan en deels geïnspireerd op ITIL. In 2009 is een nieuwe versie van dit model
geïntroduceerd. ASL 2.

Functioneel beheer (BISL)
Functioneel beheer houdt zich bezig met het beheren van de informatievoorziening in een
organisatie. De bedrijfsapplicaties worden gebruikt door de gebruikersorganisatie en moeten
eventueel aan veranderende eisen worden aangepast. Het beschrijven van deze wijzigingen,
het (laten) doorvoeren van de voorgestelde wijzigingen en het controleren van de wijzigingen
behoort tot het takenpakket van Functioneel Beheer. Functioneel Beheer heeft als standaard
BiSL.
Het BiSL raamwerk
Het BiSL raamwerk beschrijft de processen op uitvoerend (operationeel), sturend (tactisch)
en richtinggevend (strategisch) niveau. De processen zijn verdeeld over zeven clusters.
BiSL wordt ondersteund door een aantal "best practices", waarmee men invulling geeft aan
functioneel beheer en informatiemanagement binnen een organisatie. Het raamwerk wordt
door vele Nederlandse organisaties gebruikt en toegepast en sluit aan op de raamwerken
ASL(2) en ITIL.
Uitvoerende Processen
Deze processen richten zich op het dagelijks gebruik van de informatievoorziening (hierna IV
genoemd). Deze operationele processen worden in de praktijk vaak uitgevoerd door
medewerkers die functioneel beheerder of kerngebruiker worden genoemd.
1. Gebruiksbeheer
Het procescluster gebruiksbeheer beschrijft de processen die er voor zorgen dat er een
continue en optimale ondersteuning plaatsvindt bij het dagelijks gebruik van de IV door de
eindgebruikers.
Voor het gebruik van de IV in een organisatie zijn drie onderwerpen van belang: de
gebruikers, de technische ICT middelen en de inhoud van het informatiesysteem. Binnen het
cluster gebruiksbeheer leiden deze onderwerpen tot drie te onderscheiden processen:
 Gebruikersondersteuning
 Beheer bedrijfsinformatie
 Operationele ICT aansturing
1.1 Gebruikersondersteuning
Gebruikersondersteuning is het proces dat zich richt op het gebruik en functioneren van de
informatievoorziening in de dagelijkse praktijk. In essentie gaat het hierbij om het inrichten
van het aanspreekpunt voor de gebruikers en de communicatie met de gebruikers. De
doelstelling van dit proces is dan ook het zorgdragen dat de betreffende gebruikers optimaal
kunnen werken met de bestaande informatievoorziening.
Onderwerpen
Binnen gebruikersondersteuning spelen twee onderwerpen:
1. Afhandelen van communicatie van de gebruikers naar functioneel beheer. (call
beheer, het helpdeskproces waarin functioneel beheer directe ondersteuning biedt
aan de gebruikersorganisatie bij het gebruik van de informatievoorziening))
2. Proactieve communicatie met de gebruikers vanuit functioneel beheer (verzorgen
opleiding, informeren over releases).
Activiteiten
 Call-registratie en afhandeling
 Gebruikerscommunicatie
 Call-rapportage
Resultaten
 Afgehandelde calls
 Communicatie met gebruikersorganisatie
 Rapportage t.b.v. sturende processen
Relaties
Het proces gebruikersondersteuning heeft belangrijke relaties en afhankelijkheden met
andere processen binnen het BiSL model maar ook met andere beheerdomeinen. Hierna
volgt een beknopte opsomming:
 ICT-leverancier: applicatie- en technisch beheer
 Overige beheerprocessen binnen BISL
 Wijzigingenbeheer

Sturende processen
o Contractmanagement, wordt voldaan aan de afspraken?
o Behoeftemanagement, verbeteringen in knelpunten in het gebruik van IV
o Planning & Control, rapportage voortgang, bestede inzet en beschikbare
capaciteit
o Financieel management, budgetten worden beschikbaar gesteld voor de
ondersteuning aan gebruikers
o Gebruikersorganisatie, gebruikers worden geïnformeerd vanuit de
gebruikersondersteuning
1.2 Beheer bedrijfsinformatie
Het proces beheer bedrijfsinformatie is verantwoordelijk voor een correcte opzet en inhoud
van de gegevens in de IV. Het begrip IV is hierbij breed. IV houdt zich niet alleen bezig met
de gegevens en de gegevenskwaliteit in de informatiesystemen, maar ook met de gegevens
in de niet geautomatiseerde onderdelen.
Onderwerpen
Het hoofdonderwerp van dit proces is bedrijfsinformatie. Dit is op te delen naar:
 geautomatiseerde IV
o bedrijfsgegevens t.b.v. procesuitvoering
o stuurgegevens voor correct werking informatiesysteem (parameters)
 niet-geautomatiseerde IV (vaak is sprake van semi automatisering: brieven,
formulieren, bewaarde gegevens in een persoonlijk spreadsheet)
Naast de inhoudelijke gegevens is het beheer van de gebruikte structuur waarin deze
gegevens passen ook van belang. Dit wordt vaak een bedrijfsinformatiemodel genoemd.
Activiteiten
 Bewaken / controleren
o inhoudelijke controle
o uitvoeren controleslagen
o bewaken integriteit van de gegevens
 Informeren en rapporteren
o verstrekken informatie over gegevens, stuurparameters
o periodiek verzorgen van overzichten
o ad hoc gegevensverstrekkingen
 Wijzigen
o wijzigen diverse soorten gegevens controle correcte doorvoering (inhoudelijke
gegevens, gegevensdefinities, parameters) en bedrijfsinformatiemodel
Resultaten
 Informatiemodel (een volledig, actueel en bruikbaar model dat inzicht geeft in
gegevens, gegevensdefinities en relaties tussen gegevens)
 Inhoudelijk juiste gegevens (inhoudelijk juist, op verantwoorde wijze aangepaste
stuurgegevens)
 Informatieverstrekking (bevrediging gegevensbehoefte bij de gebruikersorganisatie)
Relaties
Het proces beheer bedrijfsinformatie heeft belangrijke relaties en afhankelijkheden met
andere processen binnen het BiSL model. Hierna volgt een beknopte opsomming:





Gebruikersondersteuning; aanpassen van bedrijfsgegevens of verstrekken van
overzichten aangevraagd met calls
Transitie; het initiëren van een wijzigingstraject
Wijzigingenbeheer; controle van bedrijfsgegevens kan leiden tot wijzigingen
Operationele ICT-aansturing; voor geautomatiseerde informatieaanvragen
Behoeftemanagement; beheer geeft input voor verbeteringen IV. (aanvraag
managementinformatie)
1.3 Operationele ICT-aansturing
Het proces operationele ICT aansturing richt zich op het geven van opdrachten aan de ICTdienstverlener en op de bewaking van werking van de ICT en van de ICT dienstverlener
teneinde de informatievoorzieningsprocessen in de gebruikersorganisatie mogelijk te maken.
Vanuit functioneel beheer vormt dit proces het eenduidig aanstuurpunt van de ICT
leveranciers op operationeel niveau.
Onderwerpen, aspecten en activiteiten
Onderwerpen van sturing: opdrachten, producten en diensten
Aspecten van sturing:
beschikbaarheid, capaciteit en continuïteit
Activiteiten van sturing:
plannen, verstrekken en bewaken
Resultaten
 Opdrachten; uitvoeringopdrachten voor ICT dienstverleners en inzicht in de status
van deze opdrachten
 Behoefteplanning; inzicht in behoeften vanuit het bedrijfsproces en inzicht in de
resultaten en uitvoering van de ICT dienstverlening in relatie tot de behoeftes vanuit
de bedrijfsprocessen
Relaties
Het proces operationele ICT aansturing heeft belangrijke relaties en afhankelijkheden met
andere processen van het BiSL model. Hierna volgt een beknopte opsomming:
 Contractmanagement; contractmanagement levert kaders, richtlijnen en afspraken
die als input gelden voor het proces van operationele ICT-aansturing
 ICT-leverancier; hieraan kunnen vragen worden gesteld en benodigde opdrachten
worden verstrekt
 Gebruikersondersteuning; stuurt calls of incidenten door
 ICT-ondersteuning; geeft opdrachten aan ICT-leveranciers
 Beheer bedrijfsinformatie; kan geautomatiseerde verzoeken indienen voor het
verkrijgen van informatie.
2. Functionaliteitenbeheer
Organisaties opereren in een voortdurend veranderende omgeving. Het procescluster
functionaliteitenbeheer kent als doelstelling het initiëren van en het zorgdragen voor de
uitwerking en verandering van de gewenste wijzigingen aan de IV. Dit procescluster is
daarmee verantwoordelijk voor de aansluiting van de IV op het bedrijfsproces.
Veranderingen in de IV heeft betrekking op een tweetal onderwerpen:
 geautomatiseerde IV
 niet-geautomatiseerde IV (maakt deel uit van de totale IV en is van kritisch belang
voor de correcte werking van de IV)
De vier onderkende processen binnen functionaliteitenbeheer hebben betrekking op twee
aandachtsgebieden:
 vormgeven; vormgeven gewenste verandering functionaliteit
o Specificeren
o Vormgeven niet-geautomatiseerde IV
 overdragen; initiëren en voorbereiden van de gewenste transitie
o Toetsen en testen
o Voorbereiden transitie
2.1 Specificeren
De doelstelling van het proces specificeren is het vertalen van door wijzigingenbeheer
aangegeven gewenste veranderingen in functionaliteit naar inhoudelijke en niet inhoudelijke
oplossingsrichtingen en het vastleggen hiervan ten behoeve van de geautomatiseerde IV. Dit
maakt eenduidige acceptatie van eventuele dienstverlening door ICT leveranciers mogelijk.
Onderwerpen
 Specificaties
o Logische beschrijvingen
o Eventuele eisen t.a.v. de inpassing in de omgeving (interfaces)
o Aanvullende eisen t.a.v. de IV
 Behoefte
o Aanleiding(en)
o Doel(en)
o Randvoorwaarden
 Oplossing
o Oplossingsruimte
o ICT-vereisten
o ICT-oplossing
 Validatie
o Impact gebruikersorganisatie
o Validatie en accorderen
Activiteiten
 Behoefte bepalen;
o Duidelijkheid krijgen van de aanleiding(en),
o Duidelijkheid krijgen omtrent het precieze doel (of meerdere doelen)
o Te hanteren randvoorwaarden bij het bereiken van doel(en)
 Oplossingsrichting bepalen;
o Bepalen van impact voor IV
o Omvang wijziging identificeren
o Meerdere oplossingsrichtingen analyseren en met elkaar vergelijken
 Validatie;
o Oplossing bespreken met gebruikersorganisatie,
o Controle of oplossing wijzigingsbehoefte afdekt, valideren naar uiteindelijk
doel, aanleiding en randvoorwaarden.
Resultaten
 Vooronderzoek en informatieanalyse;
o Volledig beeld van de aanleiding voor de gewenste verandering
o Inzicht in de oplossingsrichting inclusief globale vereisten
 Specificaties;
o
Geaccordeerde specificaties voor zowel ICT leverancier als voor het nietgeautomatiseerde deel van IV
Relaties
Hierna volgt een beknopte opsomming van belangrijke relaties:
 Wijzigingenbeheer; de opdracht vanuit wijzigingenbeheer vormt de start voor
uitwerken en opstellen van specificaties.
 ICT-leverancier; Opstellen specificatie heeft relatie met ICT-dienstverlener die de
risicoanalyse uitvoert.
 Toetsen en testen; na het opstellen van specificaties vindt er overdracht plaats naar
applicatie en technisch beheer.
 Vormgeven niet-geautomatiseerde IV; Specificaties geven beeld van de toekomst.
Op basis hiervan kunnen door Vormgeven niet-geautomatiseerde IV nieuwe
beschrijvingen worden gemaakt.
 Voorbereiden transitie; de opgestelde specificaties geven aan wat de veranderingen
zijn t.o.v. huidige situatie. Hierop kunnen voorbereidende activiteiten voor
georganiseerd worden.
 Sturende processen; inhoudelijke sturing op de keuze van de oplossingsrichting en
 uiteindelijke specificaties.
o Behoeftemanagement; welke behoeften worden wel of niet ingevuld met
specificaties
o Financieel management; hoeveel budget is er voor de betreffende wijziging
beschikbaar
o Planning & Control; geeft beschikbare verandercapaciteit en gewenste
verandermomenten binnen gebruikersorganisatie mee.
o Contractmanagement; inzicht in de gemaakt afspraken en contracten met ICT
leverancier.
2.2 Vormgeven niet-geautomatiseerde IV
Er zijn vanuit ICT perspectief aanvullende processen, procedures, werkinstructies en
handleidingen nodig voor de gebruikers en de organisatie. Daarom is binnen
functionaliteitenbeheer een proces nodig dat de organisatorische inpassing realiseert.
Het proces vormgeven niet-geautomatiseerde IV is gericht op het vervaardigen en
onderhouden van relevante documentatie voor het gebruik en het functioneel beheer van het
informatiesysteem (denk aan procedures, werkinstructies, handleidingen en dergelijke) Deze
organisatorische kant heeft een nauwe afhankelijkheid van het geautomatiseerde systeem.
Onderwerpen
Bij dit proces spelen drie onderwerpen een belangrijke rol:
1. De wijze waarop de gebruikers de geautomatiseerde IV moeten gebruiken
2. De wijze waarop de IV in relatie tot het bedrijfsproces moet worden uitgevoerd
3. Ondersteunende en aanvullende hulpmiddelen
Activiteiten
 Bepaling doel, randvoorwaarden, uitgangspunten en globale oplossingsrichting
 Bepaling relatie geautomatiseerde IV
 Uitwerken van het niet-geautomatiseerde IV proces
 Vastleggen van het nieuwe werkproces.
Resultaten
 Beschrijving oplossingsrichting niet-geautomatiseerde IV;
o

Inzicht in de doelstelling van de wijziging en de randvoorwaarden die bestaan
voor de verdere uitwerking van de niet geautomatiseerde IV
o Inzicht in de afbakening tussen geautomatiseerde deel en niet
geautomatiseerde deel.
Documenten niet-geautomatiseerde IV;
o Verdere uitwerking van de oplossingsrichting aan de hand van bestaande
werkinstructies en handleidingen.
o Beschrijvingen van de veranderingen ten opzichte van de bestaande situatie
t.b.v. opleiding en instructie.
Relaties
Hierna volgt een beknopte opsomming van belangrijke relaties:
 Voorbereiden transitie; voorbereiden feitelijke ingebruikname op het gebied van niet
geautomatiseerde IV.
 Specificeren; verzorgt de belangrijkste inputstroom. Veel benodigde informatie voor
het vormgeven van niet-geautomatiseerde is reeds verzameld binnen het proces
specificeren.
 Toetsen en testen; werkbaarheid van de niet-geautomatiseerde IV en de aansluiting
met de geautomatiseerde IV beoordelen.
 Overige processen binnen functionaliteiten beheer.
2.3 Voorbereiden transitie
Het proces voorbereiden transitie draagt zorg voor een probleemloze ingebruikname van de
nieuwe of gewijzigde functionaliteit door het invullen van alle benodigde randvoorwaarden,
zodanig dat de uiteindelijk gewenste verandering hierna probleemloos geëffectueerd kan
worden.
Onderwerpen
Het is van belang onderscheid te maken tussen:
 Activiteiten die vooraf kunnen worden gepland en uitgevoerd
 Activiteiten die pas uitgevoerd worden tijdens de feitelijke transitie / ingebruikname
Aanpassingen moeten mogelijk plaatsvinden op drie terreinen:
1. Gebruikers en de gebruikersorganisatie
2. ICT en ICT-dienstverlening
3. Niet-geautomatiseerde IV, de gegevens en de functioneel beheerorganisatie
Gebruikers
Hierbij gaat het om de afstemming van de aanwezige kennis en de manier van werken
binnen de gebruikersorganisatie op de nieuwe werksituatie met het informatiesysteem of de
infrastructuur.
 het zorgdragen dat de nieuwe ontworpen of gewijzigde werkwijze bekend is bij
medewerker
 het zorgdragen dat eventuele nieuwe vaardigheden en kennis aanwezig zijn bij de
medewerkers (b.v. opleiding)
 het zorgdragen dat benodigde materialen verspreid of geactualiseerd zijn en
aanwezig zijn bij de gebruikers.
Gebruikersorganisatie
Niet alleen de gebruikers moeten weten wast er moet gebeuren, maar ook het bedrijfsproces
zal mogelijk aangepast zijn:
 De organisatiestructuur moet gewijzigd worden


Nieuwe mensen en/of functies zijn noodzakelijk
Afspraken met de omgeving moeten veranderd worden
De geautomatiseerde IV bij de gebruikersorganisatie
De focus ligt hierbij op de inrichting van de nieuwe of gewijzigde werkomgeving of het
veranderende informatiesysteem.
De ICT-dienstverlening
Voordat een informatiesysteem of een infrastructuur in gebruik kan worden genomen dient
gewaarborgd te zijn dat het geautomatiseerde deel van het systeem ook daadwerkelijk kan
draaien op de technische infrastructuur. Validatie door ICT-dienstverlener is noodzakelijk.
Voorbereiding IV in de organisatie;
Aanpassingen kunnen noodzakelijk zijn aan de niet of deels geautomatiseerde systemen als
gevolg van de wijziging. Ook kan het voorkomen dat gegevens in het informatiesysteem
aangepast moeten worden.
Functioneel-beheerorganisatie;
Activiteiten om de gewenste IV te laten werken kunnen zijn:
 Andere werkwijze, andere activiteiten of tijdstippen voor de uitvoering
 Andere instrumenten die gebruikt moeten worden
 Inspanning door functioneel beheer voor de transitie moet ook bepaald en gepland
worden
Activiteiten
Fase 1: Plannen voorbereiding transitie
Noodzakelijke onderwerpen en activiteiten die moeten worden uitgevoerd voor een
succesvolle voorbereiding van de implementatie
Fase 2: Uitvoering
 Implementatie van ICT
 Implementatie in de gebruikersorganisatie
 Implementatie IV en functioneel beheer
Fase 3: Plannen transitie
 Globale draaiboek; verschillende transities over meerdere organisaties
 Generieke draaiboek; voor elke organisatie of organisatieonderdeel
 Specifieke draaiboek; specifieke organisatie
Resultaten
Plannen
 Een implementatieplan met uit te voeren activiteiten tijdens voorbereiding
 Een transitieplan waarin de tijdens transitie nog uit te voeren activiteiten staan
Beheer- en gebruikersorganisatie
 ICT organisatie is voorbereid
 Gebruikersorganisatie is voorbereid
 Functioneel beheerorganisatie is voorbereid
Relaties
Hierna volgt een beknopte opsomming van belangrijke relaties:
 Wijzigingenbeheer en specificeren gegevens van de wijziging worden aangeleverd
 Gebruikersorganisatie levert aanvullende informatie die van belang is voor een goede
implementatie


Vormgeven niet-geautomatiseerde IV, aanlevering informatie inde vorm van
documentatie en handleidingen
Transitie, tijdens deze fase vindt effectuering van de wijziging plaats. Bij het proces
voorbereiden transitie vinden de voorbereidende activiteiten plaats die tijdens de
transitiefase worden geëffectueerd.
2.4 Toetsen en testen
De doelstelling van het proces toetsen en testen is het zorgdragen dat de gewenste
verandering op een vlekkeloze wijze in de organisatie wordt doorgevoerd en dat de gebruikte
instrumenten,, hulpmiddelen en andere ondersteuningsvormen correct werken..
Onderwerpen
Binnen het proces toetsen en testen zijn vier onderwerpen aan de orde die in onderlinge
relatie worden beschouwd:
1. De geautomatiseerde IV
In het proces specificeren zijn de eisen vast gelegd waar de informatiesystemen en
infrastructuren aan moeten voldoen. Bij toetsen en testen wordt er gekeken of deze voldoen
aan de eisen. Dit wordt meestal de acceptatietest genoemd. Het resultaat is de acceptatie
van het systeem en dechargeverlening aan de ICT leverancier.
2. Procedures en werkwijzen
De wijze waarop de gebruikersorganisatie moet werken dient beschreven te zijn. Dit wordt
getoetst op volledigheid, correctheid en duidelijkheid.
3. Transitieplan
Ten behoeve van het effectueren van de gewenste verandering is een transitieplan
opgesteld en zijn eventuele veranderingen voorbereid of al uitgevoerd.
4. Gebruikersorganisatie
Alle betrokken partijen zijn in beeld gebracht en spelen een rol tijdens de acceptatietest.
Activiteiten
 Het voorbereiden van het toetsen en testen
 Het uitvoeren van de acceptatietest
 Het uitvoeren van de test op volledigheid en aansluiting van de AO
 Het borgen van het implementatieplan
 Bepaling impact van de testresultaten
o Er gebeurt niets mee, omdat de impact niet groot genoeg is
o Het leidt tot extra opmerkingen richting gebruikers
o De opmerking wordt alsnog verwerkt
o Het leidt tot een aanvullend wijzigingsverzoek
o Er wordt geadviseerd niet door te gaan
o De ICT leverancier wordt aangestuurd om de fouten te herstellen
Resultaten
Testaanpak en –opzet;
 Een vastgestelde teststrategie, plan en planning.
 Bijgewerkte set van testgevallen.
 Bevindingen vanuit de acceptatietest.
Test- en toets resultaten
 Gevalideerde implementatieplannen en transitieplannen.
 Advies over te nemen vervolgstappen naar aanleiding van de testresultaten
 Uiteindelijk resultaat is een informatiesysteem dat wekt conform specificaties
Decharge
 Dechargeverlening aan de ICT leverancier
Relaties
Hierna volgt een beknopte opsomming van belangrijke relaties:
 ICT-leverancier (toetsen en testen); beoordelen of de IV conform opgestelde
specificaties
 Wijzigingenbeheer; afstemmen van afwijkingen t.o.v. specificaties werking van het
informatiesysteem
 Voorbereiden transitie; afstemming over de afwijkingen t.o.v. specificaties, resultaten
van de toetsing terugkoppelen
 Vormgeven niet-geautomatiseerde IV; afstemming over afwijkingen t.o.v. specificaties
3 Verbindende processen
De processen binnen gebruiksbeheer en functionaliteitenbeheer moeten op elkaar worden
afgestemd (gesynchroniseerd). Dit wordt ingevuld door twee verbindende processen op
uitvoerend niveau: wijzigingenbeheer en transitie. Deze processen zijn essentieel voor een
goede doorvoering van wijzigingen in de IV en hebben nauwe relaties met overeenkomstige
pro0cessen binnen ASL en ITIL.
3.1 Wijzigingenbeheer
Het proces wijzigingenbeheer heeft als doel te komen tot de juiste besluiten over het
aanbrengen van wijzigingen of vernieuwingen in de IV. Hiertoe omvat wijzigingenbeheer een
mechanisme voor het inventariseren, evalueren, prioriteren en ten uitvoer brengen van
wijzigingen in de IV.
Onderwerpen
Binnen wijzigingenbeheer komen vele processen samen. Het is een knooppunt tussen
uitvoerende en sturende processen
Het begrip wijziging heeft betrekking op de gewenste verandering van de werking en de
uitvoering van de IV en informatieprocessen (een wijziging van functionaliteit, in termen van
functioneel beheer).
Geen wijzigingen zijn:
 Een nieuwe gebruik opvoeren
 Het bestellen van een nieuwe pc
 Installatie van een KA pakket op een pc
 Een incidentele verwerking
 Verandering van gegevens in een informatiesysteem door gebruikers
Het proces wijzigingenbeheer kent twee belangrijke thema’s: administreren en
besluitvorming.
Administreren: het administreren van de wijzigingen, het bijhouden van wijzigingen en
wijzigingen op de kenmerken van een wijziging.
Besluitvorming: het op basis van criteria beslissen over het al dan niet doorvoeren van
wijzigingen en het aangeven van het tijdstip waarop deze worden doorgevoerd.
Kenmerken van een wijziging bepalen de besluitvorming, dit zijn:
 Aanleiding; valide reden voor doorvoeren wijziging
 Prioriteit; heeft de wijziging een dringende behoefte
 Doelgroep; de omvang van de groep
 Impact; hoe groot is de impact van de wijziging
 Kosten / baten
 Gewenste oplevertermijn, is het binnen bepaalde tijd haalbaar
 Besluitvorming en status van wijzigingen (binnengekomen en geadministreerd,
ingevuld en onderzocht, afgewezen, pending, in uitvoering, uitgevoerd, ingepland in
een release), mandatering.
Actoren van invloed op besluitvorming: kaders, strategie IV, gedachte oplossing, kenmerken
wijziging.
Activiteiten
Inventariseren / registreren
 aannemen en registreren
 invullen en verzamelen informatie
 bewaking van tijdige besluitvorming
 terugkoppelen van de status en besluit over de gewenste wijziging
Beoordelen en besluiten
 Analyse van binnen gekomen veranderingsbehoefte
 Nadere uitwerking laten maken van de veranderingsbehoefte in het proces
Specificeren
 Bepalen van de impact
 Besluiten of de gewenste wijziging daadwerkelijk uitgevoerd gaat worden
 Inplannen van de wijziging in de tijd en evt. samenvoegen van verschillende
 veranderingsbehoeften
 Herformuleren van een wijzigingsopdracht
Bewaken en bijstellen
 Monitoren van de uitvoering van wijzigingen
 Analyseren en beoordelen van afwijkingen die optreden bij de uitvoering
 Bijstellen van de kaders voor de uitvoering van de wijzigingsopdracht
Resultaten
 Wijzigingsadministratie; geformuleerd en geadministreerd wijzigingsvoorstel;
 Besluitvorming en communicatie over wijzigingsvoorstellen.
Relaties
Hierna volgt een beknopte opsomming van belangrijke relaties:
 Cluster gebruiksbeheer; behoeften aan veranderingen
 Specificeren; hier wordt impactanalyse gemaakt op verzoek van wijzigingenbeheer
 Sturende processen; hier worden kaders aangegeven voor de besluitvorming over
gewenste wijzigingen.
3.2 Transitie
Het proces transitie is gericht op daadwerkelijke effectuering voor de eindgebruikers van de
verandering die tot dan toe is voorbereid binnen de processen van functionaliteitenbeheer en
de achterliggende activiteiten van de ICT leverancier. Transitie vormt het regiemechanisme
op het in gebruik nemen van aangebrachte wijzigingen of vernieuwingen. Tijdens de
transitiefase vindt de daadwerkelijke ingebruikname plaats.
Onderwerpen
 Transitieplan; leidraad voor het proces transitie
 Gegevens; uitvoering gegevensconversie (handmatig en geautomatiseerd)
 Gebruikers; op de hoogte gesteld van de verandering, duidelijk communiceren
 Geautomatiseerde IV; beschikbaarstelling gegevens en applicaties in de juiste
productieomgeving
 Gebruikersorganisatie; eindcontrole op invulling van alle benodigde randvoorwaarden
 Functioneel-beheerorganisatie; moet zelf ook gereed zijn om te kunnen ondersteunen
 ICT-dienstverlening; controle gewijzigde serviceafspraken
Activiteiten
Uitvoeren
 Communicatie
 Aansturing en opdrachtverstrekking
 Uitvoeren van gegevensconversie
 Distributie benodigde materialen en procedures
Bewaken
 Bewaking of voorbereidingen zijn uitgevoerd
 Terugkoppeling voortgang transitie
 Registreren en doorgeven eventuele knelpunten
Bijstellen
 Extra conversieactiviteiten
 Extra documentatie
 Aanvullende kennisoverdracht
 Nazorg activiteiten na verankeren wijziging
 Aangepaste opdracht naar de ICT-leverancier
Resultaten
Gewijzigde IV
 Uiteindelijk resultaat is een gewijzigd bedrijfsproces
 Inhoudelijke bedrijfsgegevens geconverteerd naar het nieuwe formaat
 Applicatie- en infrastructuurcomponenten overgezet door ICT-leverancier
 Gebruikersorganisatie beschikt over alle benodigde documentatie en formulieren
Transitierapport
Inzicht in de voortgang en status van de uitvoering van de transitie en zicht op eventueel
optredende knelpunten.
Relaties
Hierna volgt een beknopte opsomming van belangrijke relaties:
 ICT-leverancier, zal voor een groot deel uitvoerende activiteiten verrichten
 Planning & Control, afstemming met transitie over tijdspad en afzonderlijke
momenten van ingebruikname door de eindgebruikers





Behoeftemanagement, rapportage over de afronding en inhoudelijke kwaliteit van alle
voorbereidende processen. Terugkoppeling over het verloop van de overgang naar
gebruik.
Financieel management, rapportage over kosten.
Contractmanagement, aanreiken kaders voor de opdrachtverstrekking aan ICTleveranciers. Terugkoppeling hoe de opdrachtverstrekking en –uitvoering verlopen.
Processen binnen het cluster gebruiksbeheer, Opgeleverde producten worden ter
beschikking gesteld aan de processen binnen gebruiksbeheer.
Gebruikersorganisatie, voorzien van alle benodigde materialen en documentatie.
Sturende processen
Bij sturing op de informatievoorziening binnen een organisatie zijn er vier parameters waarop
deze sturing plaatsvind. De parameters van sturing:




Managen van tijd en capaciteit (wie en wanneer)
Managen van kosten (hoeveel)
Managen van inhoud en functionaliteit (wat)
Managen van de dienstverleningsafspraken (hoe en wanneer)
Anders dan bij applicatie- en technisch beheer hebben de sturende processen binnen
functioneel beheer de neiging om een middenweg te zoeken tussen de volgende vier
domeinen:
1. Bedrijfsproces; basis waaruit de veranderingsbehoefte of gewenste verbeteringen
voortkomen
2. ICT-dienstverleners; hier worden kosten gemaakt en investeringen gedaan
3. Beleid; door visie een uitgestippelde route naar de toekomst van de IV
4. Eigen functioneel-beheerorganisatie; alle onderdelen in de organisatie binnen het
domein van functioneel beheer.
De sturingscyclus bij alle sturende processen binnen BiSL
 Plannen
 Controleren
 Evalueren
4.1 Planning & Control
Het proces planning & control heeft als doel het plannen, bewaken en bijsturen van de
activiteiten van de organisatie die te maken hebben met het verzorgen van de IV. Met als
resultaat het inzetten van IV in de organisatie, op tijd en met optimale inzet van capaciteit.
Onderwerpen
Planning & Control is verantwoordelijk voor de aansturing vanuit de organisatie ten aanzien
van tijd en inzet van mensen. Naast aspecten van de ICT organisatie wordt ook gelet op:
 Tijdslijnen en noodzakelijke verandercapaciteit reserveren voor doorvoeren en
veranderingen voor de gebruikers
 Capaciteit en beschikbaarheid van functioneel beheer om veranderingen te realiseren
op het juiste moment.
 Beschikbare capaciteit van het lijnmanagement van de gebruikersorganisatie
 Mogelijkheden en termijnen die leveranciers kunnen realiseren
Planning & Control richt zich op:
 In de organisatie beschikbare capaciteit
o De planning en sturing van de veranderingen
o De effectiviteit en de gevolgen van de verandering in de gebruikersorganisatie
o De functioneel beheerorganisatie
 Mogelijke tijdslijnen en opleveringstermijnen of overdrachtsmomenten
o Het management en stafafdelingen
o De gebruikersorganisatie
o De functioneel beheerorganisatie
Activiteiten
Plannen






Bepalen noodzakelijke (mens)capaciteit
Inplannen noodzakelijke capaciteit
Bepalen benodigde tijdslijnen
Onderkennen risico’s
Allocatie van capaciteit
Afstemmen met overige processen
Controleren
 Controleren van beschikbaarheid
 Bewaken van bestede uren
 Bewaken van de voortgang
Evalueren
 Evalueren resultaten
 Onderkennen van problemen
 Vastleggen van afwijkingen en nemen van maatregelen
Resultaten
 Jaarplan IV; plan voor de ontwikkelingen bestaande en toekomstige IV
 Jaarplan functioneel beheer; overzicht van alle in komende periode te ondernemen
activiteiten
 Planning- en inzetoverzicht; inzicht in ingeplande activiteiten, beschikbare capaciteit
en beschikbare expertise
 Voortgangsrapportages en kengetallen; inzicht in verloop van de processen,
verbeterpunten voor de toekomst
Relaties
Hierna volgt een beknopte opsomming van belangrijke relaties:
 Wijzigingenbeheer, hier komt de informatie over de noodzakelijke tijdstippen en
tijdlijnen voor veranderingen vandaan
 Sturende processen, de aansturing van de ICT-leverancier loopt via
Contractmanagement
 Overige processen, tijdsbestedingen, ontwikkelingen, normgetallen
 Strategische processen, hier komen de kaders voor de besluitvorming vandaan over
allocatie, gehanteerde termijnen, et cetera.
4.2 Financieel management
Het proces financieel management heeft tot doel het maken, onderhouden en bewaken van
een kosteneffectieve IV en kostenefficiënte inzet van ICT middelen voor ondersteuning en
uitvoering van de bedrijfsprocessen. Bij een investeringsbeslissing wordt naast de kosten
ook naar de baten gekeken.
Onderwerpen
Dit proces is verantwoordelijk voor de kosten / baten kant van de IV en de geautomatiseerde
ICT ondersteuning. Drie aspecten spelen hierbij een rol:
1. Business case; benaderen vanuit bedrijfsperspectief (heeft de ICT-bestelling
voldoende baten?) en ICT-dienstverleners perspectief (gevraagd wordt diensten te
verlenen).
2. Marktconformiteit; zijn de kosten voor de geleverde diensten realistisch? Dit hangt af
van drie zaken:
a. De scherpte van het contract
b. De kwaliteit en efficiency van de ICT dienstverlener
c. De mate waarin de ICT dienstverlener stuurt en kan sturen op interne
efficiency
3. Financiële sturingsvorm;
a. Externe component: hoe ga je om met de financiële aansturing van de ICTleverancier
b. Interne component: hoe wordt binnen de eigen organisatie gekeken naar de
kosten van IV
Activiteiten
Plannen
 Maken plan kosten IV
 Maken plan voor kosten veranderingen in IV
 Bepalen benodigde budgetten
 Inplannen benodigde budgetten
 Plannen van de baten
 Onderkennen risico’s
 Plannen benodigde financiële middelen
 Allocatie financiële middelen
 Afstemmen met Planning & Control, Behoeftemanagement en Contractmanagement
Controleren
 Volgen van de kosten
 Bijstellen van de budgetten
 Onderhandelen met de leverancier
Evalueren
 Evalueren voortgang proces
 Evalueren contractvorm
 Evalueren baten
Resultaten
 Jaarplan IV, budgettering van veranderingen en lopende activiteiten
 Budgetten, reserveringen en onderbouwing in een bc t.b.v. besluitvorming
 Jaarplan functioneel beheer, budget voor uitvoering functioneel beheer activiteiten
 Begrotingsoverzicht (kosten en baten) en factuuroverzicht (inzicht in ontwikkeling van
de kosten)
 Evaluatie en kengetallen, verbeterpunten en beleidsaanbevelingen
Relaties
Hierna volgt een beknopte opsomming van belangrijke relaties:
 Wijzigingenbeheer, financieel beheer stelt budgetten ter beschikking
 Sturende processen, aansturing ICT-leverancier op financieel vlak via
Contractmanagement
 Overige processen, kaders voor financiële bestedingen, bestellingen
 Strategische processen, financiële kaders voor de besluitvorming
4.3 Behoeftemanagement
Uitgangspunt voor behoeftemanagement zijn de behoeften vanuit het bedrijfsproces aan
ondersteuning door middel van IV. Deze behoeften vertalen zich naar kwaliteit van de IV en
kwaliteit van de ICT leverancier. Het proces behoeftemanagement heeft als doel het
zorgdragen dat de bedrijfsprocessen van een organisatie ondersteund of ingevuld worden
door een goede IV. Daarnaast is behoeftemanagement ervoor verantwoordelijk dat
bestaande en nieuwe behoeften binnen het bedrijfsproces worden onderkend en dat hierover
besluitvorming plaatsvindt.
Onderwerpen
Centraal binnen behoeftemanagement staan drie begrippen:
 De informatievoorziening van het bedrijfsproces
 De geautomatiseerde IV
 De organisatie die verantwoordelijk is voor de invulling en uitvoering van IV taken
Uitgangspunt van behoeftemanagement is dat sprake is van aansluiten IV op:
 Medewerkers / gebruikers
 Informatie t.b.v. bedrijfsproces
 Procesgang organisatie
 Omgeving IV
Behoeftemanagement is verantwoordelijk voor de kwaliteit van de IV. Dat is de mate waarin
organisatie (management) en gebruikers tevreden zijn over de totale IV, de
geautomatiseerde IV en de functioneel beheer organisatie.
Activiteiten
Plannen
 Definiëren van gewenste kwaliteit
 Bepalen noodzakelijke benodigde IV
 Afstemmen Financieel management, Planning & Control, contractmanagement
Controleren
 Bepalen resultaten van veranderingstrajecten
 Bepalen kwaliteit van veranderingen
Evalueren
 Monitoren onderlinge aansluiting
 Monitoren werking van infosysteem
 Monitorengebruik van applicatie
 Monitoren informatie-uitwisseling
 Monitoren functioneren van IV
 Monitoren functioneren IV-organisatie
 Vaststellen uiteindelijke gerealiseerde kwaliteit
Resultaten
 Jaarplan IV, de benodigde inhoudelijke ondersteuning van de bedrijfsprocessen en
prioritering
 Jaarplan functioneel beheer, waar functioneel beheer het komend jaar de aandacht
op gaat richten
 Kwaliteitsplan, inzicht in geconstateerde knelpunten / problemen in relatie tot de
processen en bijbehorende IV
 Statusrapportage, inventarisatie problemen in de inhoud van de IV of de IV
processen
 Evaluatie en kengetallen
Relaties
Hierna volgt een beknopte opsomming van belangrijke relaties:
 Wijzigingenbeheer, vanuit behoeftemanagement worden wijzigingen geformuleerd
die door wijzigingenbeheer worden afgehandeld.



Sturende processen, aansturing ICT-leverancier op kwaliteit van product en proces
via Contractmanagement. Met alle sturende processen vindt uitwisseling en
afstemming plaats om integrale sturing en besluitvorming uit te kunnen voeren.
Overige processen; rapportages over kwaliteit van de overige processen dienen als
input voor behoeftemanagement
Strategische processen, behoeftemanagement krijgt kaders aangereikt zodat beleid
vertaald kan worden naar wijzigingen
4.4 Contractmanagement
Bij contractmanagement staan de afspraken centraal die gelden voor de diensten die door
de ICT leverancier worden geleverd. Het proces contractmanagement is verantwoordelijk
voor het maken van goede afspraken over de geautomatiseerde IV en de dienstverlening
door de ICT leverancier, alsmede het bewaken en verbeteren ervan. Binnen dit proces
wordt ook de rol van formeel opdrachtgever voor de ICT leverancier ingevuld. Daarmee
vormt contractmanagement de interface op sturend niveau met de ICT leverancier
Onderwerpen
Dienstverleningsvormen en invulling. Een belangrijk resultaat van contractmanagement
bestaat uit Sla’s en Sla gerelateerde producten. (bijvoorbeeld een DAP **Dossier Afspraken
en Procedures** en de bewaking daarvan)
Drie onderwerpen zijn van invloed op de invulling en aansturingswijze:
 Inhoud van de dienstverlening; behoefte aan IV
 Vorm van de dienstverlening; resultaatverplichting of inspanningsverplichting
 Opbouw van de dienstverlening; op welke wijze wordt de ICT-dienstverlening
vormgegeven.
Service level. Het is de taak van functioneel beheer om vanuit de behoefte van het
bedrijfsproces een vertaalslag te maken naar gewenste diensten met een daaraan
gekoppeld gewenst kwaliteitsniveau. Dit leidt tot het afspreken van service levels.
Activiteiten
Plannen:
 Definitieve vaststelling relatie met ICT-leverancier
 Verstrekken opdrachtkaders
 Afspreken te ontvangen diensten van ICT-leverancier
 Afspreken kwaliteitsniveaus
 Afspreken wijze communicatie
 Contractafspraken
 Aansturen van en maken afspraken met ICT-leveranciers over tijd, capaciteit, kosten
en inhoud van de te leveren diensten
Controleren:
 Monitoren of afgesproken ICT-diensten overeenkomen met de ontvangen ICT
diensten
 Monitoren of de communicatie met ICT-leverancier op adequate wijze verloopt.
 Bewaken of de in rekening gebracht kosten door ICT-leverancier overeen komt met
 gemaakte afspraken
Evalueren:
 Monitoren of afgesproken ICT-diensten aansluiten op bedrijfsprocessen
 Monitoren of ICT-leverancier levert wat ze zelf willen bijdrage aan de organisatie
Resultaten
Afspraken
 Contract en contractvorm voor een beschrijving van de samenwerkingsvorm
 Randvoorwaarden van samenwerking en gebieden van samenwerking
 SLA met daarin beschrijvingen van benodigde diensten en de randvoorwaarden
 Beschrijving van de wijze van communicatie en de te volgen procedures voor de
samenwerking.
Jaarplan IV
 Plan met ontwikkelingen in de bestaande en toekomstige IV
Dienstverleningsrapportages
 Service Level Rapportages (SLR) geeft een overzicht van de verlangde en
daadwerkelijke geleverde ICT-diensten
Relaties
Hierna volgt een beknopte opsomming van belangrijke relaties:
 Wijzigingenbeheer; geeft gewenste opdrachten aan bij Contractmanagement die ze
concretiseert. Contractmanagement geeft aan Wijzigingenbeheer richtlijnen voor de
samenwerking en communicatie met de ICT-leverancier.
 Sturende processen, afstemming met de ICT-leverancier over de afspraken rond de
dienstverlening loopt via contractmanagement.
 Overige processen, operationele ICT-aansturing, Specificeren en Toetsen & testen
leveren rapportages over kwaliteit, communicatie en samenwerking met ICTleverancier.
 Strategische processen, contractmanagement krijgt van strategisch management
kaders aangereikt met concrete afspraken over samenwerking met ICT-leverancier.
Richtinggevende processen
5. Opstellen Informatiestrategie
De bestaande IV bestaat voor 80% over vijf jaar ook nog. Dit vraagt om een benadering van
het informatiebeleid waarbij vanuit de huidige situatie naar de toekomst wordt gekeken. Het
maken van het inhoudelijke informatiebeleid vindt plaats op twee niveaus. Er is sprake van
een corporate IV en onderliggende IV binnen in formatiedomeinen. Het procescluster
opstellen informatiestrategie richt zich op de toekomst van de IV binnen de organisatie.
Regelmatig wordt onderzocht of de huidige IV nog aansluit op de bedrijfsprocessen.
Te onderzoeken onderwerpen
 De omgeving van de organisatie
 De Gebruikers en het bedrijfsproces
 Technologie
5.1 Bepalen ketenontwikkelingen
Het doel van proces bepalen ketenontwikkelingen is het in kaart brengen van de
ontwikkelingen op het terrein van informatisering over organisaties heen en het vertalen van
deze ontwikkelingen naar gevolgen voor de inhoud van de IV voor de eigen organisatie,
zodat op langere termijn de bedrijfsprocessen aansluiten op de omgeving en worden
ondersteund door een effectieve, efficiënte en met ketenpartners afgestemde IV.
Tot de partners in de keten horen alleen andere gebruikersorganisaties. De businessconsumenten relaties zijn ook van belang, maar hiervoor zijn de marketing- of
verkoopprocessen binnen de organisatie verantwoordelijk.
Onderwerpen
 Doelen, mogelijkheden en onmogelijkheden van samenwerking
 Het bedrijfsproces van de betreffende organisaties
 Onderlinge informatiestromen tussen de organisaties
 Invulling van de IV (wel of niet geautomatiseerd)
Activiteiten
Inventariseren
 Verzamelen van wensen en ontwikkelingen van ketenpartners
 In kaart brengen van de relevante ontwikkelingen in de bedrijfsprocessen van de
relevante organisaties
 In kaart brengen van globale informatiestromen
 In kaart brengen van de bestaande infrastructuren en mogelijkheden tot
verdergaande koppelingen
Bepalen van de impact van de ontwikkelingen
 Bepalen van het geheel aan ontwikkelingen.
 Bepalen van de mogelijkheid en wenselijkheid van nieuwe ketens
 In kaart brengen van de impact hiervan
 Aangeven van een eerste voorgestelde beleidsrichting op terrein van
keteninformatisering
Resultaten
 Rapport ketenontwikkelingen
 Inventarisatie van de impact van de ketenontwikkelingen
Relaties
Hierna volgt een beknopte opsomming van belangrijke relaties:
 Ketenpartners
 ICT-leveranciers; ontwikkelingen gedeeld met ICT-leveranciers
 Informatie lifecycle management, bedrijfsbrede ontwikkelingen en ontwikkelingen op
onderliggend niveau worden doorgegeven naar het proces Informatie lifecycle
management
 Informatie portfolio management, bedrijfsbrede ontwikkelingen en ontwikkelingen op
onderliggend niveau worden doorgegeven naar het proces Informatie portfolio
management
 Informatie coördinatie
 Sturende processen, leveren relevante informatie over sturingsaspecten en
ontwikkeling binnen de organisatie.
5.2 Bepalen bedrijfsprocesontwikkelingen
Het doel van het proces bepalen bedrijfsprocesontwikkelingen is het in kaart brengen van de
ontwikkelingen op langere termijn binnen de organisatie en de bedrijfsprocessen, zodat over
langere termijn de bedrijfsprocessen op een efficiënte, afgestemde en evenwichtige wijze
ondersteund worden door IV.
Onderwerpen
Ontwikkelingen in de eigen organisatie zijn van grote invloed op de keuzes die gemaakt
worden in de IV.
Onderwerpen en ontwikkelingen in het bedrijfsproces met gevolgen voor de IV zijn;
 Leveranciers van de gebruikersorganisatie
 Klanten van de gebruikersorganisatie
 Organisatie en besturing; een organisatie is er om het bedrijfsproces te structureren,
te organiseren en besturen
 Een ondersteunende infrastructuur
Binnen het proces bepalen bedrijfsprocesontwikkelingen zelf wordt geen beleid gedefinieerd
en vastgesteld. Dat gebeurt binnen Informatie portfolio management en Information lifecycle
management.
Activiteiten
Inventariseren
 In kaart brengen van de relevante ontwikkelingen in de productieprocessen
 In kaart brengen van veranderingen in het beleid van de organisatie t.a.v. markten
 In kaart brengen van veranderingen in het beleid van de organisatie t.a.v.
leveranciers
 In kaart brengen van de diverse soorten infrastructuur
 Inventariseren ontwikkelingen t.a.v. de sturing van de organisatie
Bepalen van de impact van de ontwikkelingen
 In kaart brengen van de impact voor de IV en de onderliggende delen
 Opstellen van een eerste voorgestelde invullingrichting t.a.v. IV
Resultaten
Analyse organisatiebeeld
 Inzicht in de ontwikkelingen in de bedrijfsprocessen van de gebruikersorganisatie.
Inventariseren van de impact van de ontwikkelingen
 Inschatting van de impact van de ontwikkelingen in de gebruikersorganisatie.
Relaties
Hierna volgt een beknopte opsomming van belangrijke relaties:
 Gebruikersorganisatie; van management gebruikersorganisatie wordt informatie
verkregen over de relevante ontwikkelingen.
 ICT-leveranciers; Informatie wordt gedeeld met applicatiebeheer en technisch beheer
voor de inschatting van impact
 Informatie portfolio management en Informatie Iifecycle management; Resultaten
Bepalen bedrijfsprocesontwikkelingen vormen input.
 Informatie coördinatie; De informatie over ontwikkelingen in de gebruikersorganisatie
wordt doorgegeven naar informatie coördinatie.
 Sturende processen; leveren relevante informatie over sturingsaspecten en
ontwikkelingen binnen de organisatie.
5.3 Bepalen technologieontwikkelingen
Binnen het proces bepalen technologieontwikkelingen wordt gekeken welke technische
ontwikkelingen zich voordoen die interessant kunnen zijn voor de organisatie. Het gaat om
de toepasbaarheid van technologische mogelijkheden binnen de IV in relatie tot het
bedrijfsproces. (vanuit bedrijfsperspectief, het meer over de toepasbaarheid)
Onderwerpen
Het belang van technologische ontwikkelingen:
 Technologie biedt soms nieuwe mogelijkheden
 Bestaande technologie wordt soms vervangen
 Kosten van technologie kunnen hoog zijn
Technologische middelen worden bekeken vanuit de perspectieven:
 Applicaties
 Infrastructuur
Er zijn verschillende partijen die invloed hebben op de technologie gebruikt voor IV:
 Leveranciers
 Markt, de gebruikers van de mogelijkheden
Activiteiten
Inventariseren
 In kaart brengen van de huidige gebruikte technologie
 In kaart brengen van de relevante technologische ontwikkelingen
 Informatie inwinnen of ontvangen bij ICT-leveranciers over hun visie op
ontwikkelingen
Bepalen van de impact van de ontwikkelingen
 In kaart brengen van de kansen en bedreigingen voor de IV
 Het inventariseren van mogelijke schaalvoordelen op het terrein van de technologie
 Het inventariseren van mogelijke kosten en eventuele baten van de veranderende
technologie
 Het geven van een eerste voorzet voor een strategie
Resultaten
Analyse gebruikte en nieuwe technologie

Inzicht in de ontwikkelingen en mogelijkheden ten aanzien van reeds gebruikte en
nieuwe in te zetten technologie
Inventariseren van de impact van de ontwikkelingen
 Een eerste inschatting van de consequenties van de ontwikkelingen op het gebied
van gebruikte technologie voor de IV
 Inzicht in de mogelijkheden en consequenties van nog niet gebruikte technologische
mogelijkheden en een eerste indicatie voor de kosten en baten aan de inzet van deze
technologie verbonden zijn.
Relaties
Hierna volgt een beknopte opsomming van belangrijke relaties:
 Applicatiebeheer en technisch beheer; ICT-leverancier levert input voor het proces
Bepalen technologieontwikkelingen.
 Markt: rechtstreeks van de totale technologiemarkt informatie verzamelen over
relevante ontwikkelingen.
 Informatie lifecycle management; De ontwikkelingen, kansen en bedreigingen in de
technologie op de markt en de impact ervan op onderliggende niveau worden
doorgegeven naar het proces ILM
 Informatie portfolio management; De ontwikkelingen, kansen en bedreigingen in de
technologie op deze markt en worden doorgegeven.
 Informatie coördinatie; levert informatie over ontwikkelingen of behoeften en aanzien
van de technologie vanuit andere processen
 Sturende processen: communicatie met de sturende processen over gebruik van
technologie, eventuele contracten en licenties, kwaliteit en garantietermijnen
bijvoorbeeld voor ondersteuning.
5.4 Informatie lifecycle management
Bedrijfsprocessen zijn in hoge mate stabiel en als gevolg daarvan ook de behoefte aan IV
binnen het bedrijfsproces.. Dit heeft tot gevolg dat IV in de basis redelijk stabiel is.
(onderzoek toont aan dat 80% van de huidige IV over 5 jaar nog steeds bestaat)
De doelstelling van het proces Informatie lifecycle management is het maken van een
strategie voor de iIV, het vertalen naar acties en investeringen en zorgdragen voor de
effectuering. De hoofdlijnen van de toekomstige functionaliteit van de IV worden vastgesteld.
(met focus op informatiedomeinen)
Onderwerpen
Diverse onderwerpen spelen een rol bij de toekomstbepaling van de IV
 Veranderingen in het bedrijfsproces of behoeften eraan – beleid
 Veranderingen gewenst vanuit het huidige gebruik – functionele kwaliteit
 Verandering gewenst vanuit techniek – applicatie en infrastructuur
 Mogelijkheden nieuwe technologie
 Scenario’s en schetsen
Activiteiten
Inventarisatie
 Inventarisatie veranderingsbehoeften vanuit huidige situatie
 Inventarisatie veranderingsbehoeften omgeving en beleid
Opstellen scenario




Bepaling implicaties van alle veranderingsbehoeften
Bepaling van oplossingsrichtingen
Bepaling van impact oplossingsrichtingen
Voorstel keuze
Afstemmen scenario
 afstemmen van scenario en schets met andere delen van de IV
 Bijstellen van scenario
Resultaten
 Statusrapport; status huidige IV voor een bepaald informatiebeheersgebied
 Informatiestrategie; beschrijving gewenste IV, scenario, relaties, inschatting
 Aan de opgestelde strategie zijn ook verbonden een budget voor de langere termijn
en invulling van andere randvoorwaarden die nodig zijn om de strategie te kunnen
realiseren
 Te volgen tijdspaden
Relaties
Hierna volgt een beknopte opsomming van belangrijke relaties:
 Sturende processen
o Behoeftemanagement; behoeften, kwaliteit van de IV
o Contractmanagement; kosten en kwaliteit ICT-dienstverlening
o Planning & Control; capaciteit en bestaande plannen voor de IV
o Financieel management; totale kosten, baten of belang en ontwikkelingen
daarin
 Resultaat van Informatie lifecycle management wordt doorgegeven naar de sturende
processen.
 ICT-leverancier (applicatiebeheer en technisch beheer) Leveren bijdrage aan de
invulling van het proces Informatie lifecycle management.
 Informatie portfolio management; uitwisseling statusbepaling.
 Informatie coördinatie; Informatie coördinatie levert input aan Informatie lifecycle
management
 Overige processen binnen bepalen Informatiestrategie; leveren input over behoeften
en ontwikkelingen voor het proces Informatie lifecycle management.
5.5 Informatie portfolio management
Het tweede proces waaruit informatiebeleid voortkomt is Informatie portfolio management.
Dit proces draagt zorg voor een vanuit bedrijfsbrede optiek optimale inzet van middelen en
opzet van de IV en het afstemmen van de verschillende plannen ten aanzien van de
toekomstige ontwikkelingen van de IV. Op basis hiervan worden de bedrijfsbrede en
bedrijfsbreed gedragen beslissingen genomen over uit te voeren veranderingen
Onderwerpen
Informatie lifecycle management: strategiebepaling voor de afzonderlijke onderdelen per
specifiek informatiedomein van de IV. Informatie portfolio Management; houdt zich bezig met
het geheel en samenhang tussen de verschillende delen van de IV.
Drie onderwerpen spelen een rol bij Informatie portfolio management:
1. De structuur van de IV; samenhang en opdeling, verschillende domeinen moeten
worden afgebakend
2. De portfolio; de veranderingen in het geheel van de IV (inzichtelijk krijgen van alle
veranderingen en oplossingsmogelijkheden op het geheel van de IV en afstemmen
over het gehele domein)
3. de gebruikte middelen in de IV (gebruik van technologie, infrastructuurarchitectuur en
ontwikkelarchitectuur)
Activiteiten
Inventarisatie
 Inventarisatie veranderingsbehoeften vanuit huidige situatie
 Inventarisatie veranderingsbehoeften omgeving en beleid
 Inventarisatie gebruikte middelen
 Inventarisatie bestaande ontwikkelingen op het terrein van de sturing van de IV
Uitvoering overkoepelende afweging
 Diverse ontwikkelingen aan elkaar relateren
 Maken van afwegingen op het terrein van de portfolio
 Voorstel prioriteiten, architectuur en standaards
Afstemmen scenario
 Afstemmen van scenario en schets tussen de verschillende onderdelen van de IV
 Bijstellen van scenario
Resultaten
Informatie-architectuur
 een indeling op hoofdlijnen van de IV in onderliggende delen
Informatiebeleid en portfolioplanning
 Besluitvorming over grootschalige en zwaarwegende veranderingsbehoeften op basis
van ontwikkelingen
 Beschrijving van de portfolio en impact
 Afspraken over het gebruik van basismiddelen, standaards en richtlijnen ten aanzien
van de middelen, maatregelen en investeringen
Relaties
Hierna volgt een beknopte opsomming van belangrijke relaties:
 Informatie lifecycle management, er bestaan diverse relaties tussen Information
lifecycle en Informatie portfolio management. De strategie voor het specifieke deel
van de IV zoals dat binnen ILM wordt opgesteld moet afgestemd worden met het
beleid over het geheel (IPM)
 Overige processen binnen Bepalen Informatiestrategie; leveren input over
ontwikkelingen op terrein van technologie, bedrijfsproces en gebruikersorganisatie,
omgeving en ketens.
 Informatie coördinatie: is de spil tussen organisatie en inhoud. Communicatie ten
aanzien van de organisatie verloopt via Informatie coördinatie. Ook zal Informatie
coördinatie kijken of de inhoud van het beleid nog past binnen de organisatorische
kaders die afgesproken zijn.
 Gebruikersorganisatie; de portfolio en architecturen worden doorgegeven aan de
gebruikersorganisatie.
 ICT-leverancier; Applicatiebeheer en technisch beheer leveren een bijdrage door
scenario’s op te stellen voor bedrijfsbrede IV en technologie.
6. Opstellen IV-organisatiestrategie
Vaak is sprake van meerdere partijen die de organisatie van de IV uitvoeren. Om informatieuitwisseling over een keten effectief te laten werken moeten alle belangen van de
ketenpartners helder zijn en worden onderlinge afspraken gemaakt. In het leveranciersbeleid
wordt aangegeven welke leveranciers het meest geschikt zijn en wat voor soort relatie men
nastreeft.
De doelstelling van dit procescluster is het definiëren op welke wijze de uitvoering en
besluitvorming over de IV worden georganiseerd.
Bij functioneel beheer heeft men te maken met vier soorten organisaties
1. Leveranciers
2. Ketenpartners
3. Eigen gebruikersorganisatie
4. Eigen functioneel-beheerorganisatie
6.1 Leveranciersmanagement
Leveranciersmanagement heeft als doel te bepalen welke partijen (leveranciers) het meest
geschikt zijn om de voor de IV benodigde kennis en middelen in te brengen en te bepalen
welke rol en verantwoordelijkheden deze ICT-leveranciers moeten hebben.
Onderwerpen
1. Assortiment
Welke onderdelen heeft men nodig. Interne leverancier wordt als externe leverancier
beschouwd.
2. Verwachtingen/realisatie
Welke verwachtingen heeft men van de leverancier voor wat betreft de te leveren
producten en diensten.
Doel as: assortiment – verwachtingen / realisatie
3. Verantwoordelijkheden
Verantwoordelijkheden en beslissingsbevoegdheden moeten bij de leverancier belegd
zijn.
4. Afspraken
Afspraken of raamafspraken met de leverancier vastleggen
Afspraken as: verantwoordelijkheden – (raam) afspraken
5. Overlegvormen
Managen van de contracten. Dienstverlening van de ICT-leverancier moet in lijn worden
gebracht met de uiteindelijke strategische doelen van de IV.
6. Relatie
Bepalen op welk niveau de relaties met de leverancier worden belegd.
Communicatie as: relatie – overlegvormen
Activiteiten
Leveranciersbeleid (hoe wil men met de leverancier om gaan?)
 Welke behoeften onderkent men t.a.v. de inzet van ICT en welk assortiment heeft de
gebruikersorganisatie nodig.




Welke verwachtingen heeft met t.a.v. het assortiment?
Welke relatie wenst men met leveranciers?
Wat betekent het leveranciersbeleid in relatie tot de eigen organisatie?
Welke generieke afspraken zijn er t.a.v. inkoopbeleid?
Leverancier evaluatie en leveranciersselectie
 Voldoen de bestaande leveranciers?
 Wat is de impact van het beleid voor de bestaande leveranciers?
 In hoeverre is het noodzakelijk nieuwe leveranciers te betrekken?
 Hoe worden deze dan geselecteerd?
 Welke contractvormen wordt gekozen en welke voorwaarden worden aan het
uiteindelijke contract gesteld?
 Hoe wordt de communicatie en rapportage geconcretiseerd?
Leveranciersbeheer
Vaak vindt op meerdere niveaus relatiebeheer plaats. Leveranciersbeheer besteedt
aandacht aan de mate waarin de leveranciers afspraken nakomen.
Resultaten
Leveranciersbeleid
 Beleid over de omgang met leveranciers
 Controle generieke afspraken met leveranciers
 Richtlijnen of suggesties hoe om te gaan met specifieke leveranciers
 Raamcontracten voorlangere termijn invulling geven.
Leveranciersinformatie
 Informatie over leveranciers en contracten
Diensten en assortiment
 Generieke afspraken en richtlijnen
Relaties
Hierna volgt een beknopte opsomming van belangrijke relaties:
 Management, inkoopbeleid van management stelt kaders aan
Leveranciersmanagement
 Contractmanagement, vanuit Contractmanagement wordt er terugkoppeling gegeven
over de ervaring met bestaande leveranciers.
 Behoeftemanagement, nieuwe of bestaande behoeften kunnen ook ontstaan binnen
Behoeftemanagement en doorgegeven worden naar Leveranciersmanagement.
 Informatie coördinatie, informatie wordt via Opstellen informatiestrategie gedeeld.
 Leveranciers, strategische afspraken in raamcontracten worden samen met de
leveranciers vastgesteld. Leveranciers zullen contracten, voorstellen, informatie
verstrekken over hun organisatie.
6.2 Relatiemanagement gebruikersorganisatie
Doelstelling van het proces relatiemanagement gebruikersorganisatie is het vormgeven en
bewaken van de consistentie, samenhang, en communicatie tussen de IV en de
gebruikersfunctie. De relatie tussen IV-organisatie (functioneel beheer) en
gebruikersorganisatie staat daarmee centraal.
Onderwerpen
Beslissingsbevoegdheid en machtsverhoudingen. KSF voor de sturing van de IV-functie is
de mate waarin deze aansluit op de beslissingsstructuren binnen de gebruikersorganisatie.
De volgende onderwerpen spelen een rol bij de sturing van de IV:
 De structuur van de organisatie
 De machtsverhoudingen en beslissingsbevoegdheden
 Het mandaat dat de functioneel beheerorganisatie heeft voor aansturing van de IV
 De benaderingswijze vanuit functioneel beheer naar de bedrijfsprocesorganisaties
 De overlegstructuur tussen functioneel beheer en het bedrijf
Activiteiten
Evaluatie relatie gebruikersorganisatie
Ontwikkelingen binnen de sturing van de gebruikersorganisatie worden in kaart gebracht.
 Onderkennen welke ontwikkelingen inde gebruikersorganisatie spelen
 Evalueren wat deze ontwikkelingen betekenen in relatie tot de bestaande functioneel
beheer organisatie
 Evalueren hoe de bestaande functioneel- beheerorganisatie opereert richting
eindgebruikers.
 Onderkennen of er tekortkomingen zijn in de huidige sturing, mandatering, relatie en
beleving
 Bepalen welke veranderingsbehoeften er zijn
Opstellen relatiebeleid
 Onderkennen van het doel en gewenste vorm van de relatie
 Onderkennen van het noodzakelijke en gewenste mandaat
 Opstellen van kaders voor deinvulling van het mandaat
 Onderkennen en vormgeven van verschillende communicatiekanalen naar de
gebruikersorganisatie
 Bepalen van de gewenste of noodzakelijke contactpersonen binnen de
gebruikersorganisatie
 Het vormgeven van het mandaat en het vormgeven van de communicatiekanalen
 Het inrichten van de werkwijze en het initiëren van het beleid of de verandering.
Relatiebeheer
Beheren van de relaties en het evalueren van de effectiviteit van de relatie en mandaat. Het
verder uitwerken en uitvoeren van deze relaties en overlegstructuren. Ook vindt er bewaking
plaats op uitvoering en effectiviteit van de relatie.
Resultaten
 Structuurplan voor de IV-functie
o Inzicht in de beslissingsstructuren
o Een plan van positionering, structuur en besluitvorming IV functie
 Afspraken met gebruikersorganisatie
o Afspraken over de verantwoordelijkheden en mandaat functioneel beheer
organisatie
o Beleid inzake de communicatievormen met de gebruikersorganisatie
Relaties
Hierna volgt een beknopte opsomming van belangrijke relaties:
 Gebruikersorganisatie, er zal geïnventariseerd worden bij de gebruikersorganisatie
wat ontwikkelingen zijn in de structuur, sturing, machtsverhoudingen.
 Behoeftemanagement, behoeften op het gebied van inhoud en besturing van de IV
worden mede geïnventariseerd binnen behoeftemanagement. Vanuit


Relatiemanagement gebruikersorganisatie worden beleid en richtlijnen verstrekt over
de wijze van opereren naar de gebruikersorganisatie toe.
Strategie inrichting IV-functie, de opzet en verantwoordelijkheden van de onderdelen
van de functioneel beheer organisatie worden doorgegeven aan Strategie inrichting
IV-functie.
Informatie coördinatie, via Informatie coördinatie verloopt de afstemming over
ontwikkelingen op inhoudelijk terrein met het cluster Opstellen Informatiestrategie.
6.3 Ketenpartners-management
Ketenpartners-management maakt het mogelijk dat tussen verschillende organisaties
informatie uitwisseling plaatsvindt.
Onderwerpen
Kenmerkend voor ketens is het ontbreken van een overkoepelende hiërarchische beslisser.
Iedere partij in de keten is autonoom. Het succes van een keten is daarmee afhankelijk van
goede wil, de mate waarin men kan samenwerken en de mate waarin elke partij in de keten
verwacht door samenwerking de eigen belangen te dienen.
Onderwerpen die aan bod komen binnen ketenpartners-management zijn:
 De aard, de doelen en de verwachtingen bij de samenwerking
 Het feit dat verschillende belangen van de diverse organisaties kunnen conflicteren
 De bijdragen die partijen inde keten leveren en de verantwoordelijkheden van de
verschillende partijen in de keten in relatie tot de informatie uitwisseling
 De wijze waarop de samenwerking wordt vormgegeven
 De wijze waarop ingespeeld wordt op veranderingen en eventuele
uitzonderingssituaties
Activiteiten
Evaluatie van de keten organisatie
 Evaluatie van het functioneren van een bestaande keten
 Onderkennen van gewenste veranderingen in de organisatie
Opstellen ketenpartner beleid
 Vormgeven van de nieuwe of gewenste situatie
Beheer van de ketenorganisatie
 Inspelen en reageren op ontwikkelingen, knelpunten, veranderingen in de organisatie
met ketens
 Inspelen o ontwikkelingen vanuit andere processen die gevolgen kunnen hebben
voor de organisatie van het ketenproces.
Resultaten
Beleid over informatieketens
 Beleid dat aangeeft op welke wijze de organisatie wil of moet participeren in ketens,
welke doelen met daarbij nastreeft, op welke wijze met de soms conflicterende
belangen van andere organisatie om wil gaan
 Een werkende keten waarbinnen informatiewisseling plaatsvindt op basis van de
gemaakt afspraken met de andere ketenpartijen over de samenwerking binnen de
keten.
Relaties
Hierna volgt een beknopte opsomming van belangrijke relaties:




Ketenpartners, met andere ketenpartners worden over en weer belangen en doelen
bij de samenwerking uitgewisseld
Informatie coördinatie, hier worden de relevante ontwikkelingen in kaart gebracht.
Deze worden via Informatie coördinatie aangeleverd.
Gebruikersorganisatie, met de gebruikersorganisatie vindt afstemming plaats over het
aangaan van de samenwerking of de ketenvorming en de wijze waarop dat
gemanaged wordt.
Behoeftemanagement, vanuit behoeftemanagement worden ervaringen met het
functioneren van bestaande ketens doorgegeven. Daarnaast komen behoeften van
informatiemanagement.
6.4 Strategie inrichting IV-functie
Het centrale proces binnen het cluster Opstellen IV-organisatiestrategie is het proces
Strategie inrichting IV-functie. Het doel van dit proces is het definiëren van de gewenste
inrichting van de IV-functie: organisatievormen, verantwoordelijkheden, uitvoering en
samenwerking tussen de verschillende betrokken organisatieonderdelen. Dit proces geeft
handvatten voor de inrichting, samenwerking en consistentie voor het functioneel
beheerdomein.
Onderwerpen
De centrale onderwerpen die een rol spelen bij de inrichting van de IV organisatie zijn:
 Structuur en opzet, goede samenhang realiseren tussen alle betrokken organisaties
en onderdelen. structureren van functioneel beheer, een functioneel
beheerorganisatie of diverse functioneel beheerorganisaties, corporate functioneel
beheerorganisatie.
 De verantwoordelijkheden, beslissingsbevoegdheden dienen in samenhang te zijn
met de verantwoordelijkheden van de andere organisatieonderdelen.
 Communicatie en afstemming, succes van IV-organisatie is afhankelijk van de
samenwerking.
 Proces en werkwijze, voor de samenwerking dienen er afspraken gemaakt te worden.
Er is beleid nodig voor de wijze waarop de functioneel beheerprocessen worden
uitgevoerd.
Activiteiten
 Evaluatie bestaande IV-organisatie
 Beleid inrichting IV-organisatie
 Sturing IV-organisatie
Resultaten
Beleid voor de IV-organisatie
 Een beschrijving op hoofdlijnen van de structuur
 Vastlegging van generieke afspraken en vertaling naar richtlijnen voor de
verschillende doelgroepen
Relaties
Hierna volgt een beknopte opsomming van belangrijke relaties:
 Overige processen binnen Opstellen IV-organisatiestrategie, binnen Strategie
inrichting IV-functie worden de gemaakte afspraken met omliggende processen
teruggekoppeld.
 Sturende processen, afspraken en richtlijnen voor de processen op uitvoerend niveau
worden vanuit Strategie inrichting IV-functie doorgegeven aan de sturende
processen.

Informatie coördinatie, afstemming relevant beleid en afspraken met inhoudelijke
processen van Opstellen informatiestrategie
7. Verbindende processen – richtinggevend niveau
Dit procescluster houdt zich bezig met integrale afstemming tussen inhoud en inrichting.
Onderwerpen bij de afstemming
 Wie is verantwoordelijk voor welke domeinen
 Wie maakt welk beleid en wie is daarbij betrokken
 Hoe zorgen we ervoor dat al deze beleidsaspecten worden uitgewisseld en
afgestemd
7.1 Informatiecoördinatie
Het proces informatie coördinatie bewaakt en begeleidt de samenhang tussen al de
verschillende plannen voor de IV:
 Portfolioplannen op corporate niveau
 De verschillende plannen van functioneel beheerders voor hun informatiesystemen
 Plannen voor de inrichting van de IV-organisatie
Informatie coördinatie draagt zorg voor een optimale afstemming van beleid conform de
afgesproken organisatorische kaders. Informatie coördinatie zorgt ervoor dat de rollen, de
onderlinge processen en de resultaten daarvan afgestemd en gecoördineerd worden.
Onderwerpen
Informatiedomeinen / architecturen
 Infrastructuur
 Ontwikkelstructuur
 Applicatiestructuur
 Informatiestructuur
Op de genoemde terreinen is een beleid noodzakelijk. Dit beleid komt samen en wordt
afgestemd binnen Informatie lifecycle management en Informatie portfoliomanagement.
Organisatie in de IV
 Leveranciers
 Gebruikersorganisaties
 Ketenpartners
 Interne IV-functie
Belangen en verantwoordelijkheden
 Overleg cruciaal om te komen tot een goed afstemming
Activiteiten
Het proces informatiecoordinatie bestaat uit twee activiteiten:
 Afstemmen van de verschillende beleidsplannen, verschillende inhoudelijke
beleidsontwikkelingen en beleidsplannen worden afgestemd met de plannen voor
inrichting, sturing en bepaling van partijen voor samenwerking.
 Afstemmen verantwoordelijkheden met de inhoud van beleid en sturing, om beleid te
kunnen maken zullen verantwoordelijkheden afgesproken moeten worden. Wie
maakt beleid en wie is daar bij betrokken. Indien de verantwoordelijkheden niet
duidelijk vastgesteld zijn kan men dit doen door de volgende vijf stappen:
1. Inventariseren en benoemen noodzakelijke partijen
2. Onderkennen en benoemen van de belangen van de verschillende partijen
3. Analyseren en benoemen van de belangen van de verschillende partijen
4. Onderkennen van tegengestelde belangen
5. Afspreken en bewaken van een traject om alle belangen om te gaan
Resultaten
 Bevoegdheden matrix
 Openstaande besluitpunten
Relaties
Hierna volgt een beknopte opsomming van belangrijke relaties:
 Relaties met alle processen op richtinggevend niveau