Meerjarenformatiebeleid en bestuursformatieplan

Uit Bulletin Medezeggenschap nr. 4, december 2003
Formatieplan:
berekening is geen beleid
Elk seizoen heeft zijn vaste rituelen, zo ook de herfst. De blaadjes vallen, de klok gaat een uur
achteruit, de leerlingentelling vindt plaats en het formatiebeleid komt tot stand.
De leerlingeninstroom kan variëren en op basis van de telling bepalen schoolbesturen/directies het
formatieplan voor het komende schooljaar. Echter: een formatieplan is meer dan een kwantitatieve
invulling, met de leerlingentelling als uitgangspunt. Aan het formatieplan behoort het formatiebeleid
ten grondslag te liggen en dat is meer dan een simpele berekening!
Van meerjarig formatiebeleid tot jaarlijks formatieplan
Om te komen tot een gefundeerd formatieplan, moeten er een paar stappen extra worden gezet. De
onderwijskundige visie is de basis van iedere school. ‘Op welke wijze willen wij onze
onderwijsdoelstellingen vormgeven?’ Daarover moet een breed gedragen visie bestaan, rekening
houdend met de ontwikkelingen waar de school op termijn mee te maken krijgt. De tweede vraag
daaraan gekoppeld, luidt: en hoe willen we dat onderwijsconcept realiseren? Welke functies zijn
daarvoor nodig? Een stapje verder is de derde vraag: welke competenties zijn er reeds aanwezig in de
organisatie, welke ontbreken en hoe is aanvulling van die competenties mogelijk? Of te wel: wat is de
huidige situatie, wat is de gewenste en welke stappen moeten er worden gezet om die gewenste situatie
te bereiken?
Aan de hand hiervan komt het meerjarenformatiebeleid tot stand. Daarbij gaat het om de overgang van
de gewenste functies (nodig om de onderwijsvisie te verwezenlijken) en de uitwerking daarvan binnen
een aantal jaren. Kwalitatief èn kwantitatief. Dit meerjarenformatiebeleid moet vervolgens jaarlijks
worden bijgesteld.
Het formatieplan tenslotte concretiseert ieder jaar het meerjarenbeleid. Het geeft het als het ware
‘handen en voeten’. Het formatieplan geeft precies aan welke functies het komende schooljaar
noodzakelijk zijn om het onderwijsaanbod vorm te geven. Let wel: het onderwijsaanbod dat dus is
gestoeld op de onderwijskundige visie. Hoeveel lessen, hoeveel uren voor de verschillende vakken,
welke functies en van welke aard? Daarbij is een evenwichtige opbouw van de formatie, in relatie tot
de werkzaamheden en de personele bekostiging, in feite vanzelfsprekend.
Context
Tegelijk met het concept-formatieplan zal aan het personeelsdeel van de (g)mr de informatie ter
beschikking moeten worden gesteld die nodig is om het formatieplan te kunnen beoordelen. Zoals
gezegd: het formatieplan is geen op zichzelf staand gegeven. Het staat altijd in de context van de
beleidsuitgangspunten en het daaruit voortvloeiende meerjarenbeleid. Daarin staan de afspraken die
eerder zijn gemaakt in het kader van de functie-invulling. Natuurlijk is er sprake van veranderingen,
voortschrijdend inzicht, nieuwe ontwikkelingen en dergelijke. Vandaar dat jaarlijkse bijstelling van
het meerjarenbeleid noodzakelijk is. Op basis daarvan komt vervolgens het formatieplan tot stand,
geldend voor het komend schooljaar.
De pmr moet bij de toetsing kritisch kijken naar eerder gemaakte afspraken: sluiten deze aan bij het
formatieplan? Afspraken uit het meerjarenbeleids, taakbeleid en taakbelasting. Dat staat niet los van
elkaar en daarom moet er in het formatieplan aan worden gerefereerd.
De financiële dekking van het formatieplan is eveneens een aandachtspunt. Het formatieplan moet zijn
voorzien van een financiële onderbouwing: het moet de financiële keuzes helder weergeven. De (g)mr
moet daarom beschikking hebben over de begroting en de jaarrekening.
Inhoud formatieplan
In het formatieplan behoren heel concreet de functies te staan, met de bijbehorende salarisschalen, het
aantal fulltimers/parttimers, en dergelijke. In het formatieplan wordt altijd gesproken over functies,
niet over personen.
Het formatieplan biedt een totaalplan van àlle functies voor het komend schooljaar (van directeur tot
ondersteunend personeel) met het aantal fte’s per functie.
Het noemen van alleen het aantal lessen met het aantal onderwijskrachten is te kort door de bocht. In
de praktijk komt dit helaas voor. Ook wordt vaak geen onderscheid gemaakt tussen de functionarissen,
terwijl dit voor pmr van belang is om werkelijk inzicht in de totstandkoming het formatieplan te
krijgen. Dus niet: ‘directie’; maar directeur; adjunct-directeur, conciërge, mediathecaris e.d.
Zoals eerder gezegd: Er moet een duidelijk prijskaartje hangen aan het formatieplan. Wat kosten de
plannen in totaal? De pmr kan de inkomsten vergelijken met deze uitgaven.
Tevens is de directie verplicht om aan te geven welke knelpunten er zijn op personeelsgebied
(bijvoorbeeld: zoveel personeelsleden van 60 jaar en ouder). Kortom, de pmr moet de beleidskeuzes
kunnen zien!
Het personeelsdeel van de pmr heeft instemmingsrecht op het formatieplan. Kijk daarbij naar de
realiteit: zijn de taken bij de functies de laatste tijd uitgebreid en zo ja: hoe staat het met de werkdruk
en de taakverdeling? Is het aantal fte’s nog voldoende? Zijn de functies van het ondersteunend
personeel inhoudelijk nog hetzelfde, of moet de functie-omschrijving en inschaling misschien worden
bijgesteld? Of: is bij toename van docenten LC hetzelfde aantal coördinatoren nog noodzakelijk?
Let wel: de pmr stelt het formatieplan niet zelf vast, maar toetst deze. Het herschrijven is dus niet de
bedoeling, maar de pmr moet wel dóórvragen als bepaalde zaken niet duidelijk zijn!
Bestuursformatieplan
Was er in het verleden per school een formatieplan, inmiddels valt een groot deel van de scholen onder
een groter bestuur. Dat maakt de toch al complexe uitwerking van het formatieplan er niet eenvoudiger
op. De medewerkers zijn in dienst van het schoolbestuur en het formatiebeleid moet daarom ook op
bestuursniveau worden vastgesteld. Dit bestuursformatieplan kan een korte samenvatting zijn van elk
afzonderlijke formatieplan per school, als het ware een optelsom van de functies per school.
Het kan niet zo zijn dat het bestuursformatieplan alleen een totaaloverzicht geeft, dat losgekoppeld is
van de afzonderlijke scholen. Het bestuur krijgt een hoeveelheid geld binnen op basis o.a. het totaal
aantal leerlingen. Van die som is een bepaald gedeelte bedoeld voor de bovenschoolse activiteiten,
bijvoorbeeld ICT of bovenschools management. De rest kan via een verdeelsleutel worden
doorgeschoven naar de afzonderlijke scholen. De afspraak kan zijn dat het de scholen vrij staat om
functies in te vullen zoals gebruikelijk (bijvoorbeeld de inzet van een ID-baner).
Een andere werkwijze is te kijken wat er noodzakelijk is voor de specifieke scholen.
Hiervan zijn in den lande voldoende voorbeelden. Zoals het schoolbestuur waarvan één van de
basisscholen in de verdrukking dreigt te komen. Het leerlingenaantal loopt fors terug, het imago houdt
gelijke tred daarmee. Het bestuur heeft besloten dat extra formatie voor deze school zinvol is. Dat gaat
ten koste van de andere scholen, die tegelijk beseffen dat opheffen van een van ‘hun’ scholen voor alle
partijen nadelig is.
Tweede voorbeeld: Het bestuur van een aantal scholen heeft een ‘vereveningsfonds’ ingesteld. Alle
scholen storten hierin één procent van het hun toegekende bedrag. Dit geld kan worden gebruikt voor
iedere individuele school, waar dat nodig is. De personeelsgeleding van de gmr moet overigens
akkoord gaan met de verdeling van deze gelden.
Laatste voorbeeld: Het schoolbestuur stelt een innovatiebedrag vast van een half procent van het totale
budget. Deze gelden gaan naar goede initiatieven op het gebied van onderwijsvernieuwing. De de
personeelsgeleding van gmr heeft dan een instemmingsrecht bij de vaststelling van de hiervoor te
hanteren criteria.
Een bestuur zal deze gevallen altijd moeten komen met afgewogen argumenten. Tegelijkertijd
betekent dergelijke werkwijzen dat gmr’en afstand moeten kunnen nemen van het ‘eigen’
schoolbelang en het belang van de totale onderwijsorganisatie voorop kunnen stellen. Een positie die
niet altijd makkelijk is en het is goed als mr en gmr daarover helder communiceren.
Uit CAO-PO 2002-2004
Meerjarenformatiebeleid en bestuursformatieplan
Artikel B1
1. De werkgever formuleert zijn tenminste op vier jaar betrekking hebbend meerjarenformatiebeleid,
dat jaarlijks wordt geactualiseerd in een (bestuurs)formatieplan
2. De werkgever stelt, na verkregen instemming van de p(g)mr, vóór 1 mei voor het komende
schooljaar het bestuursformatieplan vast, tenzij zwaarwegende redenen of omstandigheden zich
daartegen verzetten. Dit laatste wordt terstond ter kennis gebracht van de (g)mr.
Artikel B2
De werkgever motiveert de verdeling van de aantallen, naar niveau onderscheiden functies en
voornemens tot overdragen en verzilveren van fre’s in het (bestuurs)formatieplan. Tevens geeft dit
plan inzicht in de gevormde reserves en de eventuele bestedingen hiervan.
CAO-VO 2003-2005 en (meerjaren)formatiebeleid
Net zoals in de CAO-PO schreef de CAO-VO voorheen voor dat de werkgever zijn op 4 jaar
betrekking hebbend meerjarenformatiebeleid formuleert, dat jaarlijks wordt geactualiseerd in een
formatieplan.
In de CAO-VO 2003-2005 staat niets opgenomen over het meerjarenformatiebeleid en het
formatieplan. Dat wil geenszins zeggen dat de werkgever geen formatieplan meer dient op te stellen.
Het (voortschrijdend) formatieplan is evenals de begroting een belangrijk managementinstrument
waarin de werkgever zijn huidig en toekomstig beleid vastlegt. Op basis van artikel 8 WMO bestaat de
verplichting voor de werkgever om met de p(g)mr overleg te voeren over ‘de de inzet, de
samenstelling daaronder begrepen, van de formatie in het volgend schooljaar’.
Het vervallen van de bepalingen in de CAO-VO rond het formatiebeleid heeft daarom geen
consequenties voor de procedure die medezeggenschapsraad en werkgever volgen rond het
formatieplan.