directe en indirecte coördinaten, tarief en bereikbaarheidsopvatting
advertisement
OVER INNOVATIE EN INNOVEREN IN 6 STELLINGEN* Innovatie is alles en alles is innovatie. Het wordt de kritische succesfactor van de kenniseconomie genoemd. Maar de betekenis ervan is lang niet zo duidelijk als die van haar tegenhanger uit het industriële tijdperk: efficiency. De moderne organisatie van vandaag moet concurreren op zowel efficiency als innovatie. Heeft u nog steeds de boeken van Porter op de plank staan, gooi die dan snel het raam uit want het is tegenwoordig niet meer òf-òf: òf de goedkoopste zijn (= cost-leadership strategie, efficiency-driven), òf de innovatiefste (= differentiatie- of niche strategie), maar èn-èn. Alleen die bedrijven die producten en diensten aanbieden die èn goedkoop en state-of-the-art zijn, behoren tot de winnaars. Die wijsheid is makkelijker gedebiteerd dan in praktijk gebracht, want efficiency en innovatie zitten elkaar dwars: Bij efficiency hoort kwaliteitsmanagement. Dat is er op gericht morgen weer beter en sneller te doen wat vandaag goed gegaan is. Terwijl innoveren impliceert dat je het morgen juist anders doet dan vandaag, en daar hoort kennismanagement bij. Ergo: kwaliteitsmanagement en kennismanagement staan eveneens op gespannen voet met elkaar. Het optimaliseren van routines (efficiency) is immers iets heel anders dan het bedenken van nieuwe dingen. _____________________________________________________________________________ * Gebaseerd op het boek Leidinggeven aan professionals? Niet doen! van Mathieu Weggeman, uitgegeven bij Scriptum, Schiedam in 2012 Stelling 1: Op elk niveau moeten managers hun aandacht en energie op passende wijze verdelen over enerzijds zorg voor kwaliteit en efficiency en anderzijds zorg voor kennis en innovatie. Kennisintensieve organisaties waarvan de strategie gekenmerkt wordt door termen als costleadership, operational excellence, total quality management, business process (re)engineering en dergelijke, zijn meer uit op efficiency dan op innovatie. De gedachte daarachter is vaak – vooral in Anglo-Amerikaanse bedrijven – dat efficiency tijd en geld oplevert terwijl innoveren alleen maar geld kost. Gezien vanuit een lange termijn perspectief dient een kennisintensieve organisatie zowel te sturen op efficiency als op innovatie, wil de continuïteit niet in gevaar komen. Dat geldt des te meer naarmate de kennis die voor de onderneming van strategisch belang is, sneller veroudert (c.q. een kortere halfwaardetijd heeft). Richtlijnen bevorderen de efficiency. Door steeds op dezelfde manier te werken, ontstaan routines die zichzelf al doende continu verbeteren. De andere kant van de medaille is dat ze innovatie belemmeren. Daar waar volgens de richtlijnen gewerkt moet worden, is nauwelijks ruimte om creatief bezig te zijn, om te onderzoeken of het ook anders kan en om te experimenteren met nieuwe methodes en aanvliegroutes. Kortom: de toekomst is aan kennisintensieve organisaties die efficiënt èn innovatief zijn. Om zo’n organisatie te blijven of te worden, moeten leidinggevenden het verschil erkennen tussen management of operations en management of opportunities, moeten zij zich realiseren dat ze zelf verantwoordelijk zijn voor beide taken en moeten ze in staat zijn beide taken in een passende verhouding te (laten) vertalen in concrete activiteiten voor elke afdeling of unit waar ze leiding aan geven. Van het verbijzonderen van deze twee taken in twee afzonderlijke organisatieonderdelen mag weinig heil verwacht worden. Zelfs op het niveau van de individuele kenniswerker worden – weliswaar in verhoudingen die per persoon mogen verschillen – zowel innovatie- als efficiencybijdragen verwacht. Ook innovatie is ‘everybody’s business’: vier en een halve dag per week ben je efficiënt bezig en op vrijdagmiddag is het tijd voor reflectie, evaluatie en helikopter views, en denk je samen met collega’s na of het ook niet anders kan. BUSINESS-DRIVEN STRATEGY (korte termijn oriëntatie) EN EN OPTION-DRIVEN STRATEGY (lange termijn oriëntatie) Management of Operations EN Management of Opportunities gericht op efficiency (routinewerk) EN EN gericht op innovatie (improvisatiewerk) Geen enkele organisatie die langer dan een paar jaar wil bestaan, kan zich permitteren alleen met kwaliteitsverbetering en efficiency bezig te zijn. Maar een organisatie – of deel daarvan – dat alleen maar met kennisontwikkeling en innovatie bezig is, houdt óók vrij snel op te bestaan omdat concurrenten hetzelfde doen maar beter en efficiënter. Het goed verdelen van managementaandacht en -energie over innovatie en efficiency is dus geen makkelijke klus omdat beide elkaar in de weg zitten. Het Ei van Columbus is natuurlijk om met het geld dat verdiend wordt door efficiencyverbetering en goed kwaliteitsmanagement, innovatie te financieren. Dan wordt het anders: hoe meer je aan het eerste doet, hoe meer geld je hebt voor het tweede. Voorwaarde is wèl dat het topmanagement als visie heeft dat efficiency- en kwaliteitsverbetering ook ten dienste staan van innovatie en dat ze die visie enthousiast uitdraagt en uitlegt. In organisaties zijn efficiency en innovatie doorgaans gescheiden werelden die zelfs op het hoogste niveau, in de Raad van Bestuur of in de Directie, nauwelijks samenkomen. De COO of Directeur Bedrijfsvoering is er voor de operations, de efficiency en de kwaliteit en de CTO of Directeur Onderzoek & Ontwikkeling is er voor de innovatie en de technologie en beiden willen uit het corporate budget meer geld voor hun eigen portefeuille. Zelden zegt de COO tegen zijn collega: “Ik zal voor dit jaar de efficiency- en kwaliteitsverbeteringstargets weer wat hoger stellen zodat jij meer geld hebt voor innovatieprojecten”. Bij Toyota, momenteel een van de meest innovatieve autofabrieken ter wereld, zeggen ze dat wel. Bovendien is het een van de meest constant presterende bedrijven in de automotive industrie. De afgelopen 10 jaar is de winst elk jaar gestegen, met name als gevolg van de niet aflatende aandacht voor efficiënte productieprocessen en voortdurende procesverbetering. Een groot deel van het geld dat men met strak operationsmanagement en TQM verdient, wordt vervolgens geïnvesteerd in research en zelfs in lange termijn fundamenteel onderzoek. Zo publiceerden onderzoekers van Toyota in 2004 in het gezaghebbende wetenschappelijke tijdschrift Nature over de fabricage van siliciumcarbide (SiC) waarmee elektronische componenten gemaakt kunnen worden die bestand zijn tegen een temperatuur van 600ºC*. Dus bedrijven die zeggen dat ze door de toenemende concurrentiedruk te weinig geld overhouden voor innovatie, hebben gewoon hun productieprocessen niet efficiënt genoeg ingericht. Stelling 2: Innoveren is vernieuwen en vernieuwen is iets anders dan verbeteren. Vernieuwen is iets maken dat anders is; iets waarvan de kenners niet snel zullen zeggen dat het (alleen maar) een verbetering is van iets dat al bestaat. Innoveren en verbeteren zijn alle twee vormen van veranderen, maar veranderen kun je doen door te verbeteren òf door te vernieuwen. VERBETEREN: Veranderen = Verbeteren + Vernieuwen VERNIEUWEN: ▪ Management op Operations ▪ Management of Opportunities ▪ Gericht op efficiency en kwaliteit ▪ Gericht op kennis en innovatie ▪ Plan-do-check-action; beheersing ▪ Out-of-the-box en breakthrough denken; creativiteit en ondernemerschap ▪ Evolutionair; er is een weg terug; (omkeerbaar want incrementeel) ▪ Revolutionair: er is geen weg terug meer; (onomkeerbaar want omwenteling) ▪ Drive: “Het kan beter!” ▪ Drive: “Zo kan het niet langer!” ▪ Attitude: meten = weten ▪ Attitude: zoeken = vinden ▪ Meer een kunde ▪ Meer een kunst * Dankbaar, 2005 Innoveren is dus vernieuwen en vernieuwen doe je door het bestaande op een slimme manier te decomponeren, te deconstrueren, in factoren te ontbinden om daarna vanuit het niets (zero-base, tabula rasa, groene weide) opnieuw iets te creëren of samen te stellen uit losse, oude en nieuwe elementen. Innoveren is dus ‘creative destruction’ en daarna het vinden van ‘neue Kombinationen’ zoals Joseph Schumpeter dat al in 1942 noemde. PROCES verbeterd vernieuwd verbeterd PRODUCT/ DIENST Verbeteren Proces-innovatie Gericht op kwaliteit en efficiëncy; soms ook ‘incrementele innovatie’genoemd Vernieuwing van technologie, productieproces of manier van organiseren Product/dienst innovatie Radicale innovatie New Business Development vernieuwd Wie verbetert, wil het product dat door de eigen organisatie of door een concurrent op de markt wordt gebracht, voortdurend vervangen door een variant die net weer iets beter is, goedkoper, mooier, kleiner, lichter, gebruiksvriendelijker, plezieriger, duurzamer, minder bijwerkingen vertonend, multi-functioneler, geïntegreerder, nauwkeuriger, betrouwbaarder etc. Hetzelfde geldt voor het verbeteren van een proces. Wie vernieuwt, wil het eerst anders doen, (en daarna dat andere verder verbeteren). Verbeteringen worden nogal snel innovaties genoemd omdat dat sexyer zou zijn. Om te oefenen met de ware aard van beide, volgen hier enkele concrete voorbeelden van verbeterde versus vernieuwde producten en processen: Productverbetering: - ruis verminderen door steeds betere naaldjes - display van digitaal horloge - fotocamera met steeds meer mogelijkheden - 4 versnellingen, 5 versnellingen, overdrive - steeds meer klant-onvriendelijke verbodsborden zoals: “Verboden op het gras te lopen” - steeds betere automatische melkmachines - soap serie → docudrama - …..? …..? ……? - verbeterde cursortoetsen - meer en betere commando’s in MS-DOS Innovatie: productvernieuwing: - geluid lezen met licht: CD - flat panel TV: radicale opschaling van het horloge display - eenvoudige camera voor eenmalig gebruik - continu variabele transmissie - dierentuin in Hamburg: “Zutritt nur für Flamingo’s” - een machine waar aan de voorkant gras in gestopt wordt en aan de achterkant melk uit komt - reality TV (Big Brother e.d.) - paperclip, veiligheidsspeld, internet - de muis - (Xerox → Apple → ) Windows Procesverbetering: - verbeteren van het (gesloten) productieproces van Windows - verkoop van standaard computers via dealers - kruidenier achter de toonbank, plus een bediende, plus nog een bediende - hoogspringen: op de traditionele manier (voeten eerst) steeds hoger springen - van 5 naar 6 treinen per uur over het spoor - kaasschaafbezuinigingen: overal moet 10% efficiencywinst gerealiseerd worden Innovatie: procesvernieuwing: - productieproces van Linux: open-source software ontwikkeling - Dell: direct sales verkoop van custom-made Pc’s - zelfbediening - Fosbury flop: eerst het hoofd en dan de rug over de lat - 12 treinen per uur over het spoor - investeren in core competences, afstoten van niet-kernactiviteiten Een voorbeeld van een radicale innovatie (gelijktijdige proces- en productvernieuwing): varkensboeren die zalm of tapila gaan kweken. Bedrijven die er in het verleden in geslaagd zijn zo’n risicovolle radicale innovatie tot een succes te maken, blijken over het algemeen daarna ook meer dan gemiddeld succesvol te zijn in enkelvoudige innovaties zoals het vernieuwen van een product, een dienst of een proces. Dat komt deels omdat ze aan die radicale turn around in veel gevallen hun leven te danken hebben. Daarom houden ze van innovatie, vinden ze het belangrijk en heerst er een innovatie-vriendelijk klimaat. Verder hebben ze indringende ervaringen opgedaan met durf en ondernemerschap en hebben ze geleerd om te gaan met gecalculeerde risico’s. Dat geldt bijvoorbeeld voor een bedrijf als 3M (= Minnesota Mining and Manufacturing company) dat na mislukkingen met het delven en trachten te verkopen van mineralen, rigoureus investeerde in nieuwe processen waarmee nieuwe producten gemaakt werden die op nieuwe markten aangeboden werden: slijp- en schuurmiddelen, lijmen, farmaceutische producten, presentatiematerialen en –apparatuur, media voor dataopslag, dunne films e.d. Iets vergelijkbaars gebeurde bij DSM (= De StaatsMijnen). Toen de productie van steenkolen en cokes niet langer rendabel voortgezet kon worden, innoveerde DSM radicaal haar processen en producten en slaagde de onderneming er in om met die nieuwe producten – zoals hoogwaardige materialen, industriële chemicaliën, grondstoffen voor de voedingsindustrie en de farmaceutische industrie - een positie te verwerven op voor haar totaal nieuwe markten. DSM en 3M staan tot op de dag van vandaag bekend als voorbeeldbedrijven voor innovatie. Remington en Triumph slaagden er niet in radicaal te innoveren. De omslag van het bouwen van typemachines naar bijvoorbeeld het ontwikkelen van tekstverwerkingssoftware bleek te lastig, ook al bleef in dat geval de markt min of meer hetzelfde. Radicaal innoveren in de meest zuivere vorm is dus nieuwe producten of diensten, introduceren op markten die voor de betreffende organisatie nieuw zijn. Maar ook het met (enigszins aangepaste) bestaande producten of diensten een nieuwe markt op gaan, is een vorm van dapper innoveren. Ook al verandert er weinig aan het product of de dienst en bestaat de markt waarop men zich wil gaan begeven al lang, toch is hier sprake van een dubbele vorm van innovatie: marktvernieuwing en procesinnovatie: het zodanig vernieuwen van de werkprocessen en van de besturing van de organisatie dat daarmee op een effectieve en efficiënte manier die – voor de betreffende organisatie - nieuwe markt geattaqueerd kan worden. huidige producten, diensten huidige, bekende markt VERBETEREN - kwaliteits- en efficiency verbetering - marktontwikkeling nieuwe markt MARKT VERNIEUWING nieuwe producten, diensten PRODUKTDIVERSIFICATIE EN PRODUKT INNOVATIE RADICALE INNOVATIE - venturing - new business development - open innovation Mooie voorbeelden van innovatie door marktvernieuwing, zijn de volgende: TNT, het postbedrijf dat veel logistieke kennis en ervaring heeft opgedaan met het bezorgen van brieven en het afleveren van postpakketten direct bij de mensen thuis, organiseert voor de Verenigde Naties een belangrijk deel van de distributie van het World Food Program (WFP) en voert dat voor een belangrijk deel ook zelf uit. Uit onderzoek is gebleken dat een groot deel van de honger in de wereld ontstaat doordat het moeilijk is om voedsel op tijd, in de juiste (kleine) hoeveelheden, op de juiste plek te krijgen. TNT zet haar kennis en kunde op het gebied van logistiek in om dat probleem te verkleinen. Proctor & Gamble, ondermeer bekend van schoonmaak- en wasmiddelen, heeft zich op de waterzuiveringsmarkt begeven die vooral groot is in Afrika en zuid-Azië. Om drinkwater te maken, moet een zakje waterzuiveringspoeder toegevoegd worden aan tien liter water. Na vijf minuten roeren om het proces op gang te brengen en de verontreinigen te binden, kan het water met een schone katoenen doek worden gefilterd, en uiteindelijk veilig gedronken worden. De Nederlandse belastingdienst is van mening dat ze de interactie met de belastingplichtigen wèl makkelijker, maar niet leuker kan maken. De Belgische collega’s leggen zich daar niet bij neer en vinden dat ook dat laatste moet kunnen. Zij hebben Disney ingehuurd om met hen te verkennen of het proces tussen de dienst en de belastingplichtigen ook leuker gemaakt kan worden, en ‘fun’ is natuurlijk de kerncompetentie van Disney. Bij Artis weet men veel van het gedrag van dieren die onvrijwillig en samen met soortgenoten een bepaalde, kunstmatige ruimte delen. Een scholengemeenschap waarbinnen af en toe enig dierlijk gedrag voorkwam, nam op een gegeven moment het initiatief om daarvoor in de leer te gaan bij de ‘meesters’ van de dierentuin. Daarna startte Artis de strategische discussie of zij met haar gedragsbiologische kennis van betekenis zou kunnen zijn voor de onderwijsmarkt. Tenslotte nog een eenvoudig voorbeeld van zelfde-product-nieuwe-markt: karnemelk verkopen aan de Fransen. Ook een prima training voor jonge arrogante marketing lui die te snel denken dat ze tot de groep ‘brilliant salesmen’ behoren. If it aint’t broke, brake it! Edison werkte bij Proctor & Gamble in Ohio toen hij de gloeilamp uitvond. Het management zag er niets in: “Wij maken hier kaarsen. Mensen zullen altijd kaarsen nodig hebben en wij proberen ze steeds beter te maken. U bent ontslagen omdat u zich met de verkeerde dingen hebt bezig gehouden”. Onderzoek en ontwikkeling vinden momenteel bij P&G plaats in het Thomas Edison Research Center om elkaar er voortdurend aan te herinneren dat Proctor & Gamble nooit meer een Edison wil verliezen. Stelling 3: Een innovatie die niet tot een succes leidt, is geen innovatie maar een mislukt project. Afhankelijk van hoe je innovatie definieert, is deze stelling waar of onwaar. Voor mij is die waar omdat ik me aansluit bij de communis opinio die zich rond dit ambigue begrip zo langzamerhand ontwikkeld, en die is dat innovatie iets positiefs is. Daarom wordt er ook zo juichend over gedaan. In die zin overkomt ‘innovatie’ nu hetzelfde als destijds het begrip ‘efficiency’ overkwam: efficiency is altijd goed! Dat helpt er overigens wèl bij om beide variabelen op een vergelijkbare manier te gebruiken als kritische succesfactor: ‘operational excellence; me-too’ en ‘product, service or technology leadership; me-first’.* Daarom wordt hier onder een innovatie het volgende verstaan: Een innovatie is de succesvolle introductie van iets nieuws: - een nieuw product of een nieuwe dienst in de markt of - een nieuw intern proces waarmee een product of dienst gemaakt wordt. In tegenstelling tot efficiency waarbij ‘succes’ altijd in termen van tijd- of geldwinst wordt uitgedrukt, schenken we bij het definiëren van innovatiesucces ook aandacht aan een immateriële component: Een innovatie is succesvol: - als de NPV (Net Present Value; netto contante waarde) over de life-cycle van de innovatie positief is, of - als de organisatie relatief veel van het project geleerd heeft voor toekomstige innovaties. Als je die immateriële succescomponent die de ontwikkeling van nieuwe kennis waardeert, accepteert, dan zou stelling 2 strikt genomen als volgt moeten luiden: Een innovatie die niet tot een succes leidt, is geen innovatie maar een mislukt project waarvan nauwelijks iets geleerd is voor toekomstige projecten. Natuurlijk moet je wel veel meer innovaties hebben die succesvol zijn op grond van het eerste criterium dan op grond van tweede. Is dat niet het geval, dan heb je immers na verloop van tijd nauwelijks nog geld om een nieuw (leerzaam) innovatieproject te beginnen. Een mooi voorbeeld van een innovatie die succesvol genoemd mag worden omdat er veel van geleerd is, deed zich voor bij een fabrikant van graafmachines. In hun vrije tijd werkten een groepje ingenieurs van het bedrijf aan een technologie om de ‘schep’ met behulp van hydraulische systemen te besturen in plaats van de gebruikelijke kabels. De bestaande klanten hadden geen belangstelling voor deze innovatie. Zij wilden risico’s mijden - prototypes testen is kostbaar voor zowel de leverancier als de klant – en waren meer geïnteresseerd in een hogere productiviteit van de bestaande machines. Dat betekende graafmachines met grotere grijpers, een wens waar de hydraulische technologie op dat moment niet in kon voorzien. En dus werden de R&D-projecten gericht op verbetering van de kabeltechnologie, ook omdat het einde van de ontwikkeling van die technologie nog niet in zicht was: hoe sterker de kabels en hoe krachtiger de motoren die de lieren aandrijven, hoe groter de ‘schep’ kan worden. Een van de ingenieurs van het groepje dat in de eigen tijd aan de hydraulische ‘grijptechniek’ werkte, had verzocht om overplaatsing naar een andere business unit en daar ontdekte hij samen met zijn nieuwe collega’s een winstgevende nichetoepassing. De hydraulische apparatuur werd * Treacy & Wiersema, 1995 gemonteerd op tractoren en bleek zeer effectief te zijn bij het graven van greppels (voor datakabels en leidingen, in de land- en tuinbouw, bij de bouw van huizen e.d.). Die business genereerde het kapitaal voor de verdere (formele) ontwikkeling van de hydraulische technologie. Na verloop van tijd bleek dat met de nieuwe technologie uiteindelijk grotere grijpers geconstrueerd konden worden dan met de kabeltechnologie maximaal haalbaar was. Voor enkele, met de traditionele technologie werkende graafmachinebouwers betekende dat het einde. Anderen maakten alsnog de sprong naar de nieuwe technologie en ontdekten dat het zeer moeilijk was om de voorsprong van de concurrent in te lopen. Vier soorten innovaties Innovaties Product innovaties van goederen van diensten wekkerradio, burka met GPS, cholesterol verlagende boter, bril met MP3 speler e.d. internettelefoon, Idols, de scriptiecentrale, honden uitlaat service, Postbus 51 e.d. Process innovaties nieuwe productie technologiën nieuwe vormen van organiseren protocollen, behandelschema’s e.d. matrix, netwerk, ketenregie, alliantiemanagement e.d. Soms wordt er beweerd dat er ook marktinnovaties bestaan. Volgens de hier gegeven en breed geaccepteerde definitie van innovatie zou dat betekenen: de succesvolle introductie van een nieuwe markt in de markt, en dat komt raar over. Een markt is een groep mensen die geïnteresseerd is in het verwerven van een bepaald product of bepaalde dienst, of in het implementeren van een nieuwe technologie of ander organisatieconcept. Markten kunnen dus niet bestaan zonder aangeboden producten of processen. Daarom heeft het niet zoveel zin om te spreken over marktinnovaties. Bovendien heeft nog nooit iemand de volgende vraag echt overtuigend kunnen beantwoorden: “Moeten we gaan maken wat we kunnen verkopen of moeten we gaan verkopen wat we gemaakt hebben?”. Het voorgaande had betrekking op afzonderlijke innovatieprojecten. Om vast te stellen in welke mate de organisatie als geheel goed is in innoveren, worden vaak de parameters gebruikt die ik ook in de volgende definitie van een innovatieve organisatie heb opgenomen: Een innovatieve organisatie is een organisatie die in haar sector/branche bovengemiddeld scoort op: - het percentage van de omzet (of van de winst) dat behaalt is met producten en diensten die de laatste drie jaar op de markt zijn gebracht - het percentage first-mover (me-first) producten of diensten van het totaal aantal producten en diensten dat de organisatie de laatste drie jaar op de markt heeft geïntroduceerd. De in 1992 door de OECD samen met de EC gemaakte, en in 2005 herziene “Oslo Manual on Innovation”, noemt de volgende criteria voor de innovativiteit van een organisatie, waarbij voor het geven van een oordeel, de scores vergeleken moeten worden met de gemiddelden die gelden voor de branche. Productinnovatie: - het aantal geïntroduceerde producten of diensten in de afgelopen 3 jaar die nieuw waren voor de eigen bedrijfstak. Procesinnovatie: - het aantal verbeteringen van interne bedrijfsprocessen in de afgelopen 3 jaar - het aantal introducties van nieuwe manieren van distributie in de afgelopen 3 jaar - het aantal adopties van door leveranciers ontwikkelde vernieuwingen in de afgelopen 3 jaar Kennisallianties: - deelname aan externe netwerken om kennis uit te wisselen, (aard en omvang) - samenwerking met andere bedrijven of instellingen in vernieuwingsprojecten, (aard en omvang) Innovatie-vriendelijk organisatieklimaat: - aanwezigheid van op schrift vastgelegde organisatievernieuwingsinspanningen, (breedte en diepte in de organisatie) - tijd die medewerkers in hun dagelijkse werk mogen besteden aan het bezig zijn met vernieuwing, (%) - aanwezigheid van een programma voor training en deskundigheidsbevordering, (aard en omvang) - toename van de uitgaven aan innovatie vergeleken met vorig jaar, (%) Interessant is dat gegevens over IPR en uitgaven voor R&D blijkbaar niet zo van belang gevonden worden. Stelling 4: Kijk naar buiten, anders zie je niks nieuws, en innoveer door samen te werken. Alternatieve formuleringen voor het begin van deze stelling zijn: Ben outward-looking (in plaats van inward-looking, = navel staren), denk outside-in (in plaats van inside-out), blijf benieuwd naar wat anderen doen. Die aanbevelingen gelden zowel tussen zelfstandige organisaties als binnen (grote, gedivisionaliseerde) organisaties: blijf geïnteresseerd in wat er in andere divisies, business units, productgroepen en practice area’s gebeurt. Ga er heen, kijk rond, praat met de mensen en vroeg of laat ontdek je nieuwe combinaties. Innovatieve organisaties of onderdelen daarvan gaan vaker allianties aan met andere bedrijven of kennisinstellingen dan hun minder innovatieve branchegenoten. Zij zien sneller nieuwe kansen om samen combinaties van bestaande producten of diensten in de markt te zetten, waarderen de mogelijkheden om risico’s te spreiden en kosten te delen hoger dan anderen en vinden het meer vanzelfsprekend dat dan ook het materiële en immateriële succes samen gedeeld wordt. Een kritische succesfactor voor innoveren samen met andere organisaties is een attitude gericht op het creëren van win-win situaties. Vrouwen zijn over het algemeen eerder geneigd die attitude te praktiseren dan mannen. Een innovatie-alliantie aangaan met een win-lose scenario in het achterhoofd, blijkt in veel gevallen een ‘disign for disaster’. Ter illustratie hierbij enkele praktijkvoorbeelden van succesvolle samenwerkingsverbanden: Philips ontwikkelde samen met Proctor & Gamble een elektrische tandenborstel waarbij de toevoer van tandpasta automatisch verloopt. In een alliantie met Nivea lanceerde Philips een nieuw type scheerapparaat waarvoor Nivea capsules met scheerschuim ontwikkelde. Heineken introduceerde samen met Krups de Beertender op de markt; Philips en Douwe Egberts hebben in een partnership met succes de Senseo ontwikkeld en op de markt gebracht; Douwe Egberts en Campina bedachten samen de Café Fresco. Een ondernemer in de VS die een wasserette had en een andere ondernemer die een internetcafé runde, besloten te gaan samenwerken en brachten beide bedrijven onder één dak waardoor de wachttijd tijdens het wassen een bron van extra omzet werd. Zij zijn nu bezig een keten van dergelijke internet-wasserettes op te zetten. Een vergelijkbaar voorbeeld uit Amerika is de alliantie tussen een fast-food bedrijfje en een ondernemer die een autowasstraat exploiteerde. Ook zij schoven beide ondernemingen in elkaar. Unique Selling Point: efficiency, tijdwinst en daar willen mensen in de VS graag voor betalen (!) want ‘time is money’: je rijdt met je auto naar de paal met de microfoon en bestelt daar je hamburger en je wasprogramma, bij het volgende loket reken je af en krijg je het voer aangereikt, je rijdt de wasstraat in die het bestelde programma uitvoert en begint terwijl het sop langs de ruiten zakt lekker te smullen. Na hooguit 10 minuten rij je met een volle maag de wastunnel weer uit in een schone auto. Ook zij zijn bezig om met dit concept een franchiseketen op te zetten. Een jogging & fitness club in Abu Dhabi (buiten 45 graden) en de beheerder van een airconditioned winkelcentrum (binnen 23 graden) vinden elkaar in de volgende verassende neue Kombination: een lidmaatschapsabonnement voor een Mall Walkers Club dat zowel in het winkelcentrum als bij de sportclub verkrijgbaar is. De reclame tekst luidt: “Join the Abu Dhabi Mall Walkers Club and enjoy the early morning walks in our climate controlled mall from 7 am till 10 am (want dan gaat het winkelcentrum open voor normale bezoekers). In addition you’ll get to check-out the 200 stores windows in total tranquility and enjoy an early morning coffee in peace. So pick up your shoes and get on the move”. Open Innovatie* Het nieuwe buzzword ‘Open Innovation’ staat voor een mooie integratie van de twee kernbegrippen in de hier aan de orde zijnde stelling: ‘naar buiten kijken’ en ‘samenwerken’. Met ‘open’ wordt bedoeld dat je de samenwerking niet meer dichttimmert met op wantrouwen gebaseerde juridische contracten (zoals non-diclosure en confidentiality agreements) en dat je er niet voortdurend op uit bent om patent aan te vragen op alles waarvan je maar even vermoedt dat concurrenten dat zouden kunnen stelen. Ondernemingen die aan Open Innovatie doen, kunnen hun tijd wel beter gebruiken. Ze willen als eerste op de markt zijn en dan het ‘first mover advantage’ verzilveren. En omdat geen enkele organisatie overal het beste in is, moet je, om die snelheid te kunnen halen, samenwerken met concullega’s die tot de beste behoren op gebieden waar jouw eigen organisatie gewoon goed in is. Open Innoveren is dus een Rijnlandse manier van doen: De partners delen een collectieve ambitie, ze gaan uit van win-win situaties en werken veel meer op basis van wederzijds vertrouwen dan dat ze gestuurd worden door de regels, procedures en contracten die zo kenmerkend zijn voor het Anglo-Amerikaanse beheersingsparadigma. Open Innovatie lijkt ook veel op de manier waarop wetenschap traditioneel bedreven wordt: er is intercollegiale toetsing (peer review), iedereen die een bijdrage denkt te kunnen leveren, is welkom, niets moet en veel kan (academische vrijheid), publicaties zijn openbaar en dat geldt ook voor het debat. * Zie ondermeer Chesbrough, 2003 en 2006 De logica achter Open Innovatie is gebaseerd op het ervaringsfeit dat innovatie voortkomt uit nieuw gecombineerde of nieuw ontwikkelde kennis, en de meeste kennis zit nu eenmaal ‘buiten’. De CTO van Merck: “Every senior scientist running a project here, should think of herself or himself as being in charge of all the research in that field. Not just the 30 people working in our lab but the 3000 people, say, in the world working in that field”. Daarom zijn medewerkers van Research, Development en Engineering ook technology scouts en bevatten hun loopbaanplannen momenten voor job-exchange met netwerkpartners. En Proctor & Gamble hanteert daarom als Open Innovation target dat ongeveer vijftig procent van de New Business Developmentprojecten van buiten het bedrijf geïnitieerd moet zijn. Zo introduceert Open Innovatie tevens een vorm van productieve concurrentie binnen het eigen innovatiesysteem. Maar eerlijk is eerlijk: Open Innovatie toepassen op producten, diensten en processen waarin de organisatie geen leidende positie heeft, is linke soep. Door al die open staande deuren wordt de verleiding voor de partners in dat geval wel erg groot om zelf die me-too producten of diensten na te maken en op de markt te brengen, of om zelf de ‘proven technologies’ van de ander in de eigen productieprocessen toe te gaan passen. Open Innovatie is dus vooral geschikt voor business activiteiten waarmee de onderneming tot de top behoort en waarvoor voortdurend de nieuwste state-of-the-art kennis nodig is. “Wij zijn too fast to follow”, roepen de Nederlandse rozenkwekers en zegt Shell Global Solutions. Daarom investeren ze veel minder dan vroeger in patenten. Voordat een ander het nagemaakt heeft, zijn ze immers alweer met de launch van een nieuwe generatie bezig. Zo subsidieert Intel zonder angst en beven nieuwe start-up companies die zich met geavanceerde aspecten van de chiptechnologie bezighouden, en investeert IBM belangeloos in Linux en Java want Big Blue heeft daar geen aandelen in. Proctor & Gamble rekte de grenzen van het Open Innovatie concept nog verder op door samen met ondermeer Eli Lilly, Harvard University, Intel en MIT een public domain probleemoplossingswebsite te lanceren. Op die site plaatsten ze tien ‘onkraakbare’ problemen waar al honderden mensjaren R&D aan besteed waren. Na twee maanden waren vier van die tien problemen opgelost tegen gemiddelde kosten per probleem van 9.000 dollar; kosten voor rekentijd op een supercomputer, kosten voor voorgestelde materiaalproeven, kosten voor het vervaardigen van een prototype van een onderdeel e.d. “Ja maar”, hoor ik u al denken “dan ziet Unilever – de grootste concurrent van P&G – die oplossing toch ook op de site staan?” “Dat is waar”, antwoordt P&G dan “maar wij weten welk probleem er bij die oplossing hoort. We hebben hier de productiestraat al klaar staan, ‘schieten’ die oplossing er in en off we go, op weg naar het incasseren van het first mover advantage. Tegen de tijd dat Unilever bedacht heeft welk probleem die oplossing oplost en vervolgens beslist ook zo’n productiestraatje te bouwen, zijn wij al weer toe aan de volgende generatie. Too fast to follow, weet u nog?”. Open Innovation is een line-extension van Open Source software ontwikkeling met als bekendste resultaat Linux, in 1991 gestart door de Fin Linus Torvalds. Hij ergerde zich aan de hoge prijs van Windows, het besturingssysteem van bijna-monopolist Microsoft. Als je niet over een vergelijkbare hoeveelheid geld en juristen beschikt als die organisatie, moet je naar een ander business model om het gevecht aan te kunnen gaan. Dat werd open-source software ontwikkeling: je mobiliseert de vrije tijd, interesse en energie van vrienden (en die doen dat weer bij hun vrienden) en je maakt handig gebruik van een productiemiddel dat zo langzamerhand bij iedereen een vast onderdeel van de huisraad is: de internetcomputer. Verder spreek je nog wat coördinatieprocedures af en de strijd kan beginnen. Het verschil tussen het Closed en het Open Innovation business model komt nergens zó duidelijk tot uiting als in de licentieovereenkomsten. Zie het Microsoft Frontpage 2002 End User License Agreement: “You may not use the Software in connection with any site that disparages Microsoft, MSN, MSNBC, Expedia, or their products or services”, versus de General Public Licence zoals die gebruikt wordt door veel open source communities: “You may use in any way, modify, redistribute, copy and re-sell this code as long as you do not reduce the rights of others to do the same”. Stelling 5: Stimuleer intern ondernemerschap; zorg dus voor beheersing ÈN autonomie. De eerste fase van New Business Development is: intern ondernemerschap. Alles begint met iemand die een idee heeft en die dat idee met energie en enthousiasme wil realiseren. Dat is de bron van alle innovatie. Dus moet een organisatie die innovatie hoog in het vaandel draagt, dat soort mensen stimuleren en intern ondernemerschap aanmoedigen. 3M is een kennisintensieve organisatie die daar erg goed in is. Daar wordt een strakke sturing op harde outputcijfers gecombineerd met een cultuur waarin grensoverschrijdende samenwerking, leren van elkaar en vrijheid voor het exploreren van nieuwe businessideeën, centraal staan. Zo mag iedere professional 15% van zijn tijd besteden om te werken aan innovatieprojectjes die hij of zij kansrijk acht, alleen of samen met een paar anderen. De enige restrictie is dat die vrije ruimte ingezet wordt in het verlengde van 3M’s kerncompetenties en kerntechnologieën. De uitgangspunten van die ‘internal venture strategy’ zijn expliciet geformuleerd: 1. Top-down encouragement (‘Thou shalt not kill a new product idea’) 2. Multiple sources of internal sponsorship: each product development department the corporate research and development department the corporate new business development department 3. Working in cross-functional product teams: R&D + Marketing + Manufacturing + Finance early formation of the team product-life-cycle commitment job security as fall-back position 4. Ongoing performance measures: ROI, profit margin, sales growth rate, but no ‘minimum volume’ constraint and no ‘area of business’ constraint 5. Rewards: individual job definition and compensation grow as product sales grow special compensation incentives for departmental general managers who ‘breed’ new departments. Een intern ondernemer is iemand die businesskansen ziet voor zijn idee en een onderneming binnen de organisatie weet te creëren om die kansen te verzilveren. Interne ondernemers vertonen de volgende kenmerken: ze hebben visie, fantasie en voorstellingsvermogen en slagen er door hun creativiteit vaker dan anderen in om bedreigingen te herinterpreteren als kansen. Ze hebben behoefte aan vrijheid. Ze zoeken overal naar speelruimte en vinden die ook. Interne ondernemers zijn relatief intolerant ten opzichte van gezag en autoriteit, ze gaan creatief om met regels en procedures, nemen persoonlijke risico’s en kunnen omgaan met onzekerheden. Ze willen vooruit komen in hun loopbaan, hebben veel energie en motivatie en vinden chaotische actie beter dan ordelijke stilstand. En bij dat alles voelen zij zich thuis in de organisatie. Enigszins gestileerd doorlopen interne ondernemers met hun idee een viertal fasen: Allereerst de Solofase waarin ze zonder last te hebben van zekerheden, spelen met een voor hen veelbelovend idee. Daarna komt de Netwerkfase waarin ze op zoek gaan naar vertrouwelingen die mee willen doen en kijken ze of ze hoger in de hiërarchie informeel een sponsor of ‘stille vennoot’ kunnen vinden; meestal niet iemand uit de eigen lijn maar van een business unit of divisie er net naast. Dan gaat de Gideonsbende aan de gang in de Bootlegfase: In eigen tijd wordt gebouwd en geëxperimenteerd. Machines, vectorprocessors, simulatielabs en dergelijke worden ‘savonds en ‘snachts gebruikt, er ontstaan spontaan juist net die restmaterialen die nodig zijn, er worden een of twee klanten gevonden die wel mee willen doen aan het experiment en de kosten “fietsen mee op de rand van een ander budget”. Tot slot is daar de Formele-fase. De groeiende interne onderneming kan en moet niet langer geheim gehouden worden. Het ‘point of no return’ is gepasseerd en het is tijd voor ‘coming out’. De intern ondernemer weet dat dat het nodige hiërarchische lawaai zal geven, maar hij weet ook dat de kans op vergeving aanzienlijk groter is dan de kans op toestemming was. Intrapreneur-vriendelijke organisaties vertonen doorgaans de volgende kenmerken: Ze zijn niet zo bureaucratisch, kennen relatief weinig interne regelingen en procedures en met die regelingen en procedures wordt ‘verstandig’ om gegaan, waarmee bedoeld wordt dat het geen Wetten van Meden en Perzen zijn. Op elk niveau in de organisatie, van directie tot individuele professional wordt de gewenste output duidelijk en vooraf gespecificeerd (= outputsturing) Intern ondernemen en resultaatgericht werken zijn verankerd in de wervings-, selectie- en beoordelingssystemen Management heeft vooral een conditionerende en faciliterende taakopvatting en investeert veel in relaties en in verticale communicatie De organisatie heeft een groot integratievermogen, er is ‘vrijheid in verbondenheid’, esprit de corps, family feeling en sense of belonging. Stelling 6: Richt de organisatie zó in dat die innovatie uitlokt. Een beetje overdreven, voor ‘the sake of the argument’, zou je kunnen zeggen dat met goed rekenwerk en een beetje geluk, de traditionele succesfactor ‘efficiency’ wel te optimaliseren is. Bij MBA’s bestaat daarover zelfs geen twijfel. Voor de succesfactor innovatie geldt dat echter niet, ook niet een beetje. Er bestaat niet één beste manier om een organisatie zó in te richten dat innovatie daardoor maximaal, laat staan optimaal, gestimuleerd wordt. Het enige wat je kunt doen is een slimme keuze maken uit een menu van innovatie-faciliterende maatregelen, in de hoop dat implementatie daarvan tot betere innovatieprestaties leidt. Belemmeringen voor innovatie moeten dus op alle mogelijke manieren, vanaf het land, vanuit de zee en vanuit de lucht, bestreden worden en de ene manier is niet beter of slechter dan de andere. Het hangt af van de situatie van de organisatie (aard, omvang, branche, geschiedenis, concurrentiepositie, financiële mogelijkheden) welke keuzen uit het innovatie-menu, in welke volgorde voor die organisatie het verstandigst zijn. De standaardreflex om bij achterblijvende innovatieprestaties meer mensen en middelen in te zetten voor R&D en het daar verder bij te laten, is in het beste geval slechts een deel van de oplossing. Uit vergelijkend onderzoek* blijkt dat een voor de branche relatief hoog R&D-budget slechts voor circa 25% bepalend is voor het innovatie-succes van een bedrijf en dat dat succes voor ongeveer 75% bepaald wordt door de inrichting en besturing van de organisatie. Hier volgt een keuzemenu met maatregelen voor het innovatie-vriendelijker inrichten en managen van de organisatie. * Strategic Renewal Center, Erasmus Universiteit Rotterdam, 2005 1. Stel een New Business Development Board in De directie of RvB richt een New Business Development Board of New Venture Board op waarin mensen uit de lijn zitting hebben (dus geen financiële of andere stafmedewerkers), die een of meer wapenfeiten op het gebied van innovatie op hun naam hebben staan. De zittingstermijn van de leden is twee of drie jaar. De Board krijgt een à fond perdu budget waaruit seed-money verstrekt kan worden om mensen van waar dan ook uit de organisatie die een goed innovatie-idee hebben een stap verder te helpen; geld voor een pilot-project, voor een prototype, voor een test, voor een simulatie, voor de ontwikkeling van een softwareprogramma e.d. De Board komt bij elkaar telkens als het secretariaat weer een paar innovatievoorstellen heeft verzameld. Die voorstellen dienen het format te hebben van een globale business case (value proposition, zowel materieel als immaterieel) en moeten ter vergadering door de indiener verdedigd worden tegen de oppositie vanuit de Board. 2. Geef stafdiensten de taak ondersteuning te bieden aan de innovator bij het onderbouwen van zijn innovatie-idee en bij het aanvragen van subsidies Medewerkers met voorstellen voor innovaties kunnen een beroep doen op support van corporate stafafdelingen voor het financieel doorrekenen van het innovatie-idee (business case), het maken van marktprognoses, het onderzoeken van juridische kwesties (IPR) e.d. Tevens kunnen stafafdelingen als Corporate Strategy en Corporate Finance een groot deel van de bureaucratielast wegnemen die de innovator op zijn schouders krijgt als hij bij instanties als EZ of de Europese Gemeenschap een aanvraag wil indienen voor externe subsidiëring van zijn idee. 3. Installeer een Tegendenktank Richt een Tegendenktank op waar innovatoren hun ideeën kunnen laten kraken, teneinde de zwakke kanten van hun innovatievoorstellen te ontdekken. Daardoor weten ze vanuit welke hoek er bij de formele besluitvorming over het idee tegengas kan komen en kunnen ze vóór die besluitvorming nog proberen de aanleiding voor dat tegengas zoveel mogelijk te elimineren door het innovatievoorstel op de gepercipieerde zwakke punten te verbeteren. De vaste voorzitter van de Tegendenktank moet de organisatie zó goed kennen dat hij voor elk innovatie-idee de juiste mensen kan mobiliseren om mee te doen aan de betreffende Tegendenk-sessie. 4. Stel testen beschikbaar die antwoord geven op de vraag: Hoe innovatief ben ik? Het gaat hier om self-assessment instrumenten (zoals de vragenlijsten van Belbin en Myers Briggs en creativiteitstesten zoals die van Kay en Amabile), waarmee iedere medewerker zelf kan vaststellen in welke mate hij geneigd is tot innoveren, beschikt over creatieve vaardigheden, verbeeldingskracht heeft, fantasierijk is, outof-the-box wil denken etc. Immers niet iedereen hoeft innovatief te zijn, liever niet zelfs, want er moet ook nog gewerkt worden aan die andere twee belangrijke succesfactoren: efficiency (operational excellence) en klantgerichtheid (customer intimacy). Waar het om gaat is dat bekend wordt welke medewerkers over een sterke prédispositie voor innovatie beschikken, om die vervolgens kansen te geven om op die aanleg te kapitaliseren. Er is een probleem als er in de organisatie nauwelijks mensen te vinden zijn die op de hier bedoelde innovatie-tests boven het gemiddelde scoren. In dat geval verdient het aanbeveling om eens goed te kijken naar het wervings- en selectiebeleid en naar de criteria die daarbij gehanteerd worden. 5. Organiseer workshops out-of-the-box denken Zet basis-trainingsprogramma’s op voor het bevorderen van creatieve vaardigheden breakthrough denken, brainstormen, technology & social forecasting, scenario ontwikkeling en dergelijke. Doelgroep: medewerkers met ‘innovatie’ in hun takenpakket en medewerkers die bovengemiddeld scoren op self-assessment tests voor innovativiteit, (zie punt 4). 6. Faciliteer een zelforganiserende CoP Innovatie Stimuleer de totstandkoming van een Community of Practice op het gebied van innovatie voor dominant improviserende/innoverende professionals, ongeacht hun functie en hiërarchische positie in de organisatie, (overlay structuur). Leden van de CoP willen on-thejob, socialiserend leren van elkaars ervaringen op het gebied van innovatie en zij willen elkaar in de praktijk helpen bij het verder brengen van innovatie-ideeën door samen te werken. Lid zijn van een CoP gaat dus ten koste van de tijd die besteed kan worden aan het vervullen van de eigen functie. Medewerkers die geïnteresseerd zijn om lid van de CoP te worden, moeten bij de founding fathers van de CoP solliciteren om toegelaten te worden. De CoP heeft een eigen portal op het intranet, en heeft als sponsor een RvB-lid met een voorliefde voor innovatie. 7. Maak ‘innovatie’ een thema in functionerings- en beoordelingsgesprekken Roepen dat innovatie belangrijk is zonder dat onderwerp tijdens functionerings- of beoordelingsgesprekken structureel aan de orde te laten komen, maakt dat geroep ongeloofwaardig. Voeg daarom bij die evaluaties als toetsingscriteria toe: - heeft nieuwe, relevante kennis ontwikkeld - heeft voorstellen gedaan voor innovaties - heeft bijgedragen aan de innovatieprestatie van de organisatie - is vaardig in grensoverschreidende en multidisciplinaire samenwerking - en dergelijke. 8. Programmeer in-vivo projectseminars Dit zijn bijeenkomsten waarop moeilijkheden in lopende projecten voor een interdisciplinair forum toegelicht worden in de hoop en verwachting dat in of na die seminars door de deelnemers oplossingsideeën gegenereerd worden voor die vastzittende problemen. Het aankondigen van zo’n probleem-oplossingsseminar is een standaard middel waarover iedere projectleider naar believe kan beschikken. Zo kan ‘sochtends via het intranet een invivo projectseminar aangekondigd worden voor diezelfde dag tijdens de lunch. Op het seminar is iedereen welkom die het vermoeden heeft wellicht een bijdrage te kunnen leveren aan de oplossing van het te presenteren probleem. 9. Richt een vergaderkamer in met een group decision support systeem Het betreft hier een vergaderruimte waarbij elke plek aan tafel voorzien is van een monitor en toetsenbord dat in verbinding staat met een groot voor iedereen zichtbaar centraal scherm. Met behulp van groupware (group decision support software) kunnen hier efficiënt elektronische brainstormsessies gehouden worden, toetsingscriteria overeengekomen worden, innovatie-ideeën beoordeeld worden, oplossingen voor problemen bedacht worden en dergelijke. Behalve het voordeel van de snelheid (parallel processing) biedt zo’n elektronische vergaderkamer nog een ander groot voordeel: Doordat de deelnemers hun teksten anoniem naar het centrale scherm sturen, zijn ze minder geneigd ideeën achter te houden waarvan ze denken dat anderen die wellicht vreemd of gek of onmogelijk zullen vinden. Bovendien zorgt die anonimiteit er ook voor dat hiërarchische effecten uit blijven, effecten zoals de neiging meer rekening te houden met de mening van de machtigste, meestemmen met de voorkeur van de hoogste in rang, denken dat het idee van de baas toch niet fout kan zijn ook al begrijp je er geen hout van etc. 10. Houdt After Action Reviews na belangrijke acties in een innovatieproject CALL, het US Center for Army Lessons Learned geeft het volgende protocol voor het houden van een After Action Review: Beantwoord de volgende vier vragen: - Wat verwachtten we dat er zou gebeuren? - Wat gebeurde er feitelijk? - Waarom was er een verschil? - Wat behouden we (wat doen we de volgende keer weer zo), en wat moeten we verbeteren? Doe dat onmiddellijk nadat de actie is uitgevoerd, (dus niet een week daarna een vergadering beleggen) Trek je niets aan van de hiërarchie Zet procesbegeleiding in als dat wenselijk is, (of gebruik een group decision support system; zie punt 9) Moedig de mensen aan om een paar minuten te nemen om hun gedachten en indrukken op te schrijven Maak dit een standaard manier van evalueren. 11. Installeer een (virtueel) Bureau Lessons Learned voor innovatie Lessons learned kunnen ondermeer geproduceerd worden met behulp van After Action Reviews (zie punt 10). Het is de taak van het Bureau Lessons Learned om die geleerde lessen te generaliseren in de vorm van Best Practices en Bad Practices op het gebied van innovatie, inclusief de bij die practices horende indicaties en contra-indicaties. Het Bureau Lessons Learned verzamelt en actualiseert de best en bad practices en maakt die makkelijk toegankelijk voor velen. Het ligt voor de hand dat een Bureau Lessons Learned een van de meest effectieve middelen is in de strijd tegen het opnieuw uitvinden van het wiel. 12. Stel technology- en company gatekeepers aan Stel als technology-gatekeepers professionals aan die heftig gemotiveerd zijn om de ontwikkelingen in een bepaalde, veelbelovende technologie bij te houden, een technologie die in de toekomst wel eens van groot belang voor de organisatie zou kunnen worden. Een technology-gatekeeper zorgt er voor dat hij inhoudelijk op de hoogte blijft van relevante wetenschappelijke ontwikkelingen op zijn terrein en onderhoudt daartoe contacten met kennisinstellingen (universiteiten, technologische instituten, laboratoria en dergelijke). Gatekeepers krijgen voor het uitvoeren van hun taak een halve tot één dag in de week, afhankelijk van de moeilijkheidsgraad en van de snelheid waarmee de technologische ontwikkeling verloopt. Een of twee keer per jaar rapporteren ze over hun bevindingen, ondermeer in de vorm van een voor iedereen toegankelijk seminar. Voor company-gatekeepers geldt hetzelfde met dit verschil dat zij geen technologie maar een (potentiële) concurrent in de gaten houden. Bijvoorbeeld een bedrijf waar ze ooit zelf gewerkt hebben of waarvoor ze bewondering hebben. Meer over de company-gatekeeper is te vinden in hoofdstuk 2 van het eerste deel. 13. Introduceer een Innovatie Nieuwsbrief Een middel zo oud als de weg naar Kralingen, maar nog steeds even simpel als doeltreffend: Via het intranet wordt periodiek verslag gedaan van nieuwe innovatieve ideeën, wordt de stand van zaken bij een paar lopende innovatieprojecten geschetst en worden medewerkers gestimuleerd om outof-the-box te denken. Er staan nieuwe creativiteitstechnieken in en verhalen over innovatiemanagement bij andere bedrijven. De kernboodschap is en blijft: innoveren moet! 14. Creëer redundantie (= anti-efficiency) Voer Vrije Vrijdagmiddag Research of Casual Friday in op kennisintensieve afdelingen Variërend met de snelheid waarmee de kennis verouderd, van een vrijdagmiddag per week tot een middag per maand. Alle professionals zijn die middag in huis, hebben geen formele afspraken met mensen van buiten en de deuren van hun werkkamers staan open. Alle hoofden staan in dezelfde innovatie-stand. Het gaat er nu even niet om of het beter of klantgerichter kan, maar of het anders kan, innovatiever. Iedereen kan bij iedereen binnenlopen en hem of haar vragen mee te denken met de oplossing van een interessant probleem of met het uitwerken van een nieuw idee. Een niet in de tijd geconcentreerd alternatief, is het afdelingsafhankelijk creëren van redundante capaciteit, (slack resources). De aanwezigheid van die capaciteit vergroot de kans op het vinden van neue Kombinationen omdat de professionals daardoor de tijd hebben om over de grenzen van hun eigen werkgebied te kijken. 15. Zorg voor voldoende Frei Schwebende Intelligenz of richt een kenniscentrum in. Benoem per organisatieonderdeel en in wisseldienst een creatieve denker die voor een deel van zijn of haar tijd niets operationeels mag doen en daardoor gedwongen is na te denken over innovaties, opportunities, me-first acties, outof-the-box oplossingen, creatieve probleemdefinities e.d. In tweede instantie kunnen deze ‘vrije radicalen’ ook gerouleerd worden over afdelingen en andere organisatieonderdelen. De benodigde Frei Schwebende Intelligenz kan ook geïnstitutionaliseerd worden in de vorm van een Kenniscentrum. In de maximale variant worden in zo’n kenniscentrum de volgende, allen met een ‘O’ beginnende activiteiten uitgevoerd: Onderzoeken: fundamentele kennisontwikkeling, meer research, exploratief; vooral op basis van inside-out vragen (push, aanbodgestuurd); experimenten uitvoeren samen met universiteiten en andere kennisinstellingen, in de vorm van allianties of al dan niet van subsidie voorziene - précompetitieve projecten. Ontwikkelen: toegepaste kennisontwikkeling, meer development/ontwikkeling, continu verbeteren; vooral op basis van outside-in vragen (pull, vraaggestuurd); new ventures, innovatieve start-ups waarin geparticipeerd wordt. Opleiden: ontwerpen en organiseren van on-the-job en off-the-job leren; managen van de corporate academy; aanbieden van e-learning programma’s, matchen van meesters en gezellen voor leren in traditionele en inverse meester-gezel relaties. Opladen: plannen van een studium generale programma met seminars en colloquia; organiseren van in-vivo projectseminars en presentaties over afgeronde (mislukte en geslaagde) projecten (bij voorkeur met een attendance-norm of een op jaarbasis te behalen aantal punten omdat anders het korte termijn operationele werk te vaak voorrang krijgt); uitgeven van de Innovatie Nieuwsbrief, (zie punt 13) Ondersteunen: de professional begeleiden bij het maken van een keuze uit strategieën om zijn talenten opnieuw te richten (superspecialiseren, een T-profiel kiezen, een executive PhD doen, een sabbatical nemen, een coach of mentor zoeken e.d.) en de professional ondersteunen bij de implementatie van de gekozen strategie; voeren van het secretariaat voor de CoP Innovatie (zie punt 6) en voor andere kennisgeoriënteerde communities of practice; voor extern: uitvoeren van een helpdeskfunctie voor vragen over onderwerpen waarvan men verondersteld dat de organisatie daarover veel kennis in huis heeft. Een dergelijk Kenniscentrum is vaak gevestigd in een kennislandschap met werkateliers, een collegezaal, een vergaderkamer met een group decision support systeem (zie punt 8), een videoconference room etc, allen gegroepeerd rond een grand café-achtige plaza. Als er een Bureau Lessons Learned is (zie punt 11), vinden we dat ook in het kennislandschap. Een Kenniscentrum is in potentie een instrument waarmee politiek gedrag en machtsspelletjes geobjectiveerd of geacademiseerd kunnen worden door het primaat te leggen bij de vakdeskundigheid (inhoud) en de dialoog (proces) en dus niet bij de hiërarchie. 16. Introduceer een digitaal yellow page informatie systeem Zet een digitale index op het intranet waarmee je kunt vinden wie er binnen de eigen organisatie en bij alliantiepartners over welke kennis (informatie, ervaringen, vaardigheden) beschikt, van welk niveau die kennis is en hoe en waar die persoon te bereiken is. Iedereen mag bij iedereen kijken en iedere professional mag alleen de info actualiseren die op hem of haar zelf betrekking heeft. Kenniswerkers waarvan de yellow page al enige tijd niet of nauwelijks meer veranderd, horen dat tijdens hun functioneringsgesprek want zij zijn blijkbaar gestopt met leren. Naast een bijdrage aan de efficiency en het verkorten van de time-to-competence*, stimuleert een yellow page systeem ontkokering en samenwerking over de grenzen van de eigen afdeling of divisie en vergroot het de kans op het vinden van neue Kombinationen. Hier volgt een uitgebreid voorbeeld van de opzet van zo’n index-systeem omdat ik gezien heb dat daar waar het geïmplementeerd is, het prima werkt: de time-to-solution wordt korter, muren tussen afdelingen en divisies verdwijnen, creativiteit wordt gestimuleerd en er ontstaan veel meer ideeën voor innovatie dan voorheen. Toch zie ik tal van kennisintensieve organisaties kiezen voor content-systemen die factoren duurder zijn, centraal beheerd, aangepast en onderhouden moeten worden en door de professionals maar van beperkte waarde gevonden worden, (“Met slim googlen kom ik er ook achter, zonder dat ik me tijdens het functioneringsgesprek hoef te verantwoorden voor het feit dat ik het afgelopen jaar zelf maar drie kenniskaarten op het systeem heb gezet terwijl ik er wèl vijfentwintig keer op heb gekeken. Dat ik de helft van al die keren niet vond wat ik zocht, dat weet zo’n tellertje op de achtergrond natuurlijk niet”). 17. Pas projectmanagement met achterwaartse integratie toe Benoem telkens als deelprojectleider iemand die zijn thuisbasis heeft in de volgende fase van het innovatietraject en die dus 'van nature' geneigd is het project de volgende, hem goed vertrouwde, afdeling in te trekken; (voorbeelden: iemand van Ontwikkeling is projectleider van een Researchproject, iemand van Productie is projectleider van een innovatief procesengineeringproject en iemand van Service & Sales is projectleider van een Marketingproject). Dat blijkt een goede manier te zijn om de cultuurbarrières te slechten die er bestaan tussen de drie bij Stelling 5 genoemde fasen: de idee-generatie fase, de product-creatie fase en de markt fase. Goed projectmanagement is een voorwaarde voor het goed kunnen managen van projectportfolio’s (= programmamanagement). De ultieme kunst is het bereiken van excellentie in het managen van portfolio’s van innovatieprojecten, die deels binnen de eigen organisatie en deels bij alliantiepartners uitgevoerd worden: * Dat is de snelheid waarmee bepaalde kennis binnen de organisatie ‘vermenigvuldigd’ wordt. 18. Stel prijzen in ter ontmoediging van het opnieuw uitvinden van het wiel Hierbij enkele voorbeelden die mogelijk inspireren om iets soortgelijks te doen: Ford reikt jaarlijks de Copy Cat Award uit aan iemand die een best practice die in een andere business unit is bedacht, succesvol heeft toegepast in de eigen unit. BP kent de ‘Thief of the Year’ prijs. Daar mag het ook gaan om iets wat buiten BP is ontwikkeld, bijvoorbeeld bij een alliantiepartner of door een promovendus of in het kader van een Europees programma. En Texas Instrument heeft de ‘Not Invented Here But I Did It AnyhowAward’ waarmee een kenniswerker beloond wordt die heeft laten zien dat hij wil blijven leren van anderen. Een kenniswerker die bovendien bescheiden is omdat hij niet doet alsof hij de vernieuwing zelf bedacht heeft, die niet pronkt met andermans veren maar gewoon de naam noemt van degene of van het team dat als actor intellectualis van de innovatie beschouwd moet worden; ere wie ere toekomt. 19. Apprecieer humor binnen de organisatie “Humor laat rivaliserende concepten tegelijkertijd aanwezig zijn. Het is een andere geestestoestand”, zegt John D. Pettigrew, neurobioloog aan de University of Queensland in Brisbane. Voortbouwend op Aristoteles is hij van mening dat humor een plotselinge, verrassende begripsverschuiving introduceert en de fysieke reactie daarop is (glim)lachen. Rivaliserende concepten en begripsverschuivingen zijn verschijnselen die dicht in de buurt komen van creatieve destructie en het maken van neue Kombinationen. Het zijn dus bronnen van innovatie. Hier volgt een passend voorbeeld van een innovatieve manier om je zin te krijgen: De buurman die vaak iets leent van zijn buurman, vraagt over de heg: “Heb jij je grasmaaimachine vanmiddag nodig?” “Denk het wel”, antwoordt de buurman op zijn hoede. “Mooi, dan kan ik zeker wel je tennisracket lenen vanmiddag”. De minimale variant is dat humor in de organisatie getolereerd wordt, in speeches en in interne rapporten en presentaties en dat het bedrijfscabaret en het jaarlijkse bezoek van Sint Nicolaas gewaardeerd worden. Humor ontstaat door te spelen, door te experimenteren met het onverwacht en dus op een verrassende manier bij elkaar brengen van op zich bekende elementen. Dat soort werk wordt zeer op prijs gesteld daar waar mensen in de organisatie de taak hebben om te innoveren: De organisatie is een playground voor de homo ludens. “Alle menselijke bedrijvigheid is als spel opgekomen”, schreef Johan Huizinga in 1938. “Spel is iets eigens. Het begrip daarvan is van een hogere orde dan dat van de ernst. Want ernst tracht spel uit te sluiten, maar spel kan zeer wel de ernst insluiten”. Schiller maakt het nog mooier als hij stelt dat door de speeldrift de mens zijn volle mens-zijn gewaar kan worden. “Der Mensch nun soll mit der Schönheit nur spielen, da der Mensch spielt nur, wo er in volle Bedeutung des Wortes Mensch ist, und er ist nur da ganz Mensch, wo er spielt“. Verder kunnen nog tal van meer algemene organisatieontwerp maatregelen genoemd worden die bijdragen aan de ontwikkeling van een innovatie-vriendelijke organisatie, zoals daar zijn: een platte structuur, een meer egalitaire (elke functie is belangrijk) dan hiërarchische managementstijl, makkelijke procedures voor het werken in wisselende, cross-functionele teams en projectgroepen en een werkcultuur die tolerant is voor integere mislukkingen - als er maar van geleerd wordt - waarin mensen dus niet bang zijn om gezichtsverlies te lijden. Het betreft hier inrichtingsaanbevelingen die voor elke organisatie goed zijn. Als een soort inverse samenvatting volgt hier nog een checklist met indicatoren die wijzen op een niet zo innovatievriendelijk klimaat. Zijn een paar van die indicatoren op uw organisatie van toepassing, dan is er werk aan de winkel, tenminste als ook bij u innovatie, naast efficiency en klantgerichtheid, een van de drie belangrijkste succesfactoren is: De producten en diensten waar het hardst aan gewerkt wordt, zijn niet de producten en diensten waar de klant het hardst om vraagt. Er wordt polariserend gedacht in termen van òf technology push òf market pull, òf outside-in òf inside-out, òf R&D heeft de lead òf Marketing heeft de lead. Intern ondernemerschap krijgt weinig kans; mensen durven niet; fouten maken mag niet, experimenten zijn gevaarlijk en kosten veel geld e.d. Het wiel wordt regelmatig opnieuw uitgevonden; weinig organisational learning; geen goed georganiseerde corporate memory. Veel last van het not-invented-here en het not-experienced-here syndroom Stroef verlopende horizontale samenwerking met veel energieverliezen door territoriumdrift en competentiestrijd. Innovatie is niet verankerd in de wervings-, selectie- en beoordelingssystemen. Een slordige toepassing van projectorganisatievormen (bijvoorbeeld onderspecificatie van het gewenste resultaat); verpolitiekte stage-gate processen; te traditioneel ingerichte coördinatie bij parallel processing. Te grote geografische spreiding van professionals die creatief met elkaar moeten samenwerken. Op bepaalde vakgebieden een bezetting onder de kritische massa. Geringe langere termijn kapitalisering op opgebouwde kennis en ervaring als gevolg van te veel job-hopping of een te hoge mobiliteit. Kennis is macht. Naar klanten wordt niet echt geluisterd en dat hoeft ook niet, zegt men, omdat een goed product zichzelf verkoopt. Gebrek aan speelsheid; ontkenning door het management van de tamheid, de zelfgenoegzaamheid of de ontevredenheid in de organisatie. Grote interne onrust bij relatief kleine veranderingen binnen of buiten, (overreageren). Spontaan opdoemende kansen, toevalstreffers en geschenken uit de hemel kunnen niet of slechts met moeite verzilverd worden. Excentriek gedrag wordt afgekeurd: ‘doe maar gewoon dat is al gek genoeg’. Geringe ideeënproductie, weinig (ongevraagde) voorstellen om iets dat er al is, anders te gaan doen of iets dat er nog niet is, te starten. Waardeoordelen worden snel uitgesproken; beeldvorming mag niet te lang duren, jumping into conclusions. Te weinig shared values, family feeling, esprit de corps of te veel mensen die tijd komen ruilen voor geld. Afwezigheid van state-of-the-art apparatuur, computers, methoden en technieken. De organisatie is onvoldoende aangesloten op externe (kennis)netwerken; de liefde voor juridische contracten is groter dan die voor netwerken. Iedereen heeft het te druk; er is te weinig redundantie; er is geen Casual Friday of iets dergelijks. Managers vinden hun tijd te kostbaar om te filosoferen.
