persoonlijk leiderschap

Persoonlijk leiderschap
1ste jaar
organisatie
Zicht krijgen op mezelf
als dynamisch produkt van mijn
ontwikkelingsgeschiedenis en contextfactoren
in interactie met mijn ‘lerende organisatie’
als dynamisch produkt van
de ontwikkelinggeschiedenis en contextfactoren van
de organisatie en haar samenstellende delen
in het licht van mijn taak als leider.
Lerende organisatie
leiderschapsstijl
PERSOONLIJK
LEIDERSCHAP
Leiding geven aan een school is op het unieke kruispunt staan van jezelf als unieke persoon
met die unieke school. Bovendien sta je in een centrale positie waarbij je een officieel
mandaat als leider krijgt. Beleid voeren wordt in die zin beïnvloed door factoren
die binnen de persoon liggen en factoren die met de school te maken hebben. Zowel de
schoolleider als de school worden/zijn het dynamische product van hun
ontwikkelingsgeschiedenis en contextfactoren.
Voor een beginnende schoolleider is het belangrijk om inzicht en overzicht te krijgen op
dit complexe factorenveld. Reflectie over de eigen mogelijkheden en beperkingen
vormen een belangrijke basis in het leertraject van de schoolleider. Daarnaast is het
onontbeerlijk dat men inzicht krijgt in het feit dat het beleid dat men wil voeren mee
beïnvloed wordt door factoren die men niet meteen kan beïnvloeden of veranderen bv.
schoolcultuur, structuur, groepsdynamische factoren enz.
Het is een bewustwordingproces van de reële macht en verantwoordelijkheid die men
heeft maar ook van de relativiteit ervan én de mogelijkheid om die macht en
verantwoordelijkheid te delen met de groep in functie van het competentieniveau van het
team en de individuele teamleden.
Er wordt stilgestaan bij de taakverschuiving van ‘het begeleiden van het onderwijsleerproces
bij kinderen’ (primair proces) naar het creëren van voorwaarden (secundaire
processen) die dit primaire proces mogelijk maken.
In gesprek met ‘lotgenoten’ wordt men zich meer bewust van de belangrijke rol en de
diversiteit aan taken die een schoolleider in de school te vervullen heeft, de veelvuldige
verwachtingen die op je afkomen en de noodzaak om hierbij je grenzen te bewaken.
SITUERING PROFS
samenwerkingsverband
ProfSstuurgroep
dni
vvkbao
vvkbubao
Profs
kernteam
Pbdko:
diocesen
Vimko
Pbdko:
stafdienst
Hoofddoel (brochure)
• Ons hoofddoel hierbij is “een schoolleider
vormen die met meer inzicht in zijn werk en
in zichzelf , competenties heeft ontwikkeld om
in een steeds veranderende schoolcontext
leiding te geven, het beleidsvoerend
vermogen van de school te vergroten en die
zichzelf blijvend lerend opstelt in een
voortdurende wisselwerking tussen actie en
reflectie.”
uitgangspunten ProfS
• Kadervorming binnen katholiek basis- en
bubasisonderwijs
• Christelijk-Emancipatorisch-Dialogaal leiderschap
in een lerende organisatie
• Groei in persoonlijk interpretatiekader/identiteit
als directeur
• Netwerking met collega’s beginnende directies
• Belang van een langerdurend groepsproces
• Continuïteit in professionalisering door intense
samenwerking met diocesane pedagische begeleiding
Didactische
principes
1ste jaar
Persoonlijk leiderschap
Communicatie
Tijdbeheer
Buo
Diocesaan aanbod
2de jaar
Leiden van een lerende
organisatie
Communicatie
Participatie
Buo
Diocesaan aanbod
3de jaar
Leiden van
innovatieprocessen
Communicatie:
conflicthantering
Zorgbeleid
Buo
Diocesaan aanbod
Ontwikkelingsgeschiedenis
1ste jaar
Reflectie
groep
Contextfactoren
praktijk
info
lectuur
dialoog
presentatie
reflectie
uitwisseling
training
Accent op
•het eigen leerproces
•interne sturing
•Reflectie
als basis voor het handelen
in de praktijk
2de jaar
Reflectie
groep
3de jaar
Reflectie
groep
Gemeenschappelijke modules: opbouw
1
PERSOONLIJK
LEIDERSCHAP
TIJDBEHEER
BEZOEK
BUO
Verbond
BASISCOMMUNICATIE
2
LEIDEN VAN DE LERENDE
ORGANISATIE
BUO
PARTICIPATIE
COMMUNICATIE IFV DE LERENDE ORGANISATIE
3
LEIDEN VAN
SCHOOLONTWIKKELING
ZORGBELEID
BUO
COMMUNICATIE
CONFLICTHANTERING
Diocesane
clusters
Personeels
beleid
Administratief
beleid
ProfS +
Reflectie
Pedagogisch
beleid
BUO
Zorgbeleid
Katholieke
identiteit
Gemeenschappelijke modules: opbouw
1
PERSOONLIJK
LEIDERSCHAP
Karel Binon
TIJDBEHEER
Marita Stas
BEZOEK Verbond
BASISCOMMUNICATIE
Karina Verhoeven
Gemeenschappelijke modules: opbouw
2
LEIDEN VAN DE
LERENDE ORGANISATIE
Luc Bastiaensen
PARTICIPATIE
Hilde Lavrysen
COMMUNICATIE IFV DE
LERENDE ORGANISATIE
Karina Verhoeven
Gemeenschappelijke modules: opbouw
3
LEIDEN VAN
SCHOOLONTWIKKELING
ZORGBELEID
Karel Binon
Greet Vanhove
COMMUNICATIE
CONFLICTHANTERING
Martine
Vanobbergen
Marita Stas
Kernteam profs
Projectleiding
[email protected]
Logistieke leiding
[email protected]
inleiding
ONZE KIJK
EEN VELD VAN FACTOREN
Een blik op mezelf als leider in mijn School
-individueel: associeer vrij en maak een webschema
-in groep: maak samen een nieuw webschema
doe dit zonder te praten
neem de tijd om van gedachten te wisselen over wat
je leest
-In plenum: wat viel op, welke gemeenschappelijke punten, verschillen?
-Individueel: wat neem je mee voor jezelf?
Een unieke interactie beïnvloed door een veelheid van
processen
Ontwikkelingsgeschiedenis
Context
-factoren
Ontwikkelingsgeschiedenis
Context
-factoren
Bedenkingen
• Individueel: openen van Persoonlijk Interpretatiekader
• Visuele ondersteuning van instructies (link pv)
• In groep: (4) andere communicatiewijzen dan
praten/ voorbereiden van gesprek door
geschreven/visuele drager
• Doel omschrijven: uitwisseling/wat in plenum
• rol als begeleider van leerprocessen bij leerkrachten
MACRO, MESO,MICRO,
te situeren in volgende velden
Maatschappelijke context
Scholengemeenschap
School context
TAAK
GROEP
Thema
INDIVIDU
CONTEXT:macro
CONTEXT:meso
T
G
I
groepsdynamica
FORMING, NORMINGSTORMING, PERFORMING,
ADJOURNING, MOURNING
samenhang
Taakproces---------------groepsproces

T
Inhoud/procedure
•Oriëntatie
Forming
•Erbij horen (integratie)
(in of uit)(hoe?)
•Afspraken
Norming/storming
•Productiviteit
•Invloed/(controle)
(boven of onder)
Performing
•Persoonlijk contact
(dicht of veraf)(affectiviteit)
Adjourning
Afronden
G
groepsintegratie en kennismaking
G
• Mensen hebben nood om minimaal te weten wie wie is in
een groep en op die manier zich al wat te kunnen
afstemmen op elkaar. In functie van het taakproces wordt
deze fase van groepsvorming dikwijls onderschat. Het gaat
hier niet alleen over leerkrachten die nieuw zijn in de
groep maar ook over leerkrachten die al lang in de school
zijn en die zich niet meer thuis voelen in de groep jongere
leerkrachten.
• Om te kunnen samenwerken is een minimale
kennismaking nodig om zo (terug) je plaats te vinden in
de groep!
Tips bij Kennismaken
G
 gebruiken bij nieuwe groep, maar ook bij een bestaande
groep; nodig in veel teams :
nieuwelingen/vestigingsplaatsen/ks-ls
 onderlinge communicatie bevorderen
 langzaam proces: regelmatig oppakken en verdiepen.
 gebruik je eigen creativiteit maar steeds in functie van
- de groep
- het risiconiveau: progressief opbouwen
Kennismaken
G
- Voor jezelf :in één woord: hoe zit je er nu bij in deze groep?
• Vorm groepjes op basis van –
•
Verjaardagcirkel:
•
Ik ben uniek in: groep zit, iedereen die dit uniek kenmerk herkent staat mee recht
•
Groepjes per drie, vier, tien, twintig: op zoek naar iets gemeenschappelijk
•
Groepjes per twee:- elkaar voorstellen/1 minuut/onderwerp/wie begint/van rol verwisselen/afscheid
nemen
•
Jezelf voorstellen in de grote groep aan de hand van vb. naam, woonplaats, werkterein, leuke
gebeurtenis (verleden/toekomst).
Volgende persoon wordt aangeduid door de bal door te geven.
•
Wat wens je jezelf toe het komende werkjaar?
Loop rond en ontmoet zoveel mogelijk groepsleden, stel jezelf voor en deel je wens, motiveer kort
Kennismaken: je eigen tijdlijn
G
• Teken op een flap je eigen geschiedenis op deze school.
Je mag beginnen op een punt dat je zelf kiest.
• Geef met een lijn aan hoe jij jouw geschiedenis hier
gemaakt hebt en laat je verder creatief gaan.
• Je hoeft dit niet aan de hele groep te vertellen, wel in je
eigen klein groepje . Wel willen we ieders werk
tentoonstellen in de werkruimte.
controle/invloed/norming/storming/
G
• Elke mens heeft behoefte om minimaal invloed te kunnen uitoefenen
op zijn situatie. Dit kan minimaal door goed geïnformeerd te zijn over
het reilen en zeilen in de school, in het mogen geven van advies en te
weten waar men reëel mag beslissen.
• In deze fase zal elke groep in eerste instantie proberen te streven
naar gelijkheid maar zal men na een tijd ook vaststellen dat er
verschillen zijn tussen de teamleden. De groep zal moeten leren
omgaan met het verschil. Liggen die verschillen te ver uit elkaar dan
kan dit de groep destabiliseren en doen verzanden in conflicten.
• De groepsleden moeten zoeken naar een evenwicht tussen tussen
verbondenheid en autonomie.
• Het zondebok fenomeen kan zich hier voordoen
• Dit proces kan uitmonden in een uitzichtloze machtstrijd, of in een
goed draaiend, gesmeerd werkend team. (micropolitiek)
• In dit groepsproces is de rol van de leider erg belangrijk
controle/invloed/norming/storming
G
Uit, “Beelden van organisatie”, Gareth Morgan
G
Uit, “Handboek groepsdynamica”, Jan Remmerswaal
G
controle/invloed/norming/storming:
werken aan open communicatie
Secundair circuit
(Roddel)
Ik sta open voor
constructieve
feedback en kritiek
Primair circuit
G
G
Symbiose/fusie
Verbondenheid
Zorg voor de
Relatie,voor de ander
aanpassen
vermijden
Liefde
samenwerken
vechten
isolement
Autonomie
Zorg voor zichzelf
(Uit werktekst van Claude Missiaen voor studiedag VVCEPS mei 2006)
“Fromm koppelt het universeel conflict aan liefde. Hij beschrijft de diepste behoefte van de mens
als het opheffen van het alleen-zijn en de afgescheidenheid. De waarachtige manier om te ontsnappen
Aan het afgescheiden zijn is de verbinding met anderen aangaan. Liefde betekent verbondenheid
met behoud van eigen integriteit, verantwoordelijkheid,individualiteit en is een progressieve keuze.”
controle/invloed/norming/storming/&
working concencus
G
• Doorheen dagelijkse contacten en interacties ontwikkelen leerkrachten
patronen en routines van handelen, interpreteren en omgaan met elkaar.
• Deze patronen maken deel uit van de cultuur van de school en
weerspiegelen een ‘working consencus’: een geheel van –impliciete en
expliciete- afspraken en omgangsvormen die teamleden in een school hanteren
om het dagelijkse schoolleven vorm te geven: hoe ze omgaan met elkaar, met
hun taak, met veranderingen in hun beroepssituatie, …
• Dank zij de ‘working consensus’ onstaat een stilzwijgende overeenkomst
over de wijze waarop men de onderwijstaken dient aan te pakken en
welke condities (o.m. omgangsvormen) hiertoe wenselijk en noodzakelijk
zijn.
• Zo wordt het mogelijk om als team samen te leven zonder aanhoudende
openlijke conflicten.
(Worstelen met werkdruk, Katrijn Ballet, 2007)
controle/invloed/norming/storming/&
working concencus
G
• De bestaande ‘working consensus’ heeft een impact op de wijze waarop de
nieuwe leerkrachten er gesocialiseerd worden, maar op hun beurt
beïnvloeden de nieuwe leerkrachten ook de bestaande ‘working
consensus’.
• Door een groot aantal nieuwkomers in het lerarenteam worden
vanzelfsprekende opvattingen over ‘goed onderwijs’ en collegiale
omgangswijzen ter discussie gesteld.
• Dergelijke situaties veronderstellen bijgevolg dat er (opnieuw)
onderhandeld wordt over welke waarden en normen binnen de school
erkend worden als legitiem en toonaangevend.
• Zo zetten ze de ‘working consensus’ onder druk.
• Deze instabiliteit van de ‘W.C.’ kan ook leiden tot de ervaring van
intensificatie als in de onderhandelingen het professioneel zelfverstaan ter
discussie komt te staan.
(Worstelen met werkdruk, Katrijn Ballet, 2007)
Persoonlijk interpretatiekader
als basis voor het handelen als ‘leider’
 Professioneel zelfverstaan:
 zelfbeeld




zelfwaardegevoel
beroepsmotivatie
taakopvatting
toekomstperspectief
 Subjectieve onderwijs/handelingstheorie:
 kennis

opvattingen over leren/leerkrachten/kinderen
 Kijk op de mens en het leven
samenhang
Taakproces-waar leg ik het accent op?-groepsproces
Inhoud/procedure
•Oriëntatie:
Schets ik de geschiedenis van deze taak?
Is alles duidelijk wat (inhoud)teamleden moeten doen
en op welke wijze (procedure) ?
Geef ik visuele ondersteuning bij instructies?
Volg ik in kleine groepjes op of alles duidelijk is?
Ga ik er vanuit dat niet alles van de eerste keer duidelijk is?
Herhaal ik zonder morele afkeuring?
•Afspraken:
-Zijn er duidelijke werkafspraken gemaakt?
-Wie bewaakt wat (betrokkenheid/timing…)
-procedure/timing/rollen/resultaat (wie/wat/wanneer/opvolging)
-Is dit geborgd?(actieplan/doeafspraken op papier)
•Productiviteit
-observeren van betrokkenheid als leiddraad
-doe ik er iets mee? Als de betrokkenheid daalt/stijgt?
•Erbij horen (integratie)
-Maak ik tijd voor kennismaken? Een openingsrondje(afhalen)
-Met aandacht voor het risiconiveau?
-Zelfs in groep die elkaar ‘goed’ kent?
-Ben ik transparant in groepsindeling (waarom/willekeurig
of functioneel)
•Invloed (controle)
-Hoe veel controle,sturing geef ik de groep over hun situatie,
(bv. timing) hun leren (verwachtingen, intensies?
- Geef ik mensen mogelijkheden om te participeren?
-Welke waarden en normen breng ik zelf binnen
door opstelling/doelen/werkvormen/begeleidershouding
(transparantie-congruentie)/aandacht.
-Hoe positioneer ik mij in de micropolitiek van de groep?
Hoe ga ik om met informele leiders?(overdracht/
tegenoverdracht?)
Wat met mijn sympathiën, antipathiën,interesses?
Hoe ga ik zelf om met het verschil?
•Affectiviteit(persoonlijk contact)
- wat doet een negatieve sfeer met mij?
- wat doe ik er mee naar de groep toe?
- wat als ik ervaar dat het contact weg is?
- blijf ik in contact met mijn eigen aanvoelen?
Afronden
- Neem ik tijd om de sessie of groepsproces af te ronden?
- Wat nemen mensen mee?(intenties, leerpunten, indrukken?)
- Wat willen, moeten ze nog kwijt om goed te kunnen vertrekken?
Wat willen ze achterlaten?
- Ben ik bij de start van een nieuw groepsproces alert op het feit
dat niet afgeronde groepsprocessen doorwerken
in de integratiefase en de controlefase.
-Wat betekent afscheid nemen voor mij?
Taken van de leider(s)
- operationeel
maken
- hulpbronnen
-procedures, regels
-coördinatie
-gespreksleiding
-besluitvorming
-compromis
-taakverdeling
-structuur
-ordenen
-bijsturen
-bewaken
T
G
taakproces---groepsproces
•Oriëntatie
•Erbij horen
(integratie)
•Afspraken
Invloed
(controle)
•Productiviteit
•Affectiviteit
(Persoonlijk
Contact)
Afronden
- behoeften peilen
- waardering
-aanvaarding
-vertrouwen/respect
-ingrijpen bij
dominantie
- opvangen
-kwetsbaarheid
-bespreekbaar maken
van groepsklimaat
-communicatie
afspraken maken
Wil je echt dat meer mensen invloed hebben,
mondig worden en groeien in verbondenheid ?
• Verlaat de arena als enige werkvorm!
• Varieer in werkvormen, communicatie - wijze
groepsgrootte,
• Zo verlaag je drempels om meer mensen te betrekken en
zich meer eigenaar te voelen
• Maak gebruik van de groepsdruk als van de groepscensuur
• Differentieer je aanpak i.f.v. competentieniveau, niveau in
groepsontwikkeling
• Stimuleer teamreflectie, geef taal aan hoe we met elkaar
omgaan zijn
• Benoem en erken de gelijkenissen maar ook het verschil…
Focus op de organisatie
DE SCHOOL IS GEEN
ONBESCHREVEN BLAD
Maatschappelijke context
•Overheid
•Net
•Stad/gemeente
•Kerk/parochie
•Culturele organisaties
•Maatschappelijke tendensen
•…..
•…..
Scholengemeenschap
•Aantal scholen
•Schoolbesturen
•Keuzes uit het verleden
•Actuele situatie , keuzes, mandaat
School context
Opdrachtgever/afspraken/verwachtingen (ontwerp van een groep)
Organisatieniveau/beleidsvoerend vermogen (fase in
organisatieontwikkeling)
Cultuur: communicatie/normen/waarden/zo doen wij het hier… (leidergroep)
Structuur: plaats in de organisatie/verbinding met andere
groepen/hiërarchie
Ruimte/accommodatie/fysieke factoren/ schikking van de ruimte/materiaal
Tijd: wat is voorafgegaan, wat gaat er verder meer gebeuren, tijdpad….
Persoonlijk: prioriteiten/ taakbelasting/ beginsituatie/ voorbereiding /bij
jezelf en de anderen
Ontwikkelingsgeschiedenis school
CONTEXT: meso
•
•
•
•
•
•
Hoe is de naam van je school?
Hoelang bestaat de school al ?
Wie heeft de school opgericht?
Waarom?
Welke hoogtepunten, dieptepunten, crisissen
Netwerken die historisch zijn gegroeid
(gemeente, parochie, families,…..)
• Welke cultuurinvloeden spelen mee?
• Welke machtsinvloeden zijn er gegroeid?
- Hoe werden taken ingevuld ? (directie, leerkrachten,….)
Contextfactoren school
CONTEXT: meso
• Inplanting,
• gebouwen
• net
• overheid
• betrokkenen:
 directe: kinderen, ouders, personeel
 indirecte: begeleiding, politie, gemeentebestuur
• breed maatschappelijke context
•
School als organisatie
CONTEXT: meso
• Primaire processen: onderwijs-leerproces
• Secundaire processen: beheersmatige
• Structuur:regelingen, bevoegdheden,
procedures
• Cultuur: geheel van waarden, normen,
communicatiewijzen, ‘zo doen wij het hier’
vvkbao
Christelijke identiteit
School als organisatie
Ond. Inhd.
aanbod
Ped.did
aanpak
zorg
Een unieke interactie beïnvloed door een veelheid van
processen
Ontwikkelingsgeschiedenis
Context
-factoren
Ontwikkelingsgeschiedenis
Context
-factoren
Focus op de persoon
DE LEIDER IS GEEN
ONBESCHREVEN BLAD
Contextfactoren Leider
I
•School: kinderen, collegae, ouders,schoolbestuur, net…..
•familie
•vrienden
•andere engagementen
•situationele crisissen
•breder maatschappelijke context
•………
G
Een unieke balans
I
Individu
DRAAGLAST
DRAAGKRACHT
Organisatie
Groep
I
Erkenning van de belevingsdimensie naast
de taakdimensie
• Persoonlijke en emotionele belasting bij
schoolleiders
• Moeilijker om kandidaten te vinden
• Rationaliteit als wijze om emoties te
camoufleren vanuit : ‘Ik ben rationeel dus
professioneel’
• De centrale rol van emotie en beleving in
schoolleiderschap werd recent ook in een aantal
empirische studies aangetoond en is niet los te
koppelen
3 dimensies: poortwachter
- Janushoofd: kijkt naar binnen en naar buiten
- Balanceert tussen de twee werelden: (tekst p. 73)
- “Deze positie en taak stelt hoge eisen aan de fysieke
en mentale energie van de betrokkenen, maar ook
aan sociale en strategische vaardigheden om te
onderhandelen en in interactie te treden met
verschillende individuen en groepen en tegelijkertijd
de emotioneel geladen ambivalenties en conflicten die
hiermee gepaard kunnen gaan te dragen”
Worstelend met eenzaamheid en
erbij horen
• Structurele eenzaamheid
• Spanningsveld tussen vertrouwen en
verantwoordelijkheid
• Impact van schaalvergroting hierop?
Ontwikkelingsgeschiedenis leider
Basismodussen van omgang (ccrt)
Kernconflicten
krijgen-geven
vertrouwen-wantrouwen
vasthouden-loslaten
autonomie-twijfel/schaamte
zich (waar) maken
initiatief-schuldgevoelens
omgaan met autoriteit: overdracht, tegenoverdracht
onze kijk op leren
de invloed van de volksaard, cultuur, maatschappij
bewust- onbewust (johari)
ontwikkelingscrisissen
I
I
Johari-venster
anderen
gekend
gekend
mezelf
ongekend
Gekend dr mezelf
En de anderen
(publiek)
Gekend dr anderen
Ongekend vr mezelf
(blinde vlek)
ongekend
Gekend dr mezelf
Ongekend vr anderen
(privé)
Ongekend dr mezelf
Ongekend vr anderen
(onbewust)
Ontwikkelingsgeschiedenis leider: CCRT
(Luborsky:core conflictual relationship theme)
-Innerlijk script voor het theater van ons innerlijk leven
-Het kleurt alles wat we op het werk doen
-Voor leiders zijn de effecten verstrekkend: het bepaalt
in belangrijke mate de cultuur en het besluitvormingsproces
in de organisatie
- Drie componenten:
1. De wens in verband met een relatie
2. Onze anticipatie op hoe anderen in de context van deze
wens op ons zullen reageren.
3. Onze reactie daarop, of die zich nu uit in gedrag of
in gevoelens.
I
ONTWIKKELINGSGESCHIEDENIS LEIDER
ER ZIJN
IEMAND
ZIJN
JONGEN/MEISJE
ZIJN
I
0verdracht-tegenoverdracht
(Manfred Kets Devries)
I
-Alle relaties worden gekleurd door voorgaande relaties/
De krachtigste hiervan zijn die met onze vroegste verzorgers
-Het gaat om een onbewust proces
-We identificeren,idealiseren en internaliseren met de
emotioneel belangrijke mensen in ons leven
-Dit proces wordt gespiegeld door die mensen
-hoe we in het gezin met macht en autoriteit omgingen
bepaalt onze latere relaties met mensen die macht en
autoriteit hebben
G
Identiteitsontwikkeling : E. Erikson
zone
oraal
modus
krijgen
nemen
kernconflict
Vertrouwen-wantrouwen
anaal
Vasthouden
loslaten
Autonomie--twijfel-schaamte
genitaal
Zich maken
indringend
innemend
Initiatief --schuldgevoel
I
kernthema
Er zijn
Symbiose-separatie
Lichamelijk zelf
Spec. Angsten
Iemand
zijn
Grenzen/ambivalentie/
van almachtig naar
realistisch zelfbeeld/
eigen producten/
bezit/ Spec. Angsten/
beginnend geweten
Jongenmeisje zijn
Zich laten zien
/ wedijveren/
geweten/
normen/
verbeelding-realiteit/
sexualiteit/oedipaliteit/
jaloersheid/
spec. angsten/
intergenerationele
Communicatie is het belangrijkste
I
instrument
Ontwikkelings
geschiedenis
bedoeling
Context
factoren
Ontwikkelings
geschiedenis
effect
effect
ik
G
bedoeling
Context
factoren
de andere(n)
Op zoek naar een balans
tussen
WAT VIND IK
• BELANGRIJK
• NODIG
WAT VINDEN
De anderen
•BELANGRIJK
•NODIG
GRENZEN, AFSPRAKEN, CONFLICT
G
I
kernkwaliteit
valkuil
I
Te veel van het
goede
Wat anderen in mij waarderen.
Wat ik bij anderen vanzelfsprekend
verwacht
Wat ik in mezelf heel gewoon vind.
Negatief
tegenovergestelde
allergie
+
-
-
+
Wat anderen mij verwijten.
Wat ik mezelf geneigd ben
te rechtvaardigen.
Wat ik in anderen bereid ben
door de vingers te zien.
uitdaging
Te veel van het
goede
Wat ik in mijzelf zou verafschuwen.
Wat ik in anderen minacht.
Wat anderen mij aanraden te relativeren.
Wat ik in mijzelf mis.
Wat anderen mij toewensen.
Wat ik in anderen bewonder.
Positief
tegenovergestelde
participatie
VAN EXTERNE NAAR
INTERNE STURING
Leiderschapsstijl-competentieniveau team
T
leiderschapstijl
Competentieniveau
Groepsontwikkeling
3
Participerende
stijl
2
Overtuigende
stijl
4
Delegerende
stijl
1
Directieve
stijl
4
hoog
4
autonoom
3
ruim
3
2
matig
2
1
laag
1
oriëntatie
G
Differentiëren i.f.v.
houding t.o.v. veranderingen
•
•
•
•
•
De vernieuwers
De leiders
Vroege volgers
Late volgers
Afwijzers
T
8%
17%
29%
29%
17%
G
de smalle zone waarin zich de
‘state of flow’ kan voordoen
T
( vrij naar Csiksentmihaily)
MOEILIJKHEIDGRAAD
ACTIVITEIT
ONRUST &
FAALANGST
VERVELING &
DEPRESSIE
COMPETENTIENIVEAU PERSOON
I
Differentiëren i.f.v. groeifasen
FASEN VAN BETROKKENHEID
1. Bewustwording
2. Persoonlijke
betrokkenheid/informatie
3. Consequenties voor de
leerlingen
4. Beheersing
5. Samenwerking
6. Herziening op basis van
ervaringen met leerlingen
7. Herziening
GEBRUIKSNIVEAUS VAN INNOVATIE
1.
2.
3.
4.
5.
6.
7.
8.
Geen gebruik
Oriëntatie
Voorbereiding
Mechanisch gebruik
Routine
Verfijning
Integratie
Herziening
T
I
STADIA IN BEKOMMERNISSEN
1. Zelfbekommernissen
2. Taakbekommernissen
3. Impactbekommernissen
TOT SLOT
Leider van een lerende organisatie (Senge)
•
Het volstaat niet langer om één iemand te hebben die leert voor de
organisatie. Iemand aan de top die het allemaal uitdenkt en de rest
die de bevelen van de grote strateeg opvolgt, dat werkt gewoon
niet meer.
•
Hij of zij is de onderzoeker, de ontwerper, de beheerder, de
leermeester. Hij of zij is verantwoordelijk voor het opbouwen van
een organisatie, waar de mensen steeds beter in slagen om dat tot
stand te brengen wat ze echt willen. Mensen kunnen continu hun
vermogen vergroten om complexe zaken te bevatten en duidelijke
visies te ontwikkelen. De organisatie is een voedingsbodem voor
nieuwe steeds meeromvattende ideëen-kortom, waar de mensen
voortdurend leren hoe ze samen kunnen leren.
dysfunctionele patronen in leiderschap
-
Conflicten vermijden
Ondergeschikten tiranniseren
Micromanagement (details)
Manisch gedrag
Ontoegankelijkheid
Spelletjes spelen
Wantrouwen
Malaise
Inspirerend leiderschap
Wat is je missie/visie?
Ontwerp je wapenschild/spreuk/tattoo:
• Dekeyser, Luc, Baert, Herman(1999). Projectonderwijs, Leren en werken in groepen, Acco, Leuven
• Dekeyser, Luc, Beunens,Lies, Baert, Herman(2002). Projectonderwijs, Sturen en begeleiden van leren en
• werken , Acco, Leuven.
• Bolhuis, Sanneke(1995). Leren en veranderen bij volwassenen. Coutinho, Bussu.
• Stevens, Jef (1995).Teamwork en teamontwikkeling. Garant, Leuven.
• van Lente, Guus (1991), Groepen leiden en begeleiden. Spectrum, Utrecht.
• van Lente, Guus (1993). Over en weer, sociaal-psychologische inzichten. Spectrum, Utrecht.
• Remmerswaal,Jan (2004). Handboek groepsdynamica. Nelissen, Soest.
• Mintzberg, Henry (2003). Organisatiestructuren. Academic service, Schoonhoven.
• Mintzberg, Henry (2010), Managing, Business Contact, Antwerpen
• Mintzberg, Henry (2009), Strategie Safari, Pearson Education Benelux
• Kets de Vries, Manfred (2003). Leiderschap ontraadseld. Nieuwezijds, Amsterdam.
• Kets de Vries, Manfred (1999). Worstelen met demon, over emoties, irrationaliteit en onbewuste processen
in mens en organisatie. Nieuwezijds, Amsterdam.
• Senge, Peter (2003). Lerende scholen. Academic service, Schoonhoven.
• Lagerweij, Nijs (2004). Anders kijken. Garant, Leuven.
• Ballet, Katrijn (2007). Worstelen met de werkdruk, de ervaring van intensificatie bij leerkrachten in het
basisonderwijs. Universitaraire pers, Leuven.
• Ofman, Daniel (1992,2006). Bezieling en kwaliteit in organisaties. Servire, Antwerpen.
• Morgan, Gareth (1992). Beelden van organisatie. Scriptum Books, Schiedam.
•Morgan, Gareth (1993), Imaginisatie, Scriptum Books, Schiedam.
• Vlor,(2005). Beleidsvoerend vermogen van scholen ontwikkelen, een verkenning. Garant, Antwerpen.
• Vanhoof, Jan (2006). Pei/ijlen naar succesvol schoolbeleid, Wolters Plantyn, Mechelen.
• Verbiest, Eric (2006²).Samen wijs, bouwstenen voor professionele leergemeenschappen in scholen. Garant,
Antwerpen.
• Verbiest, Eric (2011). Leren innoveren, Garant, Antwerpen.
• Kelchtermans, Geert(2003).De kloof voorbij.Vlor, Brussel.
• Saveyn, Jan. Het beleidsvoerend vermogen van scholen. VVKbao, Brussel.
• Binon, Karel, Bastiaensen, Luc(2003). Zelfevaluatie in de zone van de naaste ontwikkeling. In : Kwaliteitszorg in het
onderwijs, afl. 3, 69, Wolters-Plantyn, Mechelen
•Marjo Korrel:(2005). Het begeleiden van effectieve leerprocessen. Nelissen , Soest.
•
•
•
•
•
Kelchtermans, Geert. & Piot, Liesbeth(2010) . Schoolleiderschap aangekaart en in
kaart gebracht. Acco, Leuven.
van den Berg, Dolf e.a. (2012). Duurzaam innoveren binnen smalle marges.
Kluwer, Deventer.
Vandenberghe, Roland (2008). Beginnende directeurs Basisonderwijs. Garant,
Antwerpen.
Van den Berg, Dolf (2013).Leidinggevende wie ben je? Garant, Antwerpen
Fullan Michael (2014). De schoolleider, strategieën die het verschil maken.OMJS,
Helmond.