plato
advertisement
De Kracht van professioneel financieel management FINANCIEEL BELEID IN DE KMO fin POWER PLATO - Strategisch Plan Kempen INLEIDING STRUCTUUR VAN DE PRESENTATIE INLEIDING I DE CIJFERRAPPORTERING II HET BUSINESS PLAN III HET BUDGET IV DE KEY-INDICATOREN V DE KASPLANNING VI FINANCIERINGSPROBLEMATIEK PLATO INLEIDING WAAROM IS FINANCIEEL BEHEER NODIG ? Wettelijke verplichting om jaarlijks cijfers neer te leggen Financieel beheer omhelst echter veel meer : Duidelijke cijferrapportering Opstellen budget en vergelijking met realisatie Opvolging key-indicatoren Opvolging thesaurie via een kasplanning Financieel beheer dient antwoord te geven op de vraag naar financiële duidelijkheid Intern : duidelijkheid voor ondernemer/management over de financiële toestand Extern : vraag door derde partijen zoals banken & leveranciers Financieel beheer geeft de ondernemer snel een duidelijk overzicht van de financiële toestand. PLATO I. DE CIJFERRAPPORTERING TRADITIONELE METHODES Balansanalyse Horizontale analyse : analyse in tijd Verticale analyse : analyse in evenwichten Correcties uitvoeren Vermogensstroomanalyse Bedrijfscash-flow Impact van de andere cash-flows Ratio-analyse Rentabiliteit en toegevoegde waarde Solvabiliteit en liquiditeit Falingspredictie PLATO I. DE CIJFERRAPPORTERING TRADITIONELE METHODES Voordelen : Volledig en geïntegreerd (zowel balans als RR) Zeer goed voor specialisten Nadelen : Interpretatieproblemen (concrete inhoud van de ratio’s) Tijdsconsumerend PLATO I. DE CIJFERRAPPORTERING BASISKENNIS BOEKHOUDKUNDIGE TERMEN ACTIVA PASSIVA Terreinen Gebouwen Machines Eigen vermogen Investeringskredieten Leasings Voorraden Leveranciers Klanten Straight loans / vaste voorsch. Kaskrediet Liquide middelen Sociale lasten, lonen Belastingen en BTW Terug te trekken BTW Overlopende rekeningen PLATO I. DE CIJFERRAPPORTERING BALANSANALYSE : FOCUS OP BEGRIJPBARE BEGRIPPEN Focus op de 8 belangrijkste posten Eigen Vermogen / Materieel Vaste Activa / Lange Termijn-Kredieten Voorraden / Klanten / Leveranciers Liquiditeiten / Korte termijn-kredieten Aandacht voor het eigen vermogen Eigen Vermogen (EV) Eigen Vermogen na Correcties (EVNC) Evenwicht in de Balans : BK, BBK, NT BedrijfsKapitaal (BK) Behoefte BedrijfsKapitaal (BBK) Netto-Thesaurie (NT) PLATO I. DE CIJFERRAPPORTERING BALANSANALYSE : CONCEPT EIGEN VERMOGEN NA CORRECTIES EIGEN VERMOGEN (EV) = Kapitaal + Reserves + Overgedragen resultaat + “Provisies” + “Herwaarderingsmeerwaarden” EV NA CORRECTIES (EVNC) = Eigen Vermogen - Goodwill - Immateriële vaste activa - Rekening Courant Actief + Rekening Courant Passief + Achtergestelde leningen PLATO I. DE CIJFERRAPPORTERING BALANSANALYSE : CONCEPTEN BK / BBK / NT BedrijfsKapitaal (BK) = Eigen Vermogen + Lange Termijn-Krediet - Materiële Vaste Activa - Financiële Vaste activa Terreinen Gebouwen Machines Behoefte BedrijfsKapitaal (BBK) = Voorraden + Klanten - Leveranciers Netto Thesaurie = Geschat = Reëel = Investeringskredieten Leasings Voorraden Klanten Leveranciers Liquide middelen Straight loan Kaskrediet BK - BBK Geldbeleggingen - Korte Termijn-krediet PLATO Eigen vermogen I. DE CIJFERRAPPORTERING BALANSANALYSE : POSITIEF BEDRIJFSKAPITAAL Maximum te financieren op korte termijn Piek Behoefte Bedrijfskapitaal Behoefte bedrijfskapitaal LT bestedingen (MVA+FVA) < LT financiering (EVNC+LT Schuld) Bedrijfskapitaal >0 Een deel van de behoefte bedrijfskapitaal wordt door het bedrijfskapitaal gefinancierd PLATO I. DE CIJFERRAPPORTERING BALANSANALYSE : BEDRIJFSKAPITAAL GELIJK AAN NUL Te financieren op korte termijn Piek Behoefte Bedrijfskapitaal Behoefte Bedrijfskapitaal Bedrijfskapitaal =0 LT bestedingen (MVA+FVA) = LT Financiering EVNC + LT Schuld Er is geen bedrijfskapitaal : de behoefte moet volledig op korte termijn gefinancierd worden PLATO I. DE CIJFERRAPPORTERING BALANSANALYSE : NEGATIEF BEDRIJFSKAPITAAL NEGATIEF BEDRIJFSKAPITAAL Te financieren op korte termijn Piek Behoefte Bedrijfskapitaal Behoefte Bedrijfskapitaal Bedrijfskapitaal <0 LT bestedingen = MVA+FVA > LT Financiering EVNC + LT Schuld Het bedrijfskapitaal is negatief : • de behoefte moet volledig op korte termijn gefinancierd worden • én zelfs een deel van de vaste activa PLATO I. DE CIJFERRAPPORTERING BEHOEFTE BEDRIJFSKAPITAAL EN SPREIDING AFLOSSINGEN 50 Analyse in de tijd van behoefte bedrijfskapitaal en liquiditeitssituatie kan kritieke periodes opsporen Piekmomenten in kredietbehoefte zijn bijvoorbeeld betaling vakantiegeld, dertiende maand, ... Aflossingen van investeringskredieten concentreren in periodes waarop BBK laag is en voldoende liquiditeiten beschikbaar zijn 40 30 20 10 0 -10 J F M A M J J A S O N D -20 Behoefte bedrijfskapitaal Liquiditeiten PLATO I. DE CIJFERRAPPORTERING OMZET VERSUS MARGE Cijfers in mio BEF 31/12/00 31/12/01 Omzet + Andere bedrijfsopbrengsten Totale opbrengsten - Aankopen Bruto-marge 332 20 352 -307 44 388 15 404 -362 41 % marge t.o.v. totale opbrengsten 13,0 % 10,0 % Zowel produktiebedrijven maar zeker distributiebedrijven moeten gezien hun kleine procentuele marge omschakelen van omzetdenken naar margedenken ! PLATO I. DE CIJFERRAPPORTERING KOSTENSTRUCTUUR Bruto-marge (incl andere bedrijfsopbrengsten) - Diverse goederen en diensten - Personeelskost - Afschrijvingen - Andere bedrijfskosten Bedrijfsresultaat - Financiële kosten + Financiële opbrengsten Operationeel resultaat - Uitzonderlijke kosten + Uitzonderlijke opbrengsten Resultaat voor belastingen - Belastingen Resultaat na belastingen Dit is het boekhoudkundig stramien van de resultatenrekening Voor groeiende ondernemingen is er vaak nood aan een analytische rapportering : PLATO directe kosten, indirecte kosten, overheadkosten, ... kostenplaatsen, kostensoorten, ... I. DE CIJFERRAPPORTERING CASH FLOW EN FREE CASH FLOW Resultaat na belastingen Operationeel resultaat + afschrijvingen + afschrijvingen Cash Flow Operationele Cash Flow - aflossingen investeringskredieten - aflossingen investeringskredieten Free Cash Flow Operationele Free Cash Flow De onderneming moet meer dan voldoende cash flow genereren om zijn kredieten af te lossen zodat er een stuk free cash flow aanwezig is om - een gedeelte van de groei zelf te financieren PLATO I. DE CIJFERRAPPORTERING SYNTHESE Klassieke balansanalyse Te tijdsconsumerend Moeilijkheid om afkapgrenzen ratio’s te bepalen Zeer moeilijk bruikbaar voor bedrijfsleider Besproken methodologie Evenwicht is onmiddellijk duidelijk (BK, BBK en NT) Zelfs voor complexere balansen, aandacht wordt gekanaliseerd Aandacht voor EVNC (Eigen Vermogen Na Correcties) Lichte aanpassingen noodzakelijk voor holding-structuur, ... Eenvoudig model (8 posten), praktisch bruikbaar voor bedrijfsleider) PLATO I. DE CIJFERRAPPORTERING EENVOUDIG VOORBEELD: START UP Distributiebedrijf Investeringen : 30 mio materiële vaste activa = Gebouw, heftruck, stockinrichting, ... Computer (hard- en software), wagen, ... Omzet Schatting voor 1ste jaar : 120 mio Marge van 20 % dus bruto marge = 24 mio dus aankopen = 96 mio Rotaties / betalingsuitstellen Klanten : 3 maanden Leveranciers : 3 maanden Voorraad : 1 maand = 1/4 jaaromzet maar opgepast +21% BTW = 1/4 jaaraankopen maar opgepast +21% BTW PLATO I. DE CIJFERRAPPORTERING GEVAL A: BERT BIBBER Banknegotiatie Ratio EV / investering van 33 % is voldoende Dus eigen vermogen 33% van 30 mio = 10 mio Lening Bank : 20 mio (termijn-krediet) Voorstel leveranciers Bert Bibber kiest voor contante betaling à 2% korting Balansstructuur Eigen vermogen op balanstotaal = Vreemd vermogen t.o.v. balanstotaal = PLATO 13.5 % 86.5 % I. DE CIJFERRAPPORTERING GEVAL B: PIET PIENTER Banknegotiatie Ratio EV / VV van 33 % is voldoende, maar financiering van de business Eigen vermogen op 20 mio brengen Lening Bank : 20 mio (termijn-krediet) Voorstel leveranciers Piet Pienter kiest voor een betalingsuitstel van 3 maanden Balansstructuur Eigen vermogen op balanstotaal = Vreemd vermogen t.o.v. balanstotaal = PLATO 27 % 34 % I. DE CIJFERRAPPORTERING VERGELIJKING BERT BIBBER EN PIET PIENTER BERT BIBBER BK BBK NT Bedrijfskapitaal Behoefte bedrijfskapitaal Netto thesaurie = = = 10 + 20 - 30 = 8 + 36 - 0 = 0 - 44 = 0 44 -44 = = = 20 + 20 - 30 = 8 + 36 - 29 = 10 - 15 = 10 15 -5 PIET PIENTER BK BBK NT Bedrijfskapitaal Behoefte bedrijfskapitaal Netto thesaurie Bert Bibber heeft wel 2% korting van zijn leveranciers, maar moet een veel hogere behoefte financieren dus veel hogere intrest PLATO II. HET BUSINESSPLAN WANNEER EEN BUSINESSPLAN ? Opstart onderneming Opstart nieuw departement of activiteit Overname Waardering van de onderneming Businessplan is basis voor DCF-waardering PLATO II. HET BUSINESSPLAN WAAROM EEN BUSINESSPLAN ? Voor de ondernemer Doordenken over de opportuniteit en de onderneming bankiers en risicokapitaal haalbaarheid, implicaties van doestellingen, een selectieproces Voor derde partijen Financiering Ontwikkeling van het strategisch bewustzijn Leveranciers & Klanten strategische allianties, doelstellingen Medewerkers aanwerving, motivatie en gezamelijke focus het business plan is leidraad voor het besturen van de onderneming maturiteit, inzicht en zelfvertrouwen PLATO II. HET BUSINESSPLAN FASES IN UITWERKING Het proces van strategie naar businessplan is een fundamentele oefening waar we 4 fasen herkennen : A. B. C. D. “Levensfases” van elke onderneming Strategiebepaling : topics Financiële situatie Businessplan Het businessplan is de resultante van de strategische denkoefening van de onderneming PLATO II. HET BUSINESSPLAN DE “LEVENSFASES” VAN EEN ONDERNEMING Fase 1 : De “produkt” - fase Doelstelling : capaciteitsbezetting Fase 2 : De “omzet” - fase Doelstelling : omzet-maximalisatie Fase 3 : De “winst” - fase Doelstelling : rendabiliteitsmaximalisatie Niet-rendabele-produkten elimineren Fase 4 : De “marketing-strategische” - fase” “Met jeugdzondes wordt men volwassen” PLATO II. HET BUSINESSPLAN STRATEGIEBEPALING - TOPICS STRENGHTS WEAKNESSES xx xx xx xx xx xx OPPORTUNITIES THREATS EE EE EE xx xx xx PLATO II. HET BUSINESSPLAN STRATEGIEBEPALING - TOPICS Concentreer U op Uw ‘kernaktiviteiten” Combineer “sterke punten” met “opportunities” Defineer goed “zwakke punten” en “threats” Speel in op ‘future trends’ !! Zoek samenwerkingsverbanden voor aanvullende aktiviteiten Onderaannemers Partners (strategische allianties, joint-ventures, …) Commerciële samenwerkingsverbanden Diversificaties zo snel mogelijk ‘verzelfstandigen’ PLATO II. HET BUSINESSPLAN FINANCIELE SITUATIE Synthetiseer het verleden Globale analyse balanssituatie splits uit : bedrijfskapitaal / behoefte aan bedrijfskapitaal A 4 aktiva ; 4 passiva-rubrieken Terreinen, gebouwen, machines Globale analyse resultatenrekening Omzet-analyse Marge-analyse per produkt Rendabiliteitsanalyse Voorraden Klanten Liquide middelen Overlopende rekeningen, BTW P EV, investeringskredieten, leasings Leveranciers Straightloans, kaskredieten Sociale lasten, lonen, belastingen, BTW Analyseer deze gegevens voor de laatste 3 jaar Zoek naar tendensen/trends in de verschillende gegevens. PLATO II. HET BUSINESSPLAN FINANCIEEL PLAN Huidige financiële gegevens Combinatie van Strategische doelstellingen Omzet Omzet Marges Marges Indirecte kosten Indirecte kosten Investeringen Investeringen Het businessplan combineert de huidige financiële structuur met de strategische doelstellingen PLATO II. HET BUSINESSPLAN UITWERKING Prognose resultatenrekening Prognose evolutie thesaurie-positie Bedrijfskapitaal-evolutie Behoefte aan bedrijfskapitaal-prognose Thesaurie-positie Vergelijking ‘thesaurie-positie’ Huidige financieringslimieten Financierbare aktiva (debiteuren, voorraden, …) PLATO II. HET BUSINESSPLAN HYPOTHESEN Het businessplan wordt steeds opgesteld in samenwerking met de ondernemer Als leidraad kan volgende wijsheid worden toegepast : “BE HUMBLE IN THE FACE OF UNCERTAINTY” Het is uitermate belangrijk dat men in het businessplan gelooft. PLATO II. HET BUSINESSPLAN VOORBEELD A. De resultaten-rekening Concentreer U op de ‘grote lijnen’ B. Evolutie bedrijfskapitaal Financierings-strategie vs. ad-hoc leningsaanvraag C. Evolutie behoefte aan bedrijfskapitaal Bouw hier ‘veiligheidsmarges’ in D. Evolutie thesaurie-positie Vergelijk deze met de financierbare aktiva PLATO II. HET BUSINESSPLAN VOORBEELD - HYPOTHESEN Omzet jaar 1 groei van 15% jaar 2 groei van 20 % jaar 3 & 4 groei van 15% Variabele loonkosten groeiritme van de omzet. We bepalen ook dat in het aanvangsjaar 2/3 van de totale loonkost variabel is. DG&D (administratie, huisvesting, rollend materieel): jaar 1 5% jaar 2 7% jaar 3 & 4 5% PLATO II. HET BUSINESSPLAN VOORBEELD - HYPOTHESEN Vaste loonkost jaar 1 groei van 10% jaar 2 groei van 14 % jaar 3 & 4 groei van 10% Investeringen jaar 1 224 mio jaar 2 24 mio jaar 3 & 4 24 mio In jaar 2 wordt er een lening opgenomen van 150 mio. Deze wordt terugbetaald over 5 jaar. De BBK wordt vastgesteld op 9% van de omzet PLATO II. HET BUSINESSPLAN SYNTHESE Het businessplan is noodzakelijk bij het aantrekken van extern kapitaal. Het is de basis voor de discounted cash flow waardering. Bij belangrijke fases in het leven van de onderneming kan het eveneens zeer nuttig zijn om een businessplan op te stellen. Betrek steeds de sleutelfiguren van de onderneming bij het opstellen van een businessplan. Hun ervaring kan een belangrijke toegevoegde waarde geven. PLATO III. HET BUDGET VERLENGSTUK VAN HET BUSINESS PLAN ? Businessplan Definieert de ‘krijtlijnen’ Werkt op basis van hypotheses Vormt een ‘Top-down’-strategisch instrument Budget Baseert zich op lopende jaargegevens en een concrete prognose van de aktuele situatie Wordt “Bottom-Up” opgesteld, binnen ‘master-plan’ kader Budgetteert in detail kosten/opbrengstenposten PLATO III. HET BUDGET JAARBUDGET : UITWERKING EN DEFINITIEVE KEY-INDICATOREN Uitwerking is groepswerk ‘Proces-beheersing’ kan kostenverlagend werken “Een analyse en optimalisatie van processen bespaart 20 % van de kosten” Business - process - reëngineering Dit kan voorbereidend op de budget-samenstelling geschieden Definieer key-indicatoren Op algemeen niveau, eventueel verder te trekken op ‘afdelings-niveau’ Beperk deze tot max. 6-12 Stel ze grafisch voor PLATO III. HET BUDGET MAANDBUDGET : EEN FINANCIELE OEFENING ‘Seizoensschommelingen’ ontdekken in historische gegevens Zijn er afwijkende verwachtingen volgend jaar ? Definieer de ‘liquiditeitshypotheses’ : omzetverdeling op maandbasis kostenverdeling op maandbasis betalingsgedrag klanten betalingsgedrag leveranciers voorraadbehoeftes PLATO III. HET BUDGET OPVOLGING Budget enkel nuttig als het regelmatig getoetst wordt. Frequentie van de toetsing minimaal 4 maal per jaar. Voor grote ondernemingen kan dit maandelijks gebeuren. Budget kan gereviseerd worden op half jaarlijkse basis. Het opvolgen van de budgetperformance moet er toe bijdragen om bij een probleem de onderneming snel bij te kunnen sturen. PLATO IV. DE KEY-INDICATOREN ALGEMEEN Welke variabelen bepalen de winst ? Welke variabelen zijn ‘beïnvloedbaar’ ? Key-indicatoren voor de bedrijfsleiding PLATO IV. DE KEY-INDICATOREN VOORBEELDEN Inkomstenvariabelen : Omzet, aantal klanten, prijsniveau Bruto marge, geproduceerde uren, Capaciteitsbezetting Kostenvariabelen Aankopen, prijsschommelingen Personeelsproduktiviteit Liquiditeitsindicatoren Behoefte aan bedrijfskapitaal, klantensaldi, leverancierssaldi Stand van de rekening Max. 5 tot 10 indicatoren beïnvloeden voor 95 % de winst van elke onderneming PLATO IV. DE KEY-INDICATOREN DASH-BOARD Selectie van max. 5 ‘key-indicatoren’ ‘Onderliggende’ detail-gegevens Grafische voorstelling Vergelijking realiteit, budget en vorig jaar Oog voor ‘kwalitatieve’ indicatoren : nieuwe klanten, verdwenen klanten, concurrenten, personeel, ... PLATO IV. DE KEY-INDICATOREN DASH-BOARD Behoefte management Beschikbaarheid gegevens Technische mogelijkheden Drie-dimensionaal ontwerpproces : constant afwegen 3 cruciale variabelen PLATO IV. DE KEY-INDICATOREN DASH-BOARD Synthetiseren & Visualiseren Kracht OMZET & UREN Omzet & uren/maand : reëel vs budget 4 3 2 1 0 W1 W2 W3 W4 W5 W6 W7 W8 Omzet-R W9 W10 W11 W12 W13 W14 W15 W16 W17 W18 Omzet-B # uren-R # uren-B 60 Onproduktieve uren 50 andere 40 klein verlet 30 ziektedagen 20 f eestdagen 10 0 W-4 W-3 W-2 W-1 WEEK 20 15 Openstaande klanten 10 5 0 A B C V ERV A LLEN .. . E F NIET V ERV A LLEN .. . PLATO Kracht = regelmatige opvolging van gestructureerde voorstelling cijfergegevens & grafieken IV. DE KEY-INDICATOREN VOORBEELD DASH-BOARD PLATO V. DE KASPLANNING ALGEMEEN Businessplan / Budget Opbrengsten - Kosten Resultaat Kasplanning Inkomsten - Uitgaven Kasoverschot / - tekort Berekening werkelijke kasstromen Werkelijke stand van de rekening Indien hoge behoefte aan bedrijfskapitaal groot verschil mogelijk tussen boeking en werkelijke realisatie rekening houden met vertraging op betalingen door klanten / aan leveranciers Projectie toekomstige kasstromen Wekelijks/maandelijks/trimestrieel naargelang behoefte PLATO V. DE KASPLANNING OPBOUW Stand van de rekening begin periode + Inkomsten (cash in) - Uitgaven (cash out) Kasoverschot / -tekort periode +/- Netto te financieren BTW Netto financieringsbehoefte periode = Stand van de rekening einde periode Berekening netto-financieringsbehoefte (“diepste put”) Moment waarop de rekening de laagste stand vertoont Voorbeelden Berekening noodzakelijke kredietlijn bij KT-overbruggingskrediet Kapitaalsbehoefte bij start-up onderneming De kasplanning geeft inzicht in de in- en uitgaande kasstromen en de reële financieringsbehoefte. PLATO VI. FINANCIERINGSPROBLEMATIEK STIJGENDE FINANCIERINGSBEHOEFTE Waar blijft de dynamische ondernemer ? Stijgende kwaliteitseisen van het cliënteel Groeiende mobiliteit van klanten en leveranciers Verhoging van de ‘concurrentie’ op elke markt Investeringsbehoeften stijgen Snellere ‘time to market’ vereist een hogere inzet van middelen Verhoogde rendabiliteitsdrempel verhoogt de minimale schaalgrootte bedrijven Ondernemingen worden meer en meer geconfronteerd met verhoogde financieringsbehoeften PLATO VI. FINANCIERINGSPROBLEMATIEK VORMEN VAN FINANCIERING Vreemd vermogen 100% leverancierskrediet : professionele tussenpersonen bankkrediet : verhoogde risicoinschatting door banken 80% 60% 40% 20% Eigen vermogen 29% 38% 30% Europa U.S.A. België 0% van de ondernemer van derden Eigen vermogen Vreemd vermogen De behoefte aan eigen middelen van de ondernemer zal waarschijnlijk nog verder toenemen PLATO VI. FINANCIERINGSPROBLEMATIEK EIGEN MIDDELEN: DE MOGELIJKHEDEN Bestaande cash-flow van de onderneming (meestal) zeer beperkt bij start ups onder druk bij sterke groeiers Kapitaalverhogingen door eigen middelen aandeelhouder(s) in het verleden een ‘normale’ oplossing beperkte middelen van de huidige starters gezien snelheid cruciaal is : vaak té grote financieringsbehoeften Externe eigen middelen : investeringsmaatschappijen en business angels Het financieren van uw onderneming wordt meer en meer een ‘strategische’ keuze PLATO VI. FINANCIERINGSPROBLEMATIEK FORMEEL VS. INFORMEEL RISICO-KAPITAAL Eigen middelen van de ondernemer Informeel risico-kapitaal Formal venture capital Informal venture capital : F.F.F. Three F’s Business angels Informal investors Informal venture capital : Business angels Formeel risico-kapitaal Investeringsvennootschappen Venture capital Venture capital market in the U.S.A. Formal venture capital Informal venture capital : F.F.F. Informal venture capital : Business angels Informeel venture capital wordt vele malen belangrijker dan formeel ‘venture capital’ PLATO 40 50 10 VI. FINANCIERINGSPROBLEMATIEK VENTURE CAPITAL VS. BUSINESS ANGELS Venture capital : Investeringsmaatschappijen Gestandaardiseerde behandeling van dossiers Minimale investeringsbehoefte ca 1 Mio Euro ‘Professionele’ partner van de ondernemer Beursnotering Venture capital Business Angels Business angels Privé personen Financiële objectieven omgeven met persoonlijke ambities Investeringsniveau tussen 5 en 50 Mio Bef ‘Persoonlijke’ partner van de ondernemer Banken Eigen middelen Ontwikkelingsfase onderneming Business angels zijn complementair t.o.v. investeringsfondsen : zij investeren kleinere bedragen en hebben een meer gepersonaliseerde benadering. PLATO VI. FINANCIERINGSPROBLEMATIEK VREEMD VERMOGEN : BANKEN & DE ‘COOKE-RATIO’ Comité van Bazel : Bazel I : ‘COOKE-ratio Internationaal toezicht op banken Globalisering, informatisering verhogen financieel ‘wereld’-risico Banken moeten solvabele spelers blijven Richtlijnen aan nationale controleinstanties voor minimale solvabiliteitsregels Verhouding eigen middelen vs risicovolle leningen Geldt niet voor ‘staatswaarborgen’ Gewogen ponderatie (bvb. Hypotheken à 50 %) Minimaal 8 % eigen vermogen, wenselijk 10-12 % Bazel II tegen 2004 : norm van 8 - 10 -12 % ongewijzigd MAAR basis waarop 8 % berekend wijzigt grondig A-rating slechts 50% maar lagere rating = onmiddellijk à 150 % PLATO VI. FINANCIERINGSPROBLEMATIEK VREEMD VERMOGEN : LANGE TERMIJN BANKLENINGEN Leningen financieren meestal investeringen in vaste activa Ratio : leningen vs. boekwaarde vaste aktiva is jaarlijks gedaald met 1 % 34% Externe financiering ondernemingen Eurozone 27% 33% 32% 31% 30% 29% 28% 19 9 5 19 9 6 19 9 7 19 9 8 19 9 9 LT Bank/MV A 100% Overige 80% Handelskrediet 60% Andere leningen 40% Aandelen 20% Bankkredieten 0% 1997 1998 1999 Dalend belang van bankkredieten (van 21% tot 16%) Bankkredieten voor Belgische bedrijven nog belangrijker dan in globale Eurozone Bron : ECB (Trends 29/03/01) Er is een duidelijke trend naar minder bankfinanciering op lange termijn dus moeten investeringen meer met eigen middelen gefinancierd worden PLATO VI. FINANCIERINGSPROBLEMATIEK DE ONDERNEMER = SHOPPING CUSTOMER Voorheen Cross-subsidiëring tussen producten van de bank Doelstelling : lange termijn relatie met clienteel opbouwen Winsten vnl. op betalingsverkeer (buitenl.), slapende passiva (R/C,boekjes …) ‘Verdoken’ winsten verdwijnen (valuta-dagen, winsten overheidsobligaties, …) Leningen creëren een lange-termijn relatie Men was bereid deze te subsidiëren voor deze lange-termijn-relatie De overige producten zouden de klantenrendabiliteit herstellen Actueel Klanten shoppen, er bestaat geen lange-termijn-relatie meer De ‘overige’ en ‘verdoken’ opbrengsten verdwijnen Door ‘shopping-attitude’ van de ondernemers, twijfelen de bankiers aan de LT-relatie met hun klant : niet meer bereid te ‘investeren’ in leningen PLATO VI. FINANCIERINGSPROBLEMATIEK KEUZE VAN FINANCIERING Bankmiddelen : Kostprijs rente + marge 1,5 - 2,5 % : vandaag duidelijk onder druk Zekerheid verplicht Dalend aanbod aan middelen Fiskaal aftrekbare intresten Venture capital, investeringsmaatschappijen Risico-dragend, zelfs risico-zoekend Rendementseis 20 - 35 % Minimaal opgetrokken tot 1 Mio Euro Business angels Lagere instapdrempel Sneller beslissingsname Zoektocht naar ‘laag risico’ - ‘hoog rendement’ ! PLATO VI. FINANCIERINGSPROBLEMATIEK KEUZE VAN FINANCIERING Bankmiddelen : Meest ‘rendabele’ financieringsvorm Echter : beperkt in volume en in beschikbaarheid Timing zéér belangrijk Venture capital, investeringsmaatschappijen Pas bij voldoende grote projecten Let op rendementseis en goedkeuringsproces Business angels Opportuniteit voor sterke groeiers Let op : men zoekt ‘potentieel’ rendement De optimale financieringsstructuur is afhankelijk van ‘financieel management’ van de onderneming PLATO VI. FINANCIERINGSPROBLEMATIEK KEUZE VAN FINANCIERING Bankmiddelen : Maximaal aanwenden door middel van aktiva-financiering Lenen zelfs indien de middelen beschikbaar zijn Business angels In funktie van groeiambitie aan te trekken bij opstart of doorgroei Op basis van ambitieus business plan Venture Capital of investeringsmaatschappijen Bij verdere groei en hoge behoefte Getrapte inbreng vermindert risico voor investeerder en dus ook verwatering Eigen middelen Aanwenden als ‘reserve’ Aanwendbaar bij inbreng derden PLATO CONCLUSIES Financieel beheer wordt voor de ondernemer meer en meer een uitdaging Opstellen businessplan Cijferrapportering Realisatie t.o.v. budget Opvolging key-figures Berekening thesauriebehoefte Zowel de aandeelhouders als de bankier verwachten dat het financieel beheer op hoog niveau gebeurt. PLATO CONCLUSIES Ook andere partijen (kredietverzekeraars, leveranciers, …) beoordelen de onderneming meer en meer op basis van de financieringsfoto op het einde van het boekjaar. De ondernemer is vandaag verplicht om zijn financieel beheer te professionaliseren door ofwel zichzelf bij te scholen op hoog niveau, ofwel zich te laten omringen door professionele externe specialisten. PLATO
