plato

De Kracht van professioneel financieel management
FINANCIEEL BELEID IN DE KMO
fin POWER
PLATO - Strategisch Plan Kempen
INLEIDING
STRUCTUUR VAN DE PRESENTATIE
INLEIDING
I
DE CIJFERRAPPORTERING
II
HET BUSINESS PLAN
III
HET BUDGET
IV
DE KEY-INDICATOREN
V
DE KASPLANNING
VI
FINANCIERINGSPROBLEMATIEK
PLATO
INLEIDING
WAAROM IS FINANCIEEL BEHEER NODIG ?

Wettelijke verplichting om jaarlijks cijfers neer te leggen

Financieel beheer omhelst echter veel meer :
 Duidelijke cijferrapportering
 Opstellen budget en vergelijking met realisatie
 Opvolging key-indicatoren
 Opvolging thesaurie via een kasplanning

Financieel beheer dient antwoord te geven op de vraag naar
financiële duidelijkheid
 Intern : duidelijkheid voor ondernemer/management over de financiële toestand
 Extern : vraag door derde partijen zoals banken & leveranciers
Financieel beheer geeft de ondernemer snel een
duidelijk overzicht van de financiële toestand.
PLATO
I. DE CIJFERRAPPORTERING
TRADITIONELE METHODES

Balansanalyse
 Horizontale analyse : analyse in tijd
 Verticale analyse : analyse in evenwichten
 Correcties uitvoeren

Vermogensstroomanalyse
 Bedrijfscash-flow
 Impact van de andere cash-flows

Ratio-analyse
 Rentabiliteit en toegevoegde waarde
 Solvabiliteit en liquiditeit

Falingspredictie
PLATO
I. DE CIJFERRAPPORTERING
TRADITIONELE METHODES

Voordelen :
 Volledig en geïntegreerd (zowel balans als RR)
 Zeer goed voor specialisten

Nadelen :
 Interpretatieproblemen (concrete inhoud van de ratio’s)
 Tijdsconsumerend
PLATO
I. DE CIJFERRAPPORTERING
BASISKENNIS BOEKHOUDKUNDIGE TERMEN
ACTIVA
PASSIVA
Terreinen
Gebouwen
Machines
Eigen vermogen
Investeringskredieten
Leasings
Voorraden
Leveranciers
Klanten
Straight loans / vaste voorsch.
Kaskrediet
Liquide middelen
Sociale lasten, lonen
Belastingen en BTW
Terug te trekken BTW
Overlopende rekeningen
PLATO
I. DE CIJFERRAPPORTERING
BALANSANALYSE : FOCUS OP BEGRIJPBARE BEGRIPPEN

Focus op de 8 belangrijkste posten
 Eigen Vermogen / Materieel Vaste Activa / Lange Termijn-Kredieten
 Voorraden / Klanten / Leveranciers
 Liquiditeiten / Korte termijn-kredieten

Aandacht voor het eigen vermogen
 Eigen Vermogen (EV)
 Eigen Vermogen na Correcties (EVNC)

Evenwicht in de Balans : BK, BBK, NT
 BedrijfsKapitaal (BK)
 Behoefte BedrijfsKapitaal (BBK)
 Netto-Thesaurie (NT)
PLATO
I. DE CIJFERRAPPORTERING
BALANSANALYSE : CONCEPT EIGEN VERMOGEN NA CORRECTIES
EIGEN VERMOGEN (EV) =
Kapitaal
+ Reserves
+ Overgedragen resultaat
+ “Provisies”
+ “Herwaarderingsmeerwaarden”
EV NA CORRECTIES (EVNC) =
Eigen Vermogen
- Goodwill
- Immateriële vaste activa
- Rekening Courant Actief
+ Rekening Courant Passief
+ Achtergestelde leningen
PLATO
I. DE CIJFERRAPPORTERING
BALANSANALYSE : CONCEPTEN BK / BBK / NT

BedrijfsKapitaal (BK) =
Eigen Vermogen
+ Lange Termijn-Krediet
- Materiële Vaste Activa
- Financiële Vaste activa

Terreinen
Gebouwen
Machines
Behoefte BedrijfsKapitaal (BBK) =
Voorraden + Klanten - Leveranciers

Netto Thesaurie =
Geschat =
Reëel =
Investeringskredieten
Leasings
Voorraden
Klanten
Leveranciers
Liquide middelen
Straight loan
Kaskrediet
BK - BBK
Geldbeleggingen - Korte Termijn-krediet
PLATO
Eigen vermogen
I. DE CIJFERRAPPORTERING
BALANSANALYSE : POSITIEF BEDRIJFSKAPITAAL
Maximum te financieren op korte termijn
Piek Behoefte Bedrijfskapitaal
Behoefte
bedrijfskapitaal
LT bestedingen
(MVA+FVA)
<
LT financiering
(EVNC+LT Schuld)
Bedrijfskapitaal
>0
Een deel van de behoefte bedrijfskapitaal wordt door
het bedrijfskapitaal gefinancierd
PLATO
I. DE CIJFERRAPPORTERING
BALANSANALYSE : BEDRIJFSKAPITAAL GELIJK AAN NUL
Te financieren op korte termijn
Piek Behoefte Bedrijfskapitaal
Behoefte
Bedrijfskapitaal
Bedrijfskapitaal
=0
LT bestedingen
(MVA+FVA)
=
LT Financiering
EVNC + LT Schuld
Er is geen bedrijfskapitaal : de behoefte moet volledig op
korte termijn gefinancierd worden
PLATO
I. DE CIJFERRAPPORTERING
BALANSANALYSE
: NEGATIEF
BEDRIJFSKAPITAAL
NEGATIEF
BEDRIJFSKAPITAAL
Te financieren op korte termijn
Piek Behoefte Bedrijfskapitaal
Behoefte
Bedrijfskapitaal
Bedrijfskapitaal
<0
LT bestedingen
= MVA+FVA
>
LT Financiering
EVNC + LT Schuld
Het bedrijfskapitaal is negatief :
• de behoefte moet volledig op korte termijn gefinancierd worden
• én zelfs een deel van de vaste activa
PLATO
I. DE CIJFERRAPPORTERING
BEHOEFTE BEDRIJFSKAPITAAL EN SPREIDING AFLOSSINGEN
50

Analyse in de tijd van behoefte
bedrijfskapitaal en liquiditeitssituatie
kan kritieke periodes opsporen

Piekmomenten in kredietbehoefte
zijn bijvoorbeeld betaling
vakantiegeld, dertiende maand, ...

Aflossingen van investeringskredieten concentreren in periodes
waarop BBK laag is en voldoende
liquiditeiten beschikbaar zijn
40
30
20
10
0
-10
J
F M A M J
J A S O N D
-20
Behoefte bedrijfskapitaal
Liquiditeiten
PLATO
I. DE CIJFERRAPPORTERING
OMZET VERSUS MARGE
Cijfers in mio BEF
31/12/00
31/12/01
Omzet
+ Andere bedrijfsopbrengsten
Totale opbrengsten
- Aankopen
Bruto-marge
332
20
352
-307
44
388
15
404
-362
41
% marge t.o.v. totale opbrengsten
13,0 %
10,0 %
Zowel produktiebedrijven maar zeker distributiebedrijven moeten gezien hun kleine procentuele marge
omschakelen van omzetdenken naar margedenken !
PLATO
I. DE CIJFERRAPPORTERING
KOSTENSTRUCTUUR
Bruto-marge (incl andere bedrijfsopbrengsten)
- Diverse goederen en diensten
- Personeelskost
- Afschrijvingen
- Andere bedrijfskosten
Bedrijfsresultaat
- Financiële kosten
+ Financiële opbrengsten
Operationeel resultaat
- Uitzonderlijke kosten
+ Uitzonderlijke opbrengsten
Resultaat voor belastingen
- Belastingen
Resultaat na belastingen

Dit is het boekhoudkundig stramien
van de resultatenrekening

Voor groeiende ondernemingen is er
vaak nood aan een analytische
rapportering :
PLATO
 directe kosten, indirecte kosten,
overheadkosten, ...
 kostenplaatsen, kostensoorten, ...
I. DE CIJFERRAPPORTERING
CASH FLOW EN FREE CASH FLOW
Resultaat na belastingen
Operationeel resultaat
+ afschrijvingen
+ afschrijvingen
Cash Flow
Operationele Cash Flow
- aflossingen investeringskredieten
- aflossingen investeringskredieten
Free Cash Flow
Operationele Free Cash Flow
De onderneming moet meer dan voldoende cash flow
genereren om zijn kredieten af te lossen zodat er een
stuk free cash flow aanwezig is om - een gedeelte van de groei zelf te financieren
PLATO
I. DE CIJFERRAPPORTERING
SYNTHESE

Klassieke balansanalyse
 Te tijdsconsumerend
 Moeilijkheid om afkapgrenzen ratio’s te bepalen
 Zeer moeilijk bruikbaar voor bedrijfsleider

Besproken methodologie





Evenwicht is onmiddellijk duidelijk (BK, BBK en NT)
Zelfs voor complexere balansen, aandacht wordt gekanaliseerd
Aandacht voor EVNC (Eigen Vermogen Na Correcties)
Lichte aanpassingen noodzakelijk voor holding-structuur, ...
Eenvoudig model (8 posten), praktisch bruikbaar voor bedrijfsleider)
PLATO
I. DE CIJFERRAPPORTERING
EENVOUDIG VOORBEELD: START UP

Distributiebedrijf
 Investeringen : 30 mio materiële vaste activa =
 Gebouw, heftruck, stockinrichting, ...
 Computer (hard- en software), wagen, ...

Omzet
 Schatting voor 1ste jaar : 120 mio
 Marge van 20 % dus bruto marge = 24 mio dus aankopen = 96 mio

Rotaties / betalingsuitstellen
 Klanten : 3 maanden
 Leveranciers : 3 maanden
 Voorraad : 1 maand
= 1/4 jaaromzet maar opgepast +21% BTW
= 1/4 jaaraankopen maar opgepast +21% BTW
PLATO
I. DE CIJFERRAPPORTERING
GEVAL A: BERT BIBBER

Banknegotiatie
 Ratio EV / investering van 33 % is voldoende
 Dus eigen vermogen 33% van 30 mio = 10 mio
 Lening Bank : 20 mio (termijn-krediet)

Voorstel leveranciers
 Bert Bibber kiest voor contante betaling à 2% korting

Balansstructuur
 Eigen vermogen op balanstotaal
=
 Vreemd vermogen t.o.v. balanstotaal =
PLATO
13.5 %
86.5 %
I. DE CIJFERRAPPORTERING
GEVAL B: PIET PIENTER

Banknegotiatie
 Ratio EV / VV van 33 % is voldoende, maar financiering van de business
 Eigen vermogen op 20 mio brengen
 Lening Bank : 20 mio (termijn-krediet)

Voorstel leveranciers
 Piet Pienter kiest voor een betalingsuitstel van 3 maanden

Balansstructuur
 Eigen vermogen op balanstotaal
=
 Vreemd vermogen t.o.v. balanstotaal =
PLATO
27 %
34 %
I. DE CIJFERRAPPORTERING
VERGELIJKING BERT BIBBER EN PIET PIENTER

BERT BIBBER
BK
BBK
NT

Bedrijfskapitaal
Behoefte bedrijfskapitaal
Netto thesaurie
=
=
=
10 + 20 - 30 =
8 + 36 - 0 =
0 - 44
=
0
44
-44
=
=
=
20 + 20 - 30 =
8 + 36 - 29 =
10 - 15
=
10
15
-5
PIET PIENTER
BK
BBK
NT
Bedrijfskapitaal
Behoefte bedrijfskapitaal
Netto thesaurie
Bert Bibber heeft wel 2% korting van zijn leveranciers,
maar moet een veel hogere behoefte financieren dus veel
hogere intrest
PLATO
II. HET BUSINESSPLAN
WANNEER EEN BUSINESSPLAN ?

Opstart onderneming

Opstart nieuw departement of activiteit

Overname

Waardering van de onderneming
 Businessplan is basis voor DCF-waardering
PLATO
II. HET BUSINESSPLAN
WAAROM EEN BUSINESSPLAN ?

Voor de ondernemer
Doordenken over de
opportuniteit en de
onderneming

 bankiers en risicokapitaal
 haalbaarheid, implicaties van
doestellingen, een selectieproces

Voor derde partijen
Financiering
Ontwikkeling van het
strategisch bewustzijn

Leveranciers & Klanten
 strategische allianties,
doelstellingen

Medewerkers
 aanwerving, motivatie en
gezamelijke focus
 het business plan is leidraad voor
het besturen van de onderneming
 maturiteit, inzicht en
zelfvertrouwen
PLATO
II. HET BUSINESSPLAN
FASES IN UITWERKING
Het proces van strategie naar businessplan is een
fundamentele oefening waar we 4 fasen herkennen :
A.
B.
C.
D.
“Levensfases” van elke onderneming
Strategiebepaling : topics
Financiële situatie
Businessplan
Het businessplan is de resultante van de strategische
denkoefening van de onderneming
PLATO
II. HET BUSINESSPLAN
DE “LEVENSFASES” VAN EEN ONDERNEMING

Fase 1 : De “produkt” - fase
 Doelstelling : capaciteitsbezetting

Fase 2 : De “omzet” - fase
 Doelstelling : omzet-maximalisatie

Fase 3 : De “winst” - fase
 Doelstelling : rendabiliteitsmaximalisatie
 Niet-rendabele-produkten elimineren

Fase 4 : De “marketing-strategische” - fase”
“Met jeugdzondes wordt men volwassen”
PLATO
II. HET BUSINESSPLAN
STRATEGIEBEPALING - TOPICS
STRENGHTS
WEAKNESSES
 xx
 xx
 xx
 xx
 xx
 xx
OPPORTUNITIES
THREATS
 EE
 EE
 EE
 xx
 xx
 xx
PLATO
II. HET BUSINESSPLAN
STRATEGIEBEPALING - TOPICS

Concentreer U op Uw ‘kernaktiviteiten”
 Combineer “sterke punten” met “opportunities”
 Defineer goed “zwakke punten” en “threats”
 Speel in op ‘future trends’ !!

Zoek samenwerkingsverbanden voor aanvullende
aktiviteiten
 Onderaannemers
 Partners (strategische allianties, joint-ventures, …)
 Commerciële samenwerkingsverbanden

Diversificaties zo snel mogelijk ‘verzelfstandigen’
PLATO
II. HET BUSINESSPLAN
FINANCIELE SITUATIE

Synthetiseer het verleden
 Globale analyse balanssituatie
 splits uit : bedrijfskapitaal / behoefte aan bedrijfskapitaal
A
 4 aktiva ; 4 passiva-rubrieken
Terreinen, gebouwen, machines
 Globale analyse resultatenrekening
 Omzet-analyse
 Marge-analyse per produkt
 Rendabiliteitsanalyse

Voorraden
Klanten
Liquide middelen
Overlopende rekeningen, BTW
P
EV, investeringskredieten,
leasings
Leveranciers
Straightloans, kaskredieten
Sociale lasten, lonen,
belastingen, BTW
Analyseer deze gegevens voor de laatste 3 jaar
Zoek naar tendensen/trends in de verschillende
gegevens.
PLATO
II. HET BUSINESSPLAN
FINANCIEEL PLAN
Huidige financiële gegevens Combinatie van
Strategische doelstellingen

Omzet

Omzet

Marges

Marges

Indirecte kosten

Indirecte kosten

Investeringen

Investeringen
Het businessplan combineert de huidige financiële
structuur met de strategische doelstellingen
PLATO
II. HET BUSINESSPLAN
UITWERKING

Prognose resultatenrekening

Prognose evolutie thesaurie-positie
 Bedrijfskapitaal-evolutie
 Behoefte aan bedrijfskapitaal-prognose
 Thesaurie-positie

Vergelijking ‘thesaurie-positie’
 Huidige financieringslimieten
 Financierbare aktiva (debiteuren, voorraden, …)
PLATO
II. HET BUSINESSPLAN
HYPOTHESEN

Het businessplan wordt steeds opgesteld in samenwerking met
de ondernemer

Als leidraad kan volgende wijsheid worden toegepast :
“BE HUMBLE IN THE FACE OF UNCERTAINTY”
Het is uitermate belangrijk dat men in het businessplan
gelooft.
PLATO
II. HET BUSINESSPLAN
VOORBEELD
A. De resultaten-rekening
 Concentreer U op de ‘grote lijnen’
B. Evolutie bedrijfskapitaal
 Financierings-strategie vs. ad-hoc leningsaanvraag
C. Evolutie behoefte aan bedrijfskapitaal
 Bouw hier ‘veiligheidsmarges’ in
D. Evolutie thesaurie-positie
 Vergelijk deze met de financierbare aktiva
PLATO
II. HET BUSINESSPLAN
VOORBEELD - HYPOTHESEN


Omzet
 jaar 1
groei van 15%
 jaar 2
groei van 20 %
 jaar 3 & 4
groei van 15%
Variabele loonkosten
 groeiritme van de omzet.
We bepalen ook dat in het aanvangsjaar 2/3 van de totale loonkost variabel is.

DG&D (administratie, huisvesting, rollend materieel):
 jaar 1
5%
 jaar 2
7%
 jaar 3 & 4
5%
PLATO
II. HET BUSINESSPLAN
VOORBEELD - HYPOTHESEN



Vaste loonkost
 jaar 1
groei van 10%
 jaar 2
groei van 14 %
 jaar 3 & 4
groei van 10%
Investeringen
 jaar 1
224 mio
 jaar 2
24 mio
 jaar 3 & 4
24 mio
In jaar 2 wordt er een lening opgenomen van 150 mio.

Deze wordt terugbetaald over 5 jaar. De BBK wordt vastgesteld op 9% van
de omzet
PLATO
II. HET BUSINESSPLAN
SYNTHESE

Het businessplan is noodzakelijk bij het aantrekken van
extern kapitaal. Het is de basis voor de discounted cash
flow waardering.

Bij belangrijke fases in het leven van de onderneming kan
het eveneens zeer nuttig zijn om een businessplan op te
stellen.

Betrek steeds de sleutelfiguren van de onderneming bij het
opstellen van een businessplan. Hun ervaring kan een
belangrijke toegevoegde waarde geven.
PLATO
III. HET BUDGET
VERLENGSTUK VAN HET BUSINESS PLAN ?

Businessplan
 Definieert de ‘krijtlijnen’
 Werkt op basis van hypotheses
 Vormt een ‘Top-down’-strategisch instrument

Budget
 Baseert zich op lopende jaargegevens en een concrete prognose van de
aktuele situatie
 Wordt “Bottom-Up” opgesteld, binnen ‘master-plan’ kader
 Budgetteert in detail kosten/opbrengstenposten
PLATO
III. HET BUDGET
JAARBUDGET : UITWERKING EN DEFINITIEVE KEY-INDICATOREN

Uitwerking is groepswerk

‘Proces-beheersing’ kan kostenverlagend werken
 “Een analyse en optimalisatie van processen bespaart 20 % van de kosten”
 Business - process - reëngineering
 Dit kan voorbereidend op de budget-samenstelling geschieden

Definieer key-indicatoren
 Op algemeen niveau, eventueel verder te trekken op ‘afdelings-niveau’
 Beperk deze tot max. 6-12
 Stel ze grafisch voor
PLATO
III. HET BUDGET
MAANDBUDGET : EEN FINANCIELE OEFENING

‘Seizoensschommelingen’ ontdekken in historische
gegevens

Zijn er afwijkende verwachtingen volgend jaar ?

Definieer de ‘liquiditeitshypotheses’ :





omzetverdeling op maandbasis
kostenverdeling op maandbasis
betalingsgedrag klanten
betalingsgedrag leveranciers
voorraadbehoeftes
PLATO
III. HET BUDGET
OPVOLGING

Budget enkel nuttig als het regelmatig getoetst wordt.

Frequentie van de toetsing minimaal 4 maal per jaar. Voor
grote ondernemingen kan dit maandelijks gebeuren.

Budget kan gereviseerd worden op half jaarlijkse basis.
Het opvolgen van de budgetperformance moet er toe
bijdragen om bij een probleem de onderneming snel bij te
kunnen sturen.
PLATO
IV. DE KEY-INDICATOREN
ALGEMEEN
Welke variabelen bepalen de winst ?
Welke variabelen zijn ‘beïnvloedbaar’ ?
Key-indicatoren voor de bedrijfsleiding
PLATO
IV. DE KEY-INDICATOREN
VOORBEELDEN

Inkomstenvariabelen :
 Omzet, aantal klanten, prijsniveau
 Bruto marge, geproduceerde uren,
 Capaciteitsbezetting

Kostenvariabelen
 Aankopen, prijsschommelingen
 Personeelsproduktiviteit

Liquiditeitsindicatoren
 Behoefte aan bedrijfskapitaal, klantensaldi, leverancierssaldi
 Stand van de rekening
Max. 5 tot 10 indicatoren beïnvloeden voor 95 % de
winst van elke onderneming
PLATO
IV. DE KEY-INDICATOREN
DASH-BOARD

Selectie van max. 5 ‘key-indicatoren’

‘Onderliggende’ detail-gegevens

Grafische voorstelling

Vergelijking realiteit, budget en vorig jaar

Oog voor ‘kwalitatieve’ indicatoren : nieuwe klanten,
verdwenen klanten, concurrenten, personeel, ...
PLATO
IV. DE KEY-INDICATOREN
DASH-BOARD
Behoefte management
Beschikbaarheid
gegevens
Technische
mogelijkheden
Drie-dimensionaal ontwerpproces :
constant afwegen 3 cruciale variabelen
PLATO
IV. DE KEY-INDICATOREN
DASH-BOARD
Synthetiseren
&
Visualiseren
Kracht
OMZET & UREN
Omzet & uren/maand :
reëel vs budget
4
3
2
1
0
W1
W2
W3
W4
W5
W6
W7
W8
Omzet-R
W9 W10 W11 W12 W13 W14 W15 W16 W17 W18
Omzet-B
# uren-R
# uren-B
60
Onproduktieve
uren
50
andere
40
klein verlet
30
ziektedagen
20
f eestdagen
10
0
W-4
W-3
W-2
W-1
WEEK
20
15
Openstaande
klanten
10
5
0
A
B
C
V ERV A LLEN
..
.
E
F
NIET V ERV A LLEN
..
.
PLATO
Kracht =
regelmatige opvolging van
gestructureerde voorstelling
cijfergegevens & grafieken
IV. DE KEY-INDICATOREN
VOORBEELD DASH-BOARD
PLATO
V. DE KASPLANNING
ALGEMEEN
Businessplan / Budget
Opbrengsten
- Kosten
Resultaat

Kasplanning
Inkomsten
- Uitgaven
Kasoverschot / - tekort
Berekening werkelijke kasstromen
 Werkelijke stand van de rekening
 Indien hoge behoefte aan bedrijfskapitaal
 groot verschil mogelijk tussen boeking en werkelijke realisatie
 rekening houden met vertraging op betalingen door klanten / aan
leveranciers

Projectie toekomstige kasstromen
 Wekelijks/maandelijks/trimestrieel naargelang behoefte
PLATO
V. DE KASPLANNING
OPBOUW
Stand van de rekening begin periode
+ Inkomsten (cash in)
- Uitgaven (cash out)
Kasoverschot / -tekort periode
+/- Netto te financieren BTW
Netto financieringsbehoefte periode =
Stand van de rekening einde periode

Berekening netto-financieringsbehoefte (“diepste put”)
 Moment waarop de rekening de laagste stand vertoont
 Voorbeelden
 Berekening noodzakelijke kredietlijn bij KT-overbruggingskrediet
 Kapitaalsbehoefte bij start-up onderneming
De kasplanning geeft inzicht in de in- en uitgaande
kasstromen en de reële financieringsbehoefte.
PLATO
VI. FINANCIERINGSPROBLEMATIEK
STIJGENDE FINANCIERINGSBEHOEFTE

Waar blijft de dynamische ondernemer ?
 Stijgende kwaliteitseisen van het cliënteel
 Groeiende mobiliteit van klanten en leveranciers
 Verhoging van de ‘concurrentie’ op elke markt

Investeringsbehoeften stijgen
 Snellere ‘time to market’ vereist een hogere inzet van middelen
 Verhoogde rendabiliteitsdrempel verhoogt de minimale schaalgrootte
bedrijven
Ondernemingen worden meer en meer geconfronteerd
met verhoogde financieringsbehoeften
PLATO
VI. FINANCIERINGSPROBLEMATIEK
VORMEN VAN FINANCIERING

Vreemd vermogen
100%
 leverancierskrediet : professionele
tussenpersonen
 bankkrediet : verhoogde risicoinschatting door banken
80%
60%
40%
20%

Eigen vermogen
29%
38%
30%
Europa
U.S.A.
België
0%
 van de ondernemer
 van derden
Eigen vermogen
Vreemd vermogen
De behoefte aan eigen middelen van de
ondernemer zal waarschijnlijk nog verder toenemen
PLATO
VI. FINANCIERINGSPROBLEMATIEK
EIGEN MIDDELEN: DE MOGELIJKHEDEN

Bestaande cash-flow van de onderneming
 (meestal) zeer beperkt bij start ups
 onder druk bij sterke groeiers

Kapitaalverhogingen door eigen middelen aandeelhouder(s)
 in het verleden een ‘normale’ oplossing
 beperkte middelen van de huidige starters
 gezien snelheid cruciaal is : vaak té grote financieringsbehoeften

Externe eigen middelen : investeringsmaatschappijen en
business angels
Het financieren van uw onderneming wordt meer en
meer een ‘strategische’ keuze
PLATO
VI. FINANCIERINGSPROBLEMATIEK
FORMEEL VS. INFORMEEL RISICO-KAPITAAL

Eigen middelen van de
ondernemer

Informeel risico-kapitaal
Formal venture
capital
Informal venture
capital : F.F.F.
 Three F’s
 Business angels
 Informal investors

Informal venture
capital : Business
angels
Formeel risico-kapitaal
 Investeringsvennootschappen
 Venture capital
Venture capital market in the U.S.A.
Formal venture capital
Informal venture capital : F.F.F.
Informal venture capital : Business angels
Informeel venture capital wordt vele malen
belangrijker dan formeel ‘venture capital’
PLATO
40
50
10
VI. FINANCIERINGSPROBLEMATIEK
VENTURE CAPITAL VS. BUSINESS ANGELS

Venture capital :
 Investeringsmaatschappijen
 Gestandaardiseerde behandeling van
dossiers
 Minimale investeringsbehoefte ca 1 Mio Euro
 ‘Professionele’ partner van de ondernemer

Beursnotering
Venture capital
Business Angels
Business angels
 Privé personen
 Financiële objectieven omgeven met
persoonlijke ambities
 Investeringsniveau tussen 5 en 50 Mio Bef
 ‘Persoonlijke’ partner van de ondernemer
Banken
Eigen middelen
Ontwikkelingsfase onderneming
Business angels zijn complementair t.o.v. investeringsfondsen : zij investeren kleinere bedragen en hebben een
meer gepersonaliseerde benadering.
PLATO
VI. FINANCIERINGSPROBLEMATIEK
VREEMD VERMOGEN : BANKEN & DE ‘COOKE-RATIO’

Comité van Bazel :





Bazel I : ‘COOKE-ratio





Internationaal toezicht op banken
Globalisering, informatisering verhogen financieel ‘wereld’-risico
Banken moeten solvabele spelers blijven
Richtlijnen aan nationale controleinstanties voor minimale solvabiliteitsregels
Verhouding eigen middelen vs risicovolle leningen
Geldt niet voor ‘staatswaarborgen’
Gewogen ponderatie (bvb. Hypotheken à 50 %)
Minimaal 8 % eigen vermogen, wenselijk 10-12 %
Bazel II tegen 2004 :



norm van 8 - 10 -12 % ongewijzigd
MAAR basis waarop 8 % berekend wijzigt grondig
A-rating slechts 50% maar lagere rating = onmiddellijk à 150 %
PLATO
VI. FINANCIERINGSPROBLEMATIEK
VREEMD VERMOGEN : LANGE TERMIJN BANKLENINGEN
Leningen financieren meestal
investeringen in vaste activa
Ratio : leningen vs. boekwaarde vaste
aktiva is jaarlijks gedaald met 1 %
34%
Externe financiering ondernemingen Eurozone
27%
33%
32%
31%
30%
29%
28%
19 9 5
19 9 6
19 9 7
19 9 8
19 9 9
LT Bank/MV A
100%
Overige
80%
Handelskrediet
60%
Andere leningen
40%
Aandelen
20%
Bankkredieten
0%
1997
1998
1999
Dalend belang van bankkredieten (van
21% tot 16%)
Bankkredieten voor Belgische bedrijven
nog belangrijker dan in globale Eurozone
Bron : ECB (Trends 29/03/01)
Er is een duidelijke trend naar minder bankfinanciering
op lange termijn dus moeten investeringen meer met
eigen middelen gefinancierd worden
PLATO
VI. FINANCIERINGSPROBLEMATIEK
DE ONDERNEMER = SHOPPING CUSTOMER

Voorheen





Cross-subsidiëring tussen producten van de bank
Doelstelling : lange termijn relatie met clienteel opbouwen
Winsten vnl. op betalingsverkeer (buitenl.), slapende passiva (R/C,boekjes …)
‘Verdoken’ winsten verdwijnen (valuta-dagen, winsten overheidsobligaties, …)
Leningen creëren een lange-termijn relatie
 Men was bereid deze te subsidiëren voor deze lange-termijn-relatie
 De overige producten zouden de klantenrendabiliteit herstellen

Actueel
 Klanten shoppen, er bestaat geen lange-termijn-relatie meer
 De ‘overige’ en ‘verdoken’ opbrengsten verdwijnen
Door ‘shopping-attitude’ van de ondernemers, twijfelen
de bankiers aan de LT-relatie met hun klant : niet meer
bereid te ‘investeren’ in leningen
PLATO
VI. FINANCIERINGSPROBLEMATIEK
KEUZE VAN FINANCIERING

Bankmiddelen :





Kostprijs rente + marge 1,5 - 2,5 % : vandaag duidelijk onder druk
Zekerheid verplicht
Dalend aanbod aan middelen
Fiskaal aftrekbare intresten
Venture capital, investeringsmaatschappijen
 Risico-dragend, zelfs risico-zoekend
 Rendementseis 20 - 35 %
 Minimaal opgetrokken tot 1 Mio Euro

Business angels
 Lagere instapdrempel
 Sneller beslissingsname
 Zoektocht naar ‘laag risico’ - ‘hoog rendement’ !
PLATO
VI. FINANCIERINGSPROBLEMATIEK
KEUZE VAN FINANCIERING

Bankmiddelen :
 Meest ‘rendabele’ financieringsvorm
 Echter : beperkt in volume en in beschikbaarheid
 Timing zéér belangrijk

Venture capital, investeringsmaatschappijen
 Pas bij voldoende grote projecten
 Let op rendementseis en goedkeuringsproces

Business angels
 Opportuniteit voor sterke groeiers
 Let op : men zoekt ‘potentieel’ rendement
De optimale financieringsstructuur is afhankelijk van
‘financieel management’ van de onderneming
PLATO
VI. FINANCIERINGSPROBLEMATIEK
KEUZE VAN FINANCIERING

Bankmiddelen :
 Maximaal aanwenden door middel van aktiva-financiering
 Lenen zelfs indien de middelen beschikbaar zijn

Business angels
 In funktie van groeiambitie aan te trekken bij opstart of doorgroei
 Op basis van ambitieus business plan

Venture Capital of investeringsmaatschappijen
 Bij verdere groei en hoge behoefte
 Getrapte inbreng vermindert risico voor investeerder en dus ook verwatering

Eigen middelen
 Aanwenden als ‘reserve’
 Aanwendbaar bij inbreng derden
PLATO
CONCLUSIES

Financieel beheer wordt voor de ondernemer meer en meer
een uitdaging
 Opstellen businessplan
 Cijferrapportering
 Realisatie t.o.v. budget
 Opvolging key-figures
 Berekening thesauriebehoefte

Zowel de aandeelhouders als de bankier verwachten dat het
financieel beheer op hoog niveau gebeurt.
PLATO
CONCLUSIES

Ook andere partijen (kredietverzekeraars, leveranciers, …)
beoordelen de onderneming meer en meer op basis van de
financieringsfoto op het einde van het boekjaar.
De ondernemer is vandaag verplicht om zijn financieel
beheer te professionaliseren door ofwel zichzelf bij te
scholen op hoog niveau, ofwel zich te laten omringen
door professionele externe specialisten.
PLATO