Hoofdlijnen HRM
advertisement
Hoofdlijnen HRM Table of Contents Hoofdlijnen HRM .................................................................................................................................................................................................................................. 1 Hoofdstuk 1: HRM als functioneel managementdomein ........................................................................................................................................................................... 4 HRM historisch + evolutie ............................................................................................................................................................................................................................................................ 4 Wetenschappelijke stromingen ................................................................................................................................................................................................................................................. 4 Hoofdstuk 2: wetenschappelijke theorievorming en onderzoek ........................................................................................................................................................... 5 Vraagstuk (evidence based management), “er is niets praktischer dan een geode theorie (Merthon)” .................................................................................................... 5 Personeelswetenschappelijke onderzoekslijnen ............................................................................................................................................................................................................... 5 Resource – based view .................................................................................................................................................................................................................................................................. 5 Actuele ontwikkeling (Bowen & Ostroff)............................................................................................................................................................................................................................... 5 Hoofdstuk 3: Rol HRM en conceptueel model ‘HRM en competenties’................................................................................................................................................. 6 Vraagstuk ............................................................................................................................................................................................................................................................................................ 6 Rollen van HR(M), de vier klassieke rollen van HRM van Dave Ulrich (PP p34) .................................................................................................................................................. 6 Conceptueel model .......................................................................................................................................................................................................................................................................... 6 Competentiemanagement als rode draad binnen HRM ................................................................................................................................................................................................... 6 HR als business partner: de HR Card en de Workforce Card (HB p 96-103) .......................................................................................................................................................... 6 Hoofdstuk 4: Van organisatieprocessen naar hefbomen via HRM......................................................................................................................................................... 7 Vraagstuk ............................................................................................................................................................................................................................................................................................ 7 Organisatie: een samenspel van processen en rollen ....................................................................................................................................................................................................... 7 Flexibiliteit als uitdaging voor actuele organisaties.......................................................................................................................................................................................................... 7 Organisatie: netwerkverbonden arbeidsplaatsen/competenties (Figuur 4.12 HB p 133) ............................................................................................................................... 7 Hoofdstuk 5: Planning voor de HRM-agenda ................................................................................................................................................................................................. 8 Planning voor HRM ......................................................................................................................................................................................................................................................................... 8 Meerwaarde van capaciteitsplanning ..................................................................................................................................................................................................................................... 8 Capaciteitsplanning, de benodigde HR-pool......................................................................................................................................................................................................................... 8 Hoofdstuk 6: Instroom, van competenties naar rekrutering................................................................................................................................................................... 9 Vraagstuk (‘the war for talent’) ................................................................................................................................................................................................................................................. 9 Functieanalyse, resultaatanalyse en competentieprofiel................................................................................................................................................................................................ 9 Werving................................................................................................................................................................................................................................................................................................ 9 Hoofstuk 7: Instroom, selectie en ‘on boarding’ ......................................................................................................................................................................................... 10 Vraagstuk ......................................................................................................................................................................................................................................................................................... 10 Selectie als HRM-praktijk .......................................................................................................................................................................................................................................................... 10 Meten en voorspellen als HRM-vraagstuk.......................................................................................................................................................................................................................... 10 Twee perspectieven op selectiemethoden ......................................................................................................................................................................................................................... 10 Diverse Selectiemethoden: ‘state of the art’ ...................................................................................................................................................................................................................... 10 Finale ‘on boarding’: introductie en socialisatie (van outsider naar insider) ..................................................................................................................................................... 11 Hoofdstuk 8: Doorstroom van competenties: loopbanen en mobiliteit ............................................................................................................................................ 12 Vraagstuk ......................................................................................................................................................................................................................................................................................... 12 Loopbanen: leeftijdsdifferentiatie of het ‘ageing well’-model? ................................................................................................................................................................................. 12 Loopbanen vanuit het individuele perspectief (flexiqurity-model (DEN) zie PP p105!) ............................................................................................................................... 12 Loopbanen vanuit organisatieperspectief (Organizational Career Management OCM) ................................................................................................................................. 12 Management Development (MD) ........................................................................................................................................................................................................................................... 13 Hoofdstuk 9: Uitstroommanagement ............................................................................................................................................................................................................. 14 Vraagstuk ......................................................................................................................................................................................................................................................................................... 14 Uitstroombeleid............................................................................................................................................................................................................................................................................. 14 Bewustwordingsfase (as is-situatie) .................................................................................................................................................................................................................................... 14 Hoofdstuk 10: Leren lukt maar met een doel voor ogen ......................................................................................................................................................................... 15 Vraagstuk ......................................................................................................................................................................................................................................................................................... 15 Wie meer kan, brengt meer op ................................................................................................................................................................................................................................................ 15 Determinanten van leer- en ontwikkelingsprocessen .................................................................................................................................................................................................. 15 Ontwikkelingsbeleid binnen HRM ......................................................................................................................................................................................................................................... 15 Lerende organisatie (‘wakkere organisatie’) .................................................................................................................................................................................................................... 15 Ontwikkelbaarheid van competenties ................................................................................................................................................................................................................................. 16 Opleidingscyclus ........................................................................................................................................................................................................................................................................... 16 Hoofdstuk 11: Performantiemanagement of sturen op resultaten ..................................................................................................................................................... 17 Vraagstuk ......................................................................................................................................................................................................................................................................................... 17 Wat is (on)productief arbeidsgedrag? ................................................................................................................................................................................................................................. 17 Performantiemanagement ........................................................................................................................................................................................................................................................ 17 Sturen op resultaten en op ontwikkeling ........................................................................................................................................................................................................................... 17 Evaluatie- en opvolgingscyclus ............................................................................................................................................................................................................................................... 18 Beoordelingspraktijk................................................................................................................................................................................................................................................................... 18 Hoofdstuk 12: Belonen en waarderen als strategie .................................................................................................................................................................................. 19 Vraagstuk ......................................................................................................................................................................................................................................................................................... 19 Doelstellingen van belonen ...................................................................................................................................................................................................................................................... 19 Motivatie en beloning? (HB p411 & PP p35)..................................................................................................................................................................................................................... 19 Basispijlers van een beloningsbeleid als HRM-praktijk ............................................................................................................................................................................................... 19 Typologie van beloningsfilosofieën (HB p 417, PP p38!)............................................................................................................................................................................................. 19 Bouwstenen van een strategisch beloningsmanagement ............................................................................................................................................................................................ 20 Beloningsvormen .......................................................................................................................................................................................................................................................................... 20 Hoofstuk 13: Workdesign ................................................................................................................................................................................................................................... 21 Vraagstuk ......................................................................................................................................................................................................................................................................................... 21 Psychologische benadering ...................................................................................................................................................................................................................................................... 21 Arbeids- en organisatiesociologische benadering .......................................................................................................................................................................................................... 21 Typologie van productie- en dienstverleningsprocessen ............................................................................................................................................................................................ 22 Verband productie- of organisatieconcept en HRM-praktijken ................................................................................................................................................................................ 22 Hoofdstuk 14: HRM-praktijken en duurzame arbeidsverhoudingen ................................................................................................................................................. 23 Vraagstuk (conceptueel vraagstuk, PP p70)...................................................................................................................................................................................................................... 23 Arbeidsverhoudingen ................................................................................................................................................................................................................................................................. 23 Personeelswetenschappelijke uitdagingen........................................................................................................................................................................................................................ 23 Hoofdstuk 15: Organisatieverandering (‘Change’) en HRM: synthese ............................................................................................................................................... 24 Vraagstuk ......................................................................................................................................................................................................................................................................................... 24 Organisatieverandering als concept ..................................................................................................................................................................................................................................... 24 Wetenschappelijke stromingen/scholen ............................................................................................................................................................................................................................ 24 Typen verandering ....................................................................................................................................................................................................................................................................... 24 Stappenplan voor verandering: HB p534, PP p84!!! ...................................................................................................................................................................................................... 24 Veranderen door te waarderen .............................................................................................................................................................................................................................................. 25 HRM en verandering ................................................................................................................................................................................................................................................................... 25 Hoofdstuk 1: HRM als functioneel managementdomein HRM historisch + evolutie Gedragsmodellen: Michiganmodel vs Harvardmodel Personeelswetenschappen (focus): Black Box Definitie (S)HRM: beleid, systemen en praktijken die arbeidsgedrag beïnvloeden; die de noodz competenties aantrekken en bevorderen en die de motivatieversterken als noodzakelijke voorwaarden voor organisatieperformantie. Wetenschappelijke stromingen Universele benadering: ‘best practices’ (link met Black Box) Lineair verband tss HRM-praktijken en organisatieperformantie De ‘best practices’ zijn universeel van toepassing en succesvol Organisatiesucces best meten adhv financiële performantie-indicatoren (winst, marktaandeel, omzet) Contingentiebenadering: externe trends HRM-praktijken moeten competenties en motivatie sturen om beoogde gedrag uit te lokken, zodat nagestreefde organisatieresultaat w gerealiseerd, maar onduidelijk hoe?! Strategie, gedragskenm en HRM-praktijken om zo een organisatieresultaat te verkrijgen = op zoek naar een vertical fit en in fct daarvan een HRM policy invullen. ( PP p 15: typologie Miles & Snow) Configuratiebenadering: holistisch, synergie tussen HRM-praktijken Verticale fit tussen HRM en strategie Horizontale fit: consistente (bundles van) HRM-praktijken equifinaliteit Constructie van meerdere configuraties van HRM-praktijken leidt tot hogere prestaties, wanneer ze in combinatie met elkaar én met de juiste strategie gebruikt worden. 1 + 1 = 3 (Mintzberg-typologie: tabel HB p 41/42!!!) Hoofdstuk 2: wetenschappelijke theorievorming en onderzoek Vraagstuk (evidence based management), “er is niets praktischer dan een goede theorie (Merthon)” Hoe kijkt personeelswetenschappelijk onderzoek naar de praktijk (empirie)? (Kwadrant van Storey, PP p22) Inzicht verschaffen in de wijze waarop bepaalde HRM-interventies werken, binnen welke condities succesvol of niet zijn. Personeelswetenschappelijke onderzoekslijnen Diverse mogelijkheden om personeelswetenschappelijk onderzoek te typeren: Wright & Boswell PP p24 Resource – based view Doel van conceptueel model is het begrijpbaar maken van verbanden tussen variabelen (HRM en performantie) external fit approach: afstemmen HRM-beleid op organisatiestrategie voor succes van HRM voor organisatie outside-in – benadering: SWOT-analyse met nadruk op kerncompetenties essentie: niet te imiteren hulpbronnen of attributen in bedrijven moeten beschouwd worden als de drijfkracht van het duurzame concurrentievoordeel. Onderkennen van intern aanwezige (hulp)bronnen: wanneer maken HRM en organisationele component het duurzame verschil?! o Fysieke hulpbronnen o Menselijke hulpbronnen o Organisationele hulpbronnen Voorw: interne bronnen moeten schaars en moeilijk imiteerbaar, vervangbaar en economisch waardevol zijn (zie HB p 69 ev!!!) RBV biedt dus een rationalisering voor het argument dat zowel de menselijke component als de toegepaste HR-praktijken het verschil in performantie kunnen maken. De pool aan medewerkers en de HRM-praktijken zijn enablers van de performantie. Actuele ontwikkeling (Bowen & Ostroff) Medewerkers door effectieve communicatie als mediërende variabele vh HRM-systeem gemotiveerd kunnen worden om het gewenste arbeidsgedrag en dus organisatieresultaat te realiseren. Onderscheidend Consistent Consensus tss actoren Wordt de HRM op de werkvloer effectief wel zo ondervonden als vooropgesteld? Diverse gedragsconcepten die mogelijke voorspellers van prestaties vd medewerkers en vd organisatie zijn: Motivatie, organisatiebetrokkenheid, jobbetrokkenheid en jobsatisfactie. Hoofdstuk 3: Rol HRM en conceptueel model ‘HRM en competenties’ Vraagstuk Hoe komen we tot de noodzakelijke resources (HR-pool) en processen (organisationele architectuur) om via dit samenspel tot een performant organisatieresultaat te kunnen bijdragen (sustainable competitive advantage)? Rollen van HR(M), de vier klassieke rollen van HRM van Dave Ulrich (PP p34) Niet de activiteiten op zich zijn relevant, maar wel de mate waarin deze HRM-praktijken bijdragen aan de beoogde (organisatie)resultaten. Leader-rol: HR op de agenda plaatsen, wat aansluit bij HR-mapping. (PP p 35). Hierbij is belangrijk dat het first-line management en het workforcemanagement ook correct geïmplementeerd worden. (HB p 86/87). Conceptueel model Welke variabelen beïnvloeden arbeidsgedrag? > ontstaan van conceptuele model (Delery & Shaw) Stroombeleid: op een actieve en dynamische wijze sturen van competenties. Opleiding en leren: onderhouden en verhogen van competenties. Performantiemanagement: sturen of beïnvloeden van resultaten vh arbeidsgedrag ifv de organisatieobjectieven. Belonen en waarderen: arbeidskost minimaliseren + motiverend effect Taakdesign: arbeidscontext en –inhoud ook invloed op prestaties. ° Model voor personeelswetenschappen en HRM Open systeem Wisselwerking tussen de strategie van de organisatie en de HRM-praktijken HRM-praktijken zijn enablers en performance drivers Arbeidsgedrag gedetermineerd door 3 variabelen (competentie, mativatie en empowerment) Coaching door het lijnmanagement (OB) Competentiemanagement als rode draad binnen HRM =geheel van activiteiten die erop gericht zijn competenties van individuen en groepen optimaal in te zetten en te ontwikkelen met het oog op het realiseren van de opdracht van de organisatie en het performanter maken van de medewerkers. Verticale integratie: afstemming vd menselijke competenties op de missie, visie en strategie vd onderneming Horizontale integratie: afstemming vd verschillende HR-activiteiten op elkaar HR als business partner: de HR Card en de Workforce Card (HB p 96-103) Balanced Score Card Workforce Card en HR score Card Hoofdstuk 4: Van organisatieprocessen naar hefbomen via HRM Vraagstuk Hoe kan HRM bijdragen aan het organisatiedoel? Organisatie: een samenspel van processen en rollen Procesanalyse: activiteiten staan centraal en niet de hiërarchie; in functie van de operationele performantie. (Business Proces Management) Procesmodel: procesdecompositie en –activiteiten in een E2E-benadering (End-to-End) Organisatiemodel: geeft actoren weer die betrokken zijn in de processen binnen de organisatie op verschillende niveaus Regelmodel: beschrijving van rules, opgelegd door de business en gekoppeld aan de activiteiten of taken biennen een process Datamodel: informatiemodel dat de gegevensstructuren bevat die de productie- of dienstverleningsprocessen ondersteunen. Process-mapping (HB p 122) geeft een beeld van de organisatie en haar processen. Mintzberg typeert organisaties naar diverse configuraties, afhankelijk van arbeidsverdeling en coördinatie van de diverse activiteiten. Flexibiliteit als uitdaging voor actuele organisaties =het vermogen van een organisatie om te reageren of te anticiperen op wisselende en veranderende eisen die de omgeving aan haar stelt, ze kan hierbij bepaalde taken gaan outsourcen naar externe partners die Just-In-Time kunnen leveren (Make or Buy?). (HB p 130!!!) Organisatie: netwerkverbonden arbeidsplaatsen/competenties (Figuur 4.12 HB p 133) Functiesamenstelling (-design): groeperen van taken en activiteiten tot logisch consistente gehelen Functie: geheel van taken en verantwoordelijkheden die een bepaalde competentie vereisen binnen de organisatie, met als doel een welomschreven functionele of operationele bijdrage te leveren ter ondersteuning vd (strategische) doelstellingen van de organisatie Functioneel domein: groep van functies (functiefamilie) waarbinnen gelijkaardig werk wordt geleverd of gelijkaardige competenties vereist zijn, maar waarbinnen verschillende niveaus kunnen worden onderscheiden Loopbaanladder Hoofdstuk 5: Planning voor de HRM-agenda Planning voor HRM Capaciteitsplanning (figuur 5.1 HB p 182) + competitieontwikkeling en performantiemanagement Meerwaarde van capaciteitsplanning Bevorderen ve procatief beleid Expliciet communiceren vd organisatiedoelen: HR-planning Identificatie ve kloof tussen actuele situatie en de toekomstvisie Bevorderen vd participatie vh lijnmanagement Identificatie van HR-beperkingen en –opportuniteiten Creatie ve gemeenschappelijk draagvlak (zie HB p 186) Capaciteitsplanning, de benodigde HR-pool 5 fasen in personeelsplanning: Identificatie vd organisatiedoelen Vertaling van deze organisatiedoelen Uitwerken van een tactisch plan Opstellen van een operationeel plan van aanpak Evaluatie Doel: een inzicht verwerven in de (mogelijke) discrepantie tussen de personeelsbehoefte en –beschikbaarheid bij een ongewijzigd of te wijzigen (strategisch) beleid, 4 activiteiten: Schatting maken van de personeelsbehoeften Schatting maken van de personeelsbeschikbaarheid Schatting maken van het aantal aanwezige competenties Schatting maken van de motivatie/betrokkenheid Hoofdstuk 6: Instroom, van competenties naar rekrutering Vraagstuk (‘the war for talent’) Hoe competente en gemotiveerde medewerkers vinden en aanspreken? Hoe deze vaak schaarse competenties aantrekken om te kandideren? Rekrutering (on boarding-proces): ontwikkelen ve wervings- en selectietraject in een stappenplan, waarbij systematisch de voorwaarden w gerespecteerd om op een voorspellende, valide en betrouwbare manier ‘een’ of beter ‘de’ kandidaat te vinden die een duurzame meerwaarde biedt voor de performantie vd organisatie. Deze omvat diverse stappen: Verduidelijking vh actuele en toekomstige competentieprofiel Communicatie met de doelgroep Valide en betrouwbare selectietechnieken Beslissing tot aanwerving De socialisatie: van outsider naar insider (commitment & involvement) Functieanalyse, resultaatanalyse en competentieprofiel Competentie: een observeerbare eigenschap onder de vorm van kennis, kunde of een gedragsvaardigheid, die bijdraagt tot een succesvol functioneren in een specifieke rol, functie of project binnen de waardeketencyclus. (Boyatsis) (HB p 197 & PP p67) Opstellen van een competentieprofiel, zie HB p200 ev & PP p69 ev!!!) Werving =het opsporen ve adequate groep van kandidaten die geïnteresseerd zijn in de vacante functie, die over de vereiste competenties beschikken en die bereid zijnte solliciteren en hen effectief bewegen tot solliciteren. (Gesegmenteerde arbeidsmarkt (WG/WN) HB p204) 1. Werving en de (gesegmenteerde) arbeidsmarkt: twee processen; allocatie & loonvorming. Interne arbeidsmarkt: afbakening van de toegang tot de organisatie via intredebanen Externe arbeidsmarkt: WN die werkloos of elders werkzaam zijn of tot arbeidsreserve behoren 2. Rekruteringsstrategieën: Typologie van Windolf (HB p 206) 3. Organisatieattractiviteit: de perceptie van potentiële kandidaten van de organisatie van de potentiële werkgever 4. Aandachtspunten voor het wervingstraject (communicatie!): Doelgroep: op basis van competentieprofiel (fit) Diverse Wervingskanalen: Formele/Informele, Traditionele, Institutionele, Gerichte of Punctuele Advertentie, Headhunting, Internet,… (Post-hire-effecten HB p 211) Boodschap: Signaalfunctie, selectiefunctie en motiverende functie. Hoofstuk 7: Instroom, selectie en ‘on boarding’ Vraagstuk Kunnen voorspellen wat een kandidaat als prestatie kan leveren binnen de vacante functie en onderscheid kunnen maken tss de kandidaat die gemiddeld zal presteren en die die bovengemiddeld zal presteren. (Adding value through people) Selectie als HRM-praktijk =het geheel van HRM-activiteiten gericht op het uitkiezen van competente personen voor de invulling van fucties of rollen. (onzekerh.risico) Selectietraject: Inzicht verwerven in de actuele en potentiële competenties en motivatie Uitkiezen of uitsluiten van personen Meten en voorspellen als HRM-vraagstuk Validiteit of geldigheid: wordt er gemeten wat moet gemeten worden? Betrouwbaarheid: consistentie van de meting of observatie, zowel in tijd als tussen beoordelaars en vd gehanteerde instrumenten Billijkheid en aanvaardbaarheid: etnisch/culturele verschillen, gender, leeftijd,… De beste voorspellingen kunnen worden gemaakt door een combinatie van de meting van cognitieve capaciteiten, van enkele belangrijke persoonlijkheidseigenschappen en van de meting van concrete gedrag in een min of meer realistische context. Twee perspectieven op selectiemethoden Sample-benadering zoekt naar voorbeeldgedrag in een gesimuleerde situatie. (vb. simulatieoefeningen in Assessment Centers) Sign-benadering definieert arbeidsgedrag als de veruiterlijking van intrinsieke, onderliggende kenmerken, stabiele eigenschappen of competenties van mensen. (vb. locus of control) Diverse Selectiemethoden: ‘state of the art’ Sollicitatieformulier (harde informatie) Biodata (levensdata; zeer conservatief) Psychologische testen: systematische procedure om via observatie en meting het potentiële arbeidsgedrag van een kandidaat te beschrijven mbv een numerieke of categorische schaal. (cruciale criteria, zie PP p88/89) o Kennistesten: meten niveau van functiegerelateerde kennis o Cognitieve vaardigheidstesten: mate waarin individu bewust zijn denken kan aanpassen aan nieuwe of onverwachte situaties o Persoonlijkheidsvragenlijsten: typische (geprefereerde) manier waarop een individu zich gedraagt, denkt of voelt. Selectie-interview (STAR-schema HB p 237) o Ervaringsgericht interview (relevante (gedrags)ervaringen uit cv mbt relevante criteria of competenties in vacature) o Competentiegericht interview (generieke en functiespecifieke competenties eigen aan organisatie en relevant voor toekomst) Referenties en grafologie (zelden gebruikt) Assessment Center als ‘format’: evaluatieproces waarbij een individu of een groep van individuen beoordeeld wordt door meerdere beoordelaars (assessoren), die daarvooer een geïntegreerde set van technieken gebruiken. (de 5 O’s) o Een ‘in basket’ oefening, groepsoefening, interactieve oefeningen o Assessorenvergadering: objectieve analyse, consensus, totale prestatie vanuit competentieprofiel en rapport opstellen Finale ‘on boarding’: introductie en socialisatie (van outsider naar insider) Socialisatie is het complexe leerproces waarbij de nieuwkomer de cultuur en de organisatiestructuur leert kennen en de sociale vaardigheden en de kennis verwerft om zijn rol te vervullen en zo tot sociale integratie te komen. Hoofdstuk 8: Doorstroom van competenties: loopbanen en mobiliteit Vraagstuk Hoe kunnen we de kerncompetenties van de organisatie blijvend betrokken houden bij de organisatie (retentiemanagement)? Loopbanen: leeftijdsdifferentiatie of het ‘ageing well’-model? Carrière: verticaal stijgen, toenemende verantwoordelijkheden en een sterkere maatschappelijke positie (status) Loopbaan: reeks van functies die in de loop van het werkzame leven na elkaar worden vervuld (niet noodz verschil in rang of loon) Evolutie: klassieke leeftijdsgerelateerde model vs. levensloopbaanmodel (work-life balance), ook boundaryless/protean career genoemd met de nadruk op individual career management (ICM). Loopbanen vanuit het individuele perspectief (flexiqurity-model (DEN) zie PP p105!) Loopbaan: opeenvolging van aan elkaar gerelateerde werkervaringen en –activiteiten, die een individu tijdens zijn (arbeids)leven doorloopt. Loopbaanontwikkeling: loopbaanverloop (realisatie loopbaan in tijd) en loopbaanactualisatie (bereiken van loopbaandoelen en –waarden en beïnvloeding van het loopbaanverloop, action driven) Loopbaanverloop: opeenvolging van werk- en leerervaringen en netwerkrelaties gedurende de loopbaan verworven. (klassiek vs. protean) >Veranderend loopbaanpatroon: verschuiving in het psychologisch contract (zie HB p 267!!!) Determinanten individuele loopbanen: samenhang tussen persoonlijkheidskenmerken en passende beroep (6 typen, Holland) Levenscycli: biosociale, loopbaan- en familiale cyclus (PP p 109) Employability: vermogen om als WN een geschikte baan te vinden en vooral te behouden (bewegingskapitaal) Loopbaanankers: zelfkennis en zelfinzicht opgebouwd op basis van concrete werkervaringen (8 ankers van Schein, HB p273) Mannen vs Vrouwen? (ABC-model: Kaleidoscope careers, HB p 275) Waarden en loopbaantypen: (Typen loopbanen naar 4 variabelen, HB p 276) individual career management Loopbanen vanuit organisatieperspectief (Organizational Career Management OCM) Loopbaanmanagement: process van een continue, planmatige en optimale afstemming van de competentiebehoeften en allocatieve mogelijkheden vd organisatie, optimaal rekening houdend met de wensen, verwachtingen en competenties van de medewerkers. Strategie & loopbaanmanagement: typologie, loopbaanbeleid gekoppeld aan organisatiestrategie (HB p 280) Interne arbeidsmarkt: vraag naar de invulling van de hogere functies in de organisatie (aanwezig personeel typologie, PP p 118 !!!!!!!) Vormen van loopbaanbeleid Lifetime employment vs lifetime employability (HB p 282) Loopbaanprincipes: ‘up or out’-beleid vs ‘ad hoc’-beleid Effectief loopbaanmanagement: consistentie, proactief, samenwerking en dynamisme Typen loopbanen: duaal loopbaansysteem of drievoudig (triple) groeiladdersysteem Instrumenten loopbaanbeleid Systeem van loopbaanplanning en –ontwikkeling (basisvoorzieningen) Loopbaanmanagement (verwachte ontwikkelingen, evolutie) Personeelsplanning (toekomstvisie, informatie) Loopbanen in organisaties, functie van: toekomstige behoefte aan competenties, loopbaaninteresse en competentieprofiel persoon. Loopbaanontwikkeling van medewerkers bevorderen (self assessment, solicitatietrainingen, loopbaanworkshops, …) Lijnmanagement als onmisbare schakel om loopbaanbeleid vorm te geven Management Development (MD) =de HRM-praktijk die ervoor moet zorgen dat organisaties voortdurend kunnen beschikken over het performante leidinggevende personeel dat ze (morgen) nodig hebben. Diverse MD-systemen: Klassieke type: formalistisch, tijdig bevolken van sleutelposities Overgangstype: planmatig, moderniseren Moderne type: evenwicht tss behoefte organisatie en potentieelontwikkeling vd manager, diversiteit diagnose-instrumenten Indeling op basis van de mate van planmatige inzet van managementpotentieel: Formalistisch model: systematische planning, vaste info Kweekvijvermodel: projectmatig, boven de formatie Ad hoc-model: reactief, pas actie ondernemen als een manager weggaat Hoofdstuk 9: Uitstroommanagement Vraagstuk Aandacht voor gestuurde uitstroom is een relevante HRM-praktijk in de context van de organisatieperformantie. Uitstroombeleid =HRM-praktijken van organisaties om ‘grip’ te krijgen op de uitstroom van medewerkers en deze uitstroom te sturen in het belang van de organisatieperformantie; slecht functionerende werknemers ontslaan/afscheid nemen bij reorganisatie + voorkomen dat (competente) medewerkers vertrekken. 1. Verloop (turn-over) en retentie als vraagstuk: funcioneel vs. disfunctioneel verloop, HB p 321/PP p 125 Verloop (individueel keuzegedrag) w beïnvloed door diverse variabelen: Demografische en persoonsgebonden variabelen Arbeidssituatie en/of de organisatie Economische situatie, arbeidsmarktsituatie en stelsel van socialezekerheidsvoorzieningen Combinatie van ‘Push’- en ‘Pull’-variabelen Een te hoog incidenteel verloop kan disfunctioneel zijn, vooral bij schaarse competentieprofielen (‘social exchange’-theorie) 2. Gedwongen ontslag Individueel: ontslaggesprek (elementen HB p 326) Collectief: collectief ontslag, vaak gecombineerd met delokalisatie naar lagereloonregio’s (wereldwijd) o Bedrijfssluiting (knipperlichten) o Reorganisaties (specifieke performantietargets realiseren: downsizing (rightsizing)) o Herstructurering (op lange termijn of een dringende ‘turn-around’: 3 graden > HB p 327!) Turn-around (fasen): Bewustwordingsfase (as is-situatie) Planontwikkelingsfase (to be-situatie) Besluitvorming Implementatiefase (voorlopige) stabilisatiefase + voorkomende fouten (Cascio, p 327) + ‘Layoff surviver syndrom’ (PP p 128) Hoofdstuk 10: Leren lukt maar met een doel voor ogen Vraagstuk Een goed ontwikkeld leervermogen is nodig, zo niet krijg je te maken met mensen die zich (actief/passief) tegen nieuwe competenties afzetten, omdat ze gewoonweg vrezen dat ze de nieuwe oplossingen niet aankunnen. Levenscyclus kennis & 6 HR-strategieën voor versterking Human Capital (Ulricht): PP p2 Wie meer kan, brengt meer op Positieve correlatie tussen investeren in opleiding en bedrijfsresultaten, algemeen aanvaard maar vaak niet meetbaar! (+tijdskloof) Vaak in hoog-technologische sectoren en groeilanden. Determinanten van leer- en ontwikkelingsprocessen Human Resource Development (HRD): ontwikkelen van competenties op gestuurde ipv improvisorische wijze. (opleidingshefbomen en opleidingsmoderatoren) zie HB p358 Een ontwikkeld HRM zal oog hebben voor een doordacht en op ‘return’ gericht ontwikkelingsbeleid, met samenhang tussen performantie en ontwikkeling. >opleidingsdrivers (zie PP p4, variabelen die leren bevorderen/afremmen) Ontwikkelingsbeleid binnen HRM Het opleidingsbeleid moet afgestemd zijn op het globale HRM- en organisatiebeleid. Door nauwkeurige evaluatie (gesprek tussen medewerker en leidinggevende) bekomt men een persoonlijk ontwikkelingsplan (POP). (zie figuur PP p5!) Lerende organisatie (‘wakkere organisatie’) De uitdaging bestaat erin mechanismen van continu leren te ontwikkelen en/of te innoveren zodat de organisatie in staat is te reageren op snelle en onvoorziene veranderingen, waar routinematige standaardoplossingen niet volstaan. (=noodzaak!) Lerende organisatie (Senge) waarin mensen voortd. hun mogelijkheden uitbreiden om die resultaten te bereiken die ze werkelijk nastreven: Persoonlijk meesterschap (visie) Inzicht in de actuele ‘theory in use’ (onbewust mentale model) Ontwikkelen gemeenschappelijke visie Samenwerken in teams Systeemdenken (patronen van oorzaak en gevolg ontdekken, symptoombestrijding: single loop > double loop (PP p7) Ontwikkelbaarheid van competenties 1. Invloeden op de ontwikkelbaarheid van gedrag Persoonsgebonden factoren (leervermogen, leerbereidheid, waarden & normen, persoonlijkheid) Omgevingsfactoren (cultuur, stijl vd leidinggevende, tolerantie voor fouten, mogelijkheid tot creativiteit, leermiddelen,…) Competentie (delegeren, plannen&organiseren,…) 2. Beïnvloedings-, aanpassings- en interactiemodel 3. Hoe leren we? Wet vh effect (positieve reactie > versterkt gedrag) Ervaring ‘on the job’ (werkplek leren) coaching = begeleiding van manager Training, vorming en opleiding 4. Ontwikkelbare aard van competenties (zie tabel, PP p9) Opleidingscyclus 3 functies: Innovatief leren binnen de context van een veranderingsproces (=herscholen) Onderhoud van competenties (=nascholen) Ondersteuning van het loopbaan- en het mobiliteitsbeleid, kortom: van het stroombeleid Hoofdstuk 11: Performantiemanagement of sturen op resultaten Vraagstuk Op grond van welke competenties en gedragskenmerken kan onderscheid gemaakt worden tussen excellente, matig productieve en contraproductieve werknemers? Hoe kan HRM bijdragen aan de ‘hign performance organisation’? ‘High Performance Theory’ ( HB p378 en PP p13) Wat is (on)productief arbeidsgedrag? Productief gedrag: arbeidsgedrag dat effectief bijdraagt aan de (strategische) objectieven van de organisatie (Purcell’s vergelijking). >diverse variabelen zijn verantwoordelijk voor een specifiek (contra)productief verwacht arbeidsgedrag. o Meetbaarheid van productief gedrag: bepaalde voorwaarden (HB p382) o Organizational Citizenship Behavior (OCB): arbeidsgedrag dat geen deel uitmaakt van de formele rolomschrijvingen van werknemers, zoals helpen van collega’s of hoffelijkheid, maar wel belangrijk is voor de effectiviteit van organisaties en niet direct verloond wordt. o Innovatie: medewerkers kunnen nieuwe ideeën aanbrengen die een performantere realisatie van de strategische doelen mogelijk maken Onproductief arbeidsgedrag: activiteiten die leiden tot een onvoldoende of ontbrekende organisatieperformantie, als gevolg van onvoldoende inzet, competenties, demotivatie. o Absenteïsme (frequentie/duur) tot een minimum beperken (welzijnsbeleid); PP p14 Performantiemanagement =geïntegreerd process waarin het (lijn)management samenwerkt met de medewerkers om (1) duidelijke werkdoelen en concrete verwachtingen te formuleren, (2) meten en beoordelen in welke mate die werkdoelen en verwachtingen gerealiseerd zijn en (3) eventueel realisatie van die doelen te belonen. > zie PP p15 ev voor vb’en en info!!! Sturen op resultaten en op ontwikkeling 1. Resultaatplanning: opstellen en actualiseren van het competentieprofiel vd huidige functie en op basis hiervan het maken van resultaat- en ontwikkelingsafspraken + afspraken maken over de wijze en momenten van opvolging in de vorm van een actieplan en wederzijdse verwachtingen evaluator en medewerker duidelijk worden geëxpliciteerd. (Management By Objectives, MBO) >>>zie HB p 388!!! 2. Planningsgesprek: formuleren van resultaatgerichte concrete werkobjectieven in onderling overleg tussen de medewerker en de lijnverantwoordelijke binnen de doelstellingencascade van de organisatie (top-down). 3. Ontwikkelingsplanning: verdere ontwikkling van de noodzakelijke competenties. Evaluatie- en opvolgingscyclus =zichtbaar maken van de effecten via monitoring (opvolging) en beoordeling > systematiek (beoordelingssysteem) is cruciaal. Beoordelen kan verschillende doelen dienen: Past performance (feedback), Future performance en Potentieelschatting. 1. Functioneringsgesprek, voortgangsbespreking en coaching: nagaan in welke mate subdoelen en streefdata worden verwezenlijkt. 2. Prestatiebeoordeling: resulteert in een onderzoek of de medewerker erin geslaagd is om zijn taken, opdrachten en rollen in de voorbije periode waar te maken en of hij de beoogde prestatiedoelen heeft gerealiseerd, rekening houdend met de beschikbare middelen en de (ev gewijzigde) omstandigheden. 3. Potentieelbeoordeling: HRM-praktijd om het potentiële competentieprofiel van een medewerker in te schatten in het raam van doorgroei en interne (loopbaan)mobiliteit. (voorspelling van toekomstig arbeidsgedrag) 4. Synthese: zie tabel 11.2, HB p 396!!! 5. Feedback of terugkoppeling: feedback over gedrag van medewerkers en over de resultaten van arbeidsgedrag speelt een belangrijke rol in het bestendigen en verbeteren van individuele en organisationele prestaties. >feedbackzoekend gedrag (RBV, H2!!!) Tell-and-sell (resultaten) Tell-and-listen (conclusies en percepties) Oplossingsgerichte feedback (problematiek gezamenlijk verkend en in overleg naar oplossingen gezocht) Beoordelingspraktijk 1. Aandachtspunten Beoordelingssysteem > aandacht voor strikte criteria Sociaal-psychologische beperkingen of effecten (HB p399) 2. Eén of meerdere beoordelaars? Yohari Window (PP p30): mijn (on)bekende zwakten Innovatie: 360°-beoordeling (multiple-rater) Voor- en nadelen van ‘wie’ beoordeelt (HB p401) Hoofdstuk 12: Belonen en waarderen als strategie Vraagstuk Hoe een betaalbaar beloningsbeleid kan worden ontwikkeld dat medewerkers motiveert, dat inspeelt op competentiegroei en dat bijdraagt aan de individuele en organisationele performantie. Generieke doel: competenties aantrekken die de kerncompetenties van de organisatie vormgeven, behouden en motiveren. Doelstellingen van belonen Door de keuze voor een beloningssysteem (en arbeidsvw) en door het accent dat op bepaalde beloningsonderdelen wordt gelegd, kan het management sturen op de organisatiedoelen en organisatieresultaten. Cost cutting vs. marktconforme beloning (retentiemanagement)/stimuleren arbeidsprestaties en specifieke resultaten (retentiemanagement) Motivatie en beloning? (HB p411 & PP p35) VIE-model of de verwachtingstheorie Reflectietheorie Agency-theorie Basispijlers van een beloningsbeleid als HRM-praktijk 1. Strategisch verlonen: sturen dmv beloningsprincipes of –grondslagen met het oog opde realisatie vd strategie vd organisatie. 2. Totale beloningsmix: meerdere opportuniteiten (zie HB p413/4 en PP p36) 3. Interne billijkheid in de organisatie: interne verhouding of spanning tussen hoogste en laagste salarispakketten. 4. Individuele differentiatie: salarisverschillen binnen eenzelfde salaris- of functieniveau, gebaseerd op verschillen in performantieresultaten en/of competentie(groei). 5. Externe conformiteit met de arbeidsmarkt: beloningspositionering met een (externe) referentiemarkt. Typologie van beloningsfilosofieën (HB p 417, PP p38!) Belongingsbeleid is de uitdrukking van een visie of filosofie die klemtonen legt volgens wat door de organisaties wordt gewaardeerd en wat dit kan impliceren voor de financiële loopbaan van medewerkers Leased talent (employability) Member (loyaal engageren) Employee owner (betrokken en volledig inzetten) Bouwstenen van een strategisch beloningsmanagement 1. Grondslag: functie-inhoud, variabel belonen, competentieverloning 2. Omkeerbaarheid: vast, variabel of flexibel 3. Niveau: individueel of collectief 4. Meetsysteem (enkel prestatie- en competentieloon): direct of indirect Beloningsvormen 1. Functieloon: functieclassificatie, de eisen die aan personeelsleden worden gesteld bij normale uitoefening vd functie. Functiewaardering is een methode om functies in een bepaalde rangorde naar zwaarte te positioneren. (HB p421) Functie- en salarislijn (PP p41) + kritische bedenkingen (HB p424)!!! 2. Variabel verlonen en prestatiebeloning: prestaties of resultaten van arbeidsgedrag als basis. (loon naar werken). Prestatieverlonen is sturen op resultaten en houdt een stijl van managen in waarbij via prestatie-indicatoren een groter gerichtheid ontstaat op het stellen en bereiken van hogere resultaatobjectieven. (‘incentive’) Resultaatafh. belonen moet aan enkele kenmerken voldoen (HB p426) en ook aan bepaalde voorwaarden (HB p427) Contingenties van resultaatafh verlonen (variabelen): Type beloning (frequentie) Typische persoonlijkheidskenmerken (locus of control) Mate waarin personeelsleden (on)tevreden zijn met hun werk en met hun beloning Beloningsstrategie (coherentie/verticale fit) Meetbaarheid van de resultaten & vormen van resultaatafh belonen (HB p 428 ev/PP p42) en knelpunten (HB p430) 3. Competentieloon: medewerkers continu hun competenties versterken omdat de arbeidssituatie contine evolueert Skill-based pay: verloning voor verhoging van competenties die van strategisch (kern)belang zijn Competence-based pay: verloning voor strategisch belangrijke (abstracte) gedragseigenschappen 4. Extralegale voordelen: voordelen bovenop het traditionele salaris (fiscaal aantrekkelijk) 5. Cafetariaplan: diverse onderdelen van het totale verloningspakket afzonderlijk worden gewaardeerd en uitmonden in een totaal kostenplaatje. Hierbij kan de medewerker flexibel de samenstelling van zijn salarispakket bepalen zonder de kost van zijn salarispakket te verhogen. Trends op het vlak van beloningsconcepten (HB p435) Hoofstuk 13: Workdesign Vraagstuk Nood aan een organisatieconfiguratie (structuur) waarbij activiteiten worden verdeeld en gecoördineerd. ‘Human (organization) process advantage’: de meerwaarde die de specifieke organisationele werkprocessen en mechanismen van interne communicatie, coördinatie en afsteming van de activiteiten creëren. Psychologische benadering ‘job characteristics-model’ (HB p 452) Arbeids- en organisatiesociologische benadering Arbeidsplaats is resultante van 3 fundamentele designkeuzes: productieconcept, organisatieconcept en HRM-concept. 1. Productieconcept: geheel van ontwerpprincipes voor de productieorganisatie, de besturingsstructuur en de informatiestructuur ten behoeve van de primaire processen van productie of dienstverlening. Typen productieorganisaties: Functionele of bewerkingsgerichte productieorganisatie (zelfde bewerkingen in gespecialiseerde afdelingen) Lijnproductieorganisatie (lopende band) Stroomsgewijze productieorganisatie (onderscheid producten en alle bewerkingen bijeen plaatsen: parallelliseren) 2. Organisatieconcept: wijze waarop de te verrichten werkzaamheden over de medewerkers w uitgeplitst, verdeeld en gecoördineerd. Onderscheid tss diverse arbeidskenmerken, empowerment, hiërarchische arbeidsverdeling, (de)centralisatie van taken. 3. HRM-concept: vormgeving vd competenties en HRM-praktijken met oog op sturing vd inzet van personeel in arbeidsproces. Onderscheid kern en perifere WN 4. Kwaliteit van arbeid: min. werkzekerheid, mogelijkheid om competenties te ontwikkelen, evenwichtige balans tss belasting en belastbaarheid, relevante beloning, zeggenschap op werkplek. Arbeid: arbeidsinhoud, -voorwaarden, -omstandigheden en arbeidsverhoudingen. ‘job demand-job’-model (Karasek): onderscheid tss regelvereisten en regelcapaciteit. (HB p 459) 5. Variabelen van ‘workdesign’ (HB p 460!) Types van arbeidsplaatsen (breedte vh werk/regelruimte) (HB p491) Typologie van productie- en dienstverleningsprocessen 1. Taylorisme: productieconcept ontwerpen gericht op maximale efficiëntie en beheersbaarheid van arbeidsgedrag. (standaardisatie & specialisatie) Functionele organisatiestructuur, determinatiestrategie met directe controle als coördinerend mechanisme. 2. Taylorisme: productieconcept is combinatie van lineair werksequentie van opeenvolgende bewerkingen, interdependentie van opeenvolgende taken, een bewegende assemblagelijn waardoor het product naar arbeider toekomt (efficiënte massaproductie). Klassieke organisatieconfiguratie (white collar factory) & gespecialiseerd routinewerk HB p 464/5! 3. Teamwerk in de nieuwe productie- en organisatieconcepten: tekortkomingen traditionele organisatieconcepten door turbulente, veranderende omgeving: ° BPM, ‘lean’ productie en moderne sociotechniek. Teamwerkconcept 4. ‘Lean’ productie en teamwerk (neo-fordism):>Japanse auto-industrie, verbeteren vd efficiëntie en productiviteit. Organisatieprincipes: ‘Just in Time’ (JIT) ‘Total Quality Control’ (TQC) zeer flexibele en vaak geautomatiseerde productietechnologie binnen een lijnstructuur ‘top-down’ georganiseerde besturingsstructuur (kleine span of control, minder hiërarchishe lagen) uitvoeringsstructuur lijngericht voorbereidende en ondersteunende diensten functioneren gedeconcentreerd tweeledige besturingsstructuur (centralisering besluitvorming en op laag niveau regelruimte) gefragmenteerde functies 5. Sociotechniek en teams (post-fordism): reductie van de interne organisatiecomplexiteit als sturend principe bij het ontwerp van arbeidsorganisatie. Ontwerpprincipes: Stroomsgewijze structuur (parallelliseren vd productstroom) Minimale arbeidsdeling (reductie afstemmings- of sturingsproblemen) Team = microbouwsteen Delegatie van taken en bevoegdheden (decentralisatie en deconcentratie) Resultaatsturing vindt plaats obv gezamenlijk overeengekomen objectieven (SMART-gedreven performantiemanagement) Ideaaltypisch onderscheid ‘lean’ teams en sociotechnische teams (HB p472!!!) 6. Productieconcepten en ‘workdesign’: vergelijk productieconcepten + historische evolutie (HB p473/4!!!) Verband productie- of organisatieconcept en HRM-praktijken Tabel 13.4 p475 legt het verband tussen de productieconcepten, de ‘workdesigns’ en HRM-praktijken Zie PP p63 ev voor meer uitbreiding leerstof!!! Hoofdstuk 14: HRM-praktijken en duurzame arbeidsverhoudingen Vraagstuk (conceptueel vraagstuk, PP p70) HRM is ingebed in een geïnstitutionaliseerd systeem van arbeidsverhoudingen (beloningsvraagstukken & arbeidstijden). Arbeidsverhoudingen 1. Afspraken over aspecten van HRM: arbeidscontract > (ondergeschikte) relatie WG – WN. 2. Werkgevers en werknemers: arbeidsverhoudingen = geïnstitutionaliseerde relaties tss WG, WN en interveniërende OH. (tri partite) Machtsverhoudingen: de relatie ‘arbeid’ vs ‘kapitaal’ blijft asymmetrisch. Ruilverhoudingen: WN biedt arbeid tegen een tegenprestatie vd WG (loon, werkzekerheid, uitdagende arbeidssituatie,…) Vakbonden: vereniging van WN ter behartiging van collectieve en individuele belangen op het terrain vd arbeidsvoorwaarden en – omstandigheden. Maatschappelijk invloedrijke (onafhankelijke) belangenorganisaties. Functies: o Correctie van arbeidsvoorwaarden o Emancipatie door verbetering van de (ondergeschikte) maatschappelijke positie o Dienstverlening o Opvolgen van sociaal overleg (° CAO’s) o Politieke ‘lobbying’ o Paritair hebeer van de sociale zekerheid Werkgeversorganisaties: organisaties van WG als een belangengroep met een rol binnen het sociaal overleg. Overheid: bewaakt het ‘algemene belang’. 3. Samenspel: zie HB p500, PP p76 Personeelswetenschappelijke uitdagingen Hormoniedenken: de extra en collectieve belangenbehartiging hoort niet meer thuis in een moderne onderneming, HRM vangt dit op. Waar vakbonden een kortetermijn consensus zoeken, wil HRM een langetermijn ‘win-win’ situatie met een afname van syndicalisering. 3 Paradigma’s: Zie PP p77!!! Unitaristisch perspectief: geen conflict tss WN en WG, iedereen hetzelfde harmonieus doel nastreven. Pluralistisch perspectief: verschillende partijen hebben verschillende, deel conflicterende, doelen. Marxistisch perspectief: arbeidsverhoudingen (=geïnstutionaliseerde spanning) = klassenstrijd Kortom: HR-beleid is geen vervangmiddel voor sociaal overleg en industriële relaties, wel belang voor duurzame relaties. Hoofdstuk 15: Organisatieverandering (‘Change’) en HRM: synthese Vraagstuk Organisaties worden dagdagelijks geconfronteerd met een veranderende, turbulente omgeving waarvan globalisering een kenmerk is. Hoe kunnen moderne organisaties zich wapenen om concurrentieel, performant en competitief te blijven, hoe moeten deze reageren op ‘change’? Organisatieverandering als concept Externe variabelen (ontwikkeling vd slimme concurrent, technologie,…) en interne variabelen (verlaging ziekteverzuim, sociale innovatie,…). Veranderingsmanagement: effectief en projectmatig sturen van activiteiten die gericht zijn op het aanpassen ve organisatie aan strategische wijzigingen in een veranderende omgeving. Wetenschappelijke stromingen/scholen (HB p532 & PP p82) Typen verandering 1. Urgentie en verandering: veranderingsbereidheid en urgentie (PP p83) 2. Weerstand/’commitment’ en urgentie/gewoon ‘leren’: Koude organisatie: veranderweerstand > barrière (negatieve energie) =external commitment Koude verandering: gelegenheidsverandering, als reactie op gebeurtenissen. Warme organisatie: veranderweerstand > positieve energie (uiting van betrokkenheid) = internal commitment Warme verandering: ambitie en ‘drive’ leiden management en tot verandering. Stappenplan voor verandering: HB p534, PP p84!!! 1. Analyse: Organisatiediagnosemodellen Procesketenanalyse van de toegevoegde meerwaarde Actuele ‘as is’-situatie >>> ‘to be’-situatie (visie) 2. Zoeken naar hefbomen: Strategische doelen vertalen naar concrete kernperformantie-indicatoren (KPI’s) Organisatiedesign geeft de configuratie Organisatiecultuur: geheel van waarden, normen en opvattingen 3. Ontwikkel ‘leiderschap’ en de andere rollen (zie PP p88!!!) 4. Veranderplan tot implementatie Veranderingsstrategieën HB p542 Interventies/interactievormen HB p541 Communicatie is essentieel: kansen op betrokkenheid optimaliseren. 5. Inschatten veranderingsbereidheid en weerstand: verschillen in perceptie! Begrijpen/inschatten van mogelijke weerstand/vragen: ‘stakeholder’-analyse (proactief inschatten) Weerstand: 5 categorieën van mensen (HB p545) Betrokkenheid: hoge veranderingsbereidheid, hoge inzet en participatie. Afronding of (duurzame) verankering: verbeteringen consolideren Veranderen door te waarderen ‘Appreciative inquiry’ (HB p547 ev) HRM en verandering Ulrich: rollen van HRM Instroom: nieuwe competentieprofielen om duurzaam competitief te zijn Doorstroom: kerncompetenties binden (ontwikkelingstraject) Uitstroom: vaak gevolg van herstructurering Leren: continuüm, cultuur van lerende organisatie Aansturen van prestaties: bijsturing arbeidsgedrag Strategisch beloningsbeleid: wijze om arbeidsgedrag aan te sturen Organisatieverandering: HRM heeft een specifieke rol binnen het veranderingsmanagement; het faciliteren vd medewerkers door gepaste HRM-praktijken in te voeren en door de veranderingsbereidheid en bijgevolg het commitment te versterken.
