morele cultuur en moreel gedrag van financiële professionals

MORELE CULTUUR EN
MOREEL GEDRAG VAN
FINANCIËLE PROFESSIONALS
Mei 2013
Inhoudsopgave
1. Inleiding........................................................................................................................ 3
1.1 Dataverzameling ........................................................................................................................................................ 4
1.2 Achtergrond respondenten ................................................................................................................................... 4
1.3 Representativiteit en betrouwbaarheid van het onderzoek.................................................................... 6
1.4 Opbouw van het rapport ........................................................................................................................................ 7
2. Morele organisatiecultuur ............................................................................................. 7
2.1 Bespreekbaarheid ..................................................................................................................................................... 8
2.2 Betrokkenheid ............................................................................................................................................................ 9
2.3 Collegialiteit ............................................................................................................................................................... 10
2.4 Sanctioneerbaarheid .............................................................................................................................................. 11
2.5 Rechtvaardigheid..................................................................................................................................................... 12
2.6 Vertrouwen ................................................................................................................................................................ 13
2.7 Helderheid .................................................................................................................................................................. 14
2.8 Uitvoerbaarheid ....................................................................................................................................................... 15
2.9 Leidinggevenden en niet-leidinggevenden ................................................................................................... 16
2.10 Samenvatting van de morele cultuur............................................................................................................ 17
3. Morele moed en moreel leiderschap ........................................................................... 19
3.1 Morele moed .............................................................................................................................................................. 19
3.2 Moreel leiderschap.................................................................................................................................................. 20
4. Moreel gedrag ............................................................................................................ 21
4.1 Frequenties van verschillende typen integriteitsbreuken ..................................................................... 21
4.2 Verschillen tussen deelgroepen......................................................................................................................... 24
4.2.1 Verschillen tussen leidinggevenden en niet-leidinggevenden..............................................................24
4.2.2 Verschillen tussen finance en controlling......................................................................................................24
4.2.3 Sectorverschillen .......................................................................................................................................................25
4.3 Reacties op integriteitsinbreuken .................................................................................................................... 26
4.3.1 Reacties van leidinggevenden op integriteitsinbreuken ........................................................................28
4.3.2 Reacties van niet-leidinggevenden op integriteitsinbreuken ..............................................................29
4.3.3 Relatie tussen morele moed en de reacties op integriteitsinbreuken ..............................................30
5. Conclusies en aanbevelingen ....................................................................................... 32
6. Referenties ................................................................................................................. 34
7. Colofon ....................................................................................................................... 35
2
1. Inleiding
Aan financiële professionals wordt wel de rol toebedeeld van het 'morele geweten’
van de organisatie te zijn. Dat is een gevaarlijke ontwikkeling, want uiteraard kan het
niet zo zijn dat alle medewerkers hun morele verantwoordelijkheid voortaan
overdragen aan de financiële man of vrouw, die er dan maar voor moet zorgen. Toch
komt aan de financiële functie weldegelijk een belangrijke gewetensrol toe in de
organisatie, om twee redenen.
Ten eerste zitten er belangrijke morele kanten aan het finance-vak. Correcte
financiële procedures en rapportages zijn ook in moreel opzicht een belangrijk
houvast voor de organisatie. Degenen die in organisaties hiervoor verantwoordelijk
zijn kunnen op allerlei manier onder druk worden gezet om van de correcte
procedures af te wijken. Dan moet je een rechte rug houden: doen wat je moet doen,
ook al is het verleidelijk om dat niet te doen. Maar soms kan een wat vrijere
interpretatie van regels wel gerechtvaardigd zijn. Daarmee komen we bij de morele
dilemma's van financials en de kern van hun beroepsethiek.
Ten tweede hebben integriteitsvraagstukken in organisaties vaak een financiële
component. Vaak gaan integriteitsproblemen over geld (declaraties, geschenken,
inkoopfacturen, budgettering) en dan heeft de financiële afdeling er dus mee te
maken. Had men dit niet kunnen weten? Waarom heeft men niet opgelet? Hadden
de financieel medewerkers niet iets moeten melden van de jarenlange privédeclaraties van de wethouder, of van de astronomische derivatencontracten die de
directie aangingen, op basis van erg eenzijdige renteverwachtingen? Om dan je
mond open te doen vergt een flinke dosis 'morele moed’. Daar lijken we steeds meer
behoefte aan te hebben, nu we merken dat organisaties niet vanzelf zorgen voor
integriteit, maar dat het altijd mensenwerk is, en dus uiteindelijk steeds een kwestie
van mens tot mens.
In dit rapport worden de resultaten gepresenteerd van het onderzoek “Morele cultuur
en moreel gedrag van financiële professionals”. Dit onderzoek is in opdracht van HighQ
en NIVE Opleidingen uitgevoerd door onderzoekers van Nyenrode Business Universiteit.
Het doel van dit onderzoek is inzicht te krijgen in percepties en attitudes ten aanzien
van integriteitskwesties zoals deze beleefd worden bij financiële professionals. Het gaat
3
daarbij specifiek om het in kaart brengen van integriteitsinbreuken en factoren die de
frequentie van integriteitsinbreuken kunnen beïnvloeden. In dit onderzoek zijn ook de
morele attitudes van respondenten en hun reacties op integriteitsinbreuken onderzocht.
De belangrijkste uitkomsten van het onderzoek zijn vermeld in het conclusie-hoofdstuk.
1.1 Dataverzameling
Het onderzoek werd in de maanden maart en april van 2013 uitgevoerd onder personen
die een functie in controlling of finance hebben. Op 18 maart werden ca. 2000 alumni en
huidige studenten van een post-HBO opleiding van NIVE opleidingen evenals ca. 1200
potentiële en huidige klanten van High-Q, middels een e-mail uitgenodigd deel te nemen
aan het onderzoek. Op basis van een internetvragenlijst werden data verzameld.
In totaal zijn 385 vragenlijsten ontvangen. Van deze 385 vragenlijsten zijn 260
vragenlijsten volledig ingevuld. Deze volledig ingevulde vragenlijsten zijn gebruikt voor
de analyses in dit rapport.
1.2 Achtergrond respondenten
Van de respondenten is 54% werkzaam in controlling en 36% in finance. De resterende
10% van de respondenten is werkzaam in een variëteit aan functies zoals compliance en
directie.
De respondenten zijn afkomstig uit een breed scala van organisaties. Er is een
onderverdeling te maken in drie hoofdgroepen: diensten, productie en non-profit.
Het merendeel van de respondenten, 44%, werkt in de dienstensector. Goed
vertegenwoordigde bedrijfstakken zijn verhuur en handel in onroerend goed en
financiële dienstverlening. In de productiesector is 34% werkzaam. Respondenten uit
deze groep zijn vooral te vinden in de industrie en de energiesector, bouwnijverheid en
landbouw en visserij. 22% geeft te kennen in non-profit sectoren werkzaam te zijn.
Daarvan zijn de meeste respondenten werkzaam in openbaar bestuur,
overheidsdiensten en zorg en welzijn. Figuur 1.1 geeft een overzicht van de
verschillende sectoren waarin de respondenten werkzaam zijn. Per sector wordt in deze
figuur aangegeven welk percentage van de respondenten hierin werkzaam is.
4
Figuur 1.1 Verdeling respondenten over verschillende sectoren (%)
De respondenten zijn over het algemeen ervaren werknemers. Bijna 28% van de
respondenten heeft meer dan 10 jaar werkervaring binnen de huidige organisatie.
Eenzelfde percentage werkt tussen de 5 en de 10 jaar voor de organisatie. 45% is
minder dan 5 jaar werkzaam voor de huidige organisatie, waarvan 4% minder dan een
jaar.
Leidinggevende functie
Van de respondenten heeft 65% een leidinggevende functie, terwijl 35% dat niet heeft.
Van de respondenten met een managementpositie stuurt 48% tussen de 5 en 15
medewerkers aan, terwijl 39% geeft leiding aan minder dan 5 personen. Slechts 13%
van de managers geeft leiding aan meer dan 15 medewerkers. Figuur 1.2 geeft dit weer.
5
Figuur 1.2 Respondenten met leidinggevende positie (%) en aantal medewerkers van
leidinggevenden
Organisatiegrootte
De deelnemers aan het onderzoek werken in organisaties van verschillende omvang.
Zoals onderstaande figuur 1.3 laat zien, gaat het over het algemeen om middelgrote tot
grote organisaties: meer dan 80% van de respondenten is werkzaam in een organisatie
met meer dan 50 medewerkers.
Figuur 1.3 Omvang van de organisatie waarin respondenten werkzaam zijn (aantal
medewerkers in Nederland)
1.3 Representativiteit en betrouwbaarheid van het onderzoek
Ten aanzien van de representativiteit en betrouwbaarheid kent dit onderzoek enkele
beperkingen, waardoor de resultaten met voorzichtigheid moeten worden gehanteerd.
Ofschoon de respondenten vanuit een scala van verschillende sectoren komen, is de
omvang van de steekproef beperkt en zijn niet alle sectoren evenredig
vertegenwoordigd. Hoewel de resultaten van dit onderzoek een goed beeld geven van
heersende percepties en attitudes ten aanzien van integriteitskwesties onder de
respondenten, kan niet geconcludeerd worden dat dit ook het beeld is dat bestaat onder
alle financiële professionals in Nederland.
6
Van de deelnemers aan het onderzoek heeft 65% een leidinggevende positie. Daaruit
blijkt dat er relatief veel leidinggevenden hebben deelgenomen, waarschijnlijk is deze
groep dan ook oververtegenwoordigd. Ofschoon uit de analyses is gebleken dat
leidinggevenden voor enkele aspecten van het onderzoek een wat positiever beeld
hebben, geldt dat niet in algemene zin. Derhalve kan geconcludeerd worden dat een
eventuele oververtegenwoordiging van leidinggevenden de algemene resultaten van het
onderzoek niet significant vertekent.
Met inachtneming van deze opmerkingen blijven de uitkomsten echter onverminderd
interessant, omdat ze een unieke kijk bieden op de mening van een groot aantal
financiële professionals. Er mag vanuit worden gegaan dat de respondenten hun eerlijke
mening hebben gegeven, omdat anonimiteit in het onderzoek gegarandeerd werd.
Daarnaast werd van de respondenten niet verlangd om te rapporteren over hun eigen
integriteitsgedrag. Er is met name gevraagd naar opvattingen over het integriteitsgedrag
van anderen (gepercipieerde integriteit), bijvoorbeeld van de leiding, of van collega’s.
Dat respondenten sociaal wenselijke antwoorden geven, wordt daarmee tegengegaan.
1.4 Opbouw van het rapport
De opbouw van dit rapport is als volgt. Hoofdstuk 2 behandelt de uitkomsten voor wat
betreft aspecten van de morele organisatiecultuur. In hoofdstuk 3 worden de resultaten
ten aanzien van moreel leiderschap gepresenteerd. Hoofdstuk 4 rapporteert over
verschillende aspecten van moreel (onethisch) gedrag. Ten slotte worden in hoofdstuk 5
conclusies en enige aanbevelingen gegeven.
2. Morele organisatiecultuur
Een organisatiecultuur is het geheel van impliciete verwachtingen van medewerkers
over elkaars gedrag. De cultuur geeft de stijl aan waarmee mensen hun werk doen en
hoe medewerkers elkaar, en anderen, behandelen. De morele organisatiecultuur kan
gezien worden als een onderdeel van de organisatiecultuur dat specifiek betrekking
heeft op aspecten van moreel gedrag (Treviño & Weaver, 2003).
In dit onderzoek zijn een aantal aspecten van de morele organisatiecultuur onderzocht.
Daarmee krijgen we een inkijk in de morele omgeving waarin financials in Nederland
werken. Werken zij in een omgeving waarin mensen elkaar vertrouwen? Zijn de normen
helder? Is het mogelijk om als financial op een integere manier je werk te doen? En zijn
morele kwesties bespreekbaar op het werk? Uit eerder wetenschappelijk onderzoek is
gebleken dat deze elementen van de morele organisatiecultuur verband houden met de
frequentie waarmee integriteitsinbreuken zich voordoen in organisaties. (Kaptein,
2008; Zaal, 2012).
7
De verschillende aspecten van de morele organisatiecultuur die in dit onderzoek aan de
orde zijn gekomen, werden gemeten aan de hand van een zespuntsschaal, waarbij de
respondenten konden kiezen uit de volgende antwoordmogelijkheden:
1: geheel mee oneens
2: mee oneens
3: enigszins mee oneens
4: enigszins mee eens
5: mee eens
6: geheel mee eens
De schaalwaarden worden berekend als de gemiddelde score van de verschillende
vragen die betrekking hebben op een cultuuraspect. Schaalwaarden lager dan 3 worden
in dit onderzoek beschouwd als een negatieve of ontkennende houding t.a.v. de vraag. In
evaluatieve zin worden dergelijke uitkomsten als ‘onvoldoende’ beschouwd.
Schaalwaarden van 3 tot 4 worden beschouwd als een neutrale attitude, en in
evaluatieve zin worden deze beschouwd als ‘matig’. Schaalwaarden van 4 tot 5 worden
beschouwd als een positieve, bevestigende houding van de respondent, die in
evaluatieve zin worden beschouwd als ‘goed’. Schaalwaarden van 5 en hoger worden
beschouwd als een zeer positieve attitude, en in evaluatieve zin worden deze
uitkomsten beschouwd als ‘zeer goed’.
2.1 Bespreekbaarheid
De culturele dimensie van bespreekbaarheid is af te leiden uit de mate waarin
medewerkers hun dilemma’s en ongewenst gedrag bespreekbaar kunnen maken binnen
de organisatie. Een slecht voorbeeld vormen organisaties waar kritiek niet wordt
gestimuleerd of zelfs niet wordt getolereerd. Medewerkers worden in dat geval niet ter
verantwoording geroepen voor hun gedrag en worden gemotiveerd hun ogen en oren
gesloten te houden. Dergelijke culturen worden gekenmerkt door een negatieve houding
tegenover de boodschapper van ongewenst gedrag.
Bespreekbaarheid wordt gemeten aan de hand van vier stellingen waarbij de
respondenten gevraagd wordt aan te geven in hoeverre men het daarmee eens is. Een
voorbeeld is: “In mijn directe werkomgeving is voldoende gelegenheid om onethisch
gedrag te bespreken.”
De gemiddelde score van respondenten op bespreekbaarheid is goed: 4,79. Uit de
resultaten die in figuur 2.1 worden weergegeven, blijkt dat 93% van de respondenten
het er (enigszins) mee eens is dat dilemma’s en ongewenst gedrag bespreekbaar
gemaakt kunnen worden in de eigen organisatie. Slechts 2% van de respondenten is van
mening dat dit niet het geval is.
8
Figuur 2.1 Bespreekbaarheid
2.2 Betrokkenheid
De cultuurdimensie van de betrokkenheid verwijst naar de mate waarin medewerkers
zich geroepen voelen op actieve wijze de belangen van de organisatie hoog te houden en
de mate waarin zij steun ervaren van collega’s en de organisatie. Hoe meer de
organisatie op een respectvolle manier omgaat met medewerkers, hoe meer
medewerkers betrokken worden in beslissingsprocessen en hoe meer medewerkers
zich positief identificeren met de organisatie, hoe groter hun betrokkenheid bij de
organisatie is.
De mate van betrokkenheid wordt gemeten aan de hand van vier stellingen waarbij de
respondenten gevraagd wordt aan te geven in hoeverre men het daarmee eens is. Een
voorbeeld is: “In mijn directe werkomgeving neemt iedereen de bestaande normen en
richtlijnen serieus.”
De gemiddelde score van respondenten op betrokkenheid is goed: 4,43. Uit de resultaten
die in figuur 2.2 worden weergegeven, blijkt dat 91% van de respondenten het er
(enigszins) mee eens is dat er in de organisatie sprake is van een cultuur van
betrokkenheid. Slechts 2% van de respondenten is van mening dat dit niet het geval is.
Dit is een belangrijke score, aangezien uit de resultaten blijkt dat betrokkenheid binnen
de onderzochte groep van financiële professionals significant gerelateerd is aan de
frequentie van integriteitsschendingen.
9
Figuur 2.2 Betrokkenheid
2.3 Collegialiteit
Daar waar het bij betrokkenheid vooral gaat om betrokkenheid vanuit de organisatie
naar medewerkers, gaat het bij de cultuurdimensie collegialiteit om de positieve
houding die medewerkers kunnen aannemen t.a.v. collega’s en de organisatie. In een
organisatie kunnen medewerkers activiteiten verrichten om anderen te helpen die
buiten de directe verantwoordelijkheden en de functieomschrijving vallen. Wanneer
medewerkers betrokken zijn bij de organisatie, wanneer ze elkaar helpen bij het werk
en persoonlijk interesse in elkaar tonen, dan heeft dat een positief effect op de integriteit
van de organisatie. Wanneer deze betrokkenheid er niet is, kan de integriteit in gevaar
komen, omdat mensen onverschillig zijn over de toestand waarin collega’s en de
organisatie zich bevindt.
Collegialiteit wordt gemeten aan de hand van drie stellingen waarbij de respondenten
gevraagd wordt aan te geven in hoeverre men het daarmee eens is. Een voorbeeld is: “In
deze organisatie delen mensen kennis en informatie met elkaar.”
Respondenten zijn positief over de collegialiteit die zij ervaren, dat blijkt uit de
gemiddelde score van 4,42 op collegialiteit. Uit de resultaten die in figuur 2.3 worden
weergegeven, blijkt dat slechts een fractie van de respondenten, minder dan 3%, niet
van mening is dat medewerkers activiteiten verrichten om anderen te helpen die buiten
de directe verantwoordelijkheden en de functieomschrijving vallen.
10
Figuur 2.3 Collegialiteit
2.4 Sanctioneerbaarheid
Sanctioneerbaarheid of handhaving is de wijze waarop medewerkers kunnen worden
gestraft voor niet-integer gedrag en worden beloond voor integer gedrag. Sancties
bevatten belangrijke gedragsstimulansen en zijn hierdoor een relevante dimensie van
de organisatiecontext. Het aanpakken van overtreders met disciplinaire maatregelen
heeft een belangrijke symbolische rol binnen organisaties. Het houdt de normen op een
hoog niveau en geeft medewerkers het gevoel dat hun organisatie een plek is waar
ongewenst gedrag wordt bestraft. En niet wordt getolereerd of, erger nog, beloond.
Sanctioneerbaarheid wordt gemeten aan de hand van vier stellingen waarbij de
respondenten gevraagd wordt aan te geven in hoeverre men het daarmee eens is. Een
voorbeeld is: “In de organisatie waar ik momenteel werkzaam ben, worden (straf-)
maatregelen tegen onethisch gedrag consequent toegepast.”
De gemiddelde score op sanctioneerbaarheid is beduidend lager dan op alle andere
aspecten van de morele cultuur. Uit de resultaten die in figuur 2.4 worden weergegeven,
blijkt weliswaar dat een grote meerderheid van de respondenten het er (enigszins) mee
eens is dat medewerkers gesanctioneerd en beloond worden voor (niet) integer gedrag,
maar dat de meningen hier duidelijk meer uiteenlopen dan bij de andere
cultuurkenmerken.
Tevens blijkt dat respondenten een significante relatie zien tussen sanctioneerbaarheid
en de frequentie van integriteitsinbreuken: naarmate de sanctioneerbaarheid toeneemt,
neemt de frequentie van integriteitsinbreuken af.
11
Figuur 2.4 Sanctioneerbaarheid
2.5 Rechtvaardigheid
Medewerkers verwachten eerlijkheid van de organisatie waar zij voor werken. Als
medewerkers dat niet ervaren en daardoor hun organisatie als onrechtvaardig
beschouwen, is de kans groter dat zij op zoek gaan naar mogelijkheden om hun eigen
positie te verbeteren ten koste van de organisatie. Wanneer daarentegen medewerkers
het gevoel hebben dat de organisatie medewerkers eerlijk en rechtvaardig behandelt,
zal de kans veel kleiner zijn dat de medewerkers gedrag vertonen dat schadelijk is voor
de organisatie.
Rechtvaardigheid wordt gemeten aan de hand van vier stellingen waarbij de
respondenten gevraagd wordt aan te geven in hoeverre men het daarmee eens is. Een
voorbeeld is: “Belangrijke beslissingen over medewerkers worden hier op een
objectieve manier genomen.”
Op rechtvaardigheid wordt een goede gemiddelde score van 4,47 gemeten. Uit de
resultaten die in figuur 2.5 worden weergegeven, blijkt dat 93 % van de respondenten
het er (enigszins) mee eens is dat de organisatie waarin zij werkzaam zijn rechtvaardig
omgaat met haar medewerkers.
12
Figuur 2.5 Rechtvaardigheid
2.6 Vertrouwen
Vertrouwen wordt gezien als een belangrijke voorspeller van integriteitsinbreuken. In
een organisatie waar mensen het gevoel hebben op elkaar te kunnen rekenen en waar
gemaakte fouten openlijk besproken kunnen worden, zal het risico van heimelijk gedrag
afnemen en daarmee de kans op integriteitsschendingen.
Vertrouwen wordt gemeten aan de hand van vijf stellingen waarbij de respondenten
gevraagd wordt aan te geven in hoeverre men het daarmee eens is. Een voorbeeld is: “In
deze organisatie kunnen mensen op elkaar rekenen.”
De gemiddelde score op vertrouwen is 4,14. Uit de resultaten die in figuur 2.6 worden
weergegeven, blijkt dat hoewel de overgrote meerderheid van de respondenten het er
(enigszins) mee eens is dat medewerkers in de organisatie het gevoel hebben op elkaar
te kunnen rekenen en dat gemaakte fouten openlijk besproken kunnen worden, er
weinig respondenten zijn die een uitgesproken positieve of negatieve mening daar over
hebben.
Hoewel de score van de cultuurdimensie vertrouwen goed is, blijkt deze dimensie lager
te scoren dan de andere cultuurdimensies. Blijkbaar signaleert men relatief minder
vertrouwen. We konden vaststellen dat dit ook geldt voor de cultuurdimensie
sanctioneerbaarheid. Wellicht gaan financiële professionals minder snel uit van de
betrouwbaarheid van medewerkers en zien zij meer noodzaak tot sanctioneerbaarheid
van ongewenst gedrag.
13
Figuur 2.6 Vertrouwen
2.7 Helderheid
De cultuurdimensie helderheid refereert aan de accuraatheid, concreetheid en
volledigheid van de verwachtingen van de organisatie omtrent het integer gedrag van
medewerkers. Hoe concreter de normen, hoe meer effect daarvan te verwachten is. Het
is daarom niet alleen belangrijk om normen en waarden vast te stellen, maar ook om
deze te communiceren met de medewerkers. Wanneer richtlijnen als referentiekader
ontbreken, zal het risico op ongewenst gedrag toenemen.
Helderheid wordt gemeten aan de hand van vijf stellingen waarbij de respondenten
gevraagd wordt aan te geven in hoeverre men het daarmee eens is. Een voorbeeld is:
“De organisatie maakt mij voldoende duidelijk hoe ik op een verantwoorde manier moet
omgaan met geld en andere financiële middelen.”
De gemiddelde score op helderheid is 4,69. Uit de resultaten die in figuur 2.7 worden
weergegeven, blijkt dat 94% van de respondenten het er (enigszins) mee eens is dat de
organisatie op een goede manier duidelijk maakt wat de verwachtingen omtrent het
integer gedrag van medewerkers zijn. Dit is een belangrijke score, aangezien uit de
resultaten blijkt dat helderheid binnen de onderzochte groep van financiële
professionals significant gerelateerd is aan de frequentie van integriteitsschendingen.
14
Figuur 2.7 Helderheid
2.8 Uitvoerbaarheid
Door voldoende helderheid en door goed voorbeeldgedrag kan het medewerkers
duidelijk worden welk gewenst gedrag vertoond moet worden. Het gaat er echter niet
alleen om dat mensen weten wat ze moeten doen. Het gaat er ook om dat mensen in
staat worden gesteld om dat gedrag te vertonen. Uitvoerbaarheid heeft betrekking op de
manier waarop de organisatie de medewerkers de mogelijkheid biedt om integer gedrag
te vertonen.
Uitvoerbaarheid wordt gemeten aan de hand van vier stellingen waarbij de
respondenten gevraagd wordt aan te geven in hoeverre men het daarmee eens is. Een
voorbeeld is: “Ik heb voldoende tijd tot mijn beschikking om mijn taken op een
verantwoorde manier uit te voeren.”
De gemiddelde score op uitvoerbaarheid is 4,61, een goede score. Uit de resultaten die in
figuur 2.8 worden weergegeven, blijkt dat slechts 2% van de respondenten het er mee
oneens is dat medewerkers in staat worden gesteld om gewenst gedrag te vertonen. Ook
de uitvoerbaarheid blijkt in dit onderzoek significant gerelateerd te zijn aan de
frequentie van integriteitsinbreuken: naarmate men meer in staat wordt gesteld om
gewenst gedrag te vertonen, zal de frequentie van ongewenst gedrag afnemen.
15
Figuur 2.8 Uitvoerbaarheid
2.9 Leidinggevenden en niet-leidinggevenden
In veel gevallen hebben leidinggevenden een ander perspectief op de cultuuraspecten
van de organisatie dan niet-leidinggevenden (Treviño, Weaver & Brown, 2008). Dat
heeft vooral te maken met het feit dat leidinggevenden voor een belangrijk deel
verantwoordelijk zijn voor het in stand houden en verbeteren van deze cultuuraspecten.
Uit het onderzoek blijkt dat managers over het algemeen een wat positiever beeld
hebben van de morele cultuur in hun organisatie. Dat is verschil is in dit onderzoek
echter alleen significant ten aanzien van betrokkenheid en rechtvaardigheid. Dit zijn
cultuurelementen waar managers met name verantwoordelijk voor zijn. Tabel 2.1 geeft
de gemiddelde scores van de verschillende aspecten van de morele cultuur.
Morele cultuuraspect
Score
Significant
Totaal
Managers
Niet-managers verschil
Bespreekbaarheid
4,79
4,85
4,69
nee
Betrokkenheid
4,43
4,51
4,28
ja
Sanctioneerbaarheid
4,06
4,10
3,98
nee
Rechtvaardigheid
4,47
4,54
4,33
ja
Collegialiteit
4,42
4,39
4,47
nee
Vertrouwen
4,14
4,17
4,10
nee
Helderheid
4,69
4,70
4,68
nee
Uitvoerbaarheid
4,61
4,61
4,61
nee
Schaal: 1 = geheel mee oneens; 2 = mee oneens; 3 = enigszins mee oneens;
4 = enigszins mee eens; 5 = mee eens; 6 = geheel mee eens.
Tabel 2.1 Scores leidinggevenden en niet-leidinggevenden t.a.v. morele cultuuraspecten
16
Ook wanneer gekeken wordt andere mogelijke verschillen tussen de respondenten,
blijkt dat de financiële professionals een homogene beroepsgroep zijn. De branche
waarin men werkzaam is of de specifieke aard van de werkzaamheden heeft in het
algemeen weinig effect op de beleving van de morele organisatiecultuur. Uitzonderingen
zijn de morele cultuuraspecten betrokkenheid, vertrouwen en helderheid. Deze
cultuuraspecten scoren lager bij financiële professionals uit de non-profit sector dan bij
respondenten uit de productiesector en de dienstensector.
2.10 Samenvatting van de morele cultuur
De verschillende aspecten van de morele cultuur kunnen worden gecombineerd tot een
diagram, weergegeven in figuur 2.9. De percentages die in deze figuur worden
weergegeven vertegenwoordigen de mate waarin alle respondenten gemiddeld positief
hebben geantwoord op de betreffende aspecten van de morele cultuur.
Figuur 2.9 Profiel van morele cultuurdimensies
17
De gemiddelde scores van de verschillende dimensies van de morele cultuur zijn
vergeleken met die van een algemene benchmark (voor zover overeenkomstige
gegevens ter beschikking staan). Deze algemene benchmark is gebaseerd op gegevens
van een brede dwarsdoorsnede van werknemers van een groot aantal verschillende
organisaties in Nederland. In tabel 2.2 worden de scores van de respondenten van het
onderzoek vergeleken met die uit de benchmark.
Morele cultuurdimensie
Benchmark
Deelnemers onderzoek
Bespreekbaarheid
4,56
4,79
Helderheid
4,44
4,69
Rechtvaardigheid
4,36
4,47
Collegialiteit
4,30
4,42
Vertrouwen
4,16
4,14
Sanctioneerbaarheid
3,75
4,06
Tabel 2.2 Scores benchmark en deelnemers onderzoek t.a.v. morele cultuuraspecten
Uit deze vergelijking blijkt dat de deelnemers aan het onderzoek in het algemeen hoger
scoren dan de benchmark. Dit bevestigt het eerder geschetste positieve beeld dat
financiële professionals hebben van de morele cultuur binnen de ondernemingen
waarin zij werkzaam zijn. Net als in de benchmark, scoort bespreekbaarheid het hoogst
en sanctioneerbaarheid het laagst bij de financials.
18
3. Morele moed en moreel leiderschap
Naast de morele organisatiecultuur, die betrekking heeft op de organisatie als geheel,
zijn ook specifieke kenmerken van medewerkers en leidinggevenden belangrijke
factoren die de integriteit van een organisatie bepalen. Voor de medewerkers is vooral
de morele moed van belang, voor managers is vooral hun moreel leiderschap relevant.
3.1 Morele moed
Morele moed is de moed om te doen wat je moreel juist acht, ondanks de aanwezigheid
van gevaar. Moreel nadenken is niet goed genoeg, je moet je oordeel ook in handelen
omzetten. Morele moed slaat de brug tussen denken en doen (Kidder, 2005; Karssing &
Zweegers, 2012).
Morele moed wordt gemeten aan de hand van drie stellingen waarbij de respondenten
gevraagd wordt aan te geven in hoeverre men het daarmee eens is (Sekerka, ). Een
voorbeeld is: “Ik handel ethisch, zelfs al brengt het me in een ongemakkelijke positie bij
mijn leidinggevenden.” De antwoordmogelijkheden komen overeen met die van de
variabelen in het vorige hoofdstuk: 1 = geheel mee oneens; 2 = mee oneens; 3 =
enigszins mee oneens; 4 = enigszins mee eens; 5 = mee eens; 6 = geheel mee eens.
De overgrote meerderheid van de respondenten heeft met betrekking tot morele moed
een positief zelfbeeld, wat blijkt uit de gemiddelde score van 4,85. Slechts een klein deel
van de respondenten, minder dan 3%, twijfelt aan de eigen standvastigheid inzake
ethische kwesties. Figuur 3.1 maakt dit duidelijk.
Figuur 3.1 Morele moed
19
De gemiddelde score van leidinggevenden (4,91) blijkt significant1 hoger te zijn dan die
van niet-leidinggevenden (4,75). Daaruit blijkt dat leidinggevende respondenten een
positiever zelfbeeld over hun eigen morele moed hebben dan respondenten zonder
leidinggevende functie.
3.2 Moreel leiderschap
Het moreel leiderschap in een organisatie betreft de wijze waarop het management
leiding geeft aan het integer handelen van de medewerkers. Dat wordt gerealiseerd door
zowel het eigen voorbeeldgedrag (‘integriteit van het management’), als door concrete
stimulerende maatregelen om de integriteit in de organisatie te bevorderen
(‘management van integriteit’). Moreel leiderschap is een heel bepalende factor voor de
integriteit van de medewerkers. De ‘tone at the top’ bepaalt in sterke mate hoe integer
de medewerkers handelen.
Moreel leiderschap wordt gemeten aan de hand van 5 stellingen waarbij de
respondenten gevraagd wordt weer te geven in hoeverre men het eens is met deze
stellingen. Een voorbeeld is: “Mijn leidinggevende geeft het goede voorbeeld hoe moreel
juist te handelen.”
Het onderzoek laat zien dat de respondenten een positief beeld hebben van het moreel
leiderschap van hun leidinggevenden. Slechts een gering percentage van de
respondenten geeft aan dat het management op niet adequate wijze leiding geeft aan het
integer handelen van medewerkers. Figuur 3.2 laat dat zien.
Figuur 3.2 Moreel leiderschap
1
5% significantieniveau
20
4. Moreel gedrag
Wat men verstaat onder ‘moreel gedrag’ is uiteraard subjectief en afhankelijk van de
maatstaven die men daarvoor aanlegt. Gesteld dat men het al eens wordt over de
definitie ervan, dan is een volgende hindernis dat met name immoreel gedrag moeilijk te
meten is, omdat mensen geneigd zijn tot heimelijkheid hierover, ook tegenover
onderzoekers. In dit onderzoek is dan ook geen poging gedaan om het moreel gedrag
van de respondenten direct te meten. In plaats daarvan is naar de percepties ten aanzien
van het gedrag van anderen in de directe werkomgeving gevraagd. Door ieders oordeel
over de anderen te vragen, kan via een omweg toch tot een beeld worden gekomen van
integriteitsinbreuken, dat bovendien minder gevoelig is voor sociaal wenselijke
antwoorden.
In dit onderzoek lag de focus op twee aspecten van moreel gedrag. In de eerste plaats is
dat de frequentie van een aantal vormen van immoreel handelen. Deze worden ook wel
integriteitsinbreuken of integriteitsschendingen genoemd. Vervolgens is gekeken naar
een aantal mogelijke reacties van respondenten op deze integriteitsinbreuken. Doen ze
iets met de informatie die ze hebben, en zo ja: wat?
4.1 Frequenties van verschillende typen integriteitsbreuken
In dit onderzoek zijn veertien verschillende typen integriteitsinbreuken in kaart
gebracht. Respondenten werd gevraagd naar de frequentie waarmee zij in de
voorafgaande twaalf maanden persoonlijk hadden waargenomen, of uit de eerste hand
hadden vernomen, dat medewerkers of managers in hun organisatie bepaalde vormen
van onethisch gedrag vertoonden. Daarbij zijn integriteitsinbreuken onderzocht van:
a) medewerkers tegenover de organisatie (bijvoorbeeld: onjuiste financiële
informatie verstrekken, onjuiste onkostendeclaraties en/of tijdregistraties
indienen, of management dat zich niet houdt aan de regels die ze zelf
voorschrijven);
b) de organisatie tegenover medewerkers (bijvoorbeeld contractuele afspraken met
medewerkers schenden);
c) de organisatie tegenover derden (bijvoorbeeld: handelen op basis van voorkennis,
voor eigen gewin of contractuele afspraken met klanten schenden).
De gehanteerde schaalwaarden zijn: 1 = nooit, 2 = zelden, 3 = soms, 4 =vaak, 5 = (bijna)
altijd.
De drie meest voorkomende integriteitsinbreuken zijn:
1. Overeenkomsten afsluiten die niet volgens de geldende procedures zijn (1,96).
2. Het management houdt zich niet aan de regels die ze zelf voorschrijven (1,95).
3. Onjuiste financiële informatie verstrekken of financiële rapportages manipuleren
(1,68).
21
De drie minst voorkomende integriteitsinbreuken zijn:
1. Leveranciers betalen zonder correcte facturen of documenten (1,29).
2. Handelen op basis van voorkennis, voor eigen gewin (1,30).
3. Misbruik maken van vertrouwelijke of eigendomsrechtelijke informatie van de
organisatie (1,32).
Onderstaande tabel 4.1 laat voor de verschillende integriteitsinbreuken de gemiddelde
scores zien, alsmede de standaarddeviatie. Voor een gedetailleerde weergave van de
respons, wordt verwezen naar de tabel op pagina 27.
Integriteitsinbreuk
Score
gemiddeld sd
1,96
0,90
Overeenkomsten afsluiten die niet volgens de geldende
procedures zijn
Het management houdt zich niet aan de regels die ze zelf
1,95
voorschrijven
Onjuiste financiële informatie verstrekken of financiële
1,68
rapportages manipuleren
Onjuiste onkostendeclaraties en/of tijdregistraties indienen
1,66
Betrokken zijn bij activiteiten die een belangenconflict
1,63
veroorzaken
(bijvoorbeeld: conflicterende nevenactiviteiten verrichten,
bevoordelen van familie of vrienden, privé activiteiten tijdens
werktijd verrichten, conflicterende taken uitvoeren)
Contractuele afspraken met leveranciers schenden
1,59
Onjuiste onkostendeclaraties en/of tijdsregistraties goedkeuren
1,53
Contractuele afspraken met medewerkers schenden
1,52
Contractuele afspraken met klanten schenden
1,51
Druk op finance om inkooporders goed te keuren terwijl er geen
1,40
budget beschikbaar is of niet duidelijk is waar goederen of
diensten voor worden ingekocht
Collega’s die invitaties of giften accepteren die tegen de regels zijn. 1,35
Misbruik maken van vertrouwelijke of eigendomsrechtelijke
1,32
informatie van de organisatie
Handelen op basis van voorkennis, voor eigen gewin
1,30
Leveranciers betalen zonder correcte facturen of documenten
1,29
Schaalwaarden: 1 = nooit; 2 = zelden; 3 = soms; 4 = vaak; 5 = (bijna) altijd
Tabel 4.1 Frequenties van integriteitsinbreuken
0,86
0,80
0,77
0,80
0,74
0,73
0,71
0,64
0,72
0,59
0,59
0,60
0,58
22
23
4.2 Verschillen tussen deelgroepen
In de voorgaande paragraaf werd een beeld geschetst van de frequenties van de
waargenomen integriteitsschendingen. Er zijn tevens analyses gemaakt van verschillen
in deze frequenties tussen deelgroepen. Met name het onderscheid tussen
leidinggevenden en niet-leidinggevenden, respondenten die werkzaam zijn in finance en
die werkzaam zijn in controlling, en verschillen tussen respondenten uit verschillende
sectoren, zijn geanalyseerd. De resultaten daarvan worden in de volgende paragrafen
besproken.
4.2.1 Verschillen tussen leidinggevenden en niet-leidinggevenden
Vaak hebben leidinggevenden een ander perspectief op de organisatie en op de mate
waarin integriteitsinbreuken voorkomen. In sommige gevallen staan managers wat
verder af van de werkvloer en zijn zij geneigd om een rooskleuriger beeld te hebben dan
anderen. In dat geval zullen managers lagere frequenties van integriteitsinbreuken
rapporteren. In andere gevallen hebben leidinggevenden juist meer inzicht in hetgeen
zich in verschillende delen van de organisatie afspeelt dan de overige medewerkers en
rapporteren zij hogere frequenties van integriteitsschendingen.
Uit de analyses blijkt dat leidinggevenden weliswaar de neiging hebben voor de meeste
integriteitsinbreuken iets hogere frequenties te rapporteren dan niet-leidinggevenden,
maar deze verschillen zijn slechts bij uitzondering significant. Alleen het afsluiten van
overeenkomsten die niet volgens de geldende procedures zijn, wordt door
leidinggevenden significant vaker waargenomen: zij rapporteren een gemiddelde van
2,05, terwijl niet leidinggevenden een gemiddelde scoren van 1,80. De schaalwaarden
die hierbij horen zijn: 1 = nooit; 2 = zelden; 3 = soms; 4 = vaak; 5 = (bijna) altijd.
4.2.2 Verschillen tussen finance en controlling
Overeenkomstig de analyse in de vorige paragraaf, is ook gekeken of er verschillen
bestaan tussen respondenten die in finance werkzaam zijn en zij die in controlling
werken. De uitkomsten wekken de indruk dat finance medewerkers iets hogere
frequenties van integriteitsschendingen rapporteren dan respondenten die in
controlling werkzaam zijn. Dit zou veroorzaakt kunnen worden doordat medewerkers
in finance zich meer richten op regels dan hun collega’s in controlling. Deze verschillen
zijn echter klein en alleen significant voor de in tabel 4.3 genoemde
integriteitsschendingen.
24
Integriteitsinbreuk
Score (gemiddeld)
Totaal
Controlling Finance
Contractuele afspraken met medewerkers
1,52
1,45
1,61
schenden
Invitaties of giften accepteren die tegen de regels
1,35
1,30
1,46
zijn.
Schaalwaarden: 1 = nooit; 2 = zelden; 3 = soms; 4 = vaak; 5 = (bijna) altijd
Tabel 4.3 Verschillen in frequenties van integriteitsinbreuken tussen finance en controlling
professionals
4.2.3 Sectorverschillen
Ten slotte is een verschilanalyse verricht tussen respondenten uit de drie verschillende
sectoren: diensten, productie en non-profit. Algemeen kan gesteld worden dat er tussen
deze drie sectoren nauwelijks verschillen in frequenties van integriteitsinbreuken zijn.
In sommige gevallen rapporteren respondenten uit de non-profit sector echter wel
significant hogere frequenties. Tabel 4.4 laat zien dat het hier om integriteitsinbreuken
gaat waarbij procedures, facturen, orders en overeenkomsten aan de orde zijn.
Kennelijk is in de non-profit sector de procedurele ‘mores’ minder ontwikkeld en is het
makkelijker om procedures en regels te overtreden of zijn in de non-profit sector
procedures complexer.
Integriteitsinbreuk
Overeenkomsten afsluiten die niet
volgens de geldende procedures
zijn
Leveranciers betalen zonder
correcte facturen of documenten
Druk op fiancé uitoefenen om
inkooporders uit te voeren terwijl
er geen budget beschikbaar is
Totaal
Score (gemiddeld)
Productie
Diensten
Non-profit
1,96
2,06
1,80
2,14
1,29
1,21
1,21
1,59
1,40
1,39
1,29
1,66
Schaalwaarden: 1 = nooit; 2 = zelden; 3 = soms; 4 = vaak; 5 = (bijna) altijd
Tabel 4.4 Verschillen in frequenties van integriteitsinbreuken tussen sectoren productie,
diensten en non-profit
25
4.3 Reacties op integriteitsinbreuken
Behalve de vraag hoe vaak met verschillende integriteitsbreuken heeft waargenomen,
werd respondenten de vraag voorgelegd op welke manier zij in eerste instantie zouden
reageren bij het vaststellen van de verschillende integriteitsinbreuken die in de vorige
paragraaf werden besproken. Men kon kiezen uit de volgende antwoordmogelijkheden:
o
o
o
o
o
Ik zou de betrokkene(n) erop aanspreken
Ik zou mijn leidinggevende inlichten
Ik zou het meldpunt integriteit of de compliance officer bellen
Ik zou mij er niet mee bemoeien
Ik zou niet weten wat te doen
De meeste respondenten geven aan de betrokkene of de leidinggevende aan te spreken
als er integriteitsinbreuken worden vastgesteld. Bij de meeste schendingen blijkt dat
ongeveer een even groot deel van de respondenten aangeeft dat zij de betrokkene(n)
zouden aanspreken als de leidinggevende te zullen inlichten. Bij enkele schendingen
kiezen de meeste respondenten er echter voor om de leidinggevende in te lichten:
misbruik maken van vertrouwelijke of eigendomsrechtelijke informatie van de organisatie
en handelen op basis van voorkennis, voor eigen gewin. Over het algemeen nemen
respondenten in eerste instantie geen contact op met het meldpunt integriteit of met de
compliance officer. Slechts een zeer beperkt percentage geeft aan zich er niet mee te
bemoeien of niet weten wat te doen. Hieruit blijkt dat financiële professionals zich over
het algemeen proactief opstellen wanneer integriteitsinbreuken worden waargenomen.
Figuur 4.1 geeft in detail aan op welke manier financiële professionals in eerste instantie
omgaan met verschillende integriteitsinbreuken.
26
Figuur 4.1 Reacties op integriteitsinbreuken
27
Leidinggevenden hebben een andere rol in organisaties en vanuit die rol zijn er andere
verwachtingen aan het gedrag van leidinggevenden. Dat geldt in algemene zin voor wat
betreft het moreel leiderschap, dat werd toegelicht in paragraaf 3.2. Maar ook als er
integriteitsschendingen voorkomen, wordt van leidinggevenden een andere attitude
verwacht dan van niet leidinggevenden. Aan de hand van de reacties op
integriteitsbreuken wordt in de volgende twee paragrafen besproken hoe deze rol
ingevuld wordt.
4.3.1 Reacties van leidinggevenden op integriteitsinbreuken
De respondenten met een leidinggevende functie, zijn over het algemeen assertief. Het
percentage leidinggevende dat aangeeft zich niet te bemoeien met de waargenomen
integriteitsinbreuken is voor de meeste integriteitsinbreuken minder dan 3%, en in veel
gevallen 0%. Voor twee integriteitsinbreuken geeft een iets hoger percentage van de
leidinggevenden (4,2%) aan zich er niet mee te bemoeien: Contractuele afspraken met
leveranciers schenden en giften en invitaties accepteren die tegen de regels zijn.
Met “Handelen op basis van voorkennis” hebben leidinggevenden kennelijk wat meer
moeite: 5,4% van de leidinggevende respondenten weet niet wat te doen als een
dergelijke integriteitsschending zich voordoet.
Bij alle voorgelegde integriteitsinbreuken, antwoordt de meerderheid van de
leidinggevende respondenten dat zij de betrokkene(n) aan zouden spreken. De drie
integriteitsinbreuken waarbij leidinggevenden er het meest frequent voor kiezen om
betrokkene(n) daarop aan te spreken zijn:
1. Onjuiste financiële informatie verstrekken of financiële rapportages manipuleren (82%
spreekt de betrokkene(n) aan).
2. Onjuiste onkostendeclaraties en/of tijdsregistraties indienen (77% spreekt de
betrokkene(n) aan).
3. Onjuiste onkostendeclaraties en/of tijdsregistraties goedkeuren (70% spreekt de
betrokkene(n) aan).
Een aantal integriteitsinbreuken is voor een significant percentage van de
leidinggevenden daarentegen aanleiding om in eerste instantie contact op te nemen met
het meldpunt integriteit of de compliance officer.
Wanneer er sprake is van handelen met voorkennis, voor eigen gewin stelt 16,7% van de
leidinggevenden zich in verbinding met het meldpunt integriteit of de compliance officer.
Voor het accepteren van invitaties en giften die tegen de regels zijn, is dat 15,5%.
28
Bij het vaststellen van activiteiten die een belangenconflict veroorzaken
(bijvoorbeeld: conflicterende nevenactiviteiten verrichten, bevoordelen van familie of
vrienden, privé activiteiten tijdens werktijd verrichten, conflicterende taken uitvoeren) is
dat 14,3%. En voor management houdt zich niet aan de regels die ze zelf voorschrijven, is
dat 13,7%.
4.3.2 Reacties van niet-leidinggevenden op integriteitsinbreuken
Voor wat betreft de meeste van de schendingen, zal de meerderheid van de
respondenten zonder leidinggevende positie, zijn of haar leidinggevende inlichten. Er
zijn echter ook twee integriteitsinbreuken waarbij een groter deel van de respondenten
aangeeft de betrokkene(n) erop aan te spreken. Het gaat om:
1. Onjuiste financiële informatie verstrekken of financiële rapportages manipuleren
(60% spreekt de betrokkene(n) aan);
2. Onjuiste onkostendeclaraties en/of tijdregistraties indienen (50% spreekt de
betrokkene(n) aan)
Kennelijk zijn deze vormen van gedrag voor financiële professionals zonder de
tussenkomst van leidinggevenden aan te pakken.
Bij de volgende drie integriteitsinbreuken is het voor niet-leidinggevenden lastiger om
in actie te komen. Dat blijkt uit hogere percentages respondenten (tussen de 6,5% en
7,6%) die aangeven zich er niet mee te bemoeien: activiteiten die een belangenconflict
veroorzaken (7,6%), contractuele afspraken met leveranciers schenden (6,5%) en
invitaties en giften accepteren die tegen de regels zijn (6,5%). Het blijkt voor nietleidinggevenden bij twee typen integriteitsinbreuken extra moeilijk om in actie te
komen: wanneer het gaat om waarnemingen van handelen met voorkennis, voor eigen
gewin en wanneer het management zich niet houdt aan de regels die ze zelf voorschrijven.
In beide gevallen geeft ongeveer 10% aan niet te weten wat te doen, of er zich niet mee
te bemoeien.
Respondenten zonder leidinggevende functie zijn in vergelijking met leidinggevenden
wat minder geneigd om contact op te nemen met het meldpunt integriteit of de
compliance officer. Hoewel voor niet-leidinggevenden de mogelijkheid bestaat om zijn
of haar leidinggevende in te lichten, blijkt toch dat men regelmatig aangeeft niet te
weten wat te doen. Kennelijk werpt de compliance functionaris voor sommige groepen
medewerkers een drempel op. Dat wordt duidelijk in onderstaande tabel 4.5.
29
Integriteitsinbreuk
Respondenten die contact opnemen
met het meldpunt integriteit of de
compliance officer (%)
Leidinggevenden Nietleidinggevenden
16,7
14,1
13,7
12,0
Handelen met voorkennis, voor eigen gewin
Management houdt zich niet aan de regels die
ze zelf voorschrijven
Misbruik maken van vertrouwelijke of
10,9
7,7
eigendomsrechtelijke informatie van de
organisatie
Invitaties of giften accepteren die tegen de
15,5
8,7
regels zijn
Betrokken zijn bij activiteiten die een
14,3
8,7
belangenconflict veroorzaken
Tabel 4.5 Verschillen in reacties op integriteitsinbreuken tussen leidinggevenden en nietleidinggevenden
4.3.3 Relatie tussen morele moed en de reacties op integriteitsinbreuken
In paragraaf 3.1 werd duidelijk dat een deel van de respondenten relatief laag scoort op
morele moed, dat er een grote middengroep te onderscheiden is en dat er ook een groep
respondenten is die relatief hoog scoort op morele moed. De groep die relatief laag
(hoewel niet onvoldoende) scoort, wordt moreel neutraal genoemd en de groep die
relatief hoog scoort duiden we aan als moreel moedig.
Er blijken duidelijke verschillen te bestaan in de attitudes tussen de respondenten die
relatief hoog scoren en zij die relatief laag scoren op morele moed. Deze verschillen zijn
bij alle integriteitsinbreuken vast te stellen, met uitzondering van onjuiste
onkostendeclaraties en/of tijdregistraties indienen. Bij deze integriteitsinbreuk ontlopen
de reacties tussen de verschillende groepen elkaar niet veel.
De moreel moedigen blijken er veel vaker voor te kiezen om de betrokkene(n) aan te
spreken op hun gedrag of het meldpunt integriteit of de compliance officer in te lichten.
De moreel neutralen kiezen er daarentegen vaker voor om hun leidinggevende in te
lichten, of om zich er niet mee te bemoeien.
Er is dus een significant onderscheid tussen de moedigen en de moreel neutralen. Dat
onderscheid blijkt ook wanneer gekeken wordt naar de relatie tussen morele moed en
de waargenomen frequentie van integriteitsinbreuken, zoals weergegeven in
onderstaande tabel 4.6. De moreel moedige respondenten blijken op een aantal
integriteitsinbreuken significant hogere frequenties te signaleren. Dit lijkt er op te
duiden dat moreel moedigen een sterker ontwikkeld bewustzijn van
30
integriteitsschendingen hebben. Dat kan worden verklaard uit de behoefte van de
menselijke geest aan 'cognitieve congruentie'. Naarmate mensen van zichzelf denken dat
zij handelend zullen durven optreden bij een waargenomen integriteitsschending, zullen
zij dergelijke situaties in de praktijk ook eerder als integriteitsschendingen benoemen.
Integriteitsinbreuk
Totaal
Score (gemiddeld)
Morele
Morele
moed laag
moed hoog
(neutraal)
(moedig)
Misbruik maken van vertrouwelijke of
1,32
1,20
1,53
eigendomsrechtelijke informatie van de
organisatie
Handelen met voorkennis, voor eigen
1,30
1,11
1,44
gewin
Betrokken zijn bij activiteiten die een
1,63
1,49
1,83
belangenconflict veroorzaken
Contractuele afspraken met
1,52
1,43
1,81
medewerkers schenden
Contractuele afspraken met leveranciers 1,59
1,31
1,72
schenden
Schaalwaarden:
1 = nooit; 2 = zelden; 3 = soms; 4 = vaak; 5 = (bijna) altijd
Tabel 4.6 Verschillen in frequenties van gepercipieerde integriteitsinbreuken tussen
respondenten met verschillende sores op morele moed
31
5. Conclusies en aanbevelingen
Uit het onderzoek komt naar voren dat financiële professionals in Nederland in het
algemeen werken binnen een positieve morele organisatiecultuur. Ook zijn de financials
over het algemeen tevreden over de morele kwaliteiten van het leiderschap waar zij
mee te maken hebben. De financials scoren daarbij licht hoger dan de landelijke
benchmark waarmee zij zijn vergeleken. Dat is goed nieuws voor de integriteit van
financials, want de morele organisatiecultuur en het moreel leiderschap hebben een
positieve relatie met de integriteit van het handelen. Daar waar de morele
organisatiecultuur en het moreel leiderschap goed zijn, komen integriteitsinbreuken
meestal minder vaak voor.
Uitzonderingen worden echter gevormd door de cultuurelementen sanctioneerbaarheid
en vertrouwen. Gebleken is, dat de financials het sanctioneren van onethisch gedrag en
het gevoel op elkaar te kunnen rekenen binnen de organisaties waarin men werkzaam is,
gemiddeld genomen als de minst sterke kanten van de organisatiecultuur beschouwen.
Volgens de respondenten zou het handhaven en navolgen van de regels nog wel wat
beter mogen. Ook het vertrouwen binnen de organisatie wordt door de geïnterviewde
financials als een zwakker ontwikkeld punt van de organisatiecultuur beschouwd.
Wellicht gaan financiële professionals wat minder uit van de betrouwbaarheid van
medewerkers en zien zij meer noodzaak tot het sanctioneren van ongewenst gedrag.
Daarentegen scoren bespreekbaarheid en helderheid relatief hoog. We kunnen dit alles
samenvatten in een zin over de manier waarop financials de integriteit in hun
organisatie beleven:
Integriteit is bespreekbaar in de organisatie en de normen zijn helder, maar in de praktijk
is het onderling vertrouwen in de organisatie niet zo groot en worden de normen niet altijd
goed nageleefd en gehandhaafd.
Met andere woorden, er is bij de integriteit van de finacials nog wel een verschil tussen
woorden en daden.
Het verschil tussen woorden en daden is ook wel zichtbaar als we naar de
integriteitsinbreuken kijken. Daar is het beeld over het algemeen niet alarmerend, maar
het is ook niet geheel geruststellend. Enkele vormen van integriteitsinbreuken zijn het
afgelopen jaar door meer dan een kwart van de ondervraagde financials gezien in hun
eigen organisatie (soms of vaak). Uit het onderzoek blijkt dat financiële professionals
relatief veel integriteitsinbreuken signaleren waarbij regels en procedures binnen de
organisatie overtreden worden. Ook het verstrekken van onjuiste financiële informatie
komt relatief gezien vaak voor in de ogen van de financials. Ofschoon het bewaken van
32
regels, procedures en de financiële integriteit als een onderdeel van hun functie gezien
kan worden, wijst het er ook op dat het financiële geweten van financiële professionals
alert is. Wanneer verschillende sectoren met elkaar vergeleken worden, blijkt er over
het algemeen een overeenkomend beeld te zijn van integriteitsinbreuken. Een
uitzondering vormen zijn transacties en/of overeenkomsten die worden afgehandeld
zonder de juiste procedures, facturen en budgetten. Deze worden in de non-profit sector
het vaakst gesignaleerd door financials.
Financiële professionals blijken in het algemeen alert en assertief te zijn als het om
integriteitsinbreuken gaat. De leidinggevenden onder hen zijn dat nog meer dan nietleidinggevenden. Zij ondernemen actie wanneer integriteitsinbreuken vastgesteld
worden. Binnen de groep niet-leidinggevenden die aan het onderzoek heeft
deelgenomen, bestaat hier ruimte voor verbetering.
Respondenten verschillen in morele moed. Dat verschil komt niet alleen tot uiting in de
capaciteit om integriteitsinbreuken te signaleren, maar ook in het gedrag. Moreel
moedigen zijn vaker geneigd zelf actie te ondernemen door betrokkene(n) aan te
spreken of de compliance officer in te lichten. Dit in tegenstelling tot de moreel
neutralen die problemen vaker voorleggen aan leidinggevenden of de andere kant
opkijken.
Morele moed is niet een aangeboren karaktereigenschap, het is een vaardigheid die
mensen kunnen ontwikkelen (Karssing & Zweegers, 2012). Iets meer morele moed kan
financials helpen om het geconstateerde verschil tussen woorden en daden in hun
beroepsethiek een stukje kleiner te maken.
33
6. Referenties
Kaptein, M. (2008). Developing and testing a measure for the ethical culture of
organizations: The corporate ethical virtues model. Journal of Organizational Behavior,
29, 923-947.
Karssing, E., M. Zweegers (2012). Durf moedig te zijn: Enkele be-moed-igende
oefeningen. Jaarboek Integriteit 2012, Den Haag, BIOS.
Kidder, R. (2005). Moral courage, New York, Harper Collins.
Sekerka, L., R. Bagozzi, R. Charnigo (2009), Facing Ethical Challenges in the Workplace:
Conceptualizing and Measuring Professional Moral Courage. Journal of Business Ethics,
89, 565–579.
Treviño, L. K., & Weaver, G. R. (2003). Managing ethics in business organizations: Social
scientific perspectives. Stanford, CA: Stanford University Press.
Treviño, L.K., Weaver, G.R. & Brown, M.E. (2008). It’s lovely at the top: Hierachical
Levels, Identities, and Perceptions of Organizational Ethics. Business Ethics Quarterly,
18(2): 233-252.
Zaal, R.O.S. (2012). Organizational determinants of unethical behavior in commercial
banking. Breukelen: Nyenrode University Press.
34
7. Colofon
Dit onderzoek is uitgevoerd door het European Institute for Business Ethics, van
Nyenrode Business Universiteit, in het voorjaar van 2013.
Onderzoekers waren Prof. dr. Ronald Jeurissen, Drs. Sacha Spoor en Dr. Raymond Zaal.
Het onderzoek is uitgevoerd in opdracht van HighQ financieel interim en NIVE
Opleidingen.
Voor vragen over het onderzoek kunt u zich richten tot:
Prof. dr. Ronald Jeurissen
Nyenrode Business Universiteit
Postbus130
3620 AC Breukelen
tel 0346-291235
[email protected]
35