operational excellence vereist een passende organisatie structuur

advertisement
MANAGEMENT & organisatie
Trefwoorden
Bedrijfsstrategie
Organisatiestructuur
Operational excellence
Voor verdieping:
Kluwermanagement.nl
Artikelcode: 0136
Operational excellence vereist
een passende organisatie­
structuur
Martijn Jansen
De inrichting van de organisatie is voor elke manager een veelvuldig terugkerend onderwerp. Be­
grijpelijk: om de bedrijfsstrategie te realiseren is een effectieve organisatiestructuur een noodza­
kelijke voorwaarde. Het ontwerpen van zo’n structuur is echter een complex proces. Vaak worden
structuuroplossingen gecreëerd die niet bijdragen aan een betere realisatie van de ondernemings­
doelen. Aan de hand van een gezamenlijk vastgesteld referentiekader wordt geschetst hoe objec­
tief kan worden gediscussieerd over de voor- en nadelen van alternatieve structuren. Zo wordt de
basis gelegd voor een door eenieder gedragen keuze van een passende ondernemingsstructuur.
I
n The disciplines of market leaders behandelen
soort te maken, zal de klant bereid zijn daarvoor
Treacy en Wiersema (1995) drie waarden
meer te betalen. Continue innovatie en een snelle
(‘value disciplines’) waarin marktleiders uitblin-
time to market waarborgen een duurzame voor-
ken en die minimaal moeten zijn gegarandeerd,
sprong op de concurrentie en blijvend interesse
wil een bedrijf overleven: customer intimacy, pro-
bij de klantengroep ‘early adopters’.
duct leadership en operational excellence.
Operational excellence
Kernwaarden van succesvol ondernemen
Operational excellence is het realiseren van een
onderscheidende marktpositie door het leveren
Drs. M. Jansen, partner
bij Twynstra Gudde
adviseurs en managers,
gespecialiseerd in
bedrijfsvoering en HRMvraagstukken.
[email protected]
42
Customer intimacy
van standaardproducten en/of -diensten met uit-
De relatie met de klant wordt als het meest waar-
muntende operationele prestaties, die tot uiting
devol beschouwd. Klanten worden gebonden met
komen in zaken als lage prijs, snelle en betrouw-
producten, service en andere toegevoegde waarde
bare levering, goede service, enzovoort. Voor de
die zo precies mogelijk in hun behoefte voorziet,
klant leidt dit tot aanschaf, gebruik en onderhoud
en wel op de juiste plaats en het juiste moment.
tegen de laagste totale kosten. De voorsprong op
Kennis van de klant stuurt de dialoog en geeft
de concurrentie ontstaat uit een continue focus
voorsprong op de concurrent. Door vergaand cus-
op processen. Kostendrukkende efficiency, zero
tomer relationship management kan optimale
tolerance op fouten, productiviteit, schaalvoorde-
invulling aan een customer intimacy strategie
len en de nieuwste systemen worden doorvertaald
worden gegeven.
in lagere prijzen waarvoor vrijwel altijd een klantensegment van significante omvang bestaat.
Product leadership
Door een passende structuur te kiezen kan de
De kwaliteit van het product wordt als uitgangs-
energie van managers en medewerkers gericht
punt genomen. Door het product de beste in zijn
worden op de gemeenschappelijke doelen van de
Management EXECUTIVE MAART/APRIL 2007 WWW.KLUWERMANAGEMENT.NL
Operational excellence vereist een passende organisatiestructuur
operational excellence-strategie. Een duidelijke
haar biedt. Achtereenvolgens worden marktont-
verdeling van taken, verantwoordelijkheden en
wikkelingen en trends geïnventariseerd, de con-
bevoegdheden ondersteunt het gewenste gedrag,
currentiepositie in kaart gebracht en de gekozen
en daardoor kan de organisatie adequaat inspelen
combinaties van producten, diensten en markten
op de omgeving.
(PMC) bekeken.
Een organisatiestructuur ontwerpen
De tweede benadering stelt centraal dat een effec-
Bij het bepalen van een organisatiestructuur is
tieve structuur recht moet doen aan alle aspecten
het allereerst van belang om gemeenschappelijk
van de organisatie. Dus wordt bij de inrichting
vast te stellen wat een organisatiestructuur nu
ervan eerst gekeken naar de strategische interne
precies is en uit welke bestanddelen ze bestaat.
ambitie, de besturingsfilosofie en de sterke en
Weggeman, Wijnen en Kor (1998) definiëren or-
zwakke punten van de kerncompetenties van de
ganisatiestructuur als ‘de formele taak-, verant-
organisatie.
woordelijkheids- en bevoegdheidsverdeling en de
coördinatie daarvan’. Ze komt tot stand via beslis-
Interne ambitie betreft het geheel van in de orga-
singen over:
nisatie heersende opvattingen en verwachtingen
• hoofdindelingsprincipe (product, markt, func-
over werk, ervaren knelpunten en conflicten, ope-
tie);
rationele problemen, talenten van sleutelfiguren,
• aantal hiërarchische lagen;
(on)mogelijkheden van systemen en leidinggeven
• aantal en soort functies;
en besturen. Verder kunnen ambities in kaart ge-
• mate van (de)centralisatie;
bracht worden ten aanzien van de gewenste orga-
• wijze van besluitvorming en overleg.
nisatieontwikkeling.
De gemaakte keuzes zullen nooit leiden tot dé
In de besturingsfilosofie worden de bestuurlijke uit-
ideale organisatiestructuur. Elke vorm kent zijn
gangspunten van een organisatie vastgelegd. In
eigen voor- en nadelen. Wel zijn voor elke situatie
hoeverre wenst het management te sturen op een
meer en minder effectieve structuren van elkaar
mix van input (middelen), throughput (proces) en
te onderscheiden. Het vaststellen van een organi-
output (resultaten)? In hoeverre worden verant-
satiestructuur bestaat uit het afwegen van voor-
woordelijkheden ge(de)centraliseerd en de taak-
en nadelen van alternatieve structuren, om zo te
uitvoering ge(de)concentreerd? Welke indelings-
komen tot een structuur die optimaal aansluit bij
vorm wordt primair gekozen voor de organisatie
zowel de externe als de interne omgeving. In de
(gericht op product, markt, geografisch of functi-
praktijk wordt bij het bepalen van een organisa-
oneel) en welke coördinatievorm is vereist? Welke
tiestructuur een aantal stappen onderscheiden:
• opstellen structuurbepalende uitgangspunten;
Voordelen
• bepalen reële structuuralternatieven (op basis
• Stimulans voor nieuwe ontwikkelingen • Moeilijke afstemming bij overstijgende
van uitgangspunten inclusief toetsing daar-
• Meer flexibiliteit
aan);
• Hogere doelgerichtheid
Nadelen
zaken
• Versnippering van kwaliteit en capa-
• vaststellen voor- en nadelen per alternatief;
• Betere kostentoedeling
• kiezen van passende structuur.
• Meer materiekennis
• Teveel nadruk op korte termijn
citeit
• Meer motivatie en betrokkenheid
• Verlies van eenduidig beleid
Voor het bepalen van de structuurbepalende uit-
• Gerichte inzet van middelen
• Verlies van ‘overall’ controle en
gangspunten wordt gebruikgemaakt van een com-
• Risicospreiding
beheer­sing
• Kans op wildgroei van staf en onder-
binatie van de outside-in benadering (zoeken naar
externe passendheid) en de inside-out benadering
steuning waardoor regels noodzakelijk
(zoeken naar interne passendheid).
worden
• Minder sterke positie t.o.v. externe
De eerste benadering heeft als uitgangspunt dat
leveranciers
een succesvolle organisatie zich voortdurend aanpast aan de kansen en mogelijkheden die de markt
Tabel 1. Voordelen en nadelen van decentralisatie
WWW.KLUWERMANAGEMENT.NL Management EXECUTIVE MAART/APRIL 2007
43
MANAGEMENT & organisatie
taken, verantwoordelijkheden en bevoegdheden
Voordelen
Nadelen
• Hoge productdeskundigheid
• Versnippering van marktdeskundigheid
• Snelle verwerking en afhandeling
• Afstemming noodzakelijk voor combi-
mogelijk
natiepakketten
• Korte communicatielijnen
• Biedt mogelijkheid tot snelle ‘time-tomarket’ van productinnovaties
(de)centraliseren van verantwoordelijkheden en
bevoegdheden dient steeds een afweging gemaakt
te worden tussen de voor- en nadelen (zie tabel 1).
• Mogelijkheid van resultaatverantwoor- • Meerdere ingangen voor tussen­
delijke eenheden
heeft elke managementlaag? Bij de keuze voor het
Naast de uitgangspunten die volgen uit de outside-
personen en klanten
• Beperkte inzetbaarheid van mede­
werkers
in en inside-out benadering is ook een aantal algemene uitgangspunten te definiëren. Te denken
valt hierbij aan beheersbare span of control en span
• Stimuleert ‘hokjesgeest’
• Product- en productiegerichte medewerkers in plaats van marktgericht
• Onevenwichtige verdeling tussen
of responsibility. Deze worden ook wel de algemene
ontwerpcriteria en vuistregels genoemd. Een uitgebreide lijst met vuistregels en ontwerpcriteria
is opgenomen in de Management Executive Base
producten
(artikelcode 0135).
Tabel 2. Voordelen en nadelen van productgerichte organisatie
Vijf structureringsmethoden
Voordelen
Nadelen
• Kunnen richten op specifieke klant­
• Gevaar voor versnippering van product-
eisen
• Mogelijkheid tot het aanwijzen van
resultaatverantwoordelijke eenheden
• Sluit aan bij het één ingangsprincipe
voor de klant
• Biedt mogelijkheden voor een snelle
‘time-to-market’
• Structuur faciliteert bij het ontwikkelen
kennis
Het kiezen voor een hoofdstructuur voor de organisatie betekent zoeken naar een logische aansluiting tussen de uitgangspunten en de structuur. Bij
• Meerdere aanspreekpunten voor
het vormgeven ervan kan een keuze gemaakt wor-
tussenpersonen
• Mogelijke inefficiëntie op inzet van
duurzame middelen en schaarse
den uit de volgende vijf structureringsmethoden:
1. Productgerichte organisatie
kennis/deskundigheid
• Gevaar voor sterke cultuur scheiding
tussen marktgerichte eenheden
Bij deze organisatievorm worden alle disciplines
die nodig zijn voor het produceren en op de markt
brengen van een bepaalde groep producten onder-
van combinatiepakketten
gebracht in één organisatorische eenheid. Deze
• Biedt mogelijkheden voor het inrichten
structuur is met name geschikt voor een onderne-
van autonome taakgroepen georgani-
ming die complexe of snel wijzigende producten
seerd rond processtromen
voortbrengt.
• Maakt van medewerkers zelfstandige
en marktgerichte medewerkers
2. Marktgerichte organisatie
• Ondersteunt een sterke koppeling
Uitgangspunt bij de marktgerichte structuur is de
tussen binnendienst en buitendienst
gedachte dat verschillende markten op verschil-
Tabel 3. Voordelen en nadelen van marktgerichte organisatie
lende manieren bewerkt dienen te worden. Zo
bestaat de mogelijkheid aparte divisies op te rich-
Voordelen
Nadelen
ten voor bijvoorbeeld de zakelijke en particuliere
• Mogelijkheid tot kennisopbouw en
• Beperkte inzetbaarheid van mede­
markt. Door deze wijze van organiseren ontstaat
kennisontwikkeling
• Mogelijkheid van het leveren van een
inhoudelijk kwalitatief product
werkers
er specialistische kennis over een bepaald markt-
• Niet georganiseerd rond proces­
segment.
stromen
• Versnipperde productdeskundigheid
3. Vaktechnisch gerichte organisatie
• Belemmert een snelle ‘time-to-
Bij deze structuur vindt de taak- en verantwoor-
market’
• Obstakels voor marktgerichtheid
delijkheidsverdeling plaats op basis van kennisgebieden.
medewerkers
• Veel behoefte aan onderlinge
afstemming en coördinatie
Tabel 4. Voordelen en nadelen van vaktechnisch gerichte organisatie
44
4. Functioneel gerichte organisatie
Taken en verantwoordelijkheden worden verdeeld
op basis van de soort bijdrage die wordt geleverd.
Management EXECUTIVE MAART/APRIL 2007 WWW.KLUWERMANAGEMENT.NL
Operational excellence vereist een passende organisatiestructuur
De kennis op bepaalde functiegebieden kan zo
optimaal worden benut. Verantwoordelijkheden
liggen bij een deelproces in het realiseren van
het product. De functionele structuur heeft met
name efficiëntievoordelen.
5. Geografisch gerichte organisatie
Bij de geografische structuur vindt de taak- en verantwoordelijkheidsverdeling plaats op basis van
geografische indelingen.
Voordelen
• Mogelijkheid tot het bereiken van hoge • Meer complexe automatisering nodig
bezettingsgraad van medewerkers
(efficiëntie)
• Mogelijkheid tot het bereiken van een
snelle werkwijze
• Biedt de mogelijkheid tot een één
ingangsprincipe voor de klant
• Mogelijk bredere ‘span-of-control’
en buitendienst wordt belemmerd
• Veel behoefte aan onderlinge
structuur, zullen de nadelen ervan gecompen-
afstemming en coördinatie
seerd moeten worden. Dit om de sterke kanten
marktsituatie, ambitieniveau en de historie van
de organisatie zullen uiteindelijk de keuze van
een ondernemingsstructuur bepalen.
Literatuur
• Jansen, M., ‘Operational excellence stelt hoge eisen aan
besturing’, Management Tools, nummer 7/2004, p. 28-35.
• Treacy, M. en F. Wiersema, Discipline of Market Leaders,
Perseus Publishing, 1995.
• Weggeman, M., G. Wijnen en R. Kor, Ondernemen binnen
de onderneming, Kluwer, 1998.
werkers
• Resultaatverantwoordelijke eenheden
medewerkers
een keuze is gemaakt voor de inrichting van de
tot een structuurkeuze te komen. Verschillen in
• Beperkte inzetbaarheid van mede­
• Sterke koppeling tussen binnendienst
de verschillende indelingsmogelijkheden. Nadat
geldt ook voor de inrichting van het proces om
• Versnipperde productdeskundigheid
market’
lende uitgangspunten en de voor- en nadelen van
sende organisatiestructuur blijft maatwerk. Dat
stromen
• Obstakels voor marktgerichtheid
tuur vindt plaats op basis van de structuurbepa-
mee rigiditeit te voorkomen. Kiezen voor een pas-
• Niet georganiseerd rond proces­
zijn praktisch onmogelijk
De uiteindelijke keuze van de organisatiestruc-
incorporeren en een eenzijdige oriëntatie en daar-
bij heterogene producten
• Belemmert een snelle ‘time-to-
Tot slot
van afgewezen alternatieven zoveel mogelijk te
Nadelen
Tabel 5. Voordelen en nadelen van functioneel gerichte organisatie
Voordelen
Nadelen
• Sluit aan bij het één ingangsprincipe
• Mogelijke inefficiëntie op inzet van
voor de klant
• Biedt mogelijkheden tot meer lokale
binding
• Structuur faciliteert bij het ontwikkelen
van combinatiepakketten
• Biedt mogelijkheden voor het inrichten
duurzame middelen en schaarse
kennis/deskundigheid
• Gevaar voor sterke cultuurscheiding
tussen regiogerichte eenheden
• Mogelijk wisselend kwaliteits- en
serviceniveau
van autonome taakgroepen georganiseerd rond processtromen
• Ondersteunt een sterke koppeling
tussen binnendienst en buitendienst
Tabel 6. Voordelen en nadelen van geografisch gerichte organisatie
Het ontwerpen van een
organisatiestructuur die
aansluit bij operational excellence is een belangrijk
proces. In de online bijdrage in de Management
Executive Base wordt een
aanpak geschetst waarbij
door het creëren van een
gedeeld referentiekader
een passende structuur
kan worden gekozen.
Verdieping:
Kluwermanagement.nl
Artikelcode: 0136
WWW.KLUWERMANAGEMENT.NL Management EXECUTIVE MAART/APRIL 2007
45
Download
Random flashcards
fff

2 Cards Rick Jimenez

mij droom land

4 Cards Lisandro Kurasaki DLuffy

Create flashcards