Medewerkers zijn niet in staat om zelf na te denken

Een uitgave van:
Naar aanleiding van sectorplan mobiliteit i.s.m.
© Duarte, Inc. 2014
Wat is mobiliteit?
De sector vlees heeft een hoge gemiddelde leeftijd van medewerkers met jarenlange dienstverbanden. De pensioenleeftijd
wordt hoger, de marges in vlees worden lager en goedkopere arbeid door flexwerkers is de regel. Organisaties hebben
nog geen actief beleid op mobiliteit, waarbij met name doorstroom en uitstroom tot op heden nog te weinig voorkomen.
Terwijl door en uitstroom de komende jaren steeds noodzakelijker zal worden, op organisatie niveau om een gezond
personeelsbestand te houden en vanuit de medewerkers om gezond, vitaal en gelukkig de pensioenleeftijd te kunnen
bereiken. Dit vraagt actie op mobiliteit als middel om duurzame inzetbaarheid te bereiken.
Mobiliteit in de vleessector, een zin die op vele manieren te interpreteren is. Bij het zoeken van een omschrijving van het
begrip arbeidsmobiliteit komen steeds dezelfde begrippen naar boven: bereidheid tot verandering, andere positie,
werkgever, beroep, regio.
De definitie hier is:
De bereidheid van de medewerker en de actieve bijdrage van de organisatie en sector tot verandering:
- In de eigen functie
- In een andere functie van gelijk of hoger niveau
- In een functie buiten de organisatie
© Duarte, Inc. 2014
2
Dilemma van mobiliteit
Veel organisaties in de sector vlees zitten in een spagaat als het aankomt op mobiliteit. Voor de instroom is er een tekort
aan jong, ervaren personeel met voldoende kennis van vlees. Goedkope flexkrachten, die over het algemeen geen
Nederlanders zijn, zijn de oplossing voor het instroomprobleem. Uitstroom is er vrijwel niet, de medewerkers die uitstromen
zijn ofwel toe aan pensioen ofwel door ziekte niet meer in staat het zware werk uit te voeren. Medewerkers in vaste dienst
werken vaak al jarenlang bij dezelfde organisatie en zijn loyaal.
Kortom: er stromen weinig medewerkers in die een vaste aanstelling krijgen en er gaan nog minder medewerkers weg.
Intern wordt er ook nog heel weinig gewisseld van functie en beweging in de organisatie is zeer beperkt.
Dit heeft als voordeel dat er weinig kennis weggaat en sleutelposities zeker gevuld blijven. Het nadeel is dat de gemiddelde
leeftijd in organisaties steeds hoger wordt, een gemiddelde leeftijd van 47 jaar is heel gewoon. Als er niets veranderd aan
de situatie, dan verschuift deze gemiddelde leeftijd al heel snel op tot 55 jaar. Dit hoeft natuurlijk geen probleem te zijn,
mits de werkzaamheden ook nog kunnen passen bij oudere medewerkers. En hier wrikt dan toch de schoen, de
werkzaamheden zijn in de loop der jaren wel lichter geworden, het echte zware werk wordt vaak uitgevoerd door de
flexkrachten, maar het blijft een industrie waarin de omstandigheden zwaarder zijn dan een gemiddelde kantoorbaan. Veel
lopende band werk, staand werk waarbij veel fysieke kracht nodig is, werken in een koude omgeving en een lopende
band die de afgelopen jaren steeds harder moet draaien om nog winst te kunnen maken.
Vervangende arbeid is wel aanwezig, maar is beperkt en zal zeker niet voldoende zijn om over een aantal jaren alle 55
jarige en ouder aan het werk te houden.
© Duarte, Inc. 2014
3
Mobiliteit als kracht
Duurzame inzetbaarheid en mobiliteit als middel zal moeten leiden tot een hogere uitstroom van personeel, zodat
doorstroom en instroom mogelijk wordt. Stimulering van mobiliteit geeft onrust in organisaties en uitstroom. Terwijl
vanwege gebrek aan goede instroom en behoefte aan kennis en ervaring de ervaren medewerkers nodig zijn.
Mobiliteit levert door gezonde in-, door- en uitstroom van medewerkers een organisatie die staat voor vitale, gezonde
medewerkers die een meerwaarde leveren voor de organisatie.
De organisatie die medewerkers motiveert om zich te blijven ontwikkelen, aanstuurt op gezonde mobiliteit ten behoeve van
de productiviteit en de gezondheid van de medewerker en waarbij uitstroom geen bedreiging is, maar een noodzaak en
uitdaging zal een veel gezondere organisatie zijn. Deze organisatie stimuleert door goede gesprekken, inzet van
aanwezige instrumenten, strategische personeelsplanning en regionale samenwerking zowel de uitstroom als de door- en
instroom van medewerkers.
Met de verhoogde pensioenleeftijd zijn medewerkers nog meer bewust van het feit dat als ze gezond en vitaal hun
pensioen willen halen, ze zelf een aantal maatregelen moeten nemen in hun loopbaan.
Eigen verantwoordelijkheid staat voorop, niet alleen weten dat ze zelf de controle hebben, maar er ook naar handelen.
Doel van mobiliteit: medewerkers zijn zich bewust van het feit dat een baan voor het leven niet meer natuurlijk is, dat
mogelijkheden er altijd zullen zijn en de organisatie ingezet kan worden om hen te helpen de volgende stap te zetten. Ze
maken gebruik van alle instrumenten die er zijn om vitaal aan het werk te blijven en kiezen bewust voor mobiliteit als middel
om gezond aan het werk te blijven, binnen of buiten de sector
© Duarte, Inc. 2014
4
De 5 belangrijkste redenen om mobiliteit te stimuleren
Mobiliteit staat voor beweging en energie, dit houdt onze medewerkers alert, gemotiveerd en betrokken bij hun
werk.
Mijn beste medewerkers gun ik een mooie loopbaan tot het pensioen. Als hij nu mijn beste medewerker is, dan
moet ik nu zorgen dat hij over maximaal 2 jaar een andere functie heeft binnen of buiten de organisatie. Zo blijft hij
gemotiveerd en kan hij zijn werk vitaal, gezond en gelukkig volhouden.
Medewerkers zijn niet gewend om over hun eigen ontwikkeling en loopbaan te praten en vanuit de organisatie
hebben we dat ook niet gestimuleerd. We gaan medewerkers meer bewust maken van hun eigen
mobiliteitsbehoeften en stimuleren dit.
Het gemiddelde leeftijd van mijn personeel wordt steeds ouder, over 5 jaar is 30% 55 jaar of ouder. Ik heb niet
voldoende plaatsen in mijn organisatie om deze medewerkers een werkplek te geven die past bij de
belastbaarheid vanaf 55 jaar. Als we nu niet iets gaan doen, hebben we over 5 jaar een groot probleem.
Vaste medewerkers zitten op sleutelposities in de organisatie. We zijn nu al bezig om medewerkers breed
inzetbaar te maken en op te leiden om straks meerdere sleutelposities in te kunnen vullen. Instroom kunnen we
flexibel inzetten door te schuiven met onze verhoudingen flexwerkers – vaste medewerkers.
© Duarte, Inc. 2014
5
Arbeidsmobiliteit in de praktijk
Mogelijkheden interne mobiliteit
Met het managementteam worden de resultaten besproken van de loopbaansessies die
plaatsgevonden hebben met een groot gedeelte van de medewerkers. Medewerkers
geven aan wel behoefte te hebben aan interne mobiliteit, maar de mogelijkheden niet zien.
De bedrijfsleider geeft aan dat de wens van medewerkers niet bekend was in de organisatie
en hij er alles aan gaat doen om de interne mobiliteit mogelijk te maken.
Dit is de eerste en makkelijkste stap in mobiliteit.
Gespreksformulier
Om mobiliteit en duurzame inzetbaarheid een duidelijke plaats te geven in de organisatie zijn
functioneringsgespreksformulieren aangepast. Het zijn nu vragenlijsten met open vragen die
zowel medewerkers als leidinggevenden invullen.
Voorbereiding is noodzakelijk geworden, voor zowel de leidinggevende als de medewerker.
Door een kopje duurzame inzetbaarheid toe te voegen komt er van nature meer ruimte en tijd
om ook de toekomstwensen van de medewerker te bespreken. Leidinggevenden krijgen training
in het invullen van het nieuwe formulier waarbij extra aandacht komt voor het onderwerp
duurzame inzetbaarheid.
Regio samenwerking
Een organisatie zit op een klein industrieterrein. Er waren nog weinig contacten met bedrijven
op het zelfde bedrijventerrein. De P&O manager heeft gebeld met de bedrijven op
het industrieterrein en de bedrijven uitgenodigd om eens kennis te komen maken en
samen te bespreken welke mogelijkheden er zijn op het gebied van samenwerking en mobiliteit.
Alle bedrijven reageerden enthousiast en waren blij met het initiatief.
Een eerste kennismaking is geweest en er worden nu, klein beginnend, vacatures uitgewisseld
en contacten gelegd bij re-integratie van medewerkers.
© Duarte, Inc. 2014
6
Arbeidsmobiliteit in de praktijk
Gesprekstechnieken
Om mobiliteit aandacht te geven in de organisatie zal er ruimte en tijd moeten komen om
medewerker met leidinggevende hierover het gesprek te laten aangaan.
Tot op heden zijn leidinggevenden niet gewend en getraind om soortgelijke gesprekken te voeren.
De afdeling P&O heeft besloten om alle leidinggevenden wekelijks
zelf te trainen in gesprekstechnieken en tijdens deze trainingen veel te oefenen met het
voeren van mobiliteitsgesprekken.
Zo zijn leidinggevenden voorbereid op het voeren van het gesprek en zullen de resultaten
veel beter zijn. Medewerkers geven aan dit te waarderen en een beter gesprek te hebben
met hun leidinggevenden.
Acties
Door aandacht te vragen voor het onderwerp mobiliteit en leidinggevenden gezamenlijk te
vragen welke acties er ingezet kunnen worden om mobiliteit en duurzame inzetbaarheid te
verbeteren zijn er een aantal veranderingen doorgevoerd:
- Er is per afdeling meer roulatie van taken gekomen. Dit werd in eerste instantie niet door
alle medewerkers positief ontvangen, maar na een tijdje zijn ook deze medewerkers blij
met meer afwisseling en roulatie. Medewerkers leren meer, zijn beter betrokken bij het gehele
proces en hebben minder fysieke klachten.
- Uitval van medewerkers wordt intern eerst besproken en waar mogelijk ook intern opgelost
voordat een uitzendbureau wordt gebeld. Voorheen werd meteen een uitzendbureau gebeld,
terwijl er op een andere afdeling medewerkers waren die vrijgespeeld konden worden.
- Interne vacatures worden met het hele team besproken en organisatie breed wordt er gekeken
of er medewerkers zijn die hierop passen. Hierdoor zijn leidinggevenden meer bewust van de
ontwikkeling van hun eigen teamleden en wordt er meer gestuurd op ontwikkeling en mobiliteit.
© Duarte, Inc. 2014
7
Starten met mobiliteit
Een belangrijke uitdaging bij mobiliteit is te zorgen dan medewerker en organisatie in actie komen.
Voorbeelden uit de dagelijkse praktijk laten zien dat het kan. Ze laten zien dat je het beste gewoon kunt beginnen, niet
alles hoeft ‘af’ te zijn in termen van bewust beleid, regelgeving en omstandigheden. Het zijn voorbeelden die laten zien dat
nu beginnen en actie nemen kan leiden tot iets moois en dat mensen echt wel willen.
Maar hoe doe je dat nu, als organisatie aan de slag gaan met mobiliteit?
Hiervoor hebben we drie stappen neergezet, die je helpen aan de slag te gaan. Stapje voor stapje, zodat mobiliteit straks
geen vreemd woord meer is, maar een onderdeel van het organisatie beleid om een duurzame, gezonde organisatie te
zijn.
© Duarte, Inc. 2014
8
STAPPENPLAN
1. Mobiliteitsbeleid
Strategie is duidelijk: keuze
gemaakt in wat te doen
met personeel -> behoud,
vervang of kies gulden
middenweg
2. Strategische
personeelsplanning
A.h.v. beleid weten we nu
waar de organisatie staat,
wat nodig is voor de
toekomst en wat de
organisatie en de
leidinggevenden nodig
hebben om vorm te geven
aan deze gewenste
toekomst.
3. Instrumenten:
Inzet van instrumenten
om het beleid uit te
kunnen voeren, om
toekomst bestendig te
zijn en mogelijkheden te
scheppen voor
medewerkers.
© Duarte, Inc. 2014
9
STAP 1: MOBILITEITSBELEID
Mobiliteit in de organisatie start met een duidelijk
mobiliteitsbeleid dat erop gericht is medewerkers in
beweging te krijgen, met als doel medewerkers
gemotiveerd en duurzaam inzetbaar te houden.
De aanpak:
De strategie van de organisatie. Waar wil de organisatie
staan over lange termijn, middellange termijn en hoe
komen er daar vanaf heden? Als de strategie bekend is
kan de tweede stap gezet worden, het mobiliteitsbeleid.
Als het mobiliteitsbeleid is vastgelegd komt de volgende
stap in beeld: strategische personeelsplanning.
Met de keuzes gemaakt in het mobiliteitsbeleid wordt er
vanuit drie niveaus gekeken naar de betekenis van dit
beleid in de toekomst en de stappen die gezet moeten
worden om daar te komen.
Niveau 1: de hele organisatie
Niveau 2: teamniveau
Niveau 3: medewerkersniveau
Om tot een duidelijk mobiliteitsbeleid te komen, dat aansluit
op de strategie van de organisatie moeten er keuzes
gemaakt worden:
Keuzes maken voor het beleid:
•
•
•
•
•
Vasthouden personeel of flexibele inzetbaarheid
Verhoudingen flexwerkers en vast personeel
Verantwoordelijkheid en aansturing:
– vanuit directie
– naar leidinggevenden, vanuit leidinggevenden
– naar medewerkers
Inzetten van instrumenten
Vasthouden aan de keuzes en organisatie breed
communiceren, van directieniveau tot en met
medewerkers
© Duarte, Inc. 2014
10
STAP 2: STRATEGISCHE PERSONEELSPLANNING
De keuzes voor mobiliteit zijn gemaakt, vertaald in
mobiliteitsbeleid en sluit aan bij de strategie van de
organisatie. De impact van deze keuzes worden vertaald in
een toekomstplanning: waar gaan we heen en vanaf waar
vertrekken we?
Vanuit de toekomst wordt een overzicht gemaakt van de
huidige situatie:
Hoe ziet de situatie er nu uit, gemiddelde leeftijd,
arbeidsduur, leeftijdsopbouw, verhouding flex-vast en
competenties, inzet, kennis en kunde.
Strategische personeelsplanning (SPP)
De inzet van SPP geeft informatie over hoe de gewenste
personeelsbezetting er uitziet, horende bij de gekozen
strategie en beleid. Het gaat hier over de kwantitatieve
cijfers: aantallen fte’s, verhoudingen vast-flexibel, gewenste
leeftijdsmix, sleutelposities en daarnaast over de
kwalitatieve gegevens: kennis en kunde nodig met oog op
ontwikkelingen zoals automatisering, competenties en
sleutelposities.
Vanuit het nu wordt er tevens een overzicht gegeven van
leeftijdsopbouw en gemiddelde leeftijd over 5 jaar: wat als
er niets gebeurd, hoe ziet de opbouw er dan uit? Dit geeft
direct inzicht in de middellange termijn, is het zorgelijk? Is
het wenselijk?
Deze kwantitatieve en kwalitatieve gegevens worden voor
de hele organisatie gemaakt en vertaald naar de teams of
afdelingen. Welke ontwikkelingen zullen daar plaatsvinden
en hoe ziet het ideale plaatje er per team uit?
Hoe ziet de situatie er nu uit, kijkende naar kwantiteit:
gemiddelde leeftijd, arbeidsduur, leeftijdsopbouw,
verhouding flex-vast, kwalitatief: competenties, inzet, kennis
en kunde en gewenste flexibiliteit. Hoe kan in-, door- en
uitstroombeleid daar optimaal op aansluiten.
© Duarte, Inc. 2014
11
STAP 3: INZET VAN INSTRUMENTEN
Mobiliteitsbeleid betekent vasthouden aan keuzes die gemaakt zijn. Deze keuzes komen naar voren bij de inzet van
strategische personeelsplanning. De eventuele hiaten tussen huidige situatie en toekomst worden duidelijk en de
aanpak om te komen tot de gewenste toekomstsituatie wordt gemaakt.
Vanuit een top-down benadering is het noodzakelijk dat er gestuurd blijft worden op de gemaakte keuzes en de
keuzes leiden tot het nemen van verantwoorde beslissingen en inzet van instrumenten.
De vertaling van organisatie naar teamniveau is hierin zeer belangrijk. Op het moment dat een leidinggevende de
vertaling kan maken van organisatie breed naar consequenties voor het eigen team wordt het meteen concreet en
duidelijk.
De uitvoering hieraan geven is nog niet eenvoudig en dit vraagt continue aandacht vanuit het management naar de
leidinggevenden toe. Sturing vanuit de organisatie naar teamniveau kan gebeuren door de volgende 4 vragen te
stellen:
1. Wat is de gewenste situatie?
2. Wat heb jij als leidinggevende nodig om daar te komen?
3. Wat heb je al gedaan en waar loop jij tegenaan?
4. Wat heb je nodig?
Wat er nodig is en wat er gedaan kan worden, zijn de instrumenten die ingezet kunnen worden om de antwoorden
op deze vragen te vinden.
© Duarte, Inc. 2014
12
STAP 3: INZET VAN INSTRUMENTEN
Training van
leidinggevenden
Mobiliteit als
vast
agendapunt
op ieder
overleg
Loopbaansessies voor
leidinggevenden en
medewerkers
Mogelijkheden interne
mobiliteit
Goede
voorbeelden
geven
Roulatie van
leidinggevenden
Mobiliteit als
vaste KPI
Mobiliteit als
onderdeel van
LEAN
Regionale
samenwerking
Basis van mobiliteit: COMMUNICATIE & ACTIE
© Duarte, Inc. 2014
13
Instrumenten
Instrument
Omschrijving
Training van
leidinggevenden
Leidinggevenden hebben een belangrijke voorbeeldrol in de organisatie. Naast zelf het goede
voorbeeld geven, zijn ze essentieel in de gespreksvoering met medewerkers. Mobiliteit als
onderdeel van functioneringsgesprekken is belangrijk en vraagt het juiste gesprek.
Leidinggevenden moeten in staat zijn om met medewerkers een constructief gesprek te voeren
waarbij de vraag van de medewerker voorop staat. Training van leidinggevenden om het echte
gesprek te voeren is hierin essentieel.
Mobiliteit als vast
agendapunt
Mobiliteit is een onderwerp dat continu onder de aandacht van zowel de organisatie als
medewerkers moet staan om het gewoon te maken en te houden. Dit betekent dat het
onderwerp mobiliteit op ieder werkoverleg, agenda en vergadering moet komen te staan. Zo blijft
het onderwerp onder de aandacht, levend en gewoon.
Loopbaansessies
Medewerkers worden op vrijwillige basis, via opting-out principe, uitgenodigd voor deelname aan
loopbaansessies. Tijdens deze loopbaansessies staat bewustwording van mobiliteitsgedrag en
uitvoeren van acties ter bevordering hiervan centraal. Medewerkers worden gestimuleerd om
acties op te schrijven die focussen op verbetering van hun werk, positie en toekomst.
Na de loopbaansessies vinden, afhankelijk per organisatie, vervolgsessies plaats. Deze sessies
focussen op motiveren tot ondernemen van acties en een bijdrage leveren aan het
activeringsvermogen van de eigen verantwoordelijkheid bij medewerkers.
Interne mobiliteit: de
mogelijkheden
Medewerkers hebben behoefte aan duidelijkheid en inzicht in interne mogelijkheden. Maak interne
loopbaanpaden duidelijk en publiceer alle interne vacatures zodat medewerkers inzicht hebben in
de mogelijkheden.
Goede voorbeelden
Stel medewerkers die het goede voorbeeld geven qua mobiliteit aan als ambassadeurs en laat
hen het verhaal vertellen zodat goed voorbeeld goed doet volgen. Zorg dat er regelmatig
voorbeelden via nieuwsbrieven, informatieborden e.d. verschijnen over medewerkers die een stap
gezet hebben in mobiliteit, bv. een andere functie, andere afdeling of naar een andere organisatie
zijn gegaan.
© Duarte, Inc. 2014
14
Instrument
Omschrijving
Roulatie van
leidinggevenden
Als het gaat over het goede voorbeeld is mobiliteit onder leidinggevenden een must. Laat zien dat
je mobiliteit belangrijk vindt en laat leidinggevenden regelmatig rouleren van team, afdeling en
functie. Door regelmatig op andere afdelingen te staan blijven leidinggevenden zich zelf
ontwikkelen en raken ze niet vast in oude gewoonten en aannames t.a.v. medewerkers.
Mobiliteit als KPI
Maak van mobiliteit een KPI voor directie tot en met teamleiders. Door cijfers aan mobiliteit te
koppelen worden de resultaten duidelijk. Ga uit van 10% uitstroom per jaar, 40 % doorstroom en
10% instroom. Op alle niveaus worden deze cijfers nagestreefd en er wordt uitgegaan van het
principe van comply of explain. Dit betekent dat de cijfers vaststaan, en er van afgeweken kan
worden bij met redenen.
Mobiliteit opnemen in
de LEAN methodiek
Mobiliteit wordt gewoon als het onderdeel wordt van het LEAN operation system. Maak mobiliteit
onderdeel van de fases die je gebruikt in LEAN en neem het mee in de dagelijkse systeem. Dus
geen apart project meer, maar onderdeel van het geheel.
Externe mobiliteit: start
met regio
samenwerking
Mobiliteit naar buiten is nog steeds een bedreigend onderwerp. Maak het minder bedreigend en
eng door te starten met regionale samenwerking waarin mogelijkheden gecreëerd worden voor
medewerkers om te starten met stages, detachering en wellicht daarna overstappen. Zie voor
deze aanpak het handboek mobiliteit.
© Duarte, Inc. 2014
15
Basis van mobiliteit
Communicatie
Alle stappen die leiden naar mobiliteit beginnen met communicatie en actie. Communicatie, omdat het gesprek over wat jij
als medewerker wil doen en wat jij als organisatie voor je medewerker wil doen het begin is van alle actie.
Mobiliteit start met een gesprek, een gesprek in een veilige, rustige omgeving, waarin er oprecht geluisterd wordt naar
elkaar. Naast een goed gesprek is ook communicatie in de organisatie over goede voorbeelden van duurzame
inzetbaarheid, over het onderwerp mobiliteit en over de mogelijkheden in de organisatie van groot belang.
Zonder communicatie zal mobiliteit en daardoor duurzame inzetbaarheid niet van de grond komen en is het al gedoemd te
mislukken, ondanks alle goede wil en inzet van medewerkers en organisatie.
Actie
In bovenstaande pagina’s hebben we het over een stappenplan, te beginnen bij de strategie van de organisatie om
tenslotte met behulp van instrumenten de organisatie en medewerkers vitaal, fit en toekomstbestendig te houden en
maken. Nu zullen niet alle organisaties een duidelijke strategie hebben, een daarvan afgeleid mobiliteitsbeleid en een
strategische personeelsplanning is nog minder aanwezig. Toch hoeft dit niet de acties in de weg te staan die medewerkers
kunnen helpen om zich te blijven ontwikkelen en die medewerkers in staat stelt om op een gezonde manier door te
kunnen werken tot hun pensioen. Actie is hierbij het toverwoord. Mocht een medewerker aangeven dat hij of zij
bijvoorbeeld een andere functie ambieert, graag eens stage wil gaan lopen in een andere organisatie of minder uren wil
gaan werken, mag het niet hebben van beleid, strategie, regelgeving of procedures dit niet in de weg staan. Met andere
woorden: begin gewoon door, samen met de medewerker, te kijken naar mogelijkheden en ga dan organisatie breed kijken
wat nodig is om dit structureel voor iedereen in te zetten.
© Duarte, Inc. 2014
16
Waar staat mijn organisatie?
Mobiliteit in de organisatie komt in verschillende vormen voor, van af en toe een medewerker verplaatsen naar een nieuwe
werkplek tot een organisatie waarin mobiliteit gewoon is. En alle vormen die daar tussenin zitten. Afhankelijk van waar de
organisatie staat vraagt dat veel of minder veel acties. Het monitoren van waar de organisatie staat en waar de organisatie
over een aantal jaren wil staan als het gaat over duurzame inzetbaarheid en mobiliteit kan met behulp van de bijlage, de
mobiliteitsscan.
Hoe werkt de mobiliteitsscan?
Op basis van een aantal stellingen kan ieder team jaarlijks gescoord worden op de mate van ‘mobiliteit is gewoon’.
Afhankelijk van de uitkomst is het inzichtelijk waar het team en, samen met alle andere teams, de organisatie staat als het
gaat over mobiliteit en de mate waarin dit gewoon is in de organisatie. De score 1 tot 5 geeft de verschillende stadia aan,
op basis van het stadium kunnen meer of minder acties worden ingezet, zoals de instrumenten genoemd in deze
slidedock.
Bij het jaarlijks invullen van de scan, uitgevoerd door bijvoorbeeld de afdeling HRM of door andere teamleiders, kunnen de
verbeteringen gemeten worden en kan het mobiliteitsbeleid ook jaarlijks worden aangepast.
© Duarte, Inc. 2014
17
Mobiliteit wordt gewoon…
…als er duidelijk keuzes gemaakt worden over mobiliteit en mobiliteitsbeleid, passend bij de strategie van de organisatie
en instrumenten ter ondersteuning van mobiliteit worden ingezet.
Hou verder rekening met de volgende punten:




De leidinggevenden zijn de spil in mobiliteitsbeleid. Zij geven het goede voorbeeld, voeren regelmatig gesprekken met
medewerkers en zijn goed op de hoogte van de ontwikkelingen die nodig zijn in hun eigen team en organisatie breed.
Maak mobiliteit gespreksonderwerp in alle communicatie uitingen: het mobiliteitsbeleid mag voor geen enkele
medewerker onbekend zijn en moet worden uitgedragen in de organisatie.
Neem medewerkers stapsgewijs mee in de uitvoering van het mobiliteitsbeleid. Na vaak jarenlang geen aandacht
hieraan besteed te hebben is het noodzakelijk om medewerkers mee te nemen in de gedachtegang van mobiliteit en
duurzame inzetbaarheid door stapsgewijs instrumenten in te zetten en vol te houden.
Betrek de OR, zij zijn oren en ogen in de organisatie en weten wat er leeft op dit onderwerp en kunnen vanuit hun
kennis activiteiten stimuleren, mee helpen ontwikkelen en uitdragen die aanslaan bij medewerkers.
Mobiliteit betekent beweging en beweging is actie. Kom in actie en begin!
© Duarte, Inc. 2014
18