Waarom is krachtgericht werken meer dan alleen een nieuwe

Waarom is krachtgericht werken meer dan alleen een nieuwe methodiek?
Bij een krachtgerichte benadering van cliënten gaat het om wat mensen kunnen, niet om hun
beperkingen. Zoveel mogelijk hulpbronnen worden ingeschakeld in de sociale omgeving en de wijk
waar mensen wonen. Doel van krachtgerichte methodieken is om mensen invloed te geven op
zaken die voor hen belangrijk zijn. Begeleiders versterken de kracht en talenten van mensen, naast
dat zij problemen helpen oplossen. Vertrekpunt is een positief mensbeeld: mensen zijn leerbaar en
in staat om binnen hun mogelijkheden te groeien en te veranderen. Maar hoe organiseer je dat?
Een krachtgerichte benadering is alleen succesvol in een krachtgerichte organisatie. Dat is een
proces- of vraaggerichte organisatie die aansluit op empowerment, de zelfredzaamheid en eigen
kracht van cliënten. In een krachtgerichte organisatie zijn de cliëntvragen input voor de
begeleidingsprocessen. Een klassieke en functionele organisatie past niet in dit plaatje, wel een
organisatie waarin processen dwars door afdelingen heenlopen.
Vanuit een krachtgerichte benadering ondersteunt de begeleider het herstelproces van de cliënt.
Deze werkwijze is onlosmakelijk verbonden met een organisatiestructuur waarin de professional
wordt uitgedaagd om zijn talenten optimaal in te zetten. Samenwerking, zelfsturing, initiatief en
ieders individuele bijdrage aan het collectief succes zijn essentieel. Een duurzame arbeidsrelatie,
betrokkenheid, saamhorigheid en flexibiliteit gaan het winnen van starre door werkgevers
gedomineerde werkrelaties.
Principes krachtgerichte organisatie
Medewerkers willen van betekenis zijn voor de
organisatie, willen leren en hun talenten inzetten
Focus op talenten en sturen op gedrag (wat
medewerkers aan kwaliteiten laten zien)
De medewerker heeft regie over zijn eigen
ontwikkeling, leidinggevenden reiken realistische
loopbaanstappen aan, de medewerker is betrokken
bij zijn individuele leerweg
De werkrelatie stimuleert persoonlijk leiderschap
en is gebaseerd op vertrouwen
Werken in teamverband
Samenwerken aan één doel (verbinding leggen
tussen procesdisciplines), elkaar aanspreken op
verantwoordelijkheden
Principes krachtgerichte basismethodiek*
Cliënten hebben het vermogen te herstellen, hun
leven weer op te pakken en te veranderen
Focus op individuele krachten en niet op
tekortkomingen
De cliënt heeft de regie over de begeleiding.
Begeleiders reiken keuzemogelijkheden aan, de
cliënt is betrokken bij het herstelproces.
De werkrelatie is primair en essentieel (vertrouwen,
respect, eerlijkheid, openheid en optimisme)
Werken in een natuurlijke omgeving (gemeenschap)
De samenleving als hulpbron (opbouwen van
steunsystemen)
* Uit: De krachtgerichte basismethodiek Herstelwerk, ontwikkeld door het UMC St Radboud Nijmegen
|1|
Hoe organiseren?
Stap 1
Werkmodel:
Procesgericht,
cliëntvraag staat
centraal
Stap 2
Rollenmodel:
Competenties en
talenten van
medewerkers zijn in
kaart gebracht
Stap 3
Ontwikkelmodel:
Versterken talenten en
persoonlijk
ondernemerschap
Stap 1: Werkmodel - medewerkers clusteren rondom focus en procesdisciplines
Krachtgericht werken verschilt fundamenteel met het ‘gangbare werken’. Er is zelfs van een totale
omkering sprake. Van aanbod gericht werken schakelt een organisatie over op vraaggericht werken.
Niet langer bepaalt de voorziening wat goed is voor de cliënt, maar de individuele problematiek
schrijft voor wat er in het begeleidingsplan gaat staan.
Vaststaande kaders, zoals de voorzieningen, staan vraaggericht werken in de weg. Deze gaan
namelijk uit van statische cliëntprofielen, terwijl in de praktijk iedere cliënt verschilt in gedrag,
wensen en problematiek. De begeleidingsvorm en expertise die voor het herstelproces noodzakelijk
zijn, behoren daarop naadloos aan te sluiten. Een one site fits all benadering past niet langer bij een
moderne cliëntgerichte organisatie.
Het is niet alleen de cliënt die behoefte heeft aan maatwerk, ook de overheid stelt steeds meer eisen
aan het begeleidingstraject. Doorlooptijd en de kwaliteit van herstel zijn belangrijke variabelen om
voor financiering in aanmerking te komen.
Eén van de veranderingen waarvoor een krachtgerichte organisatie staat, is afstappen van de
functionele structuur. Dit betekent dat we niet langer meer spreken over voorzieningen of
afdelingen, maar over procesfasen. Een procesfase is een logische clustering van medewerkers
rondom een unieke focus.
|2|
De procesfasen samen vormen het werkmodel, de eerste stap in krachtgericht organiseren.
Onderstaand is het werkmodel weergegeven zoals dat bij de Tussenvoorziening in Utrecht wordt
doorgevoerd en bestaat uit drie fasen, namelijk:

Contact leggen: toeleiden naar zorg bijvoorbeeld via ketenpartners, nachtopvang,
deeltijdopvang, inloop, crisisopvang, outreachende begeleiding en voedselbanken;

Regie: centrale aanmelding, intake en opstellen traject-/actieplan; en

Begeleiden: preventie en herstel (ambulante-/groepsbegeleiding, sociale activering,
schuldhulpverlening).
Contact leggen
Toeleiden naar zorg via netwerken, ketenpartners, locaties en vindplaatsen
Registratie
Regie
Centrale aanmelding, intake, krachtenanalyse en indicatie
Traject- en actieplan
Regie
Begeleiding
Actieplan uitvoeren, evaluaties, afsluiting en doorstroom
Werkmodel procesdiscipline Contact leggen, Regie en Begeleiding
De samenwerking focussen op één doel creëert saamhorigheid. Onmiddellijk zien we dat positief
terug in motivatie, productiviteit, klantgerichtheid en betrokkenheid. Bijgevolg wordt de
dienstverlening efficiënter en gaan de kosten omlaag.
Maar die samenhorigheid komt pas echt tot stand als men elkaar aanspreekt op
verantwoordelijkheden. Van eiland naar wij-land betekent dat de bedrijfscultuur een
aanspreekcultuur wordt; elkaar aanspreken op verantwoordelijkheden en verwachtingen.
Stap 2: Rollenmodel - Medewerkers in hun kracht zetten
Stap twee is het werkmodel omzetten in gewenste kwaliteiten van medewerkers. Welke
competenties zijn noodzakelijk om het werkmodel succesvol te laten functioneren?
|3|
Onderstaand rollenmodel (Model Baarda®) maakt de verschillende rollen in organisaties zichtbaar.
Het is universeel toepasbaar en daarom in gebruik bij tientallen organisaties. Het model gaat uit van
de eigen kracht, geeft een gemeenschappelijke taal en is goed te begrijpen.
Strateeg
Portfolio
Portfolio PMC’’s
PMC’s managen
managen
Leider
1 Productmarkt combinatie managen
Generalist
Veranderingen, architectuur, regie,
Veranderingen, regie, scope 2-3 jaar
bedrijfsmodel, ondernemen
Professional
Conceptuele problemen, onderzoek,
Conceptuele problemen, scope 1 jaar
context, visie, betekenis geven, advisering
Vakspecialist
Unieke vaktechnische problemen, selectief,
analyse, conclusies, resultaatgericht
Allrounder
Procedures, probleemoplossend
praktisch ingesteld, routines, communicatie
Basiskracht
Regels, accuraat,
betrokken, hulpvaardig, zorgzaam
Helper
0-problemen, punctueel,
gehoorzaam, betrouwbaar
Model Baarda®
Met het model analyseren we ook waar en bij wie de ‘gaten’ vallen, waar aanvulling nodig is of een
te sterke overlap aanwezig is. Bovendien leert het leidinggevenden welke loopbaanambities van
medewerkers wel of niet realistisch zijn en wat zijn competenties te boven gaan.
Elke rol heeft zijn eigen leerweg. Leerwegen, zo door ons genoemd omdat zij symboliseren dat op
vier niveaus – junior, medior, kern en senior – dezelfde kennis kan worden toegepast. Vier niveaus
van probleemoplossend vermogen, duidelijk verschillend van elkaar.
Elke leerweg is gekoppeld aan een opleidingseis. Zo zijn de leerwegen gecentreerd rond de rol van
Basiskracht verbonden met een VMBO-opleidingseis, de Allround leerwegen zijn verbonden met een
MBO-opleidingseis en de Vakspecialisten met een HBO-opleidingseis. Wil een medewerker van een
MBO-leerweg overstappen naar een HBO-leerweg, dan zal hij eerst in het bezit moeten zijn van de
bijbehorende kwalificaties. Met het competentieraamwerk kunnen we dus ook op vakmanschap
sturen!
Door het beschrijven van de leerwegen ontstaat een functiematrix waarin exact de ontwikkeling van
competenties is vastgelegd. Zo kan de vermeerdering van de toegevoegde waarde van medewerkers
nauwkeurig worden gevolgd en vertaald in een passend salaris.
|4|
En ook loopbaanpaden zijn op die manier inzichtelijk gemaakt. De functiematrix laat precies zien wat
de instelling op dit gebied voor de medewerker betekenen kan.
Functiematrix
Een volledige indelingsmatrix met rollen en leerwegen. De letters H (hoog) en L (laag) staan voor de
salarisschalen die aan de functiematrix gekoppeld zijn.
Stap 3: Ontwikkelmodel - Persoonlijk ondernemerschap
Persoonlijk ondernemerschap definiëren we als het pro-actief inzetten van je eigen talent. Feitelijk
vindt hier een omkering plaats. De organisatie heeft in stap 1 en 2 duidelijk gemaakt welke
competenties zij nodig heeft. In stap 3 komt het aan op de medewerker zelf. Aan hem wordt nu
gevraagd welke bijdrage hij wil en kan leveren. Die medewerker zal zichzelf de vraag moeten stellen:
hoe ver reikt mijn talent? Hoe (voor wie en waar) in de organisatie kom ik het beste in mijn kracht?
Wat heb ik nodig om mijn talenten te kunnen ontwikkelen?
Feitelijk ligt de vraag voor: tot welk niveau kan ik mijn bijdrage leveren zodanig dat mijn omgeving
vertrouwen in mij blijft houden? Vertrouwen en leiderschap zijn twee kanten van dezelfde medaille.
Als het vertrouwen in een medewerker groeit, neemt tegelijkertijd zijn leiderschap toe. Die groei kan
zitten in het feit dat iemand steeds meer verantwoordelijkheid neemt en er een succes van maakt, of
steeds meer verantwoordelijkheid krijgt toebedeeld, omdat men hem iets gaat toevertrouwen.
|5|
Bij het beantwoorden van die vraag speelt de functiematrix een sleutelrol. Door zijn eenvoud en
begrijpelijkheid vormt het een prima uitgangspunt voor een soort ‘self-assessment’. De
functiematrix is de plattegrond waarop medewerkers kunnen worden gepositioneerd c.q.
medewerkers zichzelf kunnen positioneren. De instrumenten die nodig zijn om de noodzakelijke
ontwikkeling en mobiliteit te realiseren, kunnen hierop moeiteloos worden geënt.
Tot slot: regie houden
De bovengenoemde stappen volgen logisch op elkaar en worden in een vaste volgorde doorlopen.
Echter om een succesvol resultaat te behalen, is het niet noodzakelijk om met stap 1 te beginnen.
Afhankelijk van de situatie en de prioriteiten die een organisatie stelt, kan vanuit een ander
perspectief worden gestart. Bijvoorbeeld door eerst het rollenmodel te beschrijven en vervolgens
het ontwikkelmodel en het werkmodel uit te werken. Een krachtige organisatie houdt immers zelf
regie over veranderingsprocessen.
De auteurs:
Sonja Appelman (Tussenvoorziening): Ik ervaar dat een krachtgerichte benadering doorwerking heeft op mijn
hele organisatie. Ik vind het belangrijk om hierop te anticiperen en een antwoord te vinden op de vraag hoe wij
zo goed mogelijk de organisatiedoelen kunnen realiseren in het licht van een wijkgerichte en krachtgerichte
benadering. Hierbij willen wij een verbinding leggen tussen methodiek, inrichting van het primair proces en de
ontwikkeling van medewerkers. Deze ambitie herken ik bij collega-organisaties en ik zie het als een kans om
sectorbreed deze verbinding te maken. Dit kan op verschillende manieren, bijvoorbeeld door ervaringen te
delen, modellen uit te werken of instrumenten te ontwikkelen. Als medeoprichter van de Tussenvoorziening zet
ik mij daar graag voor in!
Rolf Baarda (Bureau Baarda): Ik wil mijn klanten de modellen geven waarmee zij de toegevoegde waarde van
hun medewerkers kunnen bepalen. Heel exact. Zodat zij hun medewerkers kunnen aanmoedigen meer uit hun
talent te halen als dat kan. Maar ook grenzen aan (salaris)groei gaan stellen, omdat wat er aan talent niet inzit,
er ook niet uitkomen zal. En daar worden we allemaal knap ongelukkig van.
De ervaring die ik inmiddels op tal van plekken heb opgedaan wil ik graag toepassen binnen de
maatschappelijke opvang, een sector die mij na aan het hart is gaan liggen, door mijn projecten bij onder meer
Traverse in Tilburg en de Tussenvoorziening in Utrecht.
|6|