Tien bouwstenen voor de flexibele organisatie

hr-trends
Tekst: Rob de Groot en Dennis Eversdijk
Tien bouwstenen voor de flexibele
organisatie
Inmiddels zijn er in de praktijk verschillende voorbeelden
van flexibele organisaties, waarvan in Nederland Finext en
Buurtzorg de meest aansprekende zijn. Hoe kunnen we de
principes die zo goed werken bij kleine, innovatieve, creatieve en/of professionele organisaties vertalen naar meer
universele principes die ook voor grotere, al gevestigde organisaties werken? Tien van deze principes op een rij.
weer op al naar gelang het werk, klus of project. Voortgang en
resultaat zijn volledig transparant en iedereen kangeïnformeerde
keuzes maken over wat wel en niet werkt.
Een utopie? Wij denken dat onderstaande bouwstenen in belangrijke mate het succes van de praktijkvoorbeelden bepalen en tegelijk het soms nog abstracte begrip van ‘de flexibele organisatie’
praktisch toegankelijk maken.
De opmars van de flexibele organisatie gaat hand in hand met de
neergang van de traditionele hiërarchische organisatie. De hiërarchie als organisatievorm is vooral terug te voeren op de industriële
revolutie toen door nieuwe productiemethoden grootschalige productie mogelijk werd en er een scheiding ontstond tussen eigenaarschap en aansturing. De manager deed zijn intrede en wetenschappers als Taylor en Fayol verhieven dit zelfs tot een vak. In de
door industrialisatie en schaalvergroting complexer wordende
markt en bedrijfsvoering hadden het managementvak en de bijbehorende structuren een duidelijk meerwaarde: managers konden
het werk en de processen overzien, de juiste keuzes maken en bij
twijfel kon simpelweg geëscaleerd worden in de hiërarchie.
Deze hiërarchische vorm is echter niet meer toegerust op de uitdagingen, dynamiek en complexiteit waarmee organisatie tegenwoordig mee te maken hebben. Hiërarchische organisaties zijn veelal star,
slechts transparant op één inrichtingsdimensie en hebben vaak moeite om individuele belangen af te stemmen op het organisatiebelang
op lange termijn. Niet voor niets wordt in de organisatiekunde al
langer gezocht naar flexibelere organisatievormen zoals matrixstructuren, multidimensionaal organiseren en netwerkorganisaties. Inmiddels zijn er in de praktijk verschillende voorbeelden van flexibele organisaties, waarvan in Nederland Finext en Buurtzorg de meest
aansprekende zijn [zie ook Advocatenkantoor Bruggink & Van der
Velden op pagina 28 van dit nummer, red]. Na het bestuderen van
zowel Nederlandse als Amerikaanse voorbeelden houdt één vraag ons
vooral bezig. Hoe kunnen we de principes die zo goed werken bij
kleine, innovatieve, creatieve en/of professionele organisaties vertalen naar meer universele principes die ook voor grotere, al gevestigde
organisaties werken?
We hebben tien van deze principes op een rij gezet. Maar voor
we deze toelichten: wat is eigenlijk de ultieme flexibele organisatie? In extremis worden alle elementen van de hiërarchische
organisatie overboord gezet. Geen structuur, geen managementlagen en geen ingewikkelde rapportagestructuur. In de ultieme
flexibele organisatie is er vooral zelforganisatie en doelen worden geformuleerd – en bijgesteld – zonder inkadering door managers. Iedereen is medeverantwoordelijk en/ of zelfs eigenaar
van de organisatie, kan initiatief nemen en anderen om zich
heen verzamelen. Samenwerkingsverbanden ontstaan en lossen
1. Van delegeren naar zelforganisatie
8 I hrstrategie I mei 2014
In een flexibele organisatie worden interne barrières zo
veel mogelijk weggenomen. Het decentraliseren van bevoegdheden, het organiseren en faciliteren van horizontale verbindingen, het flexibel maar intensief
samenwerken en het inzetten op eigen verantwoordelijkheid zijn invullingen hiervan. Dit kan
op
verschillende manieren worden vormgegeven, variërend van
voorzichtige experimenten zoals het optuigen van projectorganisaties, matrixstructuren of het toewijzen van decentrale regelruimte tot rigoureuze maatregelen zoals het afschaffen van het
functiegebouw en managementlagen of zelfs de hele organisatiestructuur loslaten. Het gaat erom verantwoordelijkheden op de
juiste plaats te beleggen zodat goede ideeën optimaal tot uitvoering kunnen komen. Taken en verantwoordelijkheden verschuiven daarmee in de tijd, net als leiderschap.
2. Flexibel organiseren vraagt volledige
transparantie in resultaten en prestaties
Door meer decentraal te organiseren, kan er minder worden vertrouwd op de traditionele planning & control-cyclus. Meer bevoegdheden op decentraal niveau betekent namelijk dat er controle en
macht moet worden losgelaten. Om ook decentraal op een verantwoorde en efficiënte manier de juiste keuzes te kunnen maken over
het inzetten van middelen en activiteiten is up-to-date informatie
over alle aspecten van de organisatie cruciaal. Prestaties en resultaten moeten daarom zichtbaar zijn op alle mogelijke doorsnijdingen:
markt, product en klant, maar ook op team-, project- en individueel
niveau. Alle relevante bedrijfsinformatie wordt daarmee voor iedereen in de organisatie evenredig inzichtelijk en de beschikbaarheid
ervan vormt geen barrière meer voor initiatief en samenwerking.
3. Flexibel organiseren vereist het sterk inzetten op ‘soft controls’
Hoe weten medewerkers binnen een niet-hiërarchische organisatie of iets ‘mag’, waar tijd in gestoken moet worden en of iets
bijdraagt aan de langetermijndoelstellingen? Dit kan alleen door
het creëren van sterke ‘soft controls’, zoals de langetermijnvisie
en doelstellingen van de organisatie, de normen en (kern)waar-
de flexibele organisatie
Unieke kenmerken Finext
den en de manier waarop onderling wordt samengewerkt. Soft
controls grijpen in en doen een beroep op het persoonlijk functioneren van medewerkers. Ze raken de persoonlijke overtuiging
en daarmee de persoonlijkheid van de medewerker. Dit kan alleen wanneer dit geen holle spreuken of tegeltjeswijsheden zijn,
maar sterk verinnerlijkt zijn. Ze moeten in het DNA zitten van
de organisatie en haar medewerkers, zodat er concreet mee
wordt gewerkt en medewerkers elkaar er op kunnen aanspreken.
4. Stel toegevoegde waarde centraal
Transparantie in prestaties en resultaten en sturen vanuit een visie
met ‘soft controls’ gaan uit van het meetbaar, toetsbaar en inzichtelijk maken van de bijdragen van producten, teams, medewerkers of
projecten aan de doelen van de organisatie. We spreken daarmee
dan ook van toegevoegde waarde centraal stellen. In hiërarchische
(en vaak bureaucratische) organisaties schuilt het gevaar van verzadiging. Een vast contract, een vaste taakstelling en weinig inzicht in
de toegevoegde waarde van je werk op het resultaat van de organisatie. Door de individuele toegevoegde waarde centraal te stellen,
ontstaat er een andere dynamiek. Zinloze projecten vinden minder
snel draagvlak en dus geen bemensing, medewerkers stellen hun eigen tijdbesteding concreter ter discussie. Het is een objectieve maat
om performance bespreekbaar te maken en zorgt voor verbinding.
5. Weet wie je bindt en employer branding
Tegenwoordig spreken we steeds minder over medewerkers als
resources, maar over medewerkers als het menselijk kapitaal van
de organisatie. Dit past bij een flexibele organisatie. Deze is
vooral op zoek naar medewerkers die zich kunnen vereenzelvigen met de organisatie en die een bepaalde bevlogenheid voor
een product of dienst hebben. Zij voelen zich verbonden aan de
organisatie, steken graag hun nek uit en lopen vrijwillig een
stapje harder. Daarbij wordt employer branding steeds belangrijker. De flexibele organisatie moet een antwoord hebben op de
vraag hoe zij bekend wil staan in de markt en waarom mensen
iets missen als ze ergens anders werken. Wanneer het duidelijk
is welk type mens bij de organisatie past, is het zaak van deze
mensen medewerkers te maken. Daarbij is het met name van belang te beseffen dat niet alleen de organisatie kiest voor haar
Wim Heuvelman, mede-oprichterFinext: ‘Wij zeggen:
maak in plaats van kruispunten met stoplichten eenvoudige
rotondes waar mensen de dingen zelf regelen.’
1. Ieder team bestaat uit vakmensen die de noodzakelijke
competenties borgen, zoals marketing, sales, recruiting en
controlling. Verder wisselen de rollen. Onderling regelen de
teamleden de wisseling van de wacht
2. Er zijn geen vaste bedrijfsbrede protocollen, en teams
bepalen vrijwel alles autonoom
3. Geen geformaliseerde kennismanagementactiviteiten,
maar laten spontane acties gebeuren
4. Geen strategieën voor langere termijn: de strategie is
een continu proces
5. Iedereen kan de cijfers lezen
6. Iedere maand een medewerkerstevredenheidsonderzoek
7. On the job training: iedere nieuwe medewerker wordt gekoppeld aan een collega
8. Team beslist of ze het salaris oké vinden
9. In principe lager salaris dan vorige baan
10. Ieder team bedenkt eigen bonusverdeling
medewerkers, maar dat medewerkers ook voor de organisatie
kiezen. Wanneer het gaat over de flexibele schil is het belangrijk
te beseffen dat binding net zo belangrijk is bij deze groep als bij
vaste medewerkers, want de basisprincipes van de flexibele organisatie gelden tenslotte voor iedereen.
6. Focus op leiderschap in plaats van managen
In de flexibele organisatie spelen leiders een sleutelrol. Door de eliminatie van barrières en het meer decentrale karakter van de organisatie,
komt het veel meer aan op leiderschap dan op traditionele managementvaardigheden. Managers zijn namelijk niet meer in dezelfde mate
nodig als in traditionele organisaties om besluiten te nemen voor anderen en om het werk te organiseren. Zij zullen hún toegevoegde
waarde moeten laten zien in het faciliteren van anderen in het leveren
van toegevoegde waarde voor de organisatie, met een focus op het
uitdragen van de visie en een voorbeeldrol in de manier van werken.
Daarbij hoort ook het ruimte geven aan nieuwe, informele leiders.
7. deel kennis en vind kennis
De manier waarop er met kennis en informatie wordt omgegaan
in de organisatie speelt een zeer belangrijke rol. Vrije beschikbaarheid van informatie is tenslotte één van de kerneigenschappen van een meer flexibele organisatie Organisaties dienen dan
ook te beschikken over de meest actuele kennis over het product
of dienst, de markt en/of haar belangrijkste stakeholders. Het
ophalen en uitdragen van kennis moet daarom voor de flexibele
organisatie een speerpunt zijn en verankerd zijn in de gedeelde
‘soft controls’. Welke ketenpartners beschikken over de kennis
die wel nodig is maar niet in huis is? Ga allianties aan met kenhrstrategie I mei 2014 I 9
hr-trends
De betekenis voor HRM
Unieke kenmerken Buurtzorg
In de ultieme flexibele organisatie zal ook HRM zichzelf opnieuw moeten uitvinden, en continu haar toegevoegde
waarde, voorbij personeelszaken, zichtbaar maken. Traditionele HR-processen (performance management, werving &
selectie, beloningsbeleid) zullen meer en meer door de organisatie zelf worden georganiseerd. HRM zal haar meerwaarde moeten leveren als het gaat om de manier waarop de organisatie werkt. En ook op de weg naar een meer flexibele
organisatie kan HRM daarmee een cruciale rol spelen, met
kernvragen als hoe spelen we in op de dynamiek van de arbeidsmarkt? Hoe krijgen we talent binnen en houden we
onze toppers? Hoe stimuleren we flexibiliteit door bijvoorbeeld het generiek(er) maken van het functiehuis, maar geven we toch genoeg houvast op de weg ernaartoe? Hoe geven we invulling aan eigen verantwoordelijkheid nemen én
geven en hoe ontwikkelen we het benodigde leiderschap?
Hoe verankeren we de gewenste manier van werken in onze
cultuur en maken we dit expliciet in alles wat we doen? En
hoe zorgen we voor de eerste echte stap?
1. Teams hebben eigen opleidingsbudget en regelen alles zelf.
2. Taakverdeling binnen de zelfsturende teams wisselt.
3. Stimuleren van diversiteit is een belangrijke voorwaarde.
4. Teams nemen zelf hun collega’s aan.
5. De salarissen doet Buurtzorg centraal. Er zijn drie schalen.
6. Ieder verdiept zich in een onderwerp en dient dan als
vraagbaak voor de rest van het team.
7. De planning, roostering, salaris- en financiële administratie worden allemaal gedaan op basis van dezelfde data.
8. IT wordt heel actief ingezet als communicatieplatform.
9. Werken vanuit ‘de logica van mensen’.
10. Overhead van nog geen half procent.
nisinstituten zoals universiteiten, hogescholen en mbo’s; deel
zelf ook kennis met hen en organiseer stages of leerplekken.
8. Het beheersen van kwaliteit, veiligheid en
financiële risico’s blijft net zo belangrijk
Veel (middel)grote organisaties hebben te maken met strenge
eisen op het gebied van kwaliteit, veiligheid en/of financiële
aansprakelijkheid. Dit verandert niet door de transitie naar een
meer flexibelere organisatiestructuur. Maar hiervoor geldt wel
dat er een meer flexibele invulling aan kan worden gegeven. Te
denken valt bijvoorbeeld aan roulerende kwaliteitsteams die monitoren of de geleverde producten of diensten wel voldoen aan
de door de organisatie gestelde kwaliteitsnormen. Op het gebied
van veiligheid betekent het dat iedereen in de organisatie de bevoegdheid heeft het werk te stoppen als de veiligheid in het geding is. Op het gebied van het beheersen van (financiële) risico’s
geldt dat er risk committees kunnen worden ingesteld voor het
nemen van maatregelen op de werkvloer.
9. Loslaten betekent niet alles uit de handen
laten vallen…
Flexibel organiseren betekent niet: alles loslaten en hope for the
best. Vrijheid zonder verantwoordelijkheid betekent immers anarchie. Hoe tegendraads het ook klinkt, minder structuur en
meer flexibiliteit werken alleen als er kaders zijn. Deze kaders
kennen twee invalshoeken: (1) alles moet bijdragen aan het realiseren van de missie van de organisatieen; (2) daar worden ook
de inspanningen aan afgemeten: wat is de individuele toegevoegde waarde die wordt geleverd? Om hierop te kunnen sturen
zullen er coördinatievoorzieningen georganiseerd moeten wor10 I hrstrategie I mei 2014
den. Bijvoorbeeld door peer-reviews, het creëren van ‘tijdelijk’
leiderschap (teamleads) en het organiseren van (matrix)verbanden: landencoördinatoren, accountmanagers, procesmanagers.
Deze kaders gecombineerd met de transparantie in resultaten
en prestaties kunnen zelfs zorgen voor een strakke sturing op
resultaat.
10. flexibele organisatie creëren kost tijd
Zonder flexibele instelling geen flexibele organisatie. Een organisatie verandert natuurlijk niet van de ene op de andere dag van
hiërarchisch naar flexibel. En bovendien betekent flexibiliteit
voor iedere organisatie ook iets anders. Daarom is het raadzaam
eerst te bedenken in welke fase de organisatie zich bevindt en
wat de actuele uitdagingen en ontwikkelingen zijn. Bovendien is
flexibel organiseren voor een productieorganisatie anders dan
voor een services firm. Door kleine stapjes, trial and error, niet
alles op voorhand bedenken en met het juiste einddoel voor
ogen is er voor iedere organisatie een pad naar meer flexibiliteit.
Toewerken naar een flexibele organisatiestructuur kost tijd, aandacht en ontwikkeling en vergt een andere kijk op hoe organisaties en mensen met elkaar omgaan. Wie nu investeert, wordt op
de langere termijn terugbetaald.
Over de auteurs
De auteurs hebben dit artikel geschreven op basis van hun
ervaring als organisatieadviseur bij Berenschot. Dennis
Eversdijk werkt voor Berenschot als consultant op het gebied van Organization Design & Effectiveness. Rob de
Groot was tot voor kort werkzaam voor Berenschot als managing consultant en werkt tegenwoordig voor bol.com.
Meer weten over Zelfsturing in de praktijk?
Ga naar www.hrpraktijk.nl/rapportencentrum voor een
whitepaper met achtergrondinformatie en onder meer de
cases van Finext en Buurtzorg.