Re-integratie van cliënten met een psychische beperking

Re-integratie van cliënten met
een psychische beperking
Een bedrijfsmodel
voor de sociale werkvoorziening
drs.Tom de Haas CMC
drs. Carola Renders
KOCK
I n h o u d s o p g a v e
Voorwoord
SBCM
Samenvatting
Pagina
I n h o u d s o p g a v e
Pagina
5. Bedrijfseconomisch kader
5.1 Implicaties van implementatie bedrijfsmodel voor bedrijfsvoering
5.2 Sturen en beheren van ontwikkelingstrajecten
5.3 Managementcontracten
5.4 Modernisering van de WSW
1. Inleiding
1.1 Aanleiding
1.2 Doelstelling van het project
1.3 Werkwijze en methodieken
1.4 Leeswijzer
Bronnen
2. Visie op re-integratie
2.1 Uitgangspunten
Colofon
Partners
Organisaties die medewerking hebben verleend
Bijlage A Diagnosemodel Normatieve Meetlat
3. Het re-integratieproces
3.1 Procesmodel
3.2 Uitgangspunten vertaald in procesmodel
3.3 Betrokkenen
Bijlage B Dimensies cliëntenwiel
4. Het bedrijfsmodel
4.1 Het systeem van re-integratie
4.2 Toeleiding
4.3 Intake
4.4 Begeleiding
4.5 Nazorg
4
5
Voorwoord
De najaarsconferentie in 2005 van DetaNet – het samenwerkingsverband van
detacheringsbedrijven in de SW – was gewijd aan werken met mensen met een
psychische beperking. Het belang van dit onderwerp groeit. De instroom in de
WSW bestaat voor een steeds groter gedeelte uit mensen met een psychische
beperking. Er wordt geraamd dat 70% van de huidige populatie van mensen die
werken met een WSW-indicatie een psychische beperking heeft. Tijdens de Detanet
bijeenkomst werd vastgesteld dat specifieke en samenhangende aanpakken voor
de begeleiding van deze doelgroep nog onvoldoende zijn ontwikkeld. Kennis
omtrent begeleiding van mensen met psychische beperkingen ligt voornamelijk bij
partijen buiten de SW-sector.
Bovenstaande constateringen liggen ten grondslag aan het initiatief van KOCK om
het project Re-integratie van cliënten met een psychische beperking in de SW te
starten. Zeven SW-bedrijven hebben enthousiast ingetekend op de mogelijkheid om
samen met KOCK een bedrijfsmodel te ontwikkelen voor de re-integratie van
mensen met een psychische beperking. De deelnemers zijn ERGON, De Haeghe
Groep, De Risse, Vixia, UW, WAA en WNK. SBCM zag eveneens het belang van het
project in en steunde de realisatie ervan. 2006 is gebruikt om de doelstellingen
van het project in resultaat om te zetten.
Gedurende het project hebben wij ervaren dat er een grote behoefte is om te
leren en te professionaliseren op het werken met deze doelgroep. De leervraag
blijkt zich niet te beperken tot die van de individuele leidinggevende en consulent.
Ook als het gaat om de inrichting van bedrijfs- en ontwikkelprocessen is de
behoefte aan kennis en vernieuwing groot.
6
7
In het bedrijfsmodel dat we als projectgroep met elkaar hebben ontwikkeld, staat
de cliënt centraal. Iedere SW-medewerker is een project op zich. De doelstelling is
telkens die van ontwikkeling van het arbeidspotentieel van de individuele medewerker. Zonder daarbij de aandacht voor de bedrijfsvoering uit het oog te verliezen.
In deze publicatie presenteren we de resultaten van de verkenning en verdieping
die wij hebben uitgevoerd met partners binnen en buiten de sector. Op basis van
theorie en toetsing aan de praktijk presenteren we een systeemaanpak met
randvoorwaarden en succesfactoren die het re-integratieproces van cliënten (met
psychische beperkingen) tot een succes maken.
Wij hebben inmiddels ervaren dat het bedrijfsmodel dat in deze publicatie centraal
staat een praktisch hulpmiddel is bij de vormgeving, inrichting en professionalisering
van het re-integratieproces in de eigen organisatie. Wij wensen u, ook namens alle
leden van de projectgroep veel plezier en resultaat met het invoeren van het
bedrijfsmodel.
Tom de Haas
Carola Renders
SBCM
SBCM is het Arbeidsmarkt- en Ontwikkelingsfonds (A&O-fonds) voor de SWsector. De afgelopen jaren heeft SBCM een ontwikkeling doorgemaakt van een
fonds dat zich richt op het faciliteren van cao-onderhandelingen en het
verstrekken van subsidies, naar een fonds waaruit inhoudelijke activiteiten
worden uitgevoerd. SBCM wordt bestuurd door de landelijke vertegenwoordigers van werkgevers en werknemers in de sector: VNG, Cedris, CNV
publieke zaak en Abvakabo.
Projecten van SBCM
De activiteiten van SBCM zijn er op gericht om SW-medewerkers, en in het
belang daarvan, de sector in het algemeen, optimaal te laten functioneren.
Leidend daarbij zijn de behoeften vanuit de SW-bedrijven. Een aantal projecten
van SBCM kort op een rij.
Coachingsregeling
Leidinggevenden spelen binnen SW-bedrijven een cruciale rol in de arbeidsontwikkeling. In de praktijk blijkt dat veel aangeleerde methodieken onvoldoende
uit de verf komen. Coaching is het hulpmiddel om methodieken goed toe te
passen op de werkvloer. De ‘Coachingsregeling’ van SBCM stelt SW-bedrijven in
de gelegenheid hun leidinggevenden een aantal gratis coachingssessies aan te
bieden.
Stimuleringsregeling SBCM
Bij SW-bedrijven zijn er volop vindingrijke plannen en goede ideeën voor de
persoonlijke ontwikkeling van medewerkers. Helaas is een gebrek aan financiële
8
9
middelen vaak de reden dat een idee niet wordt uitgewerkt en in een bureaula blijft liggen. SBCM ontwierp daarom de ‘Stimuleringsregeling experimenten in
de SW-sector’. Door deze regeling kunnen SW-bedrijven op eenvoudige wijze
een bijdrage aanvragen voor de realisatie van een project of plan van aanpak.
De ArbeidsOntwikkelings-meter
Arbeidsontwikkeling, een belangrijk thema voor alle SW-bedrijven.
SBCM ontwierp een digitaal instrument waarmee SW-bedrijven hun
ontwikkelingsgerichtheid kunnen toetsen: de ArbeidsOntwikkelingsmeter
(AO-meter).
Het TOM-project
Werknemers in de private groenvoorziening ontvingen het afgelopen jaar TOM,
een werkboek ter vermindering van fysieke en psychische belasting in de
groensector. SW-bedrijven zijn enthousiast over deze uitgave, want TOM blijkt
een praktijkboek dat ook geschikt is voor SW-medewerkers. Op verzoek van de
SW-bedrijven heeft Cedris met SBCM kortgeleden TOM ook in de SW-sector
geïntroduceerd. Dit heeft geleid tot de aanschaf van meer dan 5.000 TOM
werkboeken door ongeveer 60 SW-bedrijven.
Meer weten?
Wilt u meer weten over SBCM en haar projecten?
Kijk dan op de site www.sbcm.nl of neem contact op met SBCM op telefoonnummer 070 – 376 58 47.
Samenvatting
Onze visie op re-integratie verwoorden wij aan de hand van drie uitgangspunten:
De individuele aanpak.
Integratie van de Plan-Do-Check-Act-cyclus in het re-integratieproces.
Kennis ten aanzien van psychische beperkingen moet geborgd zijn in het
re-integratieproces.
Met de individuele aanpak benadrukken we dat de re-integratie van iedere cliënt
een project op zich is. In de begeleidingsaanpak die wordt gekozen, staat de cliënt
centraal. Dit hebben we uitgewerkt aan de hand van het bio-psycho-sociaalmodel en het systeemmodel. Centraal in deze modellen staat de cliënt die in zijn
veelzijdigheid acteert in verschillende omgevingen die op elkaar van invloed zijn.
In het re-integratieproces worden vier fasen onderscheiden:
toeleiding;
intake;
begeleiding;
nazorg.
De verschillende fasen onderscheiden zich wat betreft doel, karakter en intensiteit.
In de uitvoering overlappen de opeenvolgende fasen elkaar.
Het bedrijfsmodel is uitgewerkt door vertaling van de drie uitgangspunten van de
visie op re-integratie in de verschillende fasen van het procesmodel. Hierbij is gebruik
gemaakt van het ontwikkelde normatieve kader in het diagnosemodel (Bijlage A).
Het bedrijfseconomisch kader geeft tenslotte een verkenning van eisen die een
implementatie van het bedrijfsmodel stelt aan het bedrijfseconomisch systeem.
10
11
1 Inleiding
1.1 Aanleiding
Het aantal cliënten in de sociale werkvoorziening met een psychische beperking
neemt sinds een aantal jaren drastisch toe. Binnen sommige bedrijven ligt dit
percentage al rond de 70%. Specifieke aanpakken voor de begeleiding van deze
doelgroep zijn echter nog niet ontwikkeld. Wel wordt geconstateerd dat de
begeleiding van een andere aard is dan die van cliënten met een lichamelijke of
verstandelijke beperking.
Sociale werkvoorzieningen stellen zich de vraag hoe het re-integratieproces
voor deze doelgroep eruit ziet -of dit wezenlijk verschilt van het re-integratieproces voor andere doelgroepen- en hoe de begeleidingsaanpak er binnen dit
proces uitziet.
1.2 Doelstelling van het project
Bovenstaande vragen moesten gedurende het project worden beantwoord.
De volgende doelstellingen zijn benoemd:
In kaart brengen van de expertisebasis en beschikbare methodieken die
nodig zijn om te komen tot een goede intake en een goede inrichting van de
voorbereiding op en realisatie van re-integratie.
In kaart brengen van de randvoorwaarden van het werksysteem die mede
het succes van re-integratie bepalen.
Vertalen van de bevindingen naar een breed opgezet bedrijfsmodel voor een
ondernemingsgewijze aanpak van re-integratie van medewerkers met een
psychische beperking binnen de sociale werkvoorziening, rekening houdend
met het kader van financiële en wettelijke regelingen.
12
13
Waar wordt gesproken over psychische beperkingen, lijkt dit een eenduidig begrip.
In dit begrip gaat echter een grote diversiteit aan beperkingen, ziektebeelden en
gedragingen schuil.
1.3 Werkwijze en methodieken
Van idee naar model
In april 2006 is KOCK gestart met een studie naar verschillende re-integratiemethodieken. Vanuit deze studie is een vragenlijst ontwikkeld die inzicht verschaft over de wijze waarop sociale werkvoorzieningen vorm hebben gegeven
aan het re-integratieproces. Tegelijkertijd is ook een aantal GGZ-instellingen
bezocht. Aan hen is gevraagd hoe vanuit het GGZ-perspectief vorm is gegeven
aan re-integratie. Op basis van de resultaten van de studie en de interviews met
de betrokken SW-bedrijven en GGZ-instellingen is een diagnosemodel
ontwikkeld. In dit diagnosemodel zijn succesfactoren benoemd die vervolgens
zijn geoperationaliseerd in een normatief kader.
Een breed bedrijfsmodel
Gedurende het project zijn wij tot de conclusie gekomen dat het niet zozeer het
proces van re-integratie is dat afwijkt voor de doelgroep cliënten met een
psychische beperking, maar dat de randvoorwaarden die gesteld worden aan
het re-integratieproces verschillen. Desalniettemin leveren wij een breed model
op waarin een verkenning wordt gedaan naar het proces van re-integratie, de
inhoud van de onderdelen van dit proces en de randvoorwaarden voor een
succesvol re-integratieproces.
1.4 Leeswijzer
In hoofdstuk 2 presenteren wij onze visie op re-integratie op basis van drie uitgangspunten. In hoofdstuk 3 bespreken wij het proces van re-integratie in vier
fasen: toeleiding, intake, begeleiding en nazorg. Vervolgens presenteren we in
hoofdstuk 4 het bedrijfsmodel met de randvoorwaarden en succesfactoren die
het succes van re-integratie bepalen. Tenslotte plaatsen we in hoofdstuk 5 het
bedrijfsmodel in een bedrijfseconomisch perspectief.
Praktijktoetsing en verrijking van het model
In het najaar van 2006 hebben in de betrokken bedrijven doorlichtingen
plaatsgevonden op basis van het diagnosemodel. Het doel van de doorlichting
was enerzijds het in de praktijk testen en verrijken van het diagnosemodel en
anderzijds de betrokken bedrijven vanuit het diagnosemodel een indruk geven
waar zij in hun ontwikkeling stonden.
Dit heeft geleid tot een diagnoseset, waarin in de vorm van een normatief kader
inzicht wordt gegeven in voorwaarden van een succesvol re-integratietraject
voor cliënten met een psychische beperking.
Deze diagnoseset is opgenomen in Bijlage A.
14
15
2 Visie op re-integratie
2.1 Uitgangspunten
Drie uitgangspunten liggen ten grondslag aan onze visie op re-integratie: de
individuele aanpak, de Plan-Do-Check-Act-cyclus als procesmotor en het
kennisprincipe. Met de individuele aanpak geven we aan dat iedere cliënt er één
is en dat vanuit zijn perspectief en mogelijkheden een individueel traject wordt
ontwikkeld. Met de PDCA-cyclus brengen we in het re-integratieproces een
motor in, die ervoor zorgt dat het ontwikkelingsproces van een medewerker
gestructureerde vorm krijgt. Met het kennisprincipe geven we aan dat kennis
van psychische beperkingen zo dicht mogelijk bij de cliënt moet worden
georganiseerd.
Uitgangspunt 1: Individuele aanpak
Re-integratie is een individueel proces. Met name bij mensen met psychische
beperkingen – die zich moeilijk voorspelbaar ontwikkelen – is het re-integratietraject bij ieder individu anders. Hoewel de processtappen in een
re-integratietraject gelijk zijn, ziet de invulling van de stappen, de snelheid van
ontwikkeling en de begeleiding er voor iedere cliënt anders uit.
Bio-psycho-sociale model
Om een persoonsbeeld te kunnen vormen van de cliënt, wordt gebruik
gemaakt van het bio-psycho-sociale model (Coenen-Hanegraaf e.a., 1998;
Coenen-Hanegraaf & Valkenburg, 2003; KIRA, Van Dijk & Rodenburg, 2004).
Dit model gaat ervan uit dat het persoonsbeeld van een cliënt wordt
gevormd door de samenhang tussen biologische/medische, psychologische
16
en sociale factoren. Deze factoren zijn van invloed op het competentieprofiel van de cliënt. In dit model worden biologische/medische en psychologische variabelen in een sociaal perspectief geplaatst. Wij gebruiken dit
model omdat de interventieruimte in een re-integratieproces voornamelijk
ligt binnen dit sociale perspectief.
vijf dimensies
In de methodiek van trajectontwikkeling ‘Een sluitende aanpak’ (CoenenHanegraaf & Valkenburg, 2003) is het bio-psycho-sociale model ver taald naar
vijf dimensies van denken, doen en voelen van de cliënt:
Wensen, motieven en reële perspectieven.
Vaardigheden en in de persoon gelegen factoren.
Manieren van leren.
Sociale achtergrond en netwerken.
Sfeer en persoonlijkheid.
Een uitwerking van deze dimensies is terug te vinden in Bijlage B.
In de KIRA-methodiek (Van Dijk & Rodenburg, 2004), die gebaseerd is op de
methodiek ‘Een sluitende aanpak’ (Coenen-Hanegraaf & Valkenburg, 2003),
is de dimensie van sociale achtergrond en netwerken uitgewerkt vanuit het
perspectief van de bij de arbeidstoeleiding betrokken partijen. Het gaat
dan om de cliënt, de begeleider en het persoonlijk (en zakelijk) netwerk van
de cliënt.
Wij onderschrijven deze systematiek, omdat de betrokkenen hierbij actief in
het re-integratietraject worden betrokken.
17
wensen, motieven
en reële aspecten
sfeer en
persoonlijkheid
sociale
achtergrond
en netwerken
manieren
van leren
vaardigheden
en in persoon gelegen
factoren
In het diagnostisch centrum wordt gedurende een week een totaalbeeld gevormd
van een cliënt in een ontwikkelingstraject. Dat totaalbeeld komt tot stand door
middel van een op de cliënt toegespitst programma waarvan praktische oefeningen,
tests, onderzoeken en gesprekken een onderdeel vormen. Door samenwerking met
een psycholoog krijgen we een goed beeld van de persoonsstructuur van de cliënt
in relatie tot de (ernst van de) beperking en uiting van gedrag in werk.
Er wordt ingegaan op de motivatie tot arbeid en de voorkeuren en mogelijkheden
van cliënten ten aanzien van arbeid.Van belang is het creëren van een vertrouwensband met de cliënt en een rustige (werk)omgeving, waardoor cliënten veel van
zichzelf laten zien.
Hanneke Houbraken,Vixia
Systeemmodel
Naast de ontwikkeling van het persoonsbeeld is het van belang inzicht te hebben in
de verschillende systemen waarin de cliënt acteert. Vanuit het bio-psycho-sociale
model wordt inzicht verkregen in de eigen omgeving van de cliënt. Gedurende het
re-integratietraject zal de cliënt zich echter ook in andere omgevingen bevinden:
18
de SW-omgeving;
de reguliere arbeidsomgeving.
Invloeden vanuit de verschillende omgevingen beïnvloeden het individu en zijn
re-integratietraject. Wij opteren er dan ook voor deze drie leefomgevingen als
systeem te benaderen om op die manier koppelingen te kunnen leggen tussen
de inrichting van deze systemen.
Het cliëntenwiel
(Van Dijk & Rodenburg, 2004)
De leefomgevingen
van een cliënt
eigen
leefomgeving
SWomgeving
reguliere
werkomgeving
Wanneer een cliënt gedetacheerd is, maakt hij, vanuit het systeemperspectief
bezien, onderdeel uit van drie verschillende omgevingen en niet slechts van het
bedrijf waar hij gedetacheerd is. Hoewel hij werkt in een ‘reguliere werkomgeving’,
is hij feitelijk in dienst bij het SW-bedrijf en wordt dus geconfronteerd met
regelingen vanuit het SW-bedrijf. Zijn eigen (interne en externe) leefomgeving is
daarnaast voortdurend van invloed op zijn ontwikkeling en functioneren. Tijdens
het opstellen van het ontwikkelingsplan en gedurende het ontwikkelingstraject is
het van groot belang dat er inzicht is in (veranderingen in) de verschillende omgevingen waarin de cliënt acteert en de gevolgen daarvan voor zijn ontwikkeling.
19
Als we dit vertalen naar re-integratie, betekent dit dat naast de eigen leefomgeving van de cliënt ook de SW-omgeving – en bij detacheren of begeleid
werken de reguliere werkomgeving – in kaart moeten worden gebracht.
Het wiel van de werkplek (Coenen-Hanegraaf & Valkenburg, 2003) geeft hierin
inzicht. De werkplek in de SW- of reguliere werkomgeving wordt in kaart
gebracht op basis van de volgende dimensies:
taken, werkzaamheden en arbeidsomstandigheden;
benodigde functionele en sociale vaardigheden;
ontwikkelingsomstandigheden en begeleiding;
sfeer op de werkplek.
Het wiel van de werkplek
(Coenen-Hanegraaf &
Valkenburg, 2003)
functionele en
sociale vaardigheden
taken
werkzaamheden
werkplek
arbeidsomstandigheden
beschikbare
begeleiding
sfeer op de
werkplek
20
ontwikkelings
omstandigheden
Als arbeidsdiagnostisch analist word ik geconsulteerd om inzicht te geven in de
verschillende aspecten van een werkplek die bepalend kunnen zijn in de ontwikkeling van een medewerker. Ik kijk daarbij enerzijds naar ‘harde’ gegevens
zoals de functie(omschrijving), de werkzaamheden en de omstandigheden en
anderzijds naar ‘zachte’ indicatoren zoals de sfeer op de werkplek en de sfeer van
leidinggeven. Problemen op de werkplek kunnen soms door een simpele aanpassing worden opgelost.Ten aanzien van medewerkers met psychische
problematiek zie ik vaak problemen ontstaan door de wijze van interactie
tussen de medewerker met andere medewerkers en de leidinggevende.
De begeleiding van medewerkers met psychische problematiek vraagt om
specifieke vaardigheden van de leidinggevende om hiermee om te kunnen gaan.
Om een ontwikkelingstraject te laten slagen, is het dus van belang inzicht te
hebben in de verschillende aspecten van een werkplek.
Sandra Langenberg,WNK
Uitgangspunt 2: Plan-Do-Check-Act als procesmotor
PDCA-cyclus in het re-integratieproces
Processen zijn ketens van activiteiten. Deze activiteiten zijn geordend en gericht
op het bereiken van resultaten. Werken met processen is het sturen op
resultaten. Het sturen op resultaten gebeurt op basis van regelkringen. De meest
gebruikte regelkring is de PDCA-cyclus.
PDCA is een afkorting die staat voor de belangrijkste stappen in de cyclus:
Plan: maak een plan met de resultaten die je wilt bereiken.
Do: voer het plan uit.
Check: vergelijk de resultaten met de beoogde resultaten.
Act: borg de resultaten of stuur bij om resultaten alsnog te bereiken
21
4
5 6
3
Plan
do
plan
De Plan-Do-Check-Actcyclus
besturing en het beheer van het proces, in dit geval het re-integratieproces van
zijn cliënt. Hij geeft vorm aan het ontwikkelingsproces, is coach van de cliënt en
coach voor de werkleider, maar is niet de leidinggevende van de cliënt, noch van
de leidinggevende. Als we kijken naar functies binnen de huidige SW-bedrijven
is de trajectbegeleider de meest geschikte functionaris voor deze regisseursrol.
Do
Act
check
act
Check
De PDCA-cyclus omvat de meest essentiële stappen voor besturing en voor
procesbesturing in het bijzonder. Aangezien we re-integratie als proces benaderen en we de PDCA-cyclus als makkelijk te begrijpen en hanteerbare procesbesturingstechniek beoordelen, kiezen we ervoor deze cyclus te integreren in ons
bedrijfsmodel. De activiteiten in het re-integratieproces zijn te koppelen aan de
verschillende stappen in de cyclus. Het principe van de regelkring houdt daarnaast vaart in het re-integratieproces (‘maak de cirkel rond’).
Regisseur van het re-integratieproces
Elk proces moet bestuurd en beheerd worden. De bestuurders en beheerders
van processen noemen we regisseurs. De regisseur is verantwoordelijk voor de
22
De functie van trajectbegeleider invullen, is alleen zinvol als er daadwerkelijk
gekozen wordt voor het sturen op 'mensontwikkeling'. Binnen UW maken wij bewust
keuzes ten aanzien van de begeleidingswijze in de eerste drie jaar na indiensttreding en de periode erna. De eerste drie jaar beschouwen wij als het daadwerkelijke
re-integratie- of ontwikkelingstraject. Dit traject wordt geregisseerd door de trajectbegeleider. De trajectbegeleiders zijn voor ons ook de collega’s die, naast hun regietaak op trajecten in de eerste drie jaar, de werkleiding ondersteunen bij de begeleiding
van
cliënten
met
specifieke
psychiatrische
handicaps.
Zij worden voor ons steeds meer de experts op het gebied van specifieke
(psychische) beperkingen.
Remko van der Sanden, UW
Uitgangspunt 3: Kennis van psychische beperkingen in de organisatie
Mensen met psychische beperkingen vragen om een andere omgangswijze dan
mensen met bijvoorbeeld een verstandelijke beperking. Het is van belang
gedragingen van cliënten met psychische beperkingen te kunnen interpreteren
in relatie tot arbeid. Dit betekent dat de medewerkers die betrokken zijn bij de
re-integratie van cliënten met een psychische beperking kennis moeten hebben
van psychische beperkingen. Kennis van psychische beperkingen moet er ook
voor zorgen dat de medewerkers een minder gestigmatiseerd beeld krijgen van
de cliënten.
23
De leidinggevende is de functionaris die het dichtst bij de cliënt staat. Het is
van belang dat hij minimaal kan beoordelen of bepaald afwijkend gedrag
gerelateerd is aan een psychische beperking. Voor zover mogelijk zal hij hiermee om moeten kunnen gaan en eventueel aanpassingen moeten doen in
arbeidsomstandigheden. Dit geldt ook voor degene die in het kader van
detacheringen in het reguliere bedrijf de cliënt begeleidt! Daarnaast moet de
leidinggevende kunnen bepalen wanneer het noodzakelijk is dat hij een
trajectbegeleider inschakelt om de cliënt te begeleiden of de leidinggevende
zelf te begeleiden in de omgang met de cliënt.
24
ext
erne
tra
deskundig
e
jectbegeleider
di
ei
n g g eve n d
l
De Kennisschillen
e
Voor onze medewerkers (trajectbegeleiders en leidinggevenden) is het van groot
belang dat zij voldoende kennis hebben om afwijkend gedrag te kunnen waarnemen, zodat zij hier op de juiste wijze mee om kunnen gaan. Met name ten
aanzien van de complexiteit van psychische beperkingen is het noodzakelijk dat
wij als bedrijf onze medewerkers hierin extra ondersteunen. Alle leidinggevenden
hebben daarom de cursus ‘psychische handicaps’ doorlopen. De cursus is gegeven
door Cap Nederland, een organisatie die samenwerkt met PsyQ, een groot
psychiatrisch centrum in de regio. Aan deze cursus is een 24 uur service
verbonden (Hands), die recht geeft op adviezen en persoonlijke vragen over hoe in
bepaalde situaties te handelen. Per januari 2007 wordt een abonnement genomen
op Hands voor alle leidinggevenden. Naast deze cursus worden themabijeenkomsten georganiseerd waarin specifieke psychiatrische ziektebeelden worden
besproken. Hiervoor nodigen wij ook inleners uit.
Ger Schep, Haeghe Groep
cliënt
De trajectbegeleider fungeert op dit gebied dus als coach van de medewerker én leidinggevende.Van hem wordt een uitgebreidere kennis gevraagd
ten aanzien van psychische beperkingen en de consequenties die dit heeft
voor het ontwikkelingsproces van de cliënt. Ook voor de trajectbegeleider
geldt dat hij kan inschatten wanneer hij een cliënt niet meer verder kan
helpen. Op dat moment zal hij een externe deskundige op het gebied van
geestelijke gezondheidszorg moeten inschakelen. Dit kan de individuele
hulpverlener van de cliënt zijn, als hij die heeft, of een GGZ-instelling waarmee een keten is gevormd.
25
WAA heeft gekozen voor een aanpak waarbij door leidinggevenden en
trajectbegeleiders thematisch aan een onderwerp in het kader van psychische
problematiek aandacht wordt besteed. De volgende onderwerpen zijn aan de
orde geweest:
verslaving aan alcohol en drugs
autisme
psychische ziektebeelden
voorkomen van en omgaan met agressie
verzuimbegeleiding.
De trainingen worden opgezet met partijen uit het veld.
Clemens van Breukelen,WAA groep
In dit laatste punt komt naar voren dat ketenvorming een belangrijk aspect is van
de re-integratie van mensen met een psychische beperking. Door ketenvorming
met instellingen voor geestelijke gezondheidszorg (of individuele beroepsbeoefenaren) kan naast het leveren van expertise op caseniveau ook een
structurele uitwisseling van kennis ontstaan.
SANplan is een activeringstraject van de WAA groep, waarin een structurele
samenwerking is georganiseerd tussen GGZ, Bureau voor alcoholverslaving en
drugs en de reclassering. Arbeidsontwikkeling wordt in het SANplan op een
integrale wijze aangepakt. Het verhaal van Birgit vertelt hoe deze integrale aanpak een meerwaarde levert aan arbeidsontwikkeling.
Birgit werd in 2002 met forse psychische klachten door een re-integratiebedrijf
aangemeld voor SANplan. Zij had met name last van depressies en angsten.
Het ging psychisch zo slecht met haar, dat ze aanvankelijk maar 2 uur per week
kon komen. Langzamerhand begon zij zich thuis te voelen en kon het aantal uren
worden uitgebreid. Birgit kreeg antidepressiva en intensieve hulpverlening van
26
ketenvorming
een psycholoog (deze hulpverlening vond buiten WAA plaats) en ze volgde ook
een assertiviteitstraining.
Met kleine stapjes kreeg ze meer zelfvertrouwen. Na ongeveer een jaar SANplan
was een goede ontwikkeling te zien, maar bleek ook dat Birgit nog niet in staat
was om regulier te werken: daarvoor had ze nog steeds te weinig zelfvertrouwen
en te veel angsten.
Birgit is daarom met hulp van SANplan en haar hulpverlener aangemeld voor een
WSW indicatie en deze kreeg ze ook. Daarna is ze, aansluitend aan de periode
SANplan, bij de afdeling inkoop gaan werken, omdat hier taken lagen die het
beste bij de persoonlijkheid en interesses van Birgit pasten. De trajectbegeleider
van SANplan heeft samen met haar teamleider ook hier gezorgd voor een veilige,
rustige werkomgeving, met een goede opbouw in taken. Aanvankelijk had Birgit
maar een paar taken. Ze ruimde orders op in ordners en leerde op de computer
werken met Word en Excel. Klantcontacten had ze nog niet, omdat ze dit heel erg
eng en moeilijk vond. Inmiddels zijn we 2 jaar verder. Birgit heeft nu een volwaardig
takenpakket. Ze belt klanten voor bestellingen, lost problemen op met leveranciers,
maakt inkooporders aan, is verantwoordelijk voor werkkleren en –schoenen,
controleert rekeningen en werkt dagelijks met het computerprogramma Axapta.
Het gaat zo goed dat haar trajectbegeleider inmiddels aan het zoeken is naar
werk buiten WAA (Begeleid Werken). Ook is de hulpverleningsrelatie beëindigd.
De inkoopafdeling is heel tevreden over het werk van Birgit. En Birgit? Zij is trots
op de ontwikkeling die ze heeft doorgemaakt
Clemens van Breukelen,WAA groep
27
3 Het re-integratieproces
3.1 Procesmodel
Het is voor de SW van belang de aard van de problematiek van de mensen die
op de wachtlijst staan te kennen. Daarnaast is het van belang dat de mensen die
op de wachtlijst staan zo snel mogelijk worden toegeleid naar werk.
De mogelijkheid van de inzet van overbruggingsbanen moet worden onderzocht om de wachttijd (en eventueel verlies van (werk)ritme) te beperken.
Voor mensen met een psychische beperking kan, indien nodig, in dit stadium al
een begeleidingstraject gericht op persoonlijke ontwikkeling binnen de
geestelijke gezondheidszorg worden gestart ter voorbereiding op de re-integratie.
In het proces van re-integratie zijn verschillende fasen te onderscheiden:
toeleiding;
intake;
begeleiding;
nazorg.
De verschillende fasen onderscheiden zich wat betreft doel, karakter en
intensiteit.
In de uitvoering overlappen de opeenvolgende fasen elkaar. In deze paragraaf zal
een beschrijving worden gegeven van het re-integratieproces en de verschillende
fasen die wij hierin onderscheiden.
toeleiding
intake
begeleiding
nazorg
3.1.2 Intake
Onder intake verstaan wij het doen van (diagnostisch) onderzoek, het in kaart
brengen van de competenties, het opstellen van een voorlopig trajectplan en
indien nodig een oriëntatie op werk.
Het proces van
re-integratie
In de intakefase wordt een onderzoek gedaan naar de cliënt op het gebied van
bio-psycho-sociale factoren en zijn competenties ten aanzien van arbeid. In deze
fase worden individuele hulpverleners geraadpleegd. Indien de trajectbegeleider
het noodzakelijk acht, wordt (zonodig via de bedrijfsarts) contact gelegd met
GGZ-instellingen/-deskundigen om meer informatie ten aanzien van de
psychische beperking van de cliënt te verkrijgen of eventueel aan het re-integratietraject een behandelings- of begeleidingstraject vanuit de GGZ te koppelen.
3.1.1 Toeleiding
Onder toeleiding verstaan wij de periode waarin een potentiële cliënt in aanraking komt met de sociale werkvoorziening, een indicatie aanvraagt bij het CWI,
terecht komt op de wachtlijst van de sociale werkvoorziening en tenslotte daadwerkelijk in het systeem van de sociale werkvoorziening entree maakt.
28
trajectplan
Naar aanleiding van het onderzoek wordt een (voorlopig) trajectplan
ontwikkeld en wordt de cliënt zo snel mogelijk geplaatst. Indien nodig, gaat hier
een oriëntatie op werk aan vooraf. Het doel is de medewerker zo mogelijk
29
een genormaliseerde, geïntegreerde werkplek te geven of hem zover te ontwikkelen dat dit op een later moment realiseerbaar is. Wanneer iemand
daadwerkelijk is geplaatst op een (oriëntatie)werkplek start de begeleidingsfase
van de medewerker.
3.2 Uitgangspunten vertaald in procesmodel
3.1.3 Begeleiding
3.2.1 Individuele aanpak
De begeleidingsfase omschrijven wij als de fase waarin een cliënt zich (zover
mogelijk) ontwikkelt. Het doel is dat hij ‘klimt op de werkladder’. Gedurende zijn
ontwikkeling doet de cliënt verschillende werkplekken in verschillende contexten (beschut binnen, beschut buiten, detachering) aan. De trajectbegeleider
of detacheringsconsulent moet voortdurend intensief betrokken blijven bij de
cliënt en contacten onderhouden met de leidinggevende van de cliënt in het
kader van de ontwikkeling op de werkplek.Wanneer blijkt dat het voor een cliënt
mogelijk is uit te stromen (eventueel via begeleid werken) en te gaan werken op
een reguliere werkplek zal hij hier in deze fase op worden voorbereid.
Gedurende het gehele proces staan de cliënt en zijn ontwikkeling centraal.
De case is de mens en niet de productie. Dat sluit niet uit dat er randvoorwaarden ten aanzien van productie worden gesteld. In ons model worden de
processen georganiseerd rondom de cliënt; de processen zijn dienstbaar aan
de cliënt. De opdracht voor leidinggevenden en trajectbegeleider is hieraan
congruent: mensontwikkeling.
3.1.4 Nazorg
De nazorgfase is de fase waarin de cliënt op reguliere basis werkt bij een werkgever (niet het SW-bedrijf) en ondersteuning (nazorg) ontvangt van trajectbegeleider/jobcoach in het opbouwen van een duurzame relatie met zijn werkgever. De begeleiding vanuit het SW-bedrijf stopt dus niet op het moment dat
een cliënt op reguliere basis gaat werken. Wanneer de cliënt voorgaande fases
heeft doorlopen, heeft hij een arbeidsidentiteit ontwikkeld en is hij zich bewust
van zijn kwaliteiten ten aanzien van werk (KIRA,Van Dijk & Rodenburg, 2004).
30
In deze paragraaf beschrijven we op welke manier de uitgangspunten in het
procesmodel zijn verwerkt.
3.2.2 Plan-Do-Check-Act
Gedurende het proces wordt de PDCA-cyclus enkele keren doorlopen.
Door activiteiten te plaatsen in het perspectief van de regelkring worden
afstemmingsmomenten (plannen, toetsen) bewuster ingebouwd in het
re-integratieproces. De verschillende fasen in het re-integratieproces kunnen
daarnaast getypeerd worden door ze te plaatsen in het PDCA-principe.
Toeleiding heeft een plan-karakter. Intake heeft een plan- en do-karakter.
Begeleiding heeft een do-, check- en act-karakter. In de ontwikkeling van de
meeste cliënten, zal de PDCA-cyclus in zijn geheel nog een keer worden
doorlopen. In de nazorgfase wordt tenslotte de gehele PDCA-cyclus nogmaals
doorlopen.
31
4
r
4
de
ei
el
aj
ec
tb
eg
4
4
tr
In iedere fase hebben alle begeleidingsbetrokkenen kennis ten aanzien van
psychische beperkingen. Zoals in de uitgangspunten is aangegeven, hoeft niet
iedere betrokkene evenveel kennis te hebben. Als we kijken naar het procesmodel kunnen we daarnaast constateren dat er in de verschillende fasen ook
een behoefte is aan brede en minder brede kennis. In de intakefase wordt een
zeer brede kennis van psychische beperkingen gevraagd: er moet immers een
diagnose worden gesteld. In de andere fasen moet expertise oproepbaar zijn,
maar deze hoeft niet voortdurend aanwezig te zijn.
Ontwikkeling op de
trap en trede
4
3.2.3 Kennis van psychische beperkingen in de organisatie
4
leidinggevende
3.3 Betrokkenen
32
Naast de cliënt, de klant van de sociale werkvoorziening, beschouwen wij de
leidinggevende en de trajectbegeleider als degenen die primair vorm en uitvoering geven aan het re-integratietraject.
Bij de uitgangspunten (PDCA-principe en het kennisprincipe) is al ingegaan op
de rollen van de trajectbegeleider en de rol van de leidinggevende. In deze
paragraaf zetten we kort uiteen hoe hun rollen eruit zien.
Mensontwikkelkwaliteiten
De omgang met mensen met psychische beperkingen vraagt niet alleen om
kennis ten aanzien van psychische beperkingen, maar ook om bepaalde
(ped)agogische kwaliteiten. Niet de technisch-inhoudelijke kwaliteiten van de
leidinggevende staan centraal, maar juist zijn mensontwikkelkwaliteiten.
De trajectbegeleider is, zoals eerder beschreven, de regisseur van het ontwikkelingstraject in het kader van het re-integratieproces. Hij beheert en stuurt het
ontwikkelingsproces namens de organisatie en op basis van overeenstemming met
de cliënt en is dus de vaste begeleider van de cliënt. Om in termen van de
‘werkladder’ te spreken: de trajectbegeleider stuurt cliënten in hun ontwikkeling
op de ladder. De leidinggevende is operationeel verantwoordelijk voor de ontwikkeling van de medewerker. In termen van de werkladder: hij stuurt cliënten in
hun ontwikkeling op de trede en is dus geen vaste begeleider van de cliënt.
De werving van nieuwe leidinggevenden vindt steeds meer plaats vanuit het
perspectief van mensontwikkeling dan vanuit technische kwaliteiten. Daarnaast
zien we dat het opleidingsniveau van deze nieuwe leidinggevenden hoger is dan
voorheen. Zij moeten vanuit het perspectief ‘mens’ vorm kunnen geven aan een
resultaatgerichte wijze van begeleiding aan cliënten. Onze ervaring is dat bij cliënten
met een psychische beperking deze vorm van begeleiding (gericht op mens en
resultaat) van essentieel belang is voor het slagen van een ontwikkelingstraject.
Ger Schep, Haeghe Groep
33
4 Het bedrijfsmodel
4.1.1 Randvoorwaarden re-integratieproces
In het vorige hoofdstuk is globaal beschreven hoe het proces van re-integratie
eruit ziet. In dit hoofdstuk laten we zien hoe iedere fase van het proces eruit
ziet, wie de betrokkenen zijn en wat de belangrijkste succesfactoren en
valkuilen zijn. Op basis van normen in het diagnosemodel (Bijlage A) geven we
een inhoudelijke beschrijving van de succesfactoren.
In nevenstaande tabel hebben we de randvoorwaarden van het re-integratieproces weergegeven. Op basis van de normen in het diagnosemodel worden de
randvoorwaarden verder uitgewerkt.
Visie en beleid – een gemeenschappelijk kader
Aan het startpunt van de vormgeving van een re-integratieproces staat een visie
op re-integratie. Het is van groot belang dat deze visie onderschreven wordt
door de verschillende betrokkenen. Deze visie wordt vervolgens vertaald in
beleid. Vanuit dit beleid wordt vorm gegeven aan de organisatorische inrichting
van het re-integratieproces en aan de aanpak van re-integratie.
4.1 Het systeem van re-integratie
In eerste instantie benaderen we het re-integratieproces als een systeem.
Vanuit dit systeemperspectief is een aantal factoren te benoemen dat van
invloed is op het re-integratieproces. Deze factoren zijn als het ware de randvoorwaarden voor een succesvol re-integratieproces. Hoewel er meer factoren
van invloed zijn op het systeem van re-integratie dan wij in onderstaande tabel
in kaart hebben gebracht, achten wij de waarde van de factoren uit de tabel
van dermate groot belang dat we ze apart benoemen. In het diagnosemodel in
de bijlage is een aantal aanvullende succesfactoren voor het systeem van
re-integratie benoemd.
Planmatige aanpak
Specifiek voor de doelgroep medewerkers met psychische beperkingen is het
van belang dat er een planmatige en gestructureerde aanpak van begeleiding is.
Concreet betekent dat, dat er gebruik wordt gemaakt van een begeleidingsmethodiek waarin fasen worden onderscheiden en die resulteert in een
gestructureerde aanpak. De verschillende betrokkenen van het re-integratieproces hebben in deze aanpak contact met elkaar over de voortgang van de
ontwikkeling van de cliënt. Daarnaast is belangrijk dat er een coördinator
(de trajectbegeleider) wordt aangesteld die regisseur is van het proces.
Randvoorwaarden re-integratieproces
Visie en beleid ten aanzien van re-integratie
Planmatige aanpak
Procesgerichte organisatie
Relatie met toeleiders
Keten met GGZ
34
doorstroom van
medewerkers
Procesgerichte organisatie
Ten aanzien van de inrichting van de organisatie is het van belang dat deze de
doorstroom van medewerkers bevordert. In het kader van de procesgerichte
organisatie beperken wij ons tot het benoemen van de volgende norm:
de organisatorische inrichting is congruent aan het proces van re-integratie.
35
Voor de WAA Groep staat de ontwikkeling van de cliënt centraal. De afgelopen
jaren is sterk geïnvesteerd in de borging van het principe van mensontwikkeling in
onze organisatie. Daartoe is de afgelopen jaren gewerkt aan een andere inrichting
van de organisatie en werkprocessen. De vernieuwde inrichting heeft geresulteerd
in onze organisatie-eenheden:WAA leerwerk en WAA traject.
Een goed georganiseerde interne communicatie en opleidings- en trainingsactiviteiten voor leidinggevenden hebben verder inhoud gegeven aan het principe van
mensontwikkeling. Een mooi voorbeeld daarvan is de opleiding tot praktijkopleider
van het ROC die leidinggevenden hebben gevolgd. Hierdoor zijn leidinggevenden in
staat meer inhoud te geven aan hun rol van cliëntbegeleider.
Clemens van Breukelen,WAA groep
Relatie met toeleiders
Zonder in te gaan op specifieke instanties die (potentiële) medewerkers toeleiden naar de SW is het van belang dat de SW samen met haar toeleiders een
gemeenschappelijke betrokkenheid vormt op de re-integratie van medewerkers
met psychische beperkingen. Dit betekent dat zij actief gaat investeren in
relatievorming met haar toeleiders.
Ketenvorming met GGZ
De begeleiding van mensen met psychische beperkingen is zeer complex.
Ondanks het feit dat de SW kennis in huis moet hebben van psychische
beperkingen, is het belangrijk dat er ketens worden gevormd met instellingen die
uitgebreide kennis ten aanzien van psychische beperkingen hebben. Zij kunnen
de SW enerzijds ondersteunen in kennisontwikkeling omtrent psychische
beperkingen en anderzijds praktische ondersteuning bieden bij de begeleiding
36
van het re-integratieproces. De SW kan de betreffende GGZ-instelling
tegelijkertijd tot dienst zijn in het kader van het aanbieden van ondersteuning in
rehabilitatietrajecten waarin arbeid een rol speelt.
Ketenvorming met de GGZ is van belang. Enerzijds vanwege de praktische ondersteuning in de begeleiding van cliënten met psychische beperkingen, anderzijds in de
kennisontwikkeling omtrent psychische beperkingen. Vanuit de GGZ vindt binnen
Vixia kennisontwikkeling plaats op het gebied van psychische beperkingen.
Praktische ondersteuning vanuit de GGZ is echter weerbarstiger. Deze blijkt moeilijk realiseerbaar. Redenen hiervoor zijn:
SW en GGZ zitten wat betreft beleid en werkwijze niet op één lijn.
In de GGZ zijn wachttijden, terwijl er behoefte is aan een sluitende aanpak.
GGZ onderneemt niet direct actie als het om voor hen nieuwe cliënten gaat.
Hanneke Houbraken,Vixia
4.1.2 Instrumenten
Er zijn verschillende methodieken bekend die vorm geven aan begeleiding in het
kader van een re-integratieproces. Voorbeelden zijn Integrale Trajectbegeleiding
(ITB) en Supported Employment (SE). Individual Placement & Support (een
afgeleide methodiek van SE) is een methodiek die zich specifiek richt op de
re-integratie van mensen met psychische beperkingen (Van Erp & Van Weeghel,
2000). Deze methoden voorzien echter voornamelijk in een beschrijving van
randvoorwaarden van en noodzakelijke onderdelen in een re-integratieproces.
In onderstaande tabel zijn de kernthema’s van genoemde methodieken
uiteengezet.
37
Kernthema’s re-integratiemethodieken
Cliënt centraal
Betrek actoren uit verschillende omgevingen waarin de cliënt participeert
Gestructureerde/planmatige begeleiding
Coördinatie van het traject bij één persoon
Betrek de medewerker actief in zijn re-integratietraject
Kennis ten aanzien van psychische beperkingen op verschillende niveaus
in de organisatie
Geïntegreerde werksetting (normalisatie en optimale integratie)
Leidraad KIRA-methodiek
Eigen verantwoordelijkheid van cliënt
Individuele trajecten op maat
Werken aan werknemersgedrag en randvoorwaarden
Coördinatie ontwikkelingstraject ligt bij één persoon
Sociaal netwerk wordt betrokken bij proces
Contact leggen met instanties die betrokken zijn bij proces
Gebruik maken van praktijkvaardigheden
Zoeken van een passende werkplek
Inwerken en voorbereiden van de werkomgeving
De methode KIRA (Van Dijk & Rodenburg, 2004), die gebaseerd is op de
methodiek ‘Een sluitende aanpak’ (Coenen-Hanegraaf & Valkenburg, 2003),
is een begeleidingsmethodiek die vorm geeft aan de begeleiding van mensen
met een autisme spectrum stoornis (ASS) en waarin de grondslagen van IPS
verder zijn uitgewerkt. Deze voorziet naast randvoorwaarden van het proces
ook in een aanpak, die met name een sterke nadruk legt op de intake. In de
Kennis van beperkingen
Attitude van begeleiders
Begrip voor invloed van stoornis op werkprestaties
Contacten met collega’s
Eén duidelijk aanspreekpunt voor de cliënt
Nazorg
volgende tabel zijn vijftien noties opgenomen die de leidraad vormen van de
KIRA-methodiek.
4.1.3 Knelpunten
De resultaten van de doorlichtingen bij de betrokken bedrijven geven het beeld
dat elementen uit het bedrijfsmodel nog onvoldoende zijn uitgewerkt in de
praktijk. Wij benoemen drie belangrijke knelpunten.
1. Er is geen visie en beleid gevormd ten aanzien van de re-integratie. Doordat
er geen gemeenschappelijk kader ten grondslag ligt aan re-integratie, is er
veelal geen sprake van een gestructureerde aanpak.
38
39
2. De aanpak (wijze en intensiteit) van begeleiding in het kader van re-integratie
is afhankelijk van de inzet van de persoonlijke medewerker. Daarnaast is het
vaak niet duidelijk wie welke begeleiding op welk moment biedt. Het gevolg
hiervan is dat er onduidelijkheden zijn over verantwoordelijkheden in het reintegratieproces.
3. De medewerkers die betrokken zijn bij de re-integratie hebben veelal alleen
een eigen verantwoordelijkheid en geen gedeelde verantwoordelijkheid ten
aanzien van re-integratie.Vaak is niemand verantwoordelijk gemaakt voor het
gehele proces van re-integratie van een medewerker.
Het ombouwen van een op productie en dienstverlening gericht bedrijf naar een
arbeidsontwikkelingsorganisatie is moeilijk. Het betreft een verandering van het
kernproces van je organisatie, het opnieuw ontwerpen van dat proces en het doorvoeren van organisatie-inrichtingsaspecten die daarbij horen. Als je het hier niet
over eens bent in je organisatie, begin je aan een wedstrijd die je gaat verliezen.
Vandaar dat Ergon al jaren investeert in interne communicatie op dit onderwerp,
zowel top-down als bottom-up. Missie, visie, strategie en beleid moeten bekend zijn
in de organisatie en gedragen worden door de medewerkers. Hoofden en harten
moeten als het ware veroverd worden, cultuur en gedrag moeten worden veranderd.
Dat vraagt om een jarenlange investering.
Duurzaam leiderschap vanuit een heldere visie, met zoveel mogelijk factoren
eromheen die deze visie communiceren en ervoor zorgdragen dat deze in de
praktijk wordt vertaald en uitgevoerd, zijn onontbeerlijk in dit proces.
Ook binnen Ergon blijkt na al die jaren en inspanningen, dat er niet zonder meer vanuit mag worden gegaan dat de werkelijkheid in de organisatie zich vanzelf aanpast
overeenkomstig de preek op ‘zondag’. Het blijft gaan over het gedrag op maandag!
Hans Lamers, Ergon
40
4.2 Toeleiding
In de toeleidingsfase komt de cliënt via een indicatiestelling van het CWI terecht
op de wachtlijst van een sociale werkvoorziening. Het is belangrijk dat cliënten
zo snel mogelijk worden toegeleid naar werk. Toeleiding heeft een planmatig
karakter. Indien er overbruggingsbanen worden ingezet om de wachttijd te
verkorten, overlappen de toeleidingsfase en de intakefase elkaar sterk.
toeleiding
intake
begeleiding
nazorg
4.2.1 Procesmodel – detail
Op basis van de uitgangspunten en de succesfactoren voor toeleiding die terug
zijn te vinden in het diagnosemodel geven we in de figuur op de volgende pagina
een korte procesbeschrijving van de toeleiding vanuit het perspectief van de
sociale werkvoorziening.
41
instroom
wachtlijst
overbruggingstraject
wenselijk?
stroomschema
toeleiding
nee
plaatsing op
wachtlijst
scannen van de
wachtlijst
ja
financiering
regelen
(gemeente)
nee
plaatsingsmogelijkheden?
In voorafgaande tabel zijn de belangrijkste succesfactoren weergegeven. In het
diagnosemodel in de bijlage is een aantal aanvullende succesfactoren voor de
toeleiding benoemd. Op basis van de normering in het diagnosemodel worden
de succesfactoren verder uitgewerkt.
Actief wachtlijstbeheer
Het is belangrijk dat de SW haar wachtlijsten scant om vast te kunnen stellen
hoe de nieuwe instromende populatie eruit ziet. Daarnaast kan door een korte
scan van mensen die op de wachtlijst staan, worden vastgesteld of er mogelijk
via andere financieringsbronnen een traject kan worden gestart.
ja
overdracht
naar intake
4.2.2 Succesfactoren toeleiding
De succesfactoren die wij benoemen voor toeleiding hebben voornamelijk een
randvoorwaardelijk karakter. Ze geven invulling aan toeleiding op procesniveau
en hebben minder betrekking op de vormgeving van het individuele traject.
Succesfactoren Toeleiding
Actief wachtlijstbeheer
Directe plaatsing
Gemeenschappelijke betrokkenheid CWI
42
Directe plaatsing
Vooral ten aanzien van mensen met psychische beperkingen is het voor het
behoud van structuur en ritme belangrijk dat zij zo snel mogelijk worden toegeleid naar werk. Hiertoe kunnen overbruggingsbanen of stages worden aangeboden aan medewerkers. Er kan ook gedacht worden aan een traject van arbeidsgewenning in dagactiviteitencentra vanuit de GGZ.
Gemeenschappelijke betrokkenheid CWI
Het is van belang dat er een werkrelatie wordt gevormd met de indicatiestellers
van de sociale werkvoorziening. Deze werkrelatie richt zich op het uitwisselen
van de ervaring die met indicaties in de praktijk wordt opgedaan en op datgene
wat uiteindelijk door geïndiceerde medewerkers in de praktijk wordt bereikt.
Het CWI is een onmisbare schakel in het re-integratietraject. Het is dan ook
belangrijk om de kwaliteit van de bijdrage van het CWI door middel van feedback te bevorderen.
43
Ter voorbereiding op de overheveling van de indicatiestelling naar het CWI per
januari 2005 hebben verschillende gesprekken plaatsgevonden tussen het CWI en
Ergon. Een aantal medewerkers van het CWI, dat verantwoordelijk werd voor de
indicatiestelling, is uitgenodigd om meer inzicht te krijgen in werk dat door de sociale werkvoorziening aan haar cliënten wordt aangeboden.
Daarnaast hebben gesprekken plaatsgevonden tussen verschillende
functionarissen van Ergon en het CWI om elkaars werkwijzen te leren kennen en
te spreken over aandachtspunten in de indicatieprocedure.
Momenteel vindt één keer per kwartaal een kwaliteitsoverleg plaats met het CWI.
In dit overleg worden ervaringen en ontwikkelingen uitgewisseld in het kader van
procesverbetering in de indicatieprocedure.
Hans Lamers, Ergon
4.2.3 Knelpunten
De resultaten van de doorlichtingen bij de betrokken bedrijven geven een beeld
van elementen uit het bedrijfsmodel die nog onvoldoende zijn uitgewerkt in de
praktijk.Wij benoemen ten aanzien van de toeleiding twee belangrijke knelpunten.
De indicaties die het CWI afgeeft, zijn over het algemeen zeer summier.
Het CWI gebruikt een ander classificatiesysteem dan in de geestelijke gezondheidszorg gebruikelijk is. Het CWI maakt gebruik van de ICD-10 classificatie van de World
Health Organization (WHO), in de GGZ wordt de DSM-classificatie gebruikt.
Dit levert onduidelijkheden op.Vaak vindt een diagnostische beschrijving plaats in de
vorm van een classificatie licht, matig of zwaar.Veelal kan de informatie uit de indicatie
niet worden gebruikt als grondslag voor het ontwikkelingsplan van de medewerker.
44
Een ander knelpunt is het bestaan van wachtlijsten. In iedere methodiek voor
arbeidsre-integratie staat centraal dat cliënten zo snel mogelijk geplaatst moeten
worden ter behoud van het (arbeids)ritme.Verschillende bedrijven zetten overbruggingsbanen (via WWB) of stages in om het ‘wachten’ tot het minimum te
beperken. SW-bedrijven zijn hierin echter afhankelijk van de middelen die de
gemeente ter beschikking stelt. Gemeenten stellen zich verschillend op ten aanzien van de verstrekking van middelen.
4.3 Intake
Nadat een cliënt is toegeleid naar werk maakt hij entree in de intakefase.
De intakefase kent enerzijds een planmatig karakter: er wordt een start gemaakt
met de ontwikkeling van een trajectplan. Anderzijds kent het mogelijk ook een
uitvoerend karakter: indien nodig, vindt oriëntatie op werk plaats. Als dit het
geval is, overlappen de intake- en begeleidingsfase elkaar sterk.
toeleiding
intake
begeleiding
nazorg
4.3.1 Procesmodel-detail
Op basis van onze uitgangspunten en de succesfactoren geven we in de volgende
figuur een korte procesbeschrijving van de intake vanuit het perspectief van de
sociale werkvoorziening.
45
overdracht
toeleiding
contact met
persoonlijk
(en zakelijk)
netwerk
onderzoek
bio-psychosociale
dimensies
stroomschema
intake
volledig
beeld van
cliënt?
nee
schakel GGZdeskundige in
4.3.2 Succesfactoren
De succesfactoren in de intakefase grijpen in op het individuele re-integratieproces. Zij zijn als het ware de pijlers van de intakefase.Vanuit de normering in
het diagnosemodel worden de succesfactoren uitgewerkt.
Succesfactoren Intake
ja
Betrokkenheid hulpverleners
Diagnose vanuit bio-psycho-sociaal-model
start
ontwikkeling
trajectplan
Resultaatgericht ontwikkelingstraject
In kaart brengen van arbeidsomstandigheden
Benoemen van begeleidingsaspecten
directe
plaatsing
mogelijk?
nee
plaatsing
arbeidsoriëntatie
Succesfactoren Intake
plaatsing
mogelijk?
Betrokkenheid hulpverleners
Individuele hulpverleners van de cliënt worden betrokken bij het intakeproces als
onderdeel van het re-integratietraject. Zij kunnen informatie geven over de cliënt
en zijn beperking, die van invloed en van belang is voor het re-integratietraject.
De separate individuele behandeling van de cliënt door een hulpverlener mag
niet door het re-integratietraject worden gehinderd. Afstemming tussen trajectbegeleiders en de hulpverlener(s) is dus noodzakelijk.
ja
zoek werkplek
vanuit
competentieprofiel
breng arbeidsomstandigheden
in kaart
breng
begeleidingsaspecten
in kaart
46
overdracht
leidinggevende
Diagnose vanuit bio-psycho-sociaal-model
Iedere cliënt wordt vanuit het BPS-model gediagnosticeerd vanuit biologisch,
psychologisch en sociaal perspectief. Dat wil niet zeggen dat deze diagnose
helemaal door het SW-bedrijf moet plaatsvinden. De indicatie, informatie en
47
expertise van hulpverleners kan hierbij worden gebruikt indien de expertise
voor het stellen van deze brede diagnose niet in huis is. De resultaten van de
diagnostiek worden vervolgens als kader gebruikt voor de vormgeving van het
ontwikkelingsplan/-traject.
Bij UW worden alle SW-medewerkers vóór zij starten met hun ontwikkelingstraject getest in het ArbeidsTrainingsCentrum (ATC). Hier vinden verschillende
arbeidsdiagnostische onderzoeken en praktijktests plaats. Aan de hand van deze
tests wordt bepaald op basis van welke ontwikkelingspunten het re-integratietraject wordt ingezet. Binnen het ATC kan ook in redelijke rust aandacht worden
besteed aan psychiatrische vraagstukken en problemen. Door de psychische
problematiek te benoemen, contact- en noodhulpadressen te vermelden en
begeleidingsaspecten vast te leggen in het persoonlijk functioneringsprofiel, weten
de begeleiders inhoudelijk beter hoe ze medewerkers met een psychiatrische
problematiek kunnen begeleiden.
Remko van der Sanden, UW
Resultaatgericht ontwikkelingstraject
Het ontwikkelingstraject is ontworpen op het binnen een bepaalde tijd bereiken
van resultaten. In het ontwikkelingsplan worden doelstellingen SMART
(Specifiek, Meetbaar, Acceptabel, Realistisch, Tijdgebonden) geformuleerd.
Daarnaast wordt aangegeven welke maatregelen worden getroffen indien de
doelstellingen niet worden behaald (leercontract). Hiermee wordt de cliënt ook
zelf verantwoordelijk gemaakt voor zijn ontwikkeling.
48
Het ‘Risse Impuls Traject’, kortweg RIT, is een tweejarig opleidingstraject waaraan
90 medewerkers van de Risse Groep deelnemen. Het traject is gericht op
vergroting van kennis, verbetering van vaardigheden en verandering van attitude
naar medewerkers. Onderdelen van het opleidingstraject zijn:
Omgaan met nieuwe en veranderende doelgroepen;
Verbreding en verdieping in het kunnen leiding en begeleiding geven aan
medewerkers met een (steeds grotere) afstand tot arbeid met veelal meervoudige problematiek.
Guido Biesmans, De Risse
In kaart brengen van arbeidsomstandigheden
Een potentiële werkplek wordt met behulp van de vier dimensies van arbeid in
kaart gebracht. Op deze manier wordt een helder beeld ontwikkeld van de
sfeer, werkzaamheden, arbeidsomstandigheden;
benodigde functionele en sociale vaardigheden;
ontwikkelingsomstandigheden en begeleiding;
sfeer op de werkplek (Coenen-Hanegraaf & Valkenburg, 2003).
Vanuit het persoonsbeeld kan vervolgens worden bepaald of een bepaalde
werkplek past bij de betreffende cliënt.
Benoemen van begeleidingsaspecten
Vanuit het persoonsbeeld van de cliënt en de werkplekscan worden concrete
begeleidingsaspecten benoemd, die richting geven aan de begeleiding op de
werkvloer. Op deze manier wordt de leidinggevende gefaciliteerd in de begeleiding die hij op de werkvloer zal moeten bieden aan de cliënt.
49
Melba is een methodiek voor de individuele mens-werkafstemming. Melba biedt
een aantal items met eenduidige definities als referentiekader voor het denken
en kijken van alle medewerkers die met dezelfde cliënt werken. Op deze wijze
wordt in een doorlopende lijn gekeken naar de capaciteiten die iemand in huis
heeft én de wijze waarop deze persoon zijn capaciteiten inzet, van dossier en
intake tot onderzoek en observatie op de werkplek of op verschillende werkplekken. Doordat alle gegevens samenkomen in het individuele ontwikkelingsplan
is het mogelijk om onder andere vanuit Melba als referentiekader aan te geven
wat een cliënt kan bereiken, daadwerkelijk bereikt, welke begeleiding hij daarbij
nodig heeft en welke voorzieningen en maatregelen in het algemeen nodig zijn
om goed te kunnen functioneren.
Doordat je daarnaast met dezelfde items ook naar een werkplek kunt kijken, is
heel scherp aan te geven waar de specifieke begeleidingspunten liggen, waar
een cliënt op getraind moet worden of waarin de functie of werkplek aangepast
moet worden.
Hans Lamers, Ergon
50
4.3.3 Knelpunten
Vanuit de doorlichtingen die hebben plaatsgevonden in de betrokken bedrijven
constateren wij dat er een aantal veel voorkomende bronnen van verstoring van
het re-integratieproces zijn. Specifiek voor intake gaat het om:
1. Summiere diagnose. Dit heeft vaak te maken met het feit dat er geen
specifieke expertise in huis is ten aanzien van psychische beperkingen.
Doordat er geen ketens zijn gevormd met GGZ-instellingen of individuele
hulpverleners niet (structureel) worden geraadpleegd, wordt het ontwikkelingstraject vanuit een niet volledig persoonsbeeld vormgegeven.
2. Onvoldoende aandacht voor het zoeken van een passende werkplek.
Het is belangrijk dat er niet alleen inzicht is in de persoon van de cliënt, maar
ook in de (potentiële) werkplek. De sfeer op de werkplek, de aard van de
werkzaamheden en de begeleiding die op de werkplek kan worden geboden,
zijn van grote invloed op de gezondheid van een medewerker. Met name de
medewerker met psychische beperkingen ervaart hinder van zaken die niet
direct voor de leidinggevende zichtbaar zijn.
3. Ontwikkelingstrajecten worden te weinig resultaatgericht vormgegeven.
Doelstellingen worden niet helder geformuleerd waardoor zij moeilijk uitwerking kunnen krijgen op de werkplek.
4. Onvolledige overdracht naar leidinggevenden. In de overdracht naar leidinggevende wordt te weinig informatie gegeven over de beperking van de cliënt,
de wijze waarop zij de cliënt kunnen begeleiden in zijn ontwikkeling en
gewenste arbeidsomstandigheden.
51
stroomschema
begeleiding
4.4 Begeleiding
Wanneer de intake van een cliënt heeft plaatsgevonden en de medewerker is
geplaatst op een (oriëntatie)werkplek, start het daadwerkelijke ontwikkelingsproces van de medewerker. Naast de ontwikkeling op de werkplek is het
mogelijk dat de cliënt een persoonlijk ontwikkelingstraject doorloopt dat
los staat van arbeidsontwikkeling (kan buiten de sociale werkvoorziening
plaatsvinden). Het is van belang dat er afstemming is tussen deze twee
(ontwikkelings)trajecten. In deze fase wordt duidelijk of het mogelijk is om een
cliënt door te laten stromen naar regulier werk. Als binnen deze fase het
maximaal haalbare resultaat wordt behaald, eindigt re-integratie hier.
Indien werken op reguliere basis (in dienst van een werkgever) een haalbaar
resultaat lijkt te zijn, wordt de medewerker daar in deze fase op voorbereid.
toeleiding
intake
begeleiding
nazorg
overdracht
intake
uitvoering
ontwikkelingstraject
afstemming
uitvoering
arbeidsontwikkelingstraject
gewenst
resultaat
bereikt?
ja nee
verdere
ontwikkeling
mogelijk?
nee
einde
re-integratie
ja
4.4.1 Procesmodel – detail
Op basis van onze uitgangspunten en de succesfactoren geven we in de
volgende figuur een korte procesbeschrijving van de begeleiding vanuit het
perspectief van de sociale werkvoorziening.
bijsturen
ontwikkelingsproces
ontwikkelen
trajectplan
52
53
4.4.2 Succesfactoren begeleiding
De succesfactoren die wij benoemen voor begeleiding hebben een randvoorwaardelijk en inhoudelijk karakter. Ze geven enerzijds invulling aan de
begeleiding op procesniveau en anderzijds aan de vormgeving van het individuele traject. Vanuit de normering in het diagnosemodel werken we de
succesfactoren verder uit.
Succesfactoren Begeleiding
Inzet van scholing
Cursussen en opleidingen ondersteunen en versnellen het ontwikkelingsproces
van een cliënt. Binnen de sociale werkvoorziening zullen cursussen op het
gebied van persoonlijke ontwikkeling (assertiviteit, sociale vaardigheden) en
inhoudelijke cursussen moeten worden aangeboden. Scholing sluit zoveel
mogelijk aan bij bestaande vaardigheden (eerder verworven competenties) en
is gericht op verdere ontwikkeling ervan. Beslissingsbevoegdheden over het
volgen van cursussen liggen laag in de organisatie (bij degene die verantwoordelijk is voor het re-integratietraject).
Periodiek georganiseerd contact
Resultaatsturing
Inzet van scholing
Sterke intermediaire functie bij detacheren
Sterke intermediaire functie bij detacheren
Wanneer een medewerker gedetacheerd wordt, is het van belang dat de trajectbegeleider of detacheringsconsulent nauw betrokken is bij het bedrijf waar een cliënt
gedetacheerd is. Enerzijds om de ontwikkeling van de cliënt te monitoren, anderzijds
om samen met de inlener betrokkenheid te vormen op de ontwikkeling van de cliënt.
Succesfactoren Begeleiding
4.4.3 Knelpunten
Periodiek georganiseerd contact
Gedurende het re-integratieproces vindt er gepland periodiek overleg plaats
tussen leidinggevende en de trajectbegeleider of detacheringsconsulent om de
voortgang in ontwikkeling te volgen. Ook met de cliënt zelf vindt overleg plaats over
zijn ontwikkeling. Hierdoor wordt de cliënt (actief) betrokken in zijn ontwikkeling.
Belangrijk is dat de cliënt in dit overleg feedback krijgt over zijn functioneren.
Resultaatsturing
Ontwikkeling van de medewerker wordt gestuurd en getoetst op basis van de
doelstellingen die in het ontwikkelingsplan zijn benoemd. Indien de geplande doelstellingen niet worden behaald, worden maatregelen genomen. Dit kan leiden tot
bijstelling van het ontwikkelingsplan.
54
De resultaten van de doorlichtingen bij de betrokken bedrijven geven een beeld
van elementen uit het bedrijfsmodel die nog onvoldoende zijn uitgewerkt in de
praktijk. We constateren dat:
1. Er gedurende het traject vaak geen vaste (geplande) contactmomenten zijn
tussen de trajectbegeleider en de leidinggevende. Hierdoor vindt gebrekkige
sturing op het re-integratieproces plaats.
2. Er onvoldoende helderheid is over de rol van de leidinggevende en de rol van de
trajectbegeleider. Het is vaak onduidelijk wie het ontwikkelingsproces aanstuurt en
wie de cliënt begeleidt in zijn ontwikkelingsproces.Veelal neemt de leidinggevende
de rol van de trajectbegeleider over op het moment dat een cliënt onder zijn verantwoordelijkheid valt.Vanaf dat moment vindt geen structurele communicatie
55
meer plaats met de trajectbegeleider, waardoor deze op afstand komt te staan.
Hierdoor vervreemdt de trajectbegeleider van het ontwikkelingsproces van de
cliënt. Omdat leidinggevenden bovendien over het algemeen nog worden aangestuurd op basis van productiedoelstellingen, ligt in de praktijk minder nadruk op
de ontwikkelingsdoelstellingen, zoals die in het ontwikkelingsplan zijn geformuleerd.
Hierdoor komt resultaatsturing op het ontwikkelingstraject onder druk te staan.
3. In het geval van detacheren of begeleid werken nog te weinig aandacht wordt
geschonken aan het informeren van de leidinggevende of begeleider op de
werkplek over de beperkingen van de cliënt en het aanpassen van de arbeidsomstandigheden.
In de ombouwfase van de organisatie naar mensontwikkelbedrijf concentreert het
werk van de trajectbegeleiders zich op het maken en invoeren van de nieuwe
methode: het Ergon Medewerker Ontwikkelsysteem (EMOS). In dit systeem worden
individuele ontwikkelingsplannen (IOP) gemaakt, trajecten uitgezet,
detachteringscontracten opgesteld, formatieplanningen gemaakt en wordt het
digitale dossier opgebouwd. In de kwalitatieve en kwantitatieve sturing op dit proces
mag het doel – het in de praktijk vorm en inhoud geven aan arbeidsontwikkeling
van cliënten – van deze middelen niet uit het oog worden verloren. Een welhaast
onmogelijke opgave, waarbij binnen Ergon in ieder geval de daadwerkelijke regievoering rond de uitvoering van opgestelde IOP en de daaruit voortvloeiende trajecten
enigszins ondergesneeuwd zijn geraakt. Geen goede zaak, want een sturende,
coachende rol naar personeelsconsulenten, ontwikkelingsconsulenten en productieleiders in de businessunits is geen overbodige luxe. De trajectbegeleiders zouden de
interne entrepreneurs van arbeidsontwikkeling moeten zijn. Die rol is binnen Ergon
nog niet voldoende uit de verf gekomen. Daar zal de komende tijd, in de door ons
te maken implementatieslagen, de nodige aandacht aan worden gegeven.
Hans Lamers, Ergon.
56
4.5 Nazorg
De nazorgfase maakt feitelijk gezien onderdeel uit van de begeleidingsfase.
Het betreft de laatste fase van begeleiding en ontwikkeling op een reguliere
werkplek. De begeleiding in deze fase heeft echter een ander karakter dan in de
begeleidingsfase. Begeleiding vindt op afstand plaats en wordt afgebouwd.
De medewerker valt onder de verantwoordelijkheid van het bedrijf dat hem
inmiddels heeft aangenomen.
toeleiding
intake
begeleiding
nazorg
4.5.1 Procesmodel-detail
Op basis van onze uitgangspunten en de succesfactoren geven we in de figuur
op de volgende pagina een korte procesbeschrijving van de nazorg vanuit het
perspectief van de sociale werkvoorziening.
57
4.5.2 Succesfactoren Nazorg
voorbereiding
op doorstroom
regulier werk
stroomschema
nazorg
ondersteuning
in
arbeidstraject
zelfstandig
functioneren
mogelijk?
Georganiseerd periodiek contact
In deze fase van het re-integratieproces vindt gepland periodiek overleg plaats
tussen leidinggevende van het reguliere bedrijf, de jobcoach en de cliënt, om zijn
ontwikkeling te borgen.
nee
bijsturen
ontwikkelingsproces
ja
overdracht
naar
regulier werk
58
De succesfactoren voor de nazorg komen in grote lijnen overeen met de
succesfactoren die zijn benoemd voor begeleiding. We benoemen de twee
succesfactoren die ons inziens de grootste invloed hebben op een succesvolle
afronding van het re-integratietraject.
Jobcoaches zijn beschikbaar
Wanneer cliënten werken in een reguliere werksetting vragen zij ondersteuning
op specifieke leerdoelen. Jobcoaches zijn beschikbaar om cliënten begeleiding te
bieden op specifieke leerdoelen in de reguliere setting.
4.5.3 Knelpunten
einde
re-integratie
In de nazorg zien wij een aantal knelpunten die er de veroorzaker van kunnen
zijn dat het re-integratieproces in deze laatste fase wordt verstoord.
De belangrijkste oorzaak van het mislukken van een re-integratietraject is het
nalaten van onderhoud op het externe onderdeel van het systeem van
re-integratie. Regelmatig wordt het externe systeem te beperkt geïnformeerd
over de beperkingen van een cliënt en de gevolgen daarvan op het werk.
Hierdoor worden feitelijk geen aanpassingen in arbeidsomstandigheden gedaan.
Daarnaast worden door de beperkte informatieoverdracht in de loop van de
tijd vaak te hoge eisen aan de medewerker gesteld.
59
5 Bedrijfseconomisch kader
Met de vordering van het re-integratietraject en de afbouwende ondersteuning
van de jobcoach wijzen wij ten slotte op het feit dat wanneer de jobcoach vertrekt er vaak geen begeleider meer is, die zicht houdt op de ontwikkelingen van
de cliënt (in de persoonlijke sfeer). Dit maakt informatieoverdracht naar werkgevers waar cliënten worden geplaatst des te belangrijker.
De kanteling van het re-integratieproces heeft niet alleen gevolgen voor de
inrichting van de organisatie, de processen en functies, maar ook voor de inrichting van het bedrijfseconomisch systeem (de bedrijfsvoering).
In de praktijk blijken er nog weinig voorbeelden van een gekantelde bedrijfsvoering te vinden te zijn. Bovendien zijn ze zeer verschillend ingericht.
Hoewel er veel wordt geïnvesteerd in cliënt-volg-systemen, is er binnen deze
systemen nog geen koppeling gelegd tussen het beschikbare individuele budget
en de kosten van een individueel re-integratietraject. Kosten worden nog niet op
het niveau van de cliënt in kaart gebracht en subsidies in mindere mate verbonden aan het individu.
In dit hoofdstuk wordt een verkenning gedaan naar de inrichting van een
gekantelde bedrijfsvoering. We plaatsen dit vervolgens in de context van de
gemoderniseerde WSW.
5.1 Implicaties van implementatie bedrijfsmodel voor bedrijfsvoering
Wanneer we het uitgangspunt van de individuele aanpak vertalen naar een
bedrijfseconomisch kader, wil dat zeggen dat er geen verdeling van kosten en
subsidies plaatsvindt op het niveau van eenheden binnen de organisatie, maar
op het niveau van de individuele cliënt.
cliënt is kostendrager
60
Activity Based Costing
Kosten worden niet meer in kaart gebracht op het niveau van de organisatie of
organisatie-eenheden, maar per cliënt: de cliënt is de kostendrager.
Als de kosten van het uitvoeren van ontwikkelingstrajecten in kaart zijn
gebracht, worden in ABC de kosten toegerekend naar activiteiten. Van een
61
kostenobject wordt bepaald welke hoeveelheid van de activiteiten zij ‘consumeren’.
De kostprijs van een kostenobject wordt bepaald door de hoeveelheid van de
activiteit te vermenigvuldigen met de kostprijs van die activiteit.
drukken nogmaals dat het een systeem op cliëntniveau betreft.
Als de opbrengst positief is, wordt subsidie niet ingezet voor looncompensatie.
Als de opbrengst negatief is, wordt deze negatieve waarde door inzet van
subsidie gecompenseerd. Hoe hoger de opbrengst is, hoe meer ruimte er is om
begeleidingskosten te dekken en rendement te maken.
Daarnaast is het belangrijk verschillende kostensoorten te benoemen.
Wij onderscheiden in ons denkmodel drie soorten kosten:
Loonkosten (direct toewijsbaar).
Organisatiekosten (niet direct toewijsbaar).
Directe begeleidingskosten (direct toewijsbaar).
In de praktijk echter, is het vaak zo dat cliënten die een lage bijdrage aan de
omzet realiseren, vaak ook om meer begeleiding vragen. Als dit model strikt
gehanteerd zou worden, zou daar geen ruimte voor zijn. In de werkelijkheid zal
moeten worden nagegaan welke activiteit in het re-integratietraject de hoogste
kosten veroorzaakt. Op basis van deze activiteit zullen groepen cliënten/trajecten
worden onderscheiden waarin grote verschillen zijn te vinden in de inzet van
deze activiteit.
Subsidie
Ook subsidiemiddelen worden in een gekanteld systeem toegekend aan het
individu. Subsidie wordt enerzijds ingezet als een compensatie voor de loonkosten en anderzijds als dekking van begeleidingskosten.
Gekantelde
bedrijfsvoering
omzet
minus
loonkosten
opbrengst
subsidie
loon
compensatie
organisatie
begeleiding
kosten
=
rendement
In bovenstaand model laten we zien dat het bedrijfseconomisch systeem uit
twee delen bestaat: het opbrengstgedeelte en het subsidiegedeelte. We bena-
62
Door verschillende groepen te vormen, is het mogelijk het (negatieve) rendement
van een traject van de ene groep te compenseren met het (positieve) rendement
van een andere groep. Om processen te sturen, blijft het van belang dat er inzicht
is in de kosten van het traject van een individuele cliënt. Er vinden dus als het ware
in ieder traject een nulmeting en vervolgmetingen van inzet en kosten plaats.
5.2 Sturen en beheren van ontwikkelingstrajecten
In de uitgangspunten is uitgewerkt dat de trajectbegeleider de regisseur van het
ontwikkelingstraject is. Naast de ontwikkeling van het traject, bestuurt en
beheert hij het traject. Als we kijken naar het model van gekantelde bedrijfsvoering is de trajectbegeleider ervoor verantwoordelijk dat de begeleiding
efficiënt en effectief wordt ingezet. Daarbij wordt gestreefd naar kostenminimalisatie en resultaatmaximalisatie.
63
Kostenminimalisatie
Kosten kunnen op twee manieren worden geminimaliseerd:
De kosten per activiteit minimaliseren.
Het aantal activiteiten minimaliseren.
De trajectbegeleider is verantwoordelijk voor het minimaliseren van het aantal
activiteiten. Naast het zo efficiënt mogelijk inrichten van het re-integratieproces is
het belangrijk dat hij ook extern gericht is. Ten aanzien van de kosten van begeleiding van mensen met een psychische beperking is het zeer interessant om na
te gaan of bepaalde activiteiten in het kader van ondersteuning van persoonlijke
ontwikkeling van de cliënt kunnen worden uitbesteed aan een hulpverlener die
verrichtingen mag bieden in het kader van de zorgverzekeringswet of AWBZ.
Hiertoe zal een netwerk moeten worden opgebouwd met instellingen of hulpverleners die deskundig zijn op het gebied van geestelijke gezondheidszorg.
Resultaatmaximalisatie
Resultaatmaximalisatie vanuit het perspectief van de trajectbegeleider ligt in
mindere mate in het optimaliseren van de bijdrage aan de omzet van de cliënt,
maar juist in de ontwikkeling van de medewerker. Ontwikkeling is dus het resultaat. Dit resultaat wordt gemeten aan de hand van het stijgen op de
re-integratieladder. Met het stijgen op de re-integratieladder is het overigens aannemelijk dat ook de bijdrage aan de omzet groeit.
sociaalmaatschappelijke
resultaten
ook sociaalmaatschappelijke resultaten benoemd. Binnen het merendeel van de
betrokken bedrijven ervaren leidinggevenden spanning op dit punt. Het belangrijkste doel is namelijk het ontwikkelen van mensen, tegelijkertijd wordt echter vanuit het hoger management (en directie) gestuurd op basis van financiële en
beheersmatige kengetallen. Een gevolg hiervan is dat in de dagelijkse praktijk vaak
geen nadruk ligt op doorstroom en ontwikkeling.
5.4 Modernisering van de WSW
AWBZ
De modernisering en liberalisering van de WSW vraagt om een efficiënt arbeidsontwikkelingsproces om in concurrentie te kunnen gaan met partijen uit de reintegratiebranche (re-integratiebureaus, uitzendbureaus). Nog meer dan nu het
geval is, wordt aan een ontwikkelingstraject een prijskaartje gehangen en dat betekent dat de sociale werkvoorziening inzicht moet hebben in de prijs van een dergelijk traject. Zeker in het geval van het persoons gebonden budget.
Dit vraagt om een bedrijfsvoering vanuit het perspectief van een individuele aanpak. Vanuit een dergelijke aanpak wordt namelijk inzicht verkregen op de kosten
van het traject. Ook krijgt men inzicht in de verschillen in kosten en inzet van begeleiding voor specifieke doelgroepen (bijvoorbeeld cliënten met een psychische
beperking), wat kan leiden tot het vaststellen van gedifferentieerde tarieven voor
verschillende doelgroepen.
5.3 Managementcontracten
5.4.1 Kapitaliseren van maatschappelijke opbrengst
In het kader van de bedrijfsvoering worden contracten gemaakt met managers (en
leidinggevenden) over resultaten.Wanneer de cliënt in de uitvoering centraal staat
en dit ook in de bedrijfsvoering vertaald is, worden in de managementcontracten
niet slechts financiële en beheersmatige kengetallen opgenomen, maar worden
64
Het ontwikkelen van een efficiënt en effectief re-integratieproces is een belangrijke
stap in het vergroten van de concurrentiekracht in een concurrerende markt.
De bij dit project betrokken bedrijven geven aan dat passende arbeid en
65
re-integratie positieve invloed hebben op persoonlijke ontwikkeling en maatschappelijke effecten zoals overlast, structuurverlies en zorg. Met name in het
kader van maatschappelijke effecten levert re-integratie (of arbeid) aanzienlijke
opbrengsten op die niet direct in getallen kunnen worden uitgedrukt. Vooral nu
gemeenten naast de WSW ook op het gebied van welzijn en maatschappelijke
ondersteuning verantwoordelijkheden krijgen (WMO), is het verstandig deze
maatschappelijke opbrengst te kapitaliseren.
Er zijn verschillende methoden die een benadering geven van het maatschappelijke
resultaat van investeringen. Een voorbeeld hiervan is ‘Social Return On Investment’
(SROI). Dit is een investeringsanalyse waarmee de sociale (maar ook de
economische opbrengsten) van een bedrijf in kaart kunnen worden gebracht.
Uit een onderzoek van SEO Economisch Onderzoek blijkt dat het maatschappelijk
rendement van re-integratie € 1,1 miljard bedraagt ofwel de opbrengst is 164% van
de kosten. De totale baten van trajecten om bijstandsgerechtigden,WW’ers,WAO’ers
en zieke werknemers weer aan het werk te helpen, bedragen naar schatting
€1,8 miljard. De totale kosten die hier tegenover staan, bedragen € 0,7 miljard
per jaar.
Bron: www.boaborea.nl
Bronnen
Literatuur
Coenen-Hanegraaf, M.,Valkenburg, B. (2003). Een sluitende aanpak. Barendrecht:
Stichting RMPI.
Coenen-Hanegraaf, M.,Valkenburg, B., Ploeg, M., Coenen, H., Arkel van, J. (1998).
Begeleid Werken. Theorie en methodiek van een individuele, vraaggerichte
benadering. Utrecht:Van Arkel Uitgeverij.
Dijk van, A., Rodenburg, D. (2004). KIRA. Arbeidstoeleiding voor mensen met
autisme.
Erp van, N., Giesen, F., Leeuwen van L.,Weeghel van J. (2005). Implementatie van
Individual Placement and Support (IPS) in Nederland. Utrecht:Trimbosinstituut.
Erp van, N., Weeghel van, J. (2000). Jobcoaching: nieuwe arbeidsmogelijkheden
voor mensen met psychische beperkingen. Utrecht:Trimbosinstituut.
Websites
www.arbowsw.nl
www.boaborea.nl
66
67
Partners
Ergon
www.ergon.nu
Contactpersoon: de heer H. Lamers, [email protected]
Haeghe Groep/Omnigroen
www.haeghegroep.nl
Contactpersoon: de heer G. Schep, [email protected]
Risse Groep
www.risse.nl
Contactpersoon: de heer G. Biesmans directeur Horizon, [email protected]
SBCM
www.sbcm.nl
Contactpersoon: de heer A. van Dijk, [email protected]
UW Holding
www.uw.nl
Contactpersoon: de heer J. Jongerius, [email protected]
WAA groep
www.waagroep.nl
Contactpersoon: de heer C. van Breukelen, [email protected]
WNK Bedrijven
www.wnk.nl
Contactpersoon: mevrouw S. Langenberg, [email protected]
Vixia B.V.
www.vixia.nl
Contactpersoon: mevrouw H. Houbraken, [email protected]
68
69
Organisaties die medewerking hebben verleend
Dr. Leo Kannerhuis, centrum voor autisme
www.leokannerhuis.nl
Contactpersoon: Mevrouw D. Rodenburg, [email protected]
Stichting Pandora
www.pandora.nl
www.werkenpsyche.nl
Contactpersoon professionals: mevrouw A. Huson, [email protected]
Vragen over werk en psyche: Pandora Helpdesk 0900-7263672
TNO – Meander Groep
www.tmc.tno.nl
Contactpersoon de heer P. de Rooy: [email protected]
70
71
Colofon
Auteurs:
drs.Tom de Haas CMC
drs. Carola Renders
© KOCK – strategie | management | organisatie
Re-integratie van cliënten met een psychische beperking
Een bedrijfsmodel voor de Sociale Werkvoorziening
Tilburg, december 2006
ISBN: 978-90-76601-05-2
NUR: 801
Eerste druk: januari 2007
72
73
Bijlage A Diagnosemodel Normatieve Meetlat
Systeem
Onderdeel
Beleid(svisie)
Kritische Succesfactor
Er is visie gevormd op re-integratie
van mensen met een psychische
beperking
Er is beleid aanwezig ten aanzien
van re-integratie van mensen met
een psychische beperking
Er is een planmatige, gestructureerde aanpak van re-integratie
Begeleiding
SW-medewerker staat centraal
74
Norm
Er is een gemeenschappelijke visie ten
aanzien van de re-integratie van
cliënten met een psychische beperking
Er is beleid gevormd ten aanzien van
de re-integratie van medewerkers met
een psychische beperking
Er is samenhang in beleid ten aanzien
van re-integratie van medewerkers
met een psychische beperking
Medewerkers zijn op de hoogte van
het bestaan van beleid/er is actieve
communicatie over beleid
Procedures en werkwijzen zijn eenduidig vastgelegd
Er is een begeleidingsmethodiek
In de begeleidingsmethodiek worden
fasen onderscheiden
De begeleidingsmethodiek resulteert
in een gestructureerde aanpak
Er is een vaste (traject)begeleider in
het re-integratietraject
Trajectbegeleider is regisseur van het
re-integratietraject
De voorkeuren en capaciteiten van
de cliënt staan centraal in het
begeleidingsproces
Onderdeel
Kritische Succesfactor
Kennis en vaardigheden worden
zo dicht mogelijk bij medewerker
georganiseerd
Overdracht
Informatiesysteem
Ketenvorming
Er is een informatiesysteem
Norm
De SW-medewerker wordt actief
betrokken in het re-integratieproces
De begeleiders en leidinggevende
van de cliënt hebben pedagogische
kwaliteiten
Deskundigheidsbevordering op het
gebied van psychische beperkingen
vindt op maat plaats op alle niveaus in
de organisaties.
Betrokkenheid van externe partijen
(inleners)
Er vindt gepland periodiek overleg
plaats tussen de bij de re-integratie
betrokken medewerkers
Er is een (digitaal) informatiesysteem
Informatie is voor alle betrokken
medewerkers toegankelijk
Er is een cliënt-volg-systeem
Er is een (digitaal) cliënt-volg-systeem
Er is een keten met de GGZ
georganiseerd
Ketenvorming met instellingen wat
betreft kennisontwikkeling
Ketenvorming met instellingen wat
betreft ondersteuning in het
re-integratieproces
Ketenvorming met individuele
hulpverleners
75
Toeleiding
Onderdeel
Organisatie
Kritische Succesfactor
Er is een procesgerichte inrichting
van de organisatie
Toeleiders
Goede relatie met toeleiders
Werksetting
Er is een (ARBO-) beleid
gevormd ten aanzien van de
werksetting
Diversiteit in werk
Geïntegreerde werksetting
76
Norm
De organisatorische inrichting volgt de
processen
Actieve relatie(ontwikkeling) met
toeleiders (gemeenten)
Er zijn gedeelde normen over arbeidsomstandigheden ten aanzien van de
doelgroep
Arbeidsomstandigheden voor medewerkers die extern zijn geplaatst,
worden in kaart gebracht
Er is diversiteit in aanbod van werk
(aard en niveau)
Parttime dienstverbanden behoren tot
de mogelijkheid
Indien mogelijk, plaatsing in een
geïntegreerde, genormaliseerde
werksetting
Onderdeel
Kritische Succesfactor
Wachtlijsten
Actief wachtlijstbeheer
Voortraject (snelle
plaatsing)
Proces valt niet stil na
aanmelding
Ketensamenwerking
Indicatie
Er wordt contact gelegd met
individuele hulpverleners/
verwijzers
Er wordt een gemeenschappelijke
betrokkenheid gevormd met de
indicatiestellers, gericht op het
belang van de medewerker
Norm
Wachtlijsten worden gescand
Er worden gedifferentieerde wachtlijsten (naar beperking) ontwikkeld
Vormen van overbruggingsbanen
worden ingezet (tot moment van
plaatsing)
Re-integratie start al vóór er sprake is
van een dienstbetrekking
In een vroeg stadium wordt contact
gelegd met hulpverleners rondom
cliënt
Er zijn overleggen met het CWI
Er zijn overleggen met ARBO-unie
(feitelijke indicatiestellers)
77
Intake
Onderdeel
Begeleiding/Proces van re-integratie
Kritische Succesfactor
Hulpverleners rondom cliënt
Ketensamenwerking worden betrokken in
re-integratieproces
Diagnostiek
Iedere cliënt krijgt een diagnose
op basis van biologische, psychologische en sociale kenmerken
Voor iedere cliënt is
een specifiek ontwikkeltraject
vastgesteld
Doorstroom
Het ontwikkeltraject is resultaat
gericht
Begeleiding
78
Benoemen van begeleidingsaspecten
Norm
Individuele hulpverleners worden
betrokken in re-integratieproces
Individuele behandeling wordt doorgezet
tijdens (of naast) re-integratieproces
Iedere cliënt wordt gediagnosticeerd
op basis van biologische, psychologische en sociale kenmerken
De resultaten van de diagnostiek zijn
het kader voor de vormgeving van het
begeleidingsproces/ontwikkelingstraject
Iedere cliënt heeft een persoonlijk
ontwikkelingstraject
Cliënt wordt actief betrokken in
ontwikkelingstraject
Het ontwikkelingstraject is ontworpen
op het binnen een bepaalde tijd
bereiken van resultaten
Er zijn SMART-doelstellingen opgenomen
in het persoonlijke ontwikkelingsplan
Bij verschillen ten opzichte van de
geplande (persoonlijke) doelstellingen
worden maatregelen geformuleerd
In het persoonlijk ontwikkelingsplan
worden concrete begeleidingsaspecten
benoemd, die richting geven aan de
begeleiding op de werkvloer
Onderdeel
Kritische Succesfactor
Georganiseerd contact tussen
betrokken begeleidende medewerkers
Georganiseerd contact tussen
(bege)leiding en SW-medewerker
Begeleiding
Trajectbegeleider is regisseur
(procesbegeleider)
Resultaatsturing
Sterke intermediaire functie bij
detacheren
Werksetting
Aangepaste werkplekken
Norm
Er is gepland periodiek overleg tussen
leiding en begeleiding over de
ontwikkeling van cliënt
Er is gepland en periodiek overleg
tussen leiding en begeleiding met
cliënt over zijn ontwikkeling
Cliënt ontvangt feedback over zijn
functioneren
Cliënt wordt actief betrokken in
ontwikkelingstraject
De trajectbegeleider is coach voor
cliënt en werkleider
De trajectbegeleider is nauw betrokken
bij de werkzaamheden van de cliënt
Er vindt toetsing plaats op resultaten
die in persoonlijk plan zijn benoemd
Bij verschillen ten opzichte van de
geplande (persoonlijke) doelstellingen
worden maatregelen genomen
De trajectbegeleider of detacheringsconsulent is nauw betrokken bij
externe bedrijven (werkzaamheden,
leidinggevenden)
Werkplekken worden tijdig aangepast
naar de behoefte van de cliënt
79
Betrokkenen bij begeleiding
Onderdeel
Cursussen
Kritische Succesfactor
Inzet van scholing
Jobcoaches zijn aanwezig voor
individuele leerdoelen
80
Norm
Beslissingsbevoegdheden over het
volgen van cursus/scholing liggen bij
degenen die verantwoordelijk zijn
voor re-integratie
Helderheid over wat op werkplek
wordt geleerd en wat via scholing
wordt geleerd
Jobcoaches zijn beschikbaar voor
begeleiding bij specifieke leerdoelen
Onderdeel
Kritische Succesfactor
Managementcontracten
Resultaatsturing
Opleidings-/
trainingsbeleid
Ontwikkelingstrajecten voor
personeel ten aanzien van psychische beperkingen (inhoudelijk,
omgang, beeldvorming)
Werving en
selectiebeleid
Werving en selectie is gekoppeld
aan organisatiedoelen
Begeleiding bij
ziekteverzuim van
cliënten
Er is een gestructureerde aanpak
voor begeleiding bij ziekteverzuim
Norm
Er wordt gestuurd op financiële
doelstellingen
Er wordt gestuurd op
maatschappelijke doelstellingen
Er is eenduidig beleid ten aanzien van
deskundigheidsbevordering op
verschillende niveaus omtrent
psychische problematiek
Externe partijen (inleners) worden
betrokken in deskundigheidsbevordering
Er is een functieprofiel voor de verschillende medewerkers die betrokken
zijn bij de re-integratie van de cliënt
Het invullen van functies wordt
vooraf getoetst aan de gestelde
organisatie- of afdelingsdoelen
Er is een procedure voor begeleiding
bij ziekte
Bedrijfsarts en -verpleegkundige
onderschrijven arbeidsontwikkeling
Bedrijfsarts en -verpleegkundige hebben
ervaring in de omgang met mensen
met een psychische beperking
Arts heeft een adviesrol en
respecteert de rol van leidinggevenden en trajectbegeleider
81
Bijlage B Dimensies cliëntenwiel
Onderdeel
Veiligheid
Kritische Succesfactor
Werkleiding en begeleiding
voelen zich zeker in werksituatie
Norm
Leidinggevenden tot op het laagste
niveau worden mede
verantwoordelijk gemaakt voor het
verlagen van het ziekteverzuim
Er zijn maatregelen getroffen om
gevoel van veiligheid te waarborgen
(begrip, alarm, achtervang)
Uit: Coenen-Hanegraaf, M., Valkenburg, B. (2003). Een sluitende aanpak.
Barendrecht: Stichting RMPI.
Wensen, motieven en reële perspectieven
De cliënt heeft bepaalde wensen ten aanzien van werk. Hier moet inzicht in
worden verkregen. De cliënt heeft ook bepaalde motieven. Daarbij gaat het om
de algemene behoefte aan veiligheid en zekerheid.
Ieder mens maakt zich een handelingsrepertoire eigen om een onderdeel te
kunnen zijn van een sociale omgeving waarvan hij afhankelijk is. Dit handelingsrepertoire en de behoefte aan veiligheid en zekerheid, die eraan ten grondslag
liggen, zijn van essentiële betekenis voor de handelingsperspectieven van het
individu.Voor een traject naar werk zijn zij van belang. Dit handelingsrepertoire
hoeft lang niet altijd adequaat te zijn.Veiligheid bieden is een primaire voorwaarde
om stappen te zetten.
Daarnaast is het van belang inzicht te ontwikkelen in de achterliggende redenen
waarom de cliënt zich in de ene situatie wel veilig voelt en in de andere situatie
niet.Tenslotte gaat het ook om de vraag hoe gemotiveerd een cliënt is. Dat wil
zeggen, wat zijn mogelijkheden om de wensen ook langdurig in daadwerkelijk
handelen om te zetten.
Vaardigheden en in de persoon gelegen factoren
De cliënt beschikt over bepaalde vaardigheden, op functioneel en sociaal vlak,
maar ook op emotioneel, affectief en communicatief vlak. Een traject moet
zoveel mogelijk aansluiten bij deze, op enig moment, bestaande vaardigheden.
82
83
Het is tegelijkertijd ook gericht op verdere ontwikkeling ervan. Naast vaardigheden, die in principe ook te leren zijn, kan er ook sprake zijn van in de persoon
gelegen factoren, die relevant zijn voor het traject, maar waar verder niets aan
te veranderen valt. Als iemand zijn arm niet goed kan gebruiken, is dat een vaststaand gegeven.Andere voorbeelden zijn aanzienlijk minder eenvoudig. Dat geldt
met name voor factoren die samenhangen met psychiatrische problematiek.
Deels zullen deze factoren, zeker op de korte termijn, gezien moeten worden
als in de persoon gelegen factoren.
Manieren van leren
Tegelijkertijd blijft het uitgangspunt, vanuit het bio-psycho-sociaal-model, dat het
om factoren gaat die tot inzet gemaakt kunnen worden van het leerproces van
de leerling. Bepaalde manieren van denken, doen en voelen worden zoveel
mogelijk als een (potentiële) vaardigheid gezien: zaken die aan te leren zijn.
Sociale achtergrond en netwerken
De cliënt heeft een sociale achtergrond en participeert in sociale en professionele
netwerken. Hij is op een bepaalde manier opgevoed, heeft vanuit vrienden en
bekenden dingen meegekregen of bijvoorbeeld onderwijservaringen opgedaan.
In en vanuit deze sociale achtergrond is betekenis gegeven aan zaken als verantwoordelijkheid nemen en werk.
iedere begeleider zich niet uit tot al de levensterreinen. Het uitgangspunt is en
blijft het professionele domein van de betreffende begeleider.
Persoonlijkheid en sfeer
De cliënt heeft zijn eigen geschiedenis, sociale achtergrond en netwerken.
Vanuit deze geschiedenis is iedere cliënt een uniek individu. Zijn geschiedenis
vormt de basis voor de ontwikkeling van een unieke persoonlijkheid.
Het ontwikkelen van de eigen persoonlijkheid veronderstelt dat een individu
leert om ook als zodanig over zichzelf te denken en ernaar te handelen.
Iemands persoonlijkheid kan soms een complex samengaan zijn van handicap,
reacties daarop vanuit de sociale omgeving en de interpretaties daarvan door
de betreffende persoon.
De sfeer is voor het ontwikkelen van succesvolle trajecten van essentieel belang.
Voor de cliënt is het een uitdrukking van diepgewortelde betekenissen en
normen, die hij zich in de loop van zijn eigen leven eigen heeft gemaakt.
Deze betekenissen en normen zijn vaak direct verbonden aan het gevoel van
veiligheid en zijn daarop afgestemde handelingsrepertoire. Als de sfeer van de
cliënt niet aansluit bij de sfeer in de werksituatie, zal hij zich net als ieder ander
mens permanent onveilig voelen.
Sociale achtergrond en netwerken vormen belangrijke voorwaarden in termen
van het draagvlak voor en de ondersteuning van een traject. Zij zijn ook mede
inzet van het traject. Uitgangspunt is dat werk ook uitstraling moet kunnen
hebben naar andere levensterreinen. Daarmee strekken de activiteiten van
84
85
86