Vergrijzing en levensfasenbeleid: van individu

management executive juli/augustus 2006
Vergrijzing en levensfasenbeleid:
van individu- naar organisatie­
gericht
Peter Dona en Jeroen Stoffelsen
Door vergrijzing dreigt een tekort aan arbeidskrachten op de Nederlandse markt. Organisaties
kunnen op dit probleem inspelen met een integrale benadering van duurzame inzetbaarheid.
Wat houdt integraal inzetbaarheidmanagement in, wat levert het op en wat kunnen we leren van
de Finse aanpak?
N
ederland lijkt op zoek te zijn naar het juiste antwoord op de vele vraagstukken die te maken hebben met de economische ontwikkelingen en
de concurrentiepositie van Nederland op de wereldmarkt. De richting wordt
deels bepaald door de vele veranderingen en wetswijzigingen zoals een nieuw
zorgstelsel, de verandering van de WAO naar WIA, wijziging van de Arbo-wet,
levensloopregeling en ga zo maar door.
Maar concurrentiekracht wordt vooral bepaald door de kosten van productie
of dienstverlening, de arbeidskosten en innovatiekracht. Organisaties moeten
dan ook het juiste antwoord vinden op (maatschappelijke) vraagstukken zoals
hoe wordt een organisatie vitaler, hoe vergroten we de inzetbaarheid van
medewerkers, hoe vergroten we de productiviteit en hoe kunnen we slimmer
werken. Deze vraagstukken zijn het gevolg van de economische stagnatie:
matige arbeidsproductiviteit, kennisontwikkeling en innovatie. En wordt
actief gezocht naar maatregelen om de arbeidsparticipatie van vooral ouderen, allochtonen en jongeren te bevorderen. Ook het vraagstuk van vergrijzing
moeten we hieraan toevoegen.
De kern van de vergrijzingproblematiek is het afnemend aantal beschikbare
arbeidskrachten op de arbeidsmarkt als gevolg van twee demografische ontwikkelingen: vergrijzing en ontgroening.
Vervangingsvraagstuk
Drs. P. Dona MMC en drs.
J. Stoffelsen MC zijn werkzaam bij Arbo Unie, respectievelijk als directeur
Consultancy en consultant.
[email protected]
www.kluwermanagement.nl
We weten inmiddels dat Nederland in de komende jaren te maken krijgt met
een groot vervangingsvraagstuk. Uit cijfers over de mate van vergrijzing in de
sectoren gezondheidszorg, onderwijs en overheid blijkt duidelijk dat we over
niet al te lange termijn een groot deel van het uitstromende personeel moeten
vervangen (zie kader). In de sectoren openbaar bestuur en onderwijs speelt
dit probleem nu al. Tot nu toe zocht men naar individugerichte oplossingen,
management executive juli/augustus 2006
100%
90%
80%
70%
60%
= Percentage 65+
= Percentage 20-64 jaar
= Percentage 0-19 jaar
50%
40%
30%
20%
10%
0%
1950
1960
1970
1980
1990
2000
2010*
2020*
2030*
2040*
2050*
Figuur 1. Leeftijdsverdeling van de Nederlandse bevolking: historie en prognose (bron: CBS)
maar de laatste tijd worden er steeds meer organisatiegerichte benaderingen
opgestart. Het vraagstuk doet zich in de komende jaren ook voor in sectoren
zoals zakelijke dienstverlening, gezondheidszorg, transport en de landbouw.
Openbaar Bestuur
In 2003 was 31% van het aantal werknemers bij gemeentelijke organisaties ouder dan 50 jaar. Bij de provincies was dit zelfs 36%. De huidige trend laat zien dat het aantal ouderen binnen de Overheid sterk toeneemt.
Volgens het A&O-fonds neemt deze stijging tot 2013 toe tot ruim 40%. In de periode 2003-2013 verwacht
men dat de vervangingsvraag stijgt van 27 500 naar 36 900 voltijdbanen.
Ook bij de Politie zien we dat in 2003 18% ouder is dan 50 jaar.
Onderwijs
Bijna de helft van de werkzame personen binnen het PO was in 2003 45 jaar of ouder, en zo’n 11% ouder
dan 55 jaar. In het voortgezet onderwijs (VO) was in 2003 56% ouder dan 45 jaar, en 17% ouder dan 55
jaar. Het onderwijs is hiermee ‘de oudste sector’ op de arbeidsmarkt. Het vervangingspercentage is voor het
onderwijs ruim 5,5%. In 2004 moesten 27 500 voltijdbanen worden vervangen, in 2013 zijn dat er bijna 37
000.
Zorg & Welzijn
In de zorgsector zien we dat de gemiddelde leeftijd in 2003 rond de 40 jaar zit, ruim twee jaar boven het
gemiddelde voor de totale economie. Met name in de GGZ-instellingen en de verpleeg- & verzorgingstehuizen
ligt het percentage ouder dan 50 jaar bijzonder hoog, respectievelijk 25% en ruim 22%.
Om te zorgen voor continuïteit en met genoemde cijfers in het achterhoofd
worden organisaties gedwongen slimmer te gaan werken om de productiviteit
te verhogen. Mogelijke oplossingen zijn het vergroten van de inzetbaarheid en
het verlengen van de arbeidsduur. Dit betekent dat zowel de overheid als het
bedrijfsleven de komende jaren fors moeten investeren in nieuwe vormen van
HRM-beleid, met name beleid dat specifiek gericht is op leeftijdsbeleid. Het
www.kluwermanagement.nl
management executive juli/augustus 2006
kabinet stimuleert bedrijven al via een subsidieregeling ‘Stimuleren leeftijdsbewust beleid’.
Zijn bedrijven voorbereid op het vervangingsvraagstuk?
Deze vraag heeft het werving- en selectiebureau Robert Half International aan
1550 HR- en financiële managers gesteld. Uitkomst: 47% van de bedrijven is
niet voorbereid op het leeftijdsprobleem.
Ook staatssecretaris Van Hoof van SZW gaf in een toespraak tijdens een AWVNcongres aan dat ‘vergrijzing nog geen dringend thema lijkt te zijn in bedrijven’ en dat werkgevers aan de slag moeten met leeftijdsbewust personeelsbeleid.
Veel managers denken echter nog steeds dat oudere werknemers vooral geldverslindend zijn en vooral niet renderend. Deze denkwijze moet drastisch
veranderen om leeftijdsbewust personeelsbeleid succesvol te laten zijn.
Praktijkcase
De kernactiviteit van een dienstverlenende organisatie is telefonische verkoop van producten. Ruim 350
werknemers houden zich hier dagelijks mee bezig.
De organisatie gaf als een van de problemen aan dat er een scheve personeelsopbouw was en dat het personeelsbestand behoorlijk was vergrijsd.
De adviseur kreeg de opdracht een leeftijdsbewust personeelsbeleid te ontwikkelen, want men had de indruk
dat vooral oudere werknemers minder goed konden blijven voldoen aan de klantvragen. De opdrachtgever
zocht het antwoord vooral in individugerichte oplossingen: per levensfase zaken ontwikkelen als verzuim,
omgaan met stress, leervermogen, productiviteit, enzovoort.
Maar de werkelijke vraagstelling bleek veel meer op organisatiestrategisch niveau te liggen. De telefonische
verkoop verschoof naar telemarketing en internetverkoop en dat vroeg om heel andere competenties van de
medewerkers die daar helemaal niet voor waren opgeleid. Men redeneerde dat de oudere werknemer een
probleem vormde voor de veranderende klantvraag en voor de wens om innovatief met de eigen dienstverleningsprocessen om te gaan.
De adviseurs hebben de strategische vraagstelling van de veranderende klantbehoefte aan snellere levering
via internet gekoppeld aan de vraagstelling rondom inzetbaarheid van medewerkers.
Integrale benadering van duurzame inzetbaarheid
De meeste interventies zijn nog steeds gericht op het individu. Door coaching,
psychologische adviseur, loopbaanoriëntatie en dergelijke wordt de oudere
medewerker weerbaar en inzetbaar gehouden. Deze individuele aanpak is ontoereikend als de organisatie te maken heeft met tientallen ouderen (in plaats
van twee of drie), juist dan is het belangrijk een organisatiebeleid te ontwikkelen.
Momenteel vinden er louter inventariserende en analyserende organisatie-interventies plaats en worden er nauwelijks oplossingen en antwoorden gegeven.
Via internet en vakliteratuur zijn er vele oplossingen, onderzoeksmethoden,
trainingen, workshops beschikbaar, maar dé structurele oplossing zit er niet
bij.
www.kluwermanagement.nl
management executive juli/augustus 2006
Wij pleiten voor een integrale benadering van duurzame inzetbaarheid. Hierbij
wordt niet alleen aandacht besteed aan de belasting/belastbaarheid van het
individu maar ook aan de organisatorische vraagstukken zoals organisatie van
het werk, managementstijlen, competentiemanagement en betrokken zijn bij
de organisatie. Deze aanpak kent een match tussen de strategische bedrijfseconomische doelen zoals productiviteit, winst en innovatie en een optimale
inzetbaarheid. Dé aanpak van de inzetbaarheidvraagstukken moet dan ook
bestaan uit een samenhangend palet van instrumenten, aanpakken en adviezen. In deze aanpak moet niet alleen plaats zijn voor maatregelen om ouderen
langer door te laten werken, maar moet juist beleid worden ontwikkeld dat
gericht is op het bevorderen van de gezondheid van werknemers tijdens het
ouder worden. Maar eerst moet er een heldere diagnose worden gesteld van de
vraagstukken in een organisatie, de werkelijke knelpunten, leeftijdsopbouw,
kennis- en expertiseopbouw en strategische doelen voor de komende jaren.
Dan pas ontstaat er een Vitale Organisatie
Dit betekent dat organisaties zich niet langer alleen moeten focussen op de effecten en gevolgen van ouder worden en arbeid vanuit sociaal-psychologische
en individueel medisch oogpunt, maar juist vanuit een organisatie- en bedrijfskundige optiek. Bijvoorbeeld een integrale vraagstukbenadering gericht
op:
• organisatie van het werk;
• gezondheidsmanagement;
• kennis & employability;
• arbeidsparticipatie.
Uit de aanpak van bijvoorbeeld het AWVN blijkt dat het integraal benaderen
van vraagstukken die met arbeid, organisatie & mensen te maken hebben de
peiler van succes is.
Operational excellence
Succesvol leeftijdsbewust HRM staat of valt met een integrale aanpak en
samenhang met het ondernemingsbeleid. Elke organisatie heeft strategische
bedrijfs(-economische) doelstellingen als uitgangspunten voor succes en excellentie. Leeftijdsbewust HRM moet hierop zijn toegesneden en de inzetbaarheid
van kennis en ervaring moet passen bij strategische doelstellingen als custumor intimacy, product leadership en operational excellence.
In dit laatste zit dan ook een van de sleutels voor leeftijdsbewust HRM. Operational excellence betekent dat we te maken hebben met een gezonde en
vitale organisatie met gezonde en vitale medewerkers, waarin respect tussen
management en medewerkers een van de cruciale succesfactoren is. Gezondheidsbeleid gaat dan ook over optimale inzetbaarheid, benutten en behouden,
www.kluwermanagement.nl
management executive juli/augustus 2006
maar ook over het optimaal ontwikkelen van alle medewerkers. Leeftijdsbewust personeelsbeleid begint niet bij de vijftigplussers, het is gericht op alle
werknemers.
Goed leeftijdsbewust HRM levert de organisatie een aantal winstkansen op:
• de verzuimkosten worden lager;
• de organisatie houdt gemotiveerder medewerkers;
• effectievere inzet personeel;
• langer behoud van kennis en expertise;
• verantwoordelijkheid voor de loopbaan ook bij de medewerker.
Sociale innovatie
De vraagstukken zijn helder, maar de antwoorden zijn nog steeds gericht op
het individu en niet op de organisatie. Sociale innovatie moet hierin verandering brengen.
Sociale innovatie richt zich op het ontwikkelen van ‘nieuwe organisaties’
waarin de organisatieontwikkeling parallel loopt aan de ontwikkeling van de
individuele medewerkers. Talenten van medewerkers worden zo ontwikkeld
dat zij rechtstreeks bijdragen aan het succes van de organisatie. Dit betekent
ook dat medewerkers ondernemerschap moeten tonen, dynamisch en flexibel
moeten zijn, en kunnen en willen mee bewegen met veranderende marktvragen. Excellerende organisaties zijn organisaties die ingericht zijn als een
gemeenschap van mensen, waarin respect, collegialiteit en vitaliteit essentieel
zijn.
Integraal Inzetbaarheids Management richt zich op de volgende aspecten:
• we moeten de oudere werknemers niet langer zien als kostenpost maar als
expertiseopbrengst;
• door inzetbaarheid integraal te benaderen, en niet expliciet uit te gaan van
de vijftigplussers worden human resources (competenties, talenten, kennis
en kunde) optimaal ingezet en gekoppeld aan de organisatiedoelen;
• sociale innovatie is een leading concept, waarin organisaties bereid zijn te
investeren in goed werkgeverschap en het ontwikkelen van zowel organisatie als medewerkers;
• zorgen voor een groter aandeel ouderen onder werkenden met als effect
dat het gemiddelde verzuim afneemt en de noodzaak om te investeren in
employability toeneemt.
• een hogere gemiddelde arbeidsparticipatie vergroot het risico op uitval
(ziekte, WIA) en demotivatie. Als organisatievraagstukken en de capaciteiten en competenties van (oudere) medewerkers beter op elkaar sluiten is de
kans op uitval veel lager en dus ook de kosten.
www.kluwermanagement.nl
management executive juli/augustus 2006
Praktijkvoorbeelden
Veel organisaties investeren in jonge medewerkers middels opleidingen en
cursussen. Ze hopen hierdoor de inzetbaarheid te vergroten in hun huidige
en andere functies. Naarmate ze ouder worden, worden veel medewerkers
alleen geschoold in hun huidige functie. Hierdoor neemt hun flexibiliteit af
en sluiten op termijn de capaciteiten en competenties minder goed aan bij de
functie, en zijn ze dus minder goed inzetbaar. Bij een grafische organisatie
hebben wij de inzetbaarheid van het voltallige personeelsbestand alsmede de
instroom, doorstroom en uitstroom in kaart gebracht. Tevens zijn de ambities
en motivatoren van de medewerkers geïnventariseerd. Met deze informatie
hebben we een totaal opleidingsplan ontwikkeld en gezorgd voor een optimale match persoon/functie. Zowel de actuele inzetbaarheid (via de juiste match)
als de inzetbaarheid op termijn (middels opleidingsplan) is hierdoor groter
geworden.
Bij een onderwijsinstelling hebben we het inzetbaarheidgesprek geïntroduceerd als vervanging van de bestaande functioneringsgesprekken, frequent-verzuimgesprekken, ontwikkelingsgesprekken en POP-gesprekken. Inzetbaarheid
was het sleutelwoord waarmee men uiting wilde geven aan de verantwoordelijkheid van werkgever en werknemer. Het inzetbaarheidgesprek wordt drie
keer per jaar gevoerd en centraal staan de vragen: hoe inzetbaar is de medewerker nu? Hoe inzetbaar is de medewerker over een half jaar? Wat kunnen
we doen om de inzetbaarheid te vergroten dan wel gelijk te houden? Medewerker en leidinggevende beantwoorden samen deze vragen en stellen een
zogenoemd inzetbaarheidplan op. Dit plan is uitgangspunt voor het vervolggesprek (na 4 maanden).
Wat levert de integrale aanpak op?
Tabel 1. Mogelijkheden en
Organisaties zijn vooral bereid te investeren of acties te ondernemen als zij er
opbrengsten van integrale
uiteindelijk wijzer van worden. Dit wijzer worden wordt meestal uitgedrukt
aanpak
in extra omzet, minder kosten of in
Dimensie Sociale Innovatie
Opbrengsten
sommige gevallen een betere concurOrganisatie van het werk
• Optimalisering van de inzetbaarheid, hierdoor
rentiepositie, imagoverbetering en
minder personele verlieskosten
maatschappelijk rendement. In tabel
•Efficiënter werken en productiviteitsstijging
• Concurrerende werkwijzen en bedrijfsprocessen
1 staat weergegeven welke mogelijkGezondheidsmanagement
•Minder verzuim- & uitvalkosten
heden en opbrengsten de integrale
•Minder vervangingskosten
aanpak de organisatie biedt.
Kennis & employability
Arbeidsparticipatie
www.kluwermanagement.nl
• Competentie driven HR levert flexibele inzetbaarheid op
• Oudere werknemers door andere inzet langer in
bedrijf werkzaam
•Kennis en kunde blijven behouden en kunnen
worden omgezet in concurrentievoordeel
•Minder sociale lasten
•Minder verzekeringspremies
Leren van anderen: de workabilty aanpak in Finland1
In maart 2006 heeft Arbo Unie een
studiereis georganiseerd naar het
Finse Institute of Occupational
management executive juli/augustus 2006
Health (FIOH). In Finland is al een aanpak ontwikkeld voor blijvende inzetbaarheid van de vergrijzende personeelsbezetting, de Workability Index. Samen
met een aantal vertegenwoordigers van Nederlandse zorginstellingen is een
studie gedaan naar de inhoud en werking hiervan.
Belangrijke thema’s in het Workability2-concept zijn arbeid en gezondheid, arbeidsvermogen, mogelijkheden voor groei en inzetbaarheid van werknemers.
Om (optimaal) te kunnen blijven werken moet het individuele arbeidsvermogen worden onderhouden en verbeterd. ‘Promotion’ van ‘workability’ is dan
ook de slogan die het Finse ministerie van werkgelegenheid, werkgevers en
niet in de laatste plaats werknemers voortdurend voor ogen staat. Het concept
workability kent verschillende dimensies die worden beïnvloed door opvattingen van het individu, alsook van derden en de maatschappij.
Werkgever en werknemer werken samen om deze dimensies te beïnvloeden
vanuit een wederzijdse verantwoordelijkheid. De dimensie werk is tegenwoordig sterk aan verandering onderhevig door ontwikkelingen als globalisering
en snelle veranderingen in de technologie. Uit onderzoek van professor ­­
J. Illmarinen blijkt dat de oorzaken voor een afnemend arbeidsvermogen voor
60 procent in de kwaliteit van de arbeid liggen. Dit onderwerp vormt dan ook
een belangrijk aangrijpingspunt voor de verschillende verbeterprogramma’s.
Managers blijken ook hier de belangrijkste spelers te zijn in het proces van
beïnvloeding van dit arbeidsvermogen. De Finse regering richt zich met haar
Arbeidsvermogen
Maatschappij
Werkomgeving,
-inhoud, -verhoudingen,
-organisatie en leiderschap
Familie, vrienden,
kennissen
Competentie
Kennis en vaardigheden
Gezondheid
www.kluwermanagement.nl
management executive juli/augustus 2006
ondersteunende programma’s onder andere op het verbeteren van de vaardigheden van deze managers. Organisational Health Services (vgl. de Arbo-dienst)
zijn in Finland de belangrijkste actor in het doen slagen van het beleid.
Finland is de bakermat van het concept arbeidsvermogen als een samenhangend beleid. Het gaat hier om
dynamisch beleid dat gedurende het gehele arbeidzame leven bevorderd en ondersteund wordt. Het in standhouden van het individueel arbeidsvermogen is afhankelijk van factoren die met elkaar samenhangen, zoals
professionele competentie en de werkomgeving. Oftewel de inrichting van het werk waarbij ergonomische en
organisatorische aspecten een rol spelen. Enerzijds zijn ergonomie, hygiëne en veiligheid van invloed op de
werkomgeving, anderzijds het management, samenwerking en communicatie. In eerste instantie ging het om
het voorkomen van uitval, nu ligt het accent meer op inzetbaarheid van mensen en de productiviteit van de
onderneming. De gezondheid van de werknemer blijft vooropstaan.
De basis voor verschillende programma’s is vastgelegd in een overeenkomst tussen werkgevers en werknemers uit 1989. In overleg met de overheid kreeg Workability een nationale status. De ondersteuning op nationaal niveau werd als economisch noodzakelijk beschouwd. Na een periode van welvaart in de jaren zeventig
en tachtig begon namelijk geleidelijk een trend waarbij steeds meer werknemers vroegtijdig uitvielen. Een van
de oorzaken hiervan was de mogelijkheid om vroegtijdig met pensioen te gaan. Finland was een van de eerste
Europese landen die te maken kregen met een oplopende gemiddelde leeftijd van werknemers. Naast het
fenomeen van de ‘vergrijzing’ steeg ook de gemiddelde levensverwachting van de bevolking.
Directe aanleiding voor een hervorming van het socialezekerheidsstelsel waren de hoge kosten. Te veel
mensen waren afhankelijk van een uitkering en te weinig mensen hadden inkomsten uit werk. Toen tegelijkertijd ook nog de handelsrelatie met het buurland Rusland radicaal veranderde, kwam Finland met een
werkloosheid van 20 procent in grote economische problemen. In 1991 werd de reïntegratiewet aangepast.
Men besloot langdurige uitval (langer dan 60 dagen) aan te pakken en het concept Workability sloot daar
uitstekend bij aan.
Work Ability Index
De Work Ability Index (WAI) is een gestructureerde vragenlijst die onder
andere in samenwerking met de Universiteit Maastricht ontwikkeld is en in
Finland op uitgebreide schaal wordt toegepast. Er zijn referentiegegevens beschikbaar uit diverse Europese landen. Ook in Nederland wordt de vragenlijst
inmiddels steeds vaker gebruikt als basis voor het ontwikkelen van verbeterprogramma’s. De lijst beslaat verschillende onderwerpen:
• huidig arbeidsvermogen vergeleken met het beste arbeidsvermogen in de
loopbaan;
• arbeidsvermogen in verhouding tot de functie-eisen;
• aantal huidige aandoeningen die door een arts zijn vastgesteld;
• inschatting van de mate waarin het werk te lijden heeft onder deze aandoeningen;
• ziekteverzuim in het afgelopen jaar;
• eigen prognose van de ontwikkeling in het arbeidsvermogen voor de komende twee jaar;
• mentale energiebronnen.
www.kluwermanagement.nl
management executive juli/augustus 2006
De WAI heeft een goede voorspellende waarde over instroom in de WAO en
overlijden binnen zes jaar. Ook geeft de uitkomst een goed beeld van het welbevinden van de medewerker in zijn werk en het bedrijf waarvoor hij werkt.
Bovendien kan de lijst gebruikt worden in het kader van preventie en is het
risico van uitval door overbelasting en ziekte tijdig te signaleren. De scores
kunnen op individueel niveau en op organisatieniveau worden weergegeven.
Door gegevens uit te splitsen naar organisatieonderdelen en leeftijdscategorieën kunnen plaatsen in de organisatie geïdentificeerd worden waar ingrijpen
noodzakelijk is.
In 1990 kwamen werkgevers- en werknemersorganisaties overeen dat het arbeidsvermogen in Finland bevorderd moest worden. Daarbij moest ook aandacht worden besteed aan het borgen van de verbetering in de organisatie en
het managen van arbeidsvermogenmaatregelen om te streven naar een duurzame verbetering. Hier kwam de WAI goed van pas.
Goed onderhoud van het arbeidsvermogen leidt tot een hogere productiviteit en een toegenomen welbevinden in het werk (welzijn) en een vrijwillig
uitgestelde pensioendatum. Er is dan sprake van een win-winsituatie voor
werkgever en werknemer. Longitudinaal onderzoek toont aan dat investering
in onderhoud van het arbeidsvermogen zich drie keer terugbetaalt. Het ziekteverzuim vermindert, de productiviteit neemt toe en het werkt positief door in
een verhoogd welzijn tijdens het pensioen.
Wat leert een excursie langs Finse instellingen?
De bezochte instellingen bleken allen in staat om de dreigende tekorten aan
gemotiveerde en gekwalificeerde arbeidskrachten te voorkomen. Men heeft
niet alleen de uitstroom in de WAO en prepensioen weten terug te dringen,
maar bleek ook door ‘goed werkgeverschap’ een onderscheidende positie te
hebben op de arbeidsmarkt. Het management van de bezochte instellingen
realiseerde zich terdege dat een vroegtijdig ‘kennislek’ als gevolg van prepensioen tevens een achterstand zou kunnen geven in het snel en vakkundig
kunnen opleiden van jongere medewerkers. Oudere werknemers namen actief
deel aan opleidingsprogramma’s om deze kennis goed te onderhouden. Anders dan in Nederland wordt de medewerker actief beloond als hij kiest voor
een latere pensioendatum. Wie vanaf 63 jaar blijft doorwerken krijgt jaarlijks
4,5% extra pensioen. De belangrijkste les is echter dat organisaties, de medewerkers (inclusief hun vertegenwoordigers) zich goed realiseren hoe belangrijk
blijvende inzetbaarheid van de ouder wordende medewerker is voor de kwaliteit en de continuïteit van de dienstverlening binnen hun organisaties, en
zelfs van de mate waarin men tot innovatie in staat is.
www.kluwermanagement.nl
management executive juli/augustus 2006
Toepasbaarheid Finse model voor het Nederlandse HR-beleid
In Nederland zijn de meeste organisaties nog op het punt van bewustwording
(hebben we een probleem dan?). Dit blijkt onder andere uit een analyse van
de ingeleverde projecten rondom ‘subsidie leeftijdbeleid’ van SZW (bron AU).
Naast afspraken over loonontwikkelingen zouden in de CAO’s of convenanten
wellicht ook afspraken gemaakt kunnen worden over het opnemen van de
WAI om op basis daarvan te komen tot gericht HR-beleid.
Werk is geen stabiele factor meer, dit geldt niet alleen voor de Finse situatie
maar ook voor Nederland. De concepten die toekomst hebben moeten daarom
zowel de productiviteit van de bedrijven verhogen als ook het welbevinden
van werknemers verbeteren. Met behulp van de oriëntatiematrix leeftijd en
werk (zie bijgevoegde matrix) kan HR ervoor zorgen dat beide punten blijvend
verbeteren.
In de praktijk laten maatregelen rondom het thema arbeidsvermogen zich als
volgt typeren:
• Het besef dat arbeidsvermogen een veelomvattend concept is.
• Directe betrokkenheid van management en personeel bij verbeterprogramma’s.
• Behoeften op de werkplek vormen het vertrekpunt voor activiteiten, het
­proces komt in samenwerking tot stand en is van toepassing op iedere werknemer.
• Er wordt een koppeling gelegd tussen programma’s rondom bewustwording/beeldvorming, ergonomie, flexibele werktijden. Alle gericht op het
bevorderen van langdurige inzetbaarheid.
• Vervolgactiviteiten, evaluatie en bijstelling zijn onderdeel van een
­voortdurend proces.
• Door integrale aanpak segmentatie voorkomen, zorgen voor een hoge
­betrokkenheid van alle actoren en gedeelde verantwoordelijkheid.
• Bevordering individuele groei en ontwikkeling.
• Effecten op verzuim en uitval, intrinsieke behoefte aan behoud van werk.
• Het programma staat onder constante aandacht van werknemers en direct
leidinggevenden.
Voordat zij zich stort op nieuwe instrumenten dient HR echter de bestaande
instrumenten te inventariseren en te beoordelen op bruikbaarheid voor het
thema arbeidsvermogen. Een aantal bestaande P-instrumenten zoals bijvoorbeeld werkoverleg (bewustwording), functioneringsgesprekken, opleidingsbeleid en gezondheidsmanagement moeten worden geïnventariseerd en de
inhoud moet worden gericht op het arbeidsvermogen. Aan de hand van de
voor de organisatie vastgestelde WAI kunnen de instrumenten diepgang en
focus krijgen. Een eenzijdige focus op de strategische doelstellingen van de
www.kluwermanagement.nl
10
management executive juli/augustus 2006
organisatie en de medewerkers slechts inzetten op het realiseren hiervan, leidt
onherroepelijk tot een lage score op het arbeidsvermogen.
De werkelijke uitdaging voor HR in de komende jaren is dan ook te zorgen
voor een balans tussen de organisatiedoelstellingen en de belangen van de
medewerker. Dit wordt zeker een kritische succesfactor waar het gaat om de
vergrijzing en de dreigende tekorten op de arbeidsmarkt. Het aantrekken van
gekwalificeerd personeel zal de komende jaren de nodige aandacht vragen.
Medewerkers maken immers veel meer dan in het verleden zelf de keuze voor
welke instelling zij willen werken. Niet de werknemers bieden zich aan, maar
de werkgevers. Organisaties dienen zich daarbij positief te onderscheiden van
andere organisaties. Zeker bij een vergrijzende beroepsbevolking zijn onderscheidende factoren: zinvol werk, de balans werk-privé, en de stijl van leidinggeven. De stijl van leidinggeven moet zowel zakelijk als persoonsgericht zijn,
waardoor organisaties weer een plaats worden waar men prettig kan werken
en waar waarden en normen betekenis hebben. ‘Welbevinden’ wordt net als
bij de Finnen een key issue.
Kosten en baten
Het rendement van de financiële investering in deze aanpak is niet altijd
eenvoudig te berekenen. Een typisch Nederlandse benadering overigens; de
Finnen vragen niet in de eerste plaats wat het kost maar welk probleem het oplost. Verbeterprogramma’s op bedrijfsniveau verdienen zich dubbel en dwars
terug als blijkt dat de oudere medewerker langer inzetbaar blijft. Eén procent
minder verzuim levert in een onderneming met vierduizend medewerkers al
snel een besparing op van € 100 000 per jaar. Een positieve onderscheiding op
de arbeidsmarkt drukt de werving en selectiekosten enorm. Als mensen weten
dat een organisatie aandacht heeft voor het welbevinden, zullen sollicitanten
zich eerder zelf aanbieden.
Rol HR bij sociale innovatie
De HR-professional heeft bij uitstek een belangrijke rol bij sociale innovatie.
Dit personeelsvraagstuk is immers gericht op tal van HR-onderwerpen zoals
inzetbaarheid, competentieontwikkeling, mobiliteit en flexibiliteit. De rol
van HR ligt vooral bij de paradigmaverschuiving die binnen organisaties moet
plaatsvinden: focus op het totaalconcept sociale innovatie in plaats van focus
op de losse onderdelen competentieontwikkeling, functioneren, ziekteverzuim, en dergelijke.
Sociale innovatie binnen de eigen organisatie ontstaat door de verschillende
dimensies te integreren. En daarvoor is zowel beleidsmatig als qua benadering
integraal inzetbaarheidsmanagement noodzakelijk. Op dit moment is de integratie nog vaak onvoldoende. Er is sprake van ‘losse’ onderdelen die binnen
grotere organisaties ook nog eens door verschillende HR-professionals wordt
opgepakt.
www.kluwermanagement.nl
11
management executive juli/augustus 2006
Als de HR-professional deze paradigmaverschuiving goed oppakt en sociale innovatie goed implementeert, kan de organisatie veranderingen in personeelsbestand en arbeidsmarkt opvangen en kan zij tevens inspelen op concurrentieontwikkelingen en effecten van de globalisering.
Het Finse beleid rond vroegtijdige preventie van uitval is veelomvattend,
grootschalig en kostbaar. In het afgelopen decennium lag het accent op een
betere inzetbaarheid van werknemers. De aanpak is interessant voor ondernemers om dat ze leidt tot een hogere productiviteit en een betere marktpositie.
Het huidige tripartiete karakter van het programma (werkgevers, werknemers
en overheid) maakt het programma sterk en coherent. Het tripartiete karakter
was herkenbaar in de Nederlandse poldercultuur.
In Finland is deze eenheid verder versterkt door de aansluiting van Arbo-diensten, sociale verzekeraars en kennisinstituten. Dit nationale karakter zorgt
voor eenheid in de aanpak. De Finse aanpak staat lijnrecht tegenover de aanpak van het Nederlandse kabinet. De overheid streeft immers in toenemende
Oplossingen
Resultaten
•Gezondheid
• Competentie
•Motivatie
•Arbeidsvermogen
• Burnout/uitputting
•Werkloosheid
• Bevordering van fysieke en
mentale gezondheid
• Ontwikkelen van
competentie
• Omgaan met veranderingen
• Participatie
• Betere gezondheid
• Betere competentie
• Beter arbeidsvermogen
•Minder uitputting
•Kleinere kans op werkloosheid
• Betere kwaliteit van leven
• Productiviteit
• Competitie/concurrentie
• Ziekteverzuim
•Organisatie van het werk
•Werkomgeving
•Werving en selectie
•Leeftijdsmanagement
•Individuele oplossingen
•Samenwerking tussen leeftijdsgroepen
•Leeftijdsergonomie
• Flexibele werktijden
•Werk- en rusttijden
• Parttime werk
• Vaardigheidstrainingen
• Productiviteitsverbetering
• Betere concurrentiepositie
•Afname ziekteverzuim
• Beter management
• Competente arbeidskracht
• Beter imago
•Lagere kosten arbeids­
ongeschiktheid
•Normen en waarden ten
aanzien van werk en
pensioen
•Leeftijdsdiscriminatie
• Prepensionering
•Kosten arbeidsongeschiktheid
• Pensioenkosten
• Kosten gezondheidszorg
• Veranderen van normen en
waarden
• Voorkomen van leeftijds­
discriminatie
• Verbeteren van leeftijds­
beleid
• Veranderen van pensioenleeftijd
•Minder leeftijdsdiscriminatie
• Hogere pensioenleeftijd
•Lagere kosten gezondheidszorg
•Lagere pensioenkosten
• Betere nationale economie
• Hogere welvaart
Maatschappij
Organisatie
Individu
Problemen en mogelijkheden
Figuur 1. Oriëntatiematrix leeftijd en arbeid (vrij naar Ilmarinen, 2006)
www.kluwermanagement.nl
12
management executive juli/augustus 2006
mate naar eigen verantwoordelijkheid van werkgever en werknemer (liberalisering Arbo-wet, wetverbetering poortwachter, e.d.). Niettemin zien wij op
bedrijfsniveau voldoende mogelijkheden om het dreigende probleem van de
vergrijzing op een innovatieve wijze het hoofd te bieden.
Noten
1. Dit deel is mede totstandgekomen met Peter Kroeze van Trivium Zorggroep Twente en Jeroen van der Veen van Orbis
Medisch Zorgconcern.
2.Work Ability wordt in het Nederlands vaak vertaald als arbeidsvermogen.
www.kluwermanagement.nl
13