Sturen op zelfsturing en zelfsturende teams

Sturen op zelfsturing en zelfsturende teams
Vrijheid in verbondenheid
Drs. Jan van Popta MLD
Zwolle, januari 2015
Hogeschool Windesheim
Lectoraat Sociale Innovatie en Verscheidenheid
Campus 2-6
Zwolle
Het mobiel op de omslag:
De lichamen vormen de teams
Ze zijn verbonden met elkaar
Houden elkaar in evenwicht
Ieder beweegt op zijn eigen manier
Als de één draait, reageert de ander
De wind zorgt voor de beweging
Niemand komt in conflict met elkaar
Zelfsturing in een zelfsturende organisatie
Vrijheid in verbondenheid
2
INHOUDSOPGAVE
Pagina
Voorwoord ............................................................................................................................................ 5
1.
Inleiding ..................................................................................................................................... 6
2.
Aanleiding ................................................................................................................................. 7
3.
Probleemstelling ....................................................................................................................... 7
4.
Definities ................................................................................................................................... 8
5.
Verantwoording van de onderzoeksmethoden ........................................................................ 9
6.
Theoretische uitgangspunten ..................................................................................................10
6.1.
Zelfsturing ............................................................................................................................10
6.2.
Zelfsturende teams ..............................................................................................................10
6.2.1.
De sociotechnische benadering ....................................................................................11
6.2.2.
Teamontwikkeling en leidinggeven. ...........................................................................12
6.2.3.
De praktijk van Buurtzorg ............................................................................................12
6.2.4.
Mintzberg: horizontale en verticale coördinatie .........................................................13
6.3.
Conclusies voor de vragenlijst ............................................................................................13
6.3.1.
Kentheoretisch kader ..................................................................................................13
6.3.2.
Constructie van de vragenlijst......................................................................................14
6.3.3.
De probleemstelling geijkt ...........................................................................................15
7.
Resultaten ..............................................................................................................................15
7.1.
Respondenten ......................................................................................................................15
7.2.
Rapportage van de deelvragen ............................................................................................16
7.2.1.
Besturingsstrategie .....................................................................................................16
7.2.1.1.
Lijnmanagers en teamleiders ................................................................................16
7.2.1.2.
Managers en adviseurs van HRM- staven .............................................................18
7.2.1.3.
De bestuurders ......................................................................................................18
7.2.2.
Verticale en horizontale coördinatie ............................................................................19
7.2.2.1
Verticale coördinatie .............................................................................................19
7.2.2.1.1.
De lijnmanagers ................................................................................................19
7.2.2.1.2.
De staven ..........................................................................................................20
7.2.2.1.3.
De bestuurders ................................................................................................20
7.2.2.2.
Horizontale coördinatie.........................................................................................20
7.2.2.2.1.
Het lijnmanagement .........................................................................................20
7.2.2.2.2.
De staven ..........................................................................................................21
7.2.2.2.3.
De bestuurders .................................................................................................21
3
7.2.3.
Kaders ..........................................................................................................................21
7.2.3.1.
Lijnmanagers en teamleiders ................................................................................21
7.2.3.2.
De staven ...............................................................................................................22
7.2.3.3.
De bestuurders ......................................................................................................22
7.2.4.
Eigen regelruimte .........................................................................................................23
7.2.5.
Resultaatafspraken .......................................................................................................24
7.2.5.1.
Resultaatafspraken per team ................................................................................24
7.2.6.
Leiderschap ..................................................................................................................24
7.2.7.
Bindingen .....................................................................................................................25
8.
Conclusies ................................................................................................................................26
8.1.
Het begrip zelfsturing ..........................................................................................................26
8.2.
Strategie en coördinatie .......................................................................................................26
8.3.
Kaders ..................................................................................................................................27
8.4.
Eigen regelruimte.................................................................................................................27
8.5.
Resultaatafspraken ..............................................................................................................28
8.6.
Leiderschap ..........................................................................................................................28
8.8.
De probleemstelling beantwoord ........................................................................................29
8.9.
De beperkingen van het onderzoek .....................................................................................29
9.
Sociologische reflectie .............................................................................................................30
9.1.
Begrippen .............................................................................................................................30
9.2.
Sociotechniek .......................................................................................................................30
9.3.
Leidinggeven ........................................................................................................................30
9.4.
Mintzberg .............................................................................................................................31
9.5.
Het symbolisch interactionisme versus de kritische sociologie..........................................32
10.
Aanbevelingen .........................................................................................................................33
10.1.
Scenario’s van zelfsturing ................................................................................................33
10.2.
Het middenmanagement ..................................................................................................33
10.3.
De professionals in hun teams .........................................................................................34
10.4.
De directie ........................................................................................................................34
11.
Literatuurlijst ...........................................................................................................................35
Bijlage 1:
Vragenlijst .....................................................................................................................36
Bijlage 2:
Respondenten ...............................................................................................................38
4
Voorwoord
Dit onderzoeksverslag gaat over zelfsturing en zelfsturende teams. Het maakt onderdeel uit van het
onderzoeksprogramma dat wordt uitgevoerd binnen de omgeving van het lectoraat Sociale Innovatie en
Verscheidenheid. Dit lectoraat staat onder leiding van dr. Sjiera de Vries. Het onderzoek is voorbereid en
uitgevoerd van 1 september 2013 tot 1 oktober 2014.
Ik wil graag Sjiera bedanken voor de begeleiding die ik heb gekregen bij het ontwerpen en uitvoeren van
dit onderzoek.
Jan van Popta
[email protected]
[email protected]
5
1.
Inleiding
In dit onderzoeksrapport beschrijf ik hoe zelfsturing en zelfsturende teams werken in de praktijk. Die
vraag werd relevant gezien de ontwikkelingen rondom Het Nieuwe Werken.
Al een aantal jaren trekt het thema Het Nieuwe Werken veel aandacht. Er verschijnen veel publicaties
hierover en de congressen over dit onderwerp blijven zich aandienen. Erik Veldhoen schreef in 1994 als
één van de eersten over het thema in het boek “Kantoren bestaan niet meer”. (aangehaald in
Veldman,2013) Hij voorspelde dat we met behulp van moderne ICT –technologie onze manier van
werken aanzienlijk zouden gaan veranderen. Technologie, werkprocessen en kantoorfaciliteiten
moesten in zijn visie met elkaar samenhangen om nieuwe arbeidsvormen mogelijk te maken waarin
iedereen altijd en overal kan werken en met elkaar kan communiceren. En dat zou weer een mentale
verandering met zich mee brengen. Mensen zouden hun eigen ideale work/life-balance gaan bepalen en
meer thuis gaan werken in plaats van 9 tot 5 op kantoor. Hun werkgevers zouden dat gaan faciliteren.
Kantoorgebouwen moesten een flexibeler inrichting krijgen, zonder vaste werkplekken, waarin de
ontmoetingsfunctie aan belang zou winnen, ten koste van de kantoorfunctie.
Dit ideaalbeeld is door organisaties gekozen als een leidend voorbeeld. Het maakte van ICT niet een
geavanceerd hulpmiddel voor de bestaande arbeidsprocessen maar in de moderne bedrijfsprocessen
vormen ICT-toepassingen het hart van de bedrijfsprocessen en kunnen deze niet meer zonder ICT. Deze
revolutie in denken heeft op veel plaatsen successen opgeleverd. De arbeidsproductiviteit steeg terwijl
de snelheid van de communicatie- en besluitvormingsprocessen enorm is toegenomen. Als voorbeeld
geldt dat 48 uur wachten in een ICT-bedrijf op een antwoord uur al wordt ervaren als lang. Een effect
van deze veranderingen was dat de fysieke aanwezigheid minder belangrijk werd voor het werken met
collega’s. Minder vergaderen, meer video-conferencing, meer mail en meer eigen interne net werken
zoals Yammer. Hierdoor ontstonden er twee nieuwe uitdagingen voor het management. De eerste
uitdaging was hoe je ervoor zorgt dat de medewerkers, die soms schertsend bijvoorbeeld ambtenaar 2.0
en 3.0 werden genoemd, zich nog binden aan de organisatie. De tweede uitdaging was de vraag wat
deze nieuwe ontwikkelingen betekenden voor het zittend management. Hoe kunnen zij leiding geven
aan deze moderne werknemers die zelfstandig kunnen werken aan hun opdrachten?
Opvallend was dat deze vernieuwingen zich eerst afspeelden op het niveau van de arbeidsomstandigheden. Het ging om de ICT-voorzieningen (Bytes) en de fysieke ruimtelijke indeling (Bricks).
Daarna kwamen de eerste voorbeelden van organisaties die voelden dat er nog een vervolg moest
komen. Dat vervolg lag in het gedrag van de medewerkers (Behavior). In de publicatie “Het Nieuwe
werken ontrafeld” (Baane, Houtkamp & Knotte, 2010) wordt dit element uitdrukkelijk naar voren
gebracht. Je kunt wel de Bricks en de Bytes moderniseren, maar wanneer de organisatie, het
management en de medewerkers niet meebewegen, loopt de innovatie halverwege vast. Wil Het
Nieuwe Werken slagen, dan moet de organisatie werken met kleinere eenheden, decentrale
doelformulering en flexibele doelen (van den Born,, 2012). De medewerkers werken in “fuzzy”
structuren, in verschillende projectteams met generieke functiebeschrijvingen en in wisselende rollen.
Het is deze nieuwe werkelijkheid die me boeide. Het is een soort revolutie in het werken als het gaat om
de arbeidsomstandigheden (thuiswerken), de arbeidsinhoud (ICT-ondersteund) en misschien de interne
arbeidsverhoudingen (meer zelfsturing). Deze revolutie voltrekt zich over allerlei soorten van werk en in
allerlei arbeidsorganisaties. Er liggen geen sociale contracten aan ten grondslag die bijvoorbeeld in de
SER of in de Stichting van de Arbeid zijn overeengekomen. Geen wetsverandering vanuit Den Haag. Nee,
het is een brede beweging die vooral de nieuwe mogelijkheden van ICT benut om te komen tot
innovatieve organisaties en innoverende medewerkers.
Bij de nieuwe werknemer hebben we het vooral over kenniswerkers, dus geschoolde technici en
operators, maar ook leerkrachten, automatiseringsdeskundigen, ICT-ontwerpers en
wijkverpleegkundigen. Hoe verschillend hun werksituaties ook zijn, het gaat steeds om werknemers die
in hoge mate zelfstandig werken. Ze werken tijd- en plaats-onafhankelijk en zijn vaak deskundiger dan
hun leidinggevenden op hun vakgebied.
6
Ze werken in teams zelfstandig aan opdrachten. Dat sluit goed aan bij de wensen van de leden van de
nieuwe generaties. Ze zijn ICT-hoogwaardig, hebben een professionele know-how en willen
gelijkwaardig werken met collega’s gedurende een beperkte tijd aan gerichte doelen en resultaten.
2.
Aanleiding
Mijn interesse voor zelfsturing en zelfsturende teams werd gewekt toen ik enkele bedrijfsbezoeken
bracht aan organisaties die op deze manier werken en sprak met de managers en de medewerkers. Zij
vertelden mij dat de uitvoering van het derde onderdeel, het gedrag, de meest hardnekkige verandering
was om te realiseren. In veel gevallen waren de Bricks en de Bytes op orde gebracht, maar was het
Behavior moeilijker om aan te pakken. Er diende zich een aantal knelpunten aan die lastig waren voor
het management om tot een oplossing te brengen. Het viel me op dat tijdens deze bedrijfsbezoeken
begrippen werden gebruikt en dilemma’s werden getoond, die ik nog niet in verband had gebracht met
Het Nieuwe Werken.
 Hoe kan een organisatie voordelen realiseren in hun bedrijfsvoering, wanneer Het Nieuwe Werken is
geïmplementeerd?
 Hoe moet je als directie sturing geven aan een bedrijfsstrategie waarin zelfsturing een belangrijk
uitgangspunt en waarde is?
 Wat betekent het voor de medewerkers wanneer zij gaan werken in zelfsturende teams?
 Hoe kan een midden manager of een teamleider leiding geven aan teams zonder het uitgangspunt
van zelfsturing geweld aan te doen?
 Leidt zelfsturing tot een verbetering van de arbeidsinhoud voor de betrokken medewerkers?
Het begrip is zelfsturing werd gebruikt als uitgangspunt en als waarde. De top wil de organisatie en de
medewerkers op een zodanige manier aansturen, dat het vermogen van de medewerkers om zelf
sturing te geven aan het werk en hun loopbaan maximaal wordt. Dat willen de leden van de nieuwe
generatie ook. Deze waarde werd vervolgens uitgewerkt door te spreken over zelfsturende teams.
Hier ontstond wel de vraag hoe een organisatie met veel zelfsturende teams, op haar strategische koers
als geheel kan worden gehouden. Zorgen de zelfsturende teams er niet voor dat het schip alle kant uit
wordt geduwd en getrokken? Hoe kun je als top sturing geven aan deze zelfsturende teams, zonder het
principe van zelfsturing geweld aan te doen? Naast de Bricks, Bytes en Behavior werden de nieuwe
medewerker en zelfsturing centrale begrippen die golden als een legitimering en mentaal model voor
het borgen van de drie andere begrippen.
Mijn aandacht en nieuwsgierigheid waren gewekt: wat zijn de knelpunten en dilemma’s die men
tegenkwam in de praktijk van zelfsturing? Hoe komen werkprocessen er uit te zien wanneer deze
voortkomen uit de waarde van zelfsturing? Wat vraagt het van de managers en de werknemers wanneer
ze werken in zelfsturend teams en welke kaders zijn hiervoor nodig?
3.
Probleemstelling
Het thema voor het onderzoek komt voort uit mijn bezoeken aan organisaties die Het Nieuwe Werken
hebben ingevoerd en de gesprekken die ik had met de directbetrokkenen. Zelfsturing werd door hen
geacht de manier te zijn om het gedrag (Behavior) in lijn te brengen met de vernieuwde Bricks en Bytes.
Bij het verder implementeren van zelfsturing werd men geconfronteerd met nieuwe vragen en
dilemma’s. Dit levert de volgende probleemstelling op:
“ Hoe geven organisaties sturing in verticale en in horizontale richting wanneer deze zelfsturing
hebben gekozen zowel als dragende waarde voor hun strategie als een dragende waarde voor de
uitvoering van hun werkprocessen”.
7
Deze probleemstelling is breed. Het is nodig om deze aan te scherpen met de bedoeling om hem
onderzoekbaar te maken. Binnen de kaders die voor dit onderzoek beschikbaar waren, is er voor
gekozen om een aantal deelvragen te formuleren als uitwerking.
Deze deelvragen komen voort uit de eerder gesignaleerde dilemma’s uit de praktijk van Het Nieuwe
Werken. Deze dilemma’s gaan over:
 loslaten versus controle;
 ontwerp versus ontwikkeling;
 leiden versus geleid worden.
Deze dilemma’s vormen de achtergrond van de probleemstelling. Ze kleuren deze in.
De probleemstelling formuleert de hoofdvraag. In hoofdstuk 8.8. van dit rapport wordt deze
probleemstelling kernachtig beantwoord. Om hier een antwoord op te kunnen geven, zijn er een aantal
deelvragen opgesteld:
1. Hoe stuurt het management verticaal de organisatie aan?
2. Hoe vindt er horizontaal uitwisseling en onderlinge afstemming en leerprocessen plaats tussen de
zelfsturende teams, gericht op coördinatie en innovatie?
3. Hoe wordt er omgegaan met besturingskaders binnen het sturingsconcept van Zelfsturing?
4. Welke eigen regelruimte bestaat er voor de zelfsturende teams?
5. Hoe wordt er omgegaan met resultaat afspraken?
6. Hoe wordt leiderschap ingevuld?
7. Hoe werkt zelfsturing door op de binding van werknemers aan de organisatie?
4.
Definities
Nu de probleemstelling en de deelvragen bekend zijn, is het nodig om het begrip zelfsturing en
zelfsturende teams nader te definiëren.
Zelfsturing als waarde wordt als volgt gedefinieerd: “Medewerkers sturen zelf de resultaten en
verbeteren deze continu op basis van duidelijke doelstellingen en kaders. Zij hebben daarvoor de
bevoegdheden, zijn daarvoor opgeleid en worden daarvoor gewaardeerd” (Leppers & Eikenaar, 2011).
Deze definitie wil ik gebruiken door hem aan te scherpen. Het gaat bij zelfsturing binnen
arbeidsorganisaties om: Het inrichten van werkprocessen binnen arbeidsorganisaties door het
vaststellen van doelen, het meten van resultaten waarbij de uitvoerende professionals zelfstandig het
werk organiseren, evalueren en verbeteren.
Om het begrip van Zelfsturende teams nader te definiëren, gebruik ik de definitie van Van Amelsfoort en
Scholtes (1994):
“Een vaste groep van medewerkers (maximaal 12-15) die gezamenlijk verantwoordelijk is voor het
totale proces waarin producten of diensten tot stand komen, die aan een interne of externe klant
worden geleverd. Het team plant en bewaakt de procesvoortgang, lost dagelijkse problemen op en
verbetert processen en werkmethoden, zonder daarbij voortdurend een beroep te doen op de
leiding of de ondersteunende diensten.”
Belangrijk is dat in beide definities de context van de arbeidsorganisatie wordt gekozen en dat hierdoor
de verwachtingen ten aanzien van zelfsturing, getemperd worden. Het gaat dus om zelfsturing binnen
arbeidsorganisaties en niet zelfsturing in een abstracte maatschappelijke ruimte. Dit kan spanning
opleveren omdat de eerste definitie van zelfsturing, welke vaak wordt gebruikt in het algemeen
dagelijks spraakgebruik, veel meer uitgaat van de handelende actor. Hierbij worden er verwachtingen
gewekt waarbij het individu tracht om de (organisatie-) omgeving naar zijn eigen hand te zetten. Het is
juist deze verwachting die nooit kan worden waargemaakt binnen arbeidsorganisaties. Het spreken over
de begrippen zelfsturing en zelfsturende teams binnen arbeidsorganisaties maakt het noodzakelijk om
deze begrippen helder te formuleren in de richting zoals hierboven wordt aangegeven.
8
Het gaat dan niet om de vraag of de betrokken arbeidsorganisatie erin slaagt om Zelfsturing succesvol in
te voeren in de zin van “geslaagd - niet-geslaagd” als product, maar om een manier van proces denken
waarin er worden gesproken in termen van een fasen model en organisatieontwikkeling. Een organisatie
is immers nooit stabiel en beweegt altijd. Er komt dus geen moment waarop men kan vaststellen dat
zelfsturing een feit is geworden. De organisatie die kan worden beschouwd als zelfsturend zal zich
permanent actief aanpassen aan de omgeving en blijft daarmee altijd in beweging.
In de discussies over de begrippen zelfsturing en zelfsturende teams neemt Strikwerda (2012) de
bovengenoemde spanning serieus en stelt dat we beter het begrip zelfsturing kunnen vervangen door
‘empowerment’. In dat begrip gaat het om drie elementen:
1. In het ontwerp van de interne organisatie zijn zodanige maatregelen genomen dat zoveel mogelijk
medewerkers zelf kunnen bepalen welke van hun alternatieven, initiatieven en beslissingen het
meeste bijdraagt aan het doel van de onderneming of de instelling;
2. Medewerkers hebben een zo groot mogelijke ruimte voor innovatie en experimenten, mede ook om
op hun eigen niveau in de organisatie te kunnen inspelen op veranderingen in de omgeving van de
onderneming of de organisatie.
3. Bij het benutten van hun gegeven operationele ruimte houden medewerkers nadrukkelijk rekening
met de effecten die hun eigen beslissingen hebben op andere afdelingen en waken zij ervoor, dat de
identiteit en integriteit van de onderneming of instelling gewaarborgd blijft.
De definitie van Van Amelsfoort gaat meer in op de concrete situaties van zelfsturende teams, terwijl
Strikwerda meer spreekt over de intentie. Voor dit onderzoek is de definitie van Van Amelsfoort daarom
te verkiezen boven die van Strikwerda. Het voordeel van de definitie van Strikwerda is dat zijn begrip
Empowerment internationaal bruikbaar is in tegenstelling tot zelfsturing en dat het minder morele
verwachtingen oproept dan het begrip Zelfsturing.
In de Nederlandse praktijk wordt er echter meer gesproken en gewerkt met de definitie zelfsturing.
Daarom wordt er ook in dit onderzoek gewerkt met de definitie van zelfsturende teams van Van
Amelsfoort.
5.
Verantwoording van de onderzoeksmethoden
Om de probleemstelling goed te kunnen uitwerken, is er eerst sprake geweest van een literatuurstudie.
Hierin werd gekeken welke modellen er gangbaar zijn in de literatuur en welke het beste gebruikt
konden worden. Vervolgens was het plan om één of enkele organisaties intensief te gaan volgen die
zelfsturing als concept hebben gekozen en die werken aan de invoering ervan. Dit bleek niet haalbaar te
zijn. In drie gevallen achtte men een dergelijk onderzoek te belastend voor het proces van
organisatieontwikkeling waarin men verkeerde. Omdat de tijd ging dringen is ervoor gekozen om een
aantal interviews te gaan houden met professionals die ervaring hebben met het concept van
zelfsturing. Het zijn 11 lijnmanagers die werken als midden managers en unitleiders in de zorg en het
onderwijs. Daarnaast zijn het 7 stafmedewerkers die vanuit P&O begeleiding en ondersteuning geven
aan deze vorm van organisatie ontwikkeling. Ten slotte is er gesproken met twee directieleden die
eindverantwoordelijkheid hebben (een gemeente secretaris en een CvB-voorzitter van een Hboinstelling). De lijnmanagers hebben een verantwoordelijkheid bij de uitvoering, de stafadviseurs hebben
geadviseerd bij de invoering en de twee directieleden hebben de verantwoordelijkheid voor het
strategische traject van invoering en uitvoering.
Er is voor gekozen om met elk hen een interview te houden waarin de 7 deelvragen van de
probleemstelling expliciet aan de orde kwamen.
9
De onderwerpen (bijlage 1) waren de volgende:
 Besturingsstrategie
 Horizontale en verticale coördinatie
 Kaders
 Eigen regelruimte
 Resultaatafspraken
 Leiderschap
 Bindingen
Bij het verzamelen en verwerken van de antwoorden is steeds een onderscheid gemaakt tussen de
lijnmanagers en de adviseurs vanuit de staven. De opvattingen van de twee bestuurders komen aan de
orde bij de aanbevelingen en worden niet integraal meegenomen in de rapportages. Dit komt omdat
hun visie meer van strategische aard is en deze past minder goed in één of meerdere deelvragen.
De respondenten zijn aselect gekozen. Verschillende alumni-bestanden van post-hbo cursussen van de
hogeschool Windesheim van de studierichtingen management en HRM zijn gebruikt om respondenten
te werven. De voorwaarde was dat ze een HRM + opleiding had afgerond, werkten in een organisatie die
heeft gekozen voor zelfsturing en ten slotte dat de respondenten ook zelf ervaring hadden in het
invoeren en uitvoeren van deze werkwijze.
6.
Theoretische uitgangspunten
Het is nodig om de begrippen zelfsturing en zelfsturende teams nader te verkennen. De nadruk komt te
liggen op zelfsturende teams omdat daar al meer onderzoek naar is gedaan.
6.1.
Zelfsturing
Zelfsturing is als waarde belangrijk vanwege de volgende redenen volgens Mensink (2005):
 Er valt een verplatting van organisaties te constateren. Hiërarchische niveaus worden weggesneden
en bevoegdheden lager in de organisaties gelegd. Het is essentieel dat medewerkers dan betrokken
zijn, zichzelf kunnen sturen en kunnen worden aangesproken op helder geformuleerde afspraken.
 Elk individu heeft als enige zekerheid zijn eigen waarden en het feit dat hij kan terugvallen op
innerlijke rust in een tijd vol onzekerheden. Het individu moet juist nu leren om tijd te nemen voor
zichzelf en te luisteren naar zichzelf. Zelfmanagement helpt hierbij. Naast reflectie en interdisciplinair
werken behoort zelfmanagement tot de meest belangrijke vaardigheden voor het toekomstig
werken.
 Er is steeds vaker sprake van een nieuw psychologische contract tussen de medewerkers en de
organisatie. Vroeger was er een deal tussen de waarden zekerheid en loyaliteit. Tegenwoordig gaat
de deal tussen flexibiliteit en ontwikkeling enerzijds en werkzekerheid anderzijds.
Het blijkt dat zelfmanagement of zelfsturing als waarde geen aparte toegevoegde waarde heeft voor de
nieuwe medewerker heeft maar dat zelfsturing nodig is voor zowel de medewerkers als de organisatie
om te kunnen blijven werken in een arbeidswereld die technologischer, mondialer en competitiever is
geworden.
6.2.
Zelfsturende teams
Er wordt veel geschreven over zelfsturende teams in het algemeen. Er bestaan daarnaast ook enkele
sociologische opvattingen die van belang zijn om het begrip zelfsturende teams uit te werken.
10
6.2.1.
De sociotechnische benadering
De sociotechniek kent een lange geschiedenis in Nederland. De Sitter (1981) gaf deze opvatting een
podium door te onderzoeken hoe nieuwe fabrieken gebruik konden maken van de werkprincipes van de
sociotechniek. Van Amelsfoort (1999) schetst in navolging van De Sitter een aantal ontwerpprincipes
voor organisatieontwerp welke hij later op een abstractieniveau hoger uitwerkt naar enkele
ontwerpprincipes voor systemen in een flexibel regime (Kuipers, van Amelsfoort&Kramer,2010):
Principe 1.
Vereenvoudiging van de organisatie omgeving door het stroomlijnen van het primair proces door het
groeperen van activiteiten met een hoge onderlinge samenhang, bij voorkeur in de klantenorderstroom,
tot organisatorische eenheden die een belangrijke bijdrage leveren aan de
totstandkoming van het product of dienst.
Principe 2.
Vergroten van het lokale regelvermogen door zelfsturing
Principe 3.
Integrale besturing door decentrale geïntegreerde werkingsverbanden.
Principe 4.
Er zijn horizontale overleg- en besluitvormingsmogelijkheden aanwezig.
Principe 5.
Een zelfsturend team is de kleinste eenheid van de organisatie.
Principe 6.
Leiderschapsrollen worden door diverse medewerkers vervuld.
Principe 7.
De aansturing van werkzaamheden geschiedt op grond van gezamenlijk overeengekomen
prestatienormen.
Principe 8.
Er gelden minimale regels en procedures die door de betrokkenen zelf worden opgesteld.
Principe 9.
Informatievoorziening ondersteunt de verdeling van regelcapaciteit.
Principe 10.
De personele systemen zijn gericht op het stimuleren en verbeteren van de resultaatgerichte
samenwerking en de persoonlijke groei.
Principe 11.
De technische installaties worden ingericht volgens de logica van de organisatievormgeving.
Deze principes kunnen nog steeds worden gebruikt bij het inrichten van organisaties. Kijken we naar de
invoering van Het Nieuwe Werken, zoals dat in de aanleiding wordt beschreven, dan zien we dat slechts
een beperkt aantal van deze principes zijn gebruikt. Juist die waarin het gaat om het proces van
organisatie ontwikkeling zijn bij het invoeren van het Nieuwe Werken niet benut. Wellicht is dit de
reden dat in een aantal organisaties het invoeren ervan niet heeft geleid tot de verwachte resultaten.
Nader onderzoek hiernaar zou deze veronderstelling kunnen bevestigen of ontkennen.
11
6.2.2.
Teamontwikkeling en leidinggeven
Een belangrijk onderdeel van de sociotechniek naast het ontwerpen van een nieuwe organisatie, bestaat
uit het ontwikkelingsmodel van teams. Ontwerp en ontwikkeling kunnen immers niet buiten elkaar, wil
een organisatie en haar medewerkers organisch groeien en succesvol worden en blijven.
De gedachte is dat een team geen statische eenheid is maar een entiteit die groeit en het proces volgt
van forming - storming - norming - performing - adjusting. (Tuckman, 1965)
Een proces van volwassen worden als team.
Bovendien komt de vraag naar voren wat leidinggeven inhoudt in een organisatie die heeft gekozen
voor zelfsturing.
Van Amelsfoort & Jaarsveld (2000) geven voor het proces van teamontwikkeling een aantal inzichten:
1. De horizontale coördinatie kan gebeuren op de volgende manieren:
 De vaste teamcoördinator doet dit werk;
 De roulerende teamcoördinator doet dit werk;
 Men maakt gebruik van het stermodel: elk teamlid is beheerder van een team rol die zorg draagt
voor bv. financiën of innovatie.
2. Teams maken een ontwikkeling door van forming - storming - norming - performing - adjusting. Deze
fase indeling wordt elders ook anders beschreven, bijvoorbeeld: startfase – strijdfase - samen fase slotfase. (van der Schoor& van der Wiel, 2013)
3. De leidinggevende van zelfsturende teams heeft de volgende drie rollen in deze functie verenigd:
leiden - managen - coachen.
Met deze inzichten kan men de teams meer houvast geven in hun eigen ontwikkeling naar zelfsturing en
empowerment ( Strikwerda, 2012).
6.2.3.
De praktijk van Buurtzorg
De visieontwikkeling rondom het thema van zelfsturing en organisatie ontwikkeling heeft een enorme
stimulans gekregen in de zorgsector in Nederland door de opkomst van Buurtzorg. Uit onvrede over de
manier waarop de thuiszorg en wijkverpleging was georganiseerd is er in het oosten van het land vanaf
2006 door Jos de Blok een nieuw concept ontwikkeld dat heel succesvol is geworden. Het functioneert
als een voorbeeld hoe een organisatie met zelfsturende teams kan functioneren. Zelfsturing is daar
gekozen als waarde om de professionals zoals wijkverpleegkundigen weer greep en zeggenschap te
geven over hun werk. Door de overweldigende invloed van bureaucratische processen en
bureaucratische managers, waren zij langzamerhand vervreemd van hun cliënten en hun eigen werk. De
professionals krijgen meer ruimte door een consequente manier van organiseren waarin zelfsturing het
leidend concept was.
Het concept van een organisatie als Buurtzorg kent de volgende kenmerken (Vermeer & Wentink, 2013):
 de organisatie kent twee bestuurslagen, namelijk de directie en de zelfsturende teams. Het
middenkader is verdwenen;
 er bestaat een gezagsverhouding tussen de directie en de teams, geen machtsverhouding;
 de directie bepaalt in samenspraak met de teams de kaders waarbinnen er wordt gewerkt aan
resultaten. Deze kaders kunnen verschillen als het werk daar om vraagt;
 de kaders en de productieafspraken zijn transparant voor alle medewerkers van Buurtzorg omdat
deze integraal staan vermeld op het ICT-volg systeem Ecare;
 de teams hebben onderling alleen een relatie als het gaat om samenwerking op inhoud;
 individuele teamleden leggen verantwoording af over hun werk aan de collega’s in het team;
 de teams kunnen advies krijgen van staffunctionarissen;
 alle teams werken met een teamcoach die meerdere teams ondersteunt;
 het team beslist over alle zaken die het team aangaan;
 er bestaat diversiteit in de manier waarop de teams werken met hun cliënten en mantelzorgers;
 elk team legt verantwoording af van de bereikte resultaten door gebruik te maken van speciaal
ontworpen software systeem Ecare. Hierdoor is het voor alle teams inzichtelijk wat de
productiecijfers zijn per werkweek;
12
 de samenstelling van elk team vraagt veel aandacht en zorgvuldigheid omdat het team ook haar
proces moet leiden, bewaken en verbeteren;
 de omvang van een zelfsturend team bestaat uit tien tot twaalf personen;
 de klanten worden verzorgd door een vast team waardoor er een vertrouwensband kan ontstaan
tussen de klant en het team.
De toepassing van deze kenmerken is zeer succesvol verlopen. In tien jaar tijd heeft Buurtzorg ongeveer
4000 medewerkers in dienst genomen en werkt het in vele steden en plaatsen. Het concept past goed in
de sector van de wijkverpleging en de thuiszorg. Het is de vraag welke transferwaarde het heeft naar
andere sectoren toe.
6.2.4.
Mintzberg: horizontale en verticale coördinatie
Mintzberg (1991) heeft de organisatie configuraties ontworpen van simpele structuur, machine
bureaucratie, professionele bureaucratie, divisie en adhocratie. Hij geeft aan welke coördinatie
mechanismen passen bij welke type configuratie. Met coördinatie mechanismen wordt bedoeld de
manier waarop er in elke configuratie wordt gestuurd op strategie en uitvoering.
Met coördinatiemechanisme bedoelt Mintzberg de manier waarop men in een organisatie de
taakuitvoering van de medewerkers op elkaar afstemt. Hij onderscheidt zes coördinatie-mechanismen:
 direct toezicht. Hiervan is sprake als een leidinggevende continu contact heeft met zijn
ondergeschikten en ze aanstuurt door rechtstreeks gegeven opdrachten;
 standaardisatie van werkprocessen. Werkprocessen verlopen volgens standaardprocedures;
 standaardisatie van resultaten, zoals winst, omzet;
 onderlinge afstemming. Werknemers coördineren elkaar zelf zonder de leiding;
 standaardisatie van kennis en vaardigheden. Mensen worden via training en opleiding afgestemd op
elkaar: dit vermindert de afstemmingsbehoefte;
 standaardisatie van normen (voornamelijk bij ideologische organisaties, zoals het Leger des Heils).
In de kennisintensieve organisaties waar het onderzoek zich op richt, welke hij professionele
bureaucratie en adhocratie noemt, komen alleen de laatste drie mechanismen voor. Hij geeft in zijn
analyse aan dat in een professionele bureaucratie, wat veel not-for-profit organisaties uit het onderzoek
zijn, de coördinatie mechanismen vooral bestaan uit de standaardisatie van de normen en waarden.
Door middel van scholing en protocollen wil het management ervoor zorgen dat de professionals zelf de
verantwoordelijkheid nemen voor het afstemmen van elkaars werkzaamheden op elkaar. In een
adhocratie stuurt met management door het mechanisme van de onderlinge afstemming.
Schuiling (2008) heeft erop gewezen dat in adhocratische werkprocessen de meeste aandacht moet
uitgaan naar de interfaces: hoe wordt de communicatie effectief en op voldoende niveau uitgevoerd
tussen de verschillende actoren tijdens de uitvoering van de werkprocessen, Is hier sprake van een open
of een gesloten communicatie. In de uitvoering van dit onderzoek staat deze vraag ook centraal.
De moderne medewerkers, die kunnen worden gekenschetst als kenniswerkers, werken in de teams en
weten zelf wat de doelen zijn van de werkzaamheden en wat de resultaatafspraken zijn. Ze werken zelf
per project in één of meerdere projectteams aan de uitvoering van de opdracht. Men heeft dezelfde
motivatie om te werken aan het product of dienst, men is hoogwaardig opgeleid als professioneel en
stuurt zelf de onderlinge communicatie.
6.3.
Conclusies voor de vragenlijst
6.3.1.
Kentheoretisch kader
Nu een aantal theoretische inzichten bekend zijn over zelfsturing en zelfsturende teams kan de vertaling
worden gemaakt naar de onderwerpen die aan de orde komen in de interviews.
Deze onderwerpen komen voort uit de rijkdom van deze inzichten en vormen geen keuze voor één
bepaalde sociologische benadering. De gekozen onderwerpen van de vragenlijst vormen een
methodologisch kader dat wordt gevoed door de ervaringen en de sociologische visie van de
onderzoeker. Deze visie bestaat er uit dat er op de werkelijkheid verschillende perspectieven kunnen
13
worden gelegd. Elk perspectief levert weer een ander en mogelijk nieuw beeld van de werkelijkheid of
van een belangrijk deel hiervan. Door met verschillende respondenten te gaan praten komen er
verschillende beelden naar voren die elkaar kunnen aanvullen of soms ook tegenspreken. Zo
construeert en reconstrueert de onderzoeker een deel van de werkelijkheid. Door middel van de
kwaliteitscriteria van sociaal wetenschappelijk onderzoek, zoals transparantie, geldigheid en
betrouwbaarheid, maakt de onderzoeker een gedeelde intersubjectieve definitie van de werkelijkheid
die betekenis heeft voor de betrokkenen, in de wetenschap dat er ook afwijkende betekenissen van
diezelfde werkelijkheid bestaan die ook relevant zijn in hun afwijkingen.
Het sociologisch perspectief van de onderzoeker ligt dicht bij het symbolisch interactionisme van Mead,
Thomas, Goffman en Berger en Luckmann (zie bijv.Zijderveld,1974). Tegenwoordig is deze benadering
door vertaald in allerlei vormen van sociaal constructivisme (zie bv. Homan, 2009).
6.3.2.
Constructie van de vragenlijst
De vragenlijst begint met de achtergrondgegevens van elke respondent. Zijn positie in de organisatie
bepaalt zijn definitie van de werkelijkheid als het gaat om zelfsturing en zelfsturende teams.
Vervolgens wordt gevraagd naar de manier waarop de respondent deze begrippen gebruikt in zijn eigen
organisatie. Het zijn de eigen opvattingen over zelfsturing. Hier staat centraal de vraag of de respondent
vindt dat zelfsturing als waarde een bepaalde plaats inneemt in de strategie van de organisatie.
Vervolgens wordt er gevraagd hoe er wordt omgegaan met het opstellen, het uitvoeren en het
verantwoorden van de kaders waarbinnen er wordt gewerkt. In welke type organisatie er ook wordt
gewerkt, kaders zijn nodig om de werkprocessen te stroomlijnen en om de producten en diensten te
maken en af te leveren.
Specifiek wordt er gekeken naar de eigen regelruimte. Dit begrip uit de sociotechniek geeft mooi aan
waar de teams nu echt zelfsturend in zijn en hoe dit er in de praktijk uitziet.
Omdat er in elk organisatie output en productie moet worden gemaakt, wordt er gevraagd hoe er wordt
gewerkt met resultaatafspraken. Hebben teams die een grote mate van taakvolwassenheid hebben
(fase 3 in teamontwikkeling) invloed op de te leveren resultaten?
Wil zelfsturing succesvol worden ingevoerd vraagt dit om een bepaald type leider met een bepaalde
leiderschapsstijl. We stellen daarom vragen over wat zelfsturing en leidinggeven aan zelfsturende teams
vraagt van een leidinggevende. Omdat teams verschillen in hun fase van teamontwikkeling en in hun
vermogen tot zelfsturing, vragen we ook hoe een leidinggevende omgaat met deze verschillen tussen
teams en hoe hij deze teams begeleidt bij de teamontwikkeling.
Om de vraagstelling terug te brengen op het organisatieniveau, wordt er gevraagd hoe de directie
omgaat met de interactie en communicatie met de teams. De strategie van de organisatie als geheel
vindt namelijk zijn uitwerking in de teams. Kunnen er ook tegenbewegingen ontstaan wanneer teams de
strategie eigenzinnig gaan uitvoeren?
Naast deze verticale coördinatie is het volgende thema van het onderzoek hoe teams horizontaal komen
tot informatie uitwisseling, tot leren en mogelijk tot vernieuwde methoden en werkwijzen. Is een
organisatie die kiest voor zelfsturing en zelfsturende teams ook innovatief?
Tot slot komt de vraag aan de orde wat zelfsturing betekent voor de medewerkers. Voelen zij zich
hierdoor meer verbonden met de organisatie en de collega’s in het team.
De verwachting is dat het werken in zelfsturende teams de medewerkers als werkers zelfstandiger
maakt waardoor zij zelfstandiger in het leven en in hun werk komen te staan. Maar is dit ook het geval?
Deze vragen zijn voorgelegd aan een beperkte en aselecte groep managers, stafmedewerkers en enkele
bestuurders. Er is geen onderzoek gedaan onder medewerkers die zelf werken in zelfsturende teams.
Dit levert een beperkt beeld op dat wordt gekleurd door de positie en het referentiekader van de
respondenten en hun posities in de organisaties. De generaliseerbaarheid van de resultaten is daarmee
beperkt.
14
6.3.3.
De probleemstelling geijkt
De probleemstelling is in het begin van dit verslag beschreven en de gekozen uitwerking. Deze luidde als
volgt:
“Hoe geven organisaties sturing in verticale en in horizontale richting wanneer deze zelfsturing
hebben gekozen zowel als dragende waarde voor hun strategie als een dragende waarde voor de
uitvoering van hun werkprocessen”.
De probleemstelling is onderzoekbaar gemaakt met behulp van de theoretische kaders in dit hoofdstuk.
Dit leverde de volgende deelvragen op:
1. Strategie: hoe stuurt het management verticaal de organisatie aan als deze bestaat uit een aantal
midden managers en een aantal zelfsturende teams?
2. Horizontale coördinatie: hoe vindt er horizontaal uitwisseling en onderlinge afstemming en
leerprocessen plaats tussen de zelfsturende teams, gericht op coördinatie en innovatie?
3. Kaders: hoe wordt er omgegaan met kaders binnen het sturingsconcept van Zelfsturing?
4. Regelruimte: welke eigen regelruimte bestaat er voor de zelfsturende teams?
5. Resultaatafspraken: hoe wordt er omgegaan met resultaat afspraken?
6. Leiderschap: hoe wordt leiderschap ingevuld?
7. Binding: hoe werkt zelfsturing door op de binding van werknemers aan de organisatie?
7.
Resultaten
In dit tweede gedeelte van het onderzoeksverslag worden de resultaten weergegeven van de interviews
die zijn afgenomen. De deelvragen van de probleemstelling vormen het kader.
De rapportage kent de volgende opbouw:
 De respondenten
 De besturingsstrategie
 Horizontale en verticale coördinatie
 Kaders
 Eigen regelruimte
 Resultaatafspraken
 Leiderschap
 Bindingen
7.1.
Respondenten
Het onderzoek is uitgevoerd onder alumni van de hogeschool Windesheim die zelf verantwoordelijkheid
droegen voor het uitvoeren van zelfsturing in hun organisaties. Sommigen hadden deze ervaringen
opgedaan in hun huidige organisaties en anderen putten uit hun ervaringen die waren opgedaan in
organisaties waar ze eerder werkten en daar hun ervaringen hebben opgedaan. Zij hadden veelal hun
Hbo- basisopleiding gevolgd aan Windesheim en daarna een universitaire studie of een Voortgezette
Opleiding Management of HRM succesvol afgerond.
De werving vond plaats door de alumni te benaderen via LinkedIn.
De onderzoeksgroep die op deze manier tot stand kwam, bestond uit verschillende groepen:
lijnmanagers, HRM-adviseurs en bestuurders. Deze verschillende posities van de respondenten bieden
het voordeel dat de probleemstelling van verschillende kanten kan worden benaderd.
De volgende onderzoeksgroepen werden samengesteld:
 11 lijnmanagers en teamleiders uit zorg, gemeentes en onderwijsinstellingen
 7 managers en adviseurs van HRM afdelingen
 2 directie leden van één grote gemeente en van één grote Hbo-instelling.
15
Door deze drie groepen dezelfde vragenlijst voor te leggen, ontstaat er ook de mogelijkheid om te
onderzoeken of de positie van de respondent in de organisatie - lijn, staf en directie - verschillende
beelden oplevert. Als dat zo is, kan kunnen we deze beelden met elkaar vergelijken.
Deze groep van 20 respondenten komen voort uit de volgende categorieën van organisaties:
1. Zorg en welzijn
10
2. Overheid en semi-overheid
8
3. Profit
2
Het aantal respondenten is te klein om een betrouwbare uitsplitsing te maken tussen de posities in de
organisaties en met het soort organisaties.
In dit hoofdstuk worden de resultaten van de drie groepen per groep samengevat, waarbij de
deelvragen van de probleemstelling het kader vormen voor de rapportages.
We spreken over de respondenten die hun ervaringen hebben met zelfsturing in organisaties. In het
volgende hoofdstuk worden de resultaten weergegeven. In die rapportages wordt er gesproken over 11
organisaties. Dat wil zeggen dat het beeld dat de respondenten geven, in dit onderzoek beschouwd
wordt als een beeld van de organisaties waarin zij werken en hebben gewerkt.
Twee aspecten vragen hier de aandacht:
1. Het geschetst beeld van zelfsturing in organisaties is het beeld van de respondenten. Dat wil niet
zeggen dat dit beeld ook de huidige empirische werkelijkheid van die organisaties weergeeft. Dat is
namelijk niet gecontroleerd omdat dit de kaders van dit onderzoek te buiten gaat. Er kan dus sprake
zijn van een vertekening van de werkelijkheid omdat we het beeld krijgen van de respondenten dat is
gekleurd door hun eigen selectie van de feiten en hun subjectieve betekenis ervan.
2. In de rapportages wordt er hoofdzakelijk gewerkt met de antwoorden die de 11 lijnmanagers
hebben gegeven. Zij hebben ervaringen die het beste aansluiten op de probleemstelling en de
deelvragen. Zij hebben in de managementlijn een eigen verantwoordelijkheid in het implementeren
van zelfsturing. De informatie van de HRM-adviseurs en de bestuurders wordt expliciet weergegeven
bij de eerste drie deelvragen. Vanaf de vierde deelvraag was het niet meer mogelijk om een
samenhangend en betrouwbaar beeld samen te stellen en weer te geven.
De beelden van de HRM-staven en de bestuurders worden gebruikt bij die deelvragen waarin dit
zinvol is en daarbij deze informatie aanvullend is op de rapportage van de 11 lijnmanagers.
7.2.
Rapportage van de deelvragen
7.2.1.
Besturingsstrategie
7.2.1.1.
Lijnmanagers en teamleiders
In deze groep van 11 managers uit 11 verschillende non-profit instellingen geven er 3 aan dat men
expliciet kiest voor zelfsturing. Dit betekent dat de directie ervoor kiest om zelfsturing als leidende
waarde consequent toe te passen in de uitvoering van de werkprocessen.
De andere 8 instellingen vinden het weliswaar belangrijk dat de professionals in hun teams veel
verantwoordelijkheid krijgen en nemen voor de uitvoering van het werken, maar hebben ervoor
gekozen de aansturing en de bevoegdheden tussen de verschillende management lagen niet te
veranderen door de invoering van zelfsturing. Zelfsturing blijft hier beperkt tot de uitvoering van het
werk. Er wordt in die gevallen gesproken over het werken met projectgroepen, wijkteams en
behandelteams als resultaat verantwoordelijke eenheden. De professionals van deze eenheden kunnen
het werk uitvoeren in teams, waarbij de doelen, taakstelling en de te verwachten resultaten
geformuleerd worden door het middenmanagement in een top-down proces: de directie richt de
organisatie, het midden management richt de afdeling in en de teams verrichten het werk
16
In de 3 instellingen waar er wordt gewerkt met zelfsturing, is het onderscheidend dat hier sprake is van
het stellen van doelen voor zelfsturing en het maken van resultaatafspraken maar dat er een onderdeel
aan wordt toegevoegd, namelijk introspectie, evaluatie, leren en verbeteren. Dit is onderscheidend voor
zelfsturing.
In deze organisaties bestaat er naast de top-down strategie ook ruimte voor een bottum-up beweging.
Deze beide bewegingen worden zichtbaar in de rol en positie en werkwijze van het
middenmanagement. Deze verwerkt de ervaringen van de uitvoerende teams expliciet per domein en
koppelt deze terug naar de directie. Dat wil niet zeggen dat de directie de strategie aanpast maar deze
stelt zich wel open voor feed back en voor impulsen vanuit de uitvoering, gefilterd door het midden
management.
Wordt er gekozen voor zelfsturing dan komen er verschillende vormen voor in de uitwerking ervan.
Opvallend is dat elke organisatie zijn eigen vorm van zelfsturing zoekt. De sociotechnische benadering is
slechts in één van de drie genoemde organisaties gevonden. Het betrof een technisch bedrijf in de
profit-sector.
In de andere 10 organisaties is deze benadering of elementen ervan niet gevonden. In deze ene
organisatie, waar er wordt gewerkt met sociotechniek, streeft men ernaar om de teams te begeleiden
en te laten ontwikkelen in de fasen van teamontwikkeling: forming - storming - norming - performing adjusting. (Tuckman,1965)
In de 8 andere organisaties wordt er wel aandacht besteed aan het functioneren en presteren van de
teams of eenheden, maar niet gericht op het doel om hun zelfsturend vermogen te versterken om ook
beïnvloedend te kunnen zijn naar met middenmanagement en de directie als beweging bottum-up.
Deze nadruk op teamontwikkeling in een fasemodel is typerend voor de sociotechnische benadering.
De top-down benadering blijft dominant bij alle 11 organisaties. Het stimuleren van het zelfsturend
vermogen van de individuele medewerker heeft tot doel om de uitvoering van de doelen optimaal te
laten uitvoeren, waarbij de deskundigheid van de waardevolle professional het uitgangspunt is. Door
hierop te koersen kan deze professional ook meer greep krijgen op zijn eigen werk en hiermee ook weer
het plezier in het werken vergroten. Deze nadruk op zelfsturing blijft echter beperkt tot een
“throughput” proces gericht op de uitvoering van de werkprocessen. De werkprocessen staan niet ter
discussie in deze strategie. Een mooie metafoor werd genoemd: de strategie wordt bepaald op de
manier van Noord Korea terwijl de uitvoering lijkt op een zwerm spreeuwen. Noord Korea is top-down en
zwerm spreeuwen kan verschillende configuraties aannemen.
Bij de 3 organisaties waarbij er wel sprake is van zelfsturing en dus van een bottum-up beweging
worden ook de doelen en de resultaten van de teams en/of eenheden ter discussie gesteld. Hierover
kan ook worden onderhandeld tussen de verschillende management lagen.
A. Behandelplannen
In 5 zorgorganisaties werken de teams met behandelplannen. Dit zijn plannen waarin staat opgenomen
welke behandeling het meest adequaat is voor deze bewoner, klant of patiënt. Deze plannen werden tot
voor kort opgesteld door gedragsdeskundigen en het teamhoofd.
Uit de interviews blijkt dat de behandelplannen in alle 5 de organisaties per team worden besproken en
geëvalueerd. Hierbij kunnen teamleden suggesties doen op basis van eigen ervaringen of inzichten om
de behandelplannen aan te passen. De gedragsdeskundige is bij deze bespreking aanwezig en stelt zich
open voor feed back, gericht op verbeteren en aanpassen. De behandelplannen worden op deze manier
interactief actueel gehouden waardoor de kwaliteit van uitvoering wordt verhoogd. Medewerkers
kunnen zich erkend voelen in hun deskundigheid wat zich vertaalt in een hogere score in het
medewerkers tevredenheid onderzoek. Het zelfsturend vermogen van de professional blijft echter
gericht op de behandeling en tast de gestelde doelen en afgesproken resultaten niet aan.
17
B. De rol van de mantelzorgers.
In alle 5 zorginstellingen wordt de rol van de mantelzorgers sterker. Dit komt omdat de financiering van
de zorg nu meer komt te liggen bij de klant en minder bij de instelling. Dit heeft tot gevolg dat er in deze
instellingen zelfsturing wordt gestimuleerd door de mantelzorger te betrekken binnen de zorgketen van
de klant. Er komt een actor bij die een positie krijgt bij het samenstellen en uitvoeren van de
behandelplannen van de betreffende klant. In aanvulling op de rapportage hierboven blijkt dat er ook
hier geen sprake is van een beïnvloeding van onderop naar boven.
7.2.1.2.
Managers en adviseurs van HRM- staven
De 7 managers en adviseurs van HRM-staven die we spraken, werken geen van allen in een organisatie
waarin zelfsturing als besturingsstrategie is gekozen.
In alle gevallen is er sprake van een strategie waarin de top de strategie uitzet naar de lagere
managementniveaus. De rol van de stafdienst HRM is daarin uitvoerend, ondersteunend en
begeleidend. In één onderwijsorganisatie (ROC) werkt de directeur HRM wel als strategische business
partner naar het College van Bestuur door het versterken van de onderwijsteams.
De andere respondenten werken uitvoerend door de strategie van de directie uit te werken in systemen
en procedures waarmee het middenmanagement, de teamleiders en de teams kunnen werken. Het gaat
dan om het ontwerpen van competentieprofielen, het werken in teams een plaats geven in het systeem
en de formulieren van de individuele Personeel Evaluatie Cyclus, het verruimen van de
functiebeschrijvingen en het leveren van een transparant en toegankelijk ICT-HR systeem.
De staven werken ondersteunend door regelmatig met alle midden managers en teamleider de
voortgang van de uitvoering van de strategie naar de teams te bespreken, financieel te monitoren en
knelpunten te helpen oplossen.
Begeleidend door het aanbieden van trainingen aan teams, teamleden en de teamleiders. Het aanbod
van opleiden, trainen en coachen richt zich zowel op individuele leden als op teams en resultaat
verantwoordelijke eenheden.
Eén organisatie die kiest voor een sociotechnische benadering, stelt concrete doelen voor het proces
van teamontwikkeling. Bijvoorbeeld alle teams moeten binnen twee jaar op niveau 3 zitten van
teamontwikkeling (norming). Zij werken in een technisch bedrijf waar de uitvoerende teams meegroeien
met de technologische innovatie van de productieprocessen en systemen. Daarom is het van belang dat
deze teams een hoog eigen leervermogen ontwikkelen. Hier wordt expliciet op gestuurd door
trainingsprogramma’s te geven per team gericht op de technische innovaties en het eigen leervermogen
om deze per team effectief toe te passen.
7.2.1.3.
De bestuurders
De beide bestuurders starten opvallend genoeg niet bij de bedrijfsstrategie maar bij de professionaliteit
van de medewerkers. Het uitgangspunt is dat de professional, een docent of een ambtenaar, in staat is
om zelfsturend te werken en te communiceren. Dat doet hij met burgers, met studenten en met
klanten. De relatie tussen de professional en zijn omgeving met zijn klanten vormt de basis van waaruit
hij werkt. Daaromheen hoort een peergroup van collega’s die soms een team vormen, soms een
projectgroep en soms een werkgroep. Dat kan in wisselende formaties afhankelijk van de opdrachten en
complexiteit van de omgeving en de hoeveelheid actoren die interacteren in het speelveld rondom de
opdrachten.
Dit inzicht leidt ertoe dat zij de beïnvloedingslijn van beneden naar boven belangrijk vinden. Dit wil
echter niet zeggen dat zij zelfsturing als strategie kiezen.
Hun positie is om te sturen en te besturen en daarin overheerst de lijn van boven naar beneden. Het
zegt wel veel over hun morele opvattingen over leiderschap waarin het begrip van “servant leadership”
expliciet werd genoemd.
18
De opdrachten komen vooral van de managers die deel uitmaken van de laagste bestuurslaag. De beide
bestuurders besturen organisaties die vier bestuurslagen kennen: de directie – de directeuren- de
managers en de teamleiders. De directie kiest voor een strategie die vaak in een beleidsplan staat voor
een periode van 4 jaar en jaarlijks wordt geëvalueerd en aangescherpt. Men stuurt top-down. Maar de
bestuurders doen dat niet op een ouderwetse gouvernementele manier maar luisterend, dienend,
bevragend.
De stafdiensten zorgen voor de kaders die van bovenaf worden vastgesteld, besproken in het
directieteam met de lijnmanagers en middenmanagement. De uitkomst wordt gebruikt door de
teamleiders in hun leidinggevende rol naar de teams.
Er is nauwelijks sprake van een beïnvloeding van de directie vanuit de teams. Het overleg met de
medezeggenschapsorganen (Centrale Medezeggenschap Raad en Centrale Dienstcommissie) zijn de
formele kaders waarin er sprake kan zijn beleidsbeïnvloeding vanuit de medewerkers.
Het belang van teams wordt onderstreept als werkeenheid voor de professionals. De teams worden
begeleid door middel van trainingen en coaches. Het begrip zelfsturende teams wijzen de beide
bestuurders af als een illusie voor de grote en complexe organisaties waaraan zij leiding geven. De
omgeving van de professionals is hiervoor te complex. De omgeving van de teams is vaak te turbulent,
de werkzame krachten binnen het speelveld van de teams zijn vaak te sterk om de teams daar als een
zelfsturende eenheid in te positioneren. Het begrip resultaat verantwoordelijke eenheid past beter. Dit
kan namelijk nog worden uitgewerkt in verschillende werkvormen.
7.2.2.
Verticale en horizontale coördinatie
7.2.2.1
Verticale coördinatie
7.2.2.1.1.
De lijnmanagers
Het blijkt dat er in de verticale aansturing veel sprake is van de klassieke manier van aansturen: de top
bepaalt de strategie en het middenkader zorgt voor de uitvoering. Bij alle 11 organisaties wordt er topdown gestuurd op de uitvoering van de strategie. Nu is verticale coördinatie niet hetzelfde als
aansturing. Coördinatie heeft meer te maken met het verbinden van de verschillende processen en
lagen met elkaar. De top bestuurt en het middenmanagement – managers en teamleiders – voert uit en
verbindt. De coördinatiefunctie wordt vooral uitgevoerd door het middenmanagement. Dat geldt voor
zowel de verticale als de horizontale coördinatie.
De verticale coördinatie vindt plaats door het middenmanagement. Dit gebeurt door overleg en het
afstemmen van de verschillende waarden, normen en procedures. Deze manier komt overeen met de
manier waarop Mintzberg dit heeft onderzocht voor professionele bureaucratieën. Daarnaast vindt er
verticale coördinatie plaats doordat de top de ondersteunende staven van de organisaties zoals ICT P&O, Financiën en Facilitair Bedrijf - de opdracht geeft om systemen te ontwerpen, aan te kopen en te
implementeren die ervoor zorgen dat de uitgezette top-down strategie uniform in de organisatie wordt
uitgevoerd.
Er bestaat bij 8 van de 11 organisaties spanning tussen eigen regelruimte van de midden manager en
teamleider en de systeemdwang vanuit de staven. Het middenmanagement claimt bij de top een eigen
regelruimte om de strategie uit te voeren op een manier die past bij de eigen afdeling en teams. Als de
top deze eigen regelruimte geeft, wordt deze in veel gevallen beperkt door de systeemdwang van de
voorschriften, procedures en protocollen.
Bij 3 organisaties heeft het middenmanagement deze eigen regelruimte vastgelegd en zijn er afspraken
gemaakt met de diensten. De diensten voelen zich vaak de eigenaar van de systemen en procedures
omdat ze deze zelf hebben ontwikkeld.
19
Nergens is er sprake van een klant-leverancier verhouding tussen het middenmanagement en de staven.
Het komt daar niet voor dat het middenmanagement de rol inneemt van opdrachtgever naar de staven
toe. De top legitimeert de systeemdwang van de staven en het middenmanagement moet
onderhandelen met de top om een eigen regelruimte te bemachtigen.
7.2.2.1.2.
De staven
De staven werken in het stramien van de professionele bureaucratie. Men ontwerpt systemen en
protocollen in opdracht van de directie. De concepten worden besproken in het directieoverleg met het
lijnmanagement. Daarna ontwerpt men de finale versie welke wordt vastgesteld door de directie en
gecommuniceerd naar het middenmanagement. De staven zorgen voor een eenduidige uitvoering en
bewaken de uniforme uitvoering door te streven naar eenheid in beleid.
Maatwerk wordt niet of nauwelijks geleverd en er bestaat nauwelijks eigen regelruimte binnen de
systemen voor het lijnmanagement. Men begeleidt en ondersteunt het lijnmanagement bij de invoering
en implementatie en lost problemen op samen met het lijnmanagement. De lijnmanager werkt met de
systemen en draagt er toe bij dat de organisatie op deze manier beter in staat is om contingent met zijn
omgeving te blijven. Als de overheid anders omgaat met de financiering van de instellingen, moet deze
verandering uit de omgeving verwerkt worden door de staven in die organisaties om contingent te
blijven. Doen zij dit niet dan heeft dit grote negatieve gevolgen voor de organisatie als geheel.
Bij 8 organisaties werkt het op deze manier. Bij 3 organisaties is de voeding van de staven ook bepaald
door de ervaringen van de teamleden met de systemen en stellen de staven zich hierin “lerend “.
7.2.2.1.3.
De bestuurders
Opvallend is dat de twee bestuurders er sterk voor zijn dat de midden managers een dergelijke eigen
regelruimte voor zichzelf scheppen. Zij stimuleren dit eerder dan dat zij hier moeite mee hebben. Het
zijn dan ook moderne bestuurders van kennisintensieve organisaties die vanuit het “servant leadership”
deze beweging uitdragen. Zij stimuleren de lijn van laag, via midden naar hoog. Deze besturingsfilosofie
komt echter niet voor bij de andere respondenten en hun organisaties.
7.2.2.2.
Horizontale coördinatie
7.2.2.2.1.
Het lijnmanagement
Horizontale coördinatie richt zich op het aanbrengen van samenhang tussen de verschillende domeinen,
sectoren en teams. Het blijkt uit het onderzoek dat het werken met zelfsturende teams of resultaat
verantwoordelijke teams er om vraagt dat de teams een eigen mate van zelfsturing zich kunnen eigen
maken. Dit leidt ertoe dat er verschillen gaan ontstaan tussen de teams. Verschillen in productie en
omzet, verschillen in visie op dienstverlening, verschillen in het omgaan met cliënten en verschillen in
het omgaan met de systemen en protocollen. Dat sluit aan bij de eigen regelruimte die de teams
moeten hebben om zelfsturend te kunnen zijn. Het is echter de taak van het middenmanagement om de
verschillen de ruimte te bieden en om die verschillen ook te gebruiken voor het realiseren van de doelen
en resultaten.
Uit het onderzoekt blijkt dat dit in alle gevallen ook gebeurt. Nergens leidt de eigen regelruimte tot
conflicten of spanningen tussen teams onderling of tussen teams en het middenmanagement. Wel
ontstaan er confrontaties binnen teams over de uitvoering van de taken en behandelplannen. Deze
confrontaties worden gevoed door de verschillende opvattingen en disciplines die de professionals
hebben over de uitvoering en aanpassing van het strategisch beleid naar de klanten toe.
Er bestaan verschillende manieren bij de onderzochte organisaties om de wederzijdse uitwisseling
handen en voeten te geven.
20
De volgende manieren worden bij de onderzochte organisaties gebruikt:
 een jaarlijkse vlootschouw van best practices;
 conferenties met de presentaties van alle teams;
 het presenteren van de uitvoering via eigen digitale kanalen, zoals bijvoorbeeld Yammer;
 het maandelijks overleg van de leden van het team die het STER-model gebruiken vanuit de
sociotechniek. In dit team heeft één lid de rol om de horizontale uitwisseling en beïnvloeding tussen
de teams vorm te geven door het initiëren van leerprocessen tussen de teams, in de vorm van
teamuitwisselingen en scholingsdagen.
Uit het onderzoek blijkt dat deze vormen van horizontale coördinatie niet veel invloed hebben en
aandacht krijgen. Innovaties en successen worden niet breed gedeeld. De leden van de teams zijn meer
gericht op hun eigen teams en hun klanten en hun specifieke omgeving. Wederzijdse uitwisseling leidt
tot weinig transfer. Het enige moment waarbij het wel als nuttig wordt ervaren is het moment waarop
leden van de verschillende teams elkaar treffen op scholingsdagen die worden georganiseerd door de
eigen stafafdeling Opleidingen of door de eigen academy.
7.2.2.2.2.
De staven
De staven streven nauwelijks naar vormen van horizontale coördinatie. Zij initiëren ook nauwelijks
leermomenten waarbij er wordt geëvalueerd hoe systemen en procedures die zij vaak hebben
ontworpen, werken voor de gebruikers in de praktijk. Eén ROC vormt hierin de uitzondering. Daar
stimuleert de directeur HRM de discussie tussen zijn staf en de lijnmanagers over de kwaliteit en
toegevoegde waarde van de HRM-systemen en procedures. Daar blijkt dat die staf meer klantgericht is
en dat er via evaluaties ook sprake is van het aanpassen en verbeteren van de systemen en procedures.
Dit komt door de opvatting van de directeur HRM. Hij vindt dat de HRM-staf dienstverlenend moet
werken naar de lijn en dat zo de teams in het ROC meer de waarde gaan inzien van de systemen en
procedures voor hun eigen vermogen van zelfsturing.
Opvallend is dat de adviseurs uit de staven het beeld hebben dat de gegeven systemen en procedures
de midden managers ruimte bieden om hun eigen regelruimte te vergroten. De aangeboden systemen
bieden veel ruimte om juist de waarde van zelfsturing methodisch uit te werken door de midden
managers en teamleiders.
7.2.2.2.3.
De bestuurders
De bestuurders hechten waarde aan de horizontale uitwisseling. Een jaarlijkse vlootschouw van de best
practices wordt genoemd als een goede manier waarop deze resultaten worden gepresenteerd die de
uitvoering van de organisatie strategie concreet maken. Het zijn dus de successen die een
voorbeeldfunctie moeten hebben op de andere teams en domeinen.
7.2.3.
Kaders
7.2.3.1.
Lijnmanagers en teamleiders
De respondenten geven aan dat de kaders een centrale rol spelen bij zelfsturing binnen de onderzochte
organisaties. Het gaat om de vraag welke kaders er bestaan en hoe de lijnmanagers deze ervaren.
De volgende kaders spelen een rol bij de uitvoering van de strategie van zelfsturing vanuit de top, via
het midden management naar de teamleiders en de teams:
 de CAO van de bedrijfstak en de aanvullende regelingen die zijn overeengekomen met de vakbonden
en de medezeggenschapsorganen;
 de financiële kaders die zijn vastgelegd in de begrotingen;
 de Strategische Personeel Planning voor de kwalitatieve en kwantitatieve formatie
 externe verantwoordingen en kwaliteitszorg in de vorm van bijvoorbeeld accreditatie, INK, HKZ en
BIG-registraties;
 de jaarlijkse interne financiële planning en control cyclus;
 het HRM-systeem voor de Personeel Evaluatie Cyclus, competentieprofielen en
functieomschrijvingen;
21
 de ICT-software en hardware, zoals het Content Management Systeem;
 protocollen voor professionals bij behandelingsplannen van cliënten.
8 van de 11 lijnmanagers geven aan dat zij als midden- en lager management weinig tot geen invloed
hebben op de hierboven genoemde kaders. In 4 gevallen is er sprake van een onderhandelingsruimte
die er bestaat tussen de directie en de daaronder gelegen management laag.
Er worden twee manieren waargenomen waarop de lijnmanagers deze kaders ervaren. De eerste
manier is dat de 8 lijnmanagers deze ervaren als kaders die door de directie of externe actoren zijn
vastgesteld en opgelegd. Deze worden beschouwd als niet onderhandelbaar en de midden managers
accepteren deze als de kaders van het speelveld, waar zij en de teams mee moeten werken.
De tweede groep van 3 lijnmanagers beschouwt het spel over de kaders als een echt
onderhandelingsspel. Men maakt gebruik van argumenten uit de teams om de belangen van het domein
of de eenheid waarvan men deel uit maakt, actief te behartigen. Dit is mogelijk omdat er in deze 3
organisaties ook sprake is van een type leiderschap vanuit de directie, dat het mogelijk maakt om dit
onderhandelingsspel te kunnen spelen met elkaar.
Uit antwoorden van de respondenten blijkt dat de kaders die tot stand komen via onderhandeling meer
draagkracht hebben dan de kaders die worden ervaren als opgelegd. De professionals hebben de
professionele protocollen vaak goed geïnternaliseerd vanuit hun beroepsgroep en beschouwen het als
een onderdeel van hun vakmanschap. Er bestaan wel discussies binnen de teams tussen de
verschillende behandelaars met hun verschillende professionele kaders, maar deze discussies leiden
juist tot een proces van het delen van kennis en het leren van elkaar. (de fase van norming)
7.2.3.2.
De staven
Uit de interviews blijkt dat de HRM-adviseurs vaak de ontwerpers zijn van de kaders en de systemen. Zij
zijn de specialist op het gebied van HRM. Datzelfde geldt voor financiën en ICT. Deze adviseurs vallen
echter buiten het onderzoek. Deze HRM-adviseurs hebben in de onderzochte organisaties een drietal
functionele relaties, te weten een relatie met de directie, een relatie met het uitvoerend midden
management en de teamleiders en ten slotte een relatie met de medewerkers in de teams.
De eerste relatie zet de HRM-adviseur in de rol van beleidsvoorbereider en de ontwerper van kaders, de
tweede relatie vraagt van de HRM-adviseur de rol van co-maker door de input en feed back van het
middenmanagement te gebruiken voor het ontwerpen van de kaders. Soms helpen ze de teamleiders bij
het hanteren van de vastgesteld kaders. De derde relatie vraagt van de HRM-adviseur een coachende en
begeleidende rol naar de teamleiders en de teams bij het gebruiken van de kaders in de concrete
praktijk van alledag.
Het blijkt dat 8 van de 11 lijnmanagers melden dat de eerste twee soorten van relaties het meeste
voorkomen. In veel gevallen wordt in deze organisaties gebruik gemaakt van opleiders en coaches om
teams en individuele professionals te begeleiden in het hanteren van de kaders.
De verhouding tussen de HRM-adviseur en de midden manager kan soms spannend worden. In 3
organisaties blijkt namelijk dat de directie het middenmanagent aanstuurt door middel van de kaders
die door de staven worden ontworpen. De begroting komt in dat beeld van de stafdienst Financiën en
de PE-cyclus, competenties en functiebeschrijvingen komen van de stafdienst HRM. Dan worden de
kaders door het middenmanagement als een “dictaat” van de staf ervaren welke zijn gefiatteerd door
de directie. Een dergelijke invulling van het co-makership tussen de lijn en de staf maakt de
samenwerking tussen beide gespannen en draagt niet bij tot het implementeren van een strategie van
zelfsturing.
7.2.3.3.
De bestuurders
De bestuurders kiezen beide voor de professionaliteit van de medewerkers. Beide geven aan dat zij het
ontwerpen en vaststellen en uitvoeren en evalueren van de kaders zelfsturend willen maken.
22
Dit houdt in dat de onderste managementlaag wordt gestimuleerd om met de professionals in de teams
eerst de discussie te voeren over de professionele vraagstukken. Het werkproces en de werkopdrachten
domineren de onderhandelingen over de professionele ruimtes die men denkt nodig te hebben. Zij
stimuleren het ontstaan van een beïnvloeding vanuit de teams naar de teamleider, naar de manager en
naar de directeur.
Sommige kaders staan vast zoals de centrale ICT-architectuur en het HR-systeem. Maar in de praktijk
bieden deze kaders vaak voldoende ruimte voor de midden managers om in een co-makership
verhouding tot de diensten eigen ontwerp eisen (maatwerk) vast te stellen en door de dienst te laten
uitvoeren.
Uit het onderzoek blijkt dat deze stijl van besturen ook werd teruggevonden bij de 4 organisaties waarin
het onderhandelingsspel over de kaders plaatsvindt.
7.2.4.
Eigen regelruimte
Het begrip eigen regelruimte wordt veel gebruikt in de sociotechniek. Het omschrijft de aspecten waar
een team of een resultaat verantwoordelijke eenheid zelfstandig kan handelen zonder dat een
leidinggevende zich hiermee bemoeit.
In 6 organisaties wordt er met dit begrip expliciet gewerkt. De volgende metaforen worden hierbij
gebruikt:
 als de randen van het zwembad zijn gemaakt, kan het team in het zwembad hun eigen weg gaan;
 als de kaders vastliggen, kunnen de teams als een zwerm spreeuwen allerlei formaties kiezen die
men wenst;
 Als de kaders en de spelregels zijn bepaald, maken de spelers in het speelveld de wedstrijd waarbij
de uitslag onvoorspelbaar is;
 Jules Deelder: “ binnen de lijnen is de ruimte onbeperkt”.
Het blijkt dat de eigen regelruimte ontstaat wanneer de kaders en de spelregels helder zijn en zijn
geaccepteerd. Het gaat erom hoe veel ruimte er ontstaat. Zijn de spelregels streng en het kader strak,
dan is dit een andere werkomgeving dan wanneer de spelregels de status hebben van een advies en de
kaders ruim.
Een mooi voorbeeld gaat over de financiële kaders. In een verzorgingstehuis heeft elke eenheid en team
een eigen toegekend budget voor eten en drinken per maand. De bewoners zijn op leeftijd maar kopen
zelf de levensmiddelen in. Wanneer zij op de markt goedkoop eten kunnen kopen, mag het
uitgespaarde geld worden gebruikt voor een extra activiteit. Het budget is wel begroot maar de
uitvoering ligt bij de bewoners en het team van verzorgende.
Een ander voorbeeld is dat de teams hun eigen roosters maken. Het gaat om weekroosters,
maandroosters en jaarroosters. De vakantieplanningen en weekendplanning worden door het team en
de andere teams zelf gemaakt. Op een ROC gaat een team de lessen voor de vakken zo plannen dat er
altijd twee docenten de lessen kunnen geven dat wanneer de één lesgeeft, de ander altijd op school
aanwezig is. Bij ziekte valt de tweede docent altijd in. Studenten krijgen dus nooit een aantal “tussen
uren” vanwege ziekte. Dit zorgt ervoor dat de voorbereidingen voor tentamens en praktijkopdrachten
altijd doorgaan en dat de prestaties van de studenten er niet onder leiden wanneer een docent ziek is.
De klant tevredenheid stijgt en het niveau van de afgestudeerden stijgt.
Uit een ander interview bleek dat de professionals zelf bijhouden wanneer er bijzondere
omstandigheden aanwezig zijn die enkele medewerkers ertoe dwingen om niet altijd inzetbaar te zijn.
Men kent als collega’s ieders privé-situatie en dit zorgt ervoor dat er nooit gebruik gemaakt hoeft te
worden van oproepkrachten. Het budget dat hiervoor wel is begroot mogen de teams gebruiken voor
trainingen en teamuitjes.
In 8 organisaties is er sprake van een transparantie van de kaders. Het gaat dan vooral om de
toegekende begroting en de werkelijke benutting ervan per team. De productie cijfers in de zorg zijn
transparant voor alle teams.
In 2 organisaties zijn de elektronische agenda’s van de medewerkers van het eigen team voor iedereen
zichtbaar.
23
Iedereen weet per uur waar men werkt en aan welke dossier. Door een hoogwaardige ICT-management
systeem ( b.v. Ecare) te gebruiken, kunnen de Elektronische Patiënten Dossiers ook overal in het land –
mits geautoriseerd – gelezen worden. De betrokken professional kan ook de “bewerkingsfunctie”
ontvangen.
In een gemeentelijke organisatie werken wijkteams met wijkwerkplannen op basis van een uitgevoerde
scan van die wijk. In samenwerking met de wijkraden wordt er per wijk van het wijkteam gevraagd om
na te gaan hoe hun eigen werkplan er voor dat jaar uitziet.
In de andere organisaties gaat men ervan uit dat het werk wordt uitgevoerd in overeenstemming met
de vastgestelde resultaatafspraken binnen de gegeven kaders en dat de managers zorgen voor een
kwalitatief en kwantitatief goede uitvoering. Via financiële kwartaalrapportages en formatieoverzichten
wordt er maandelijks of per kwartaal, gemonitord hoe de teams omgaan met de gegeven budgetten en
formatie. De gegevens hiervoor worden door de stafdiensten Financiën en P&O geleverd.
De managers bespreken dit met de betreffende teamleiders en de directie doet dit met elke manager of
directeur. De traditionele lijn-staf structuur binnen een professionele bureaucratie is hier van
toepassing.
7.2.5.
Resultaatafspraken
Het blijkt dat bij alle 11 lijnmanagers in hun organisaties afspraken worden gemaakt over de resultaten
die er moeten worden behaald. Deze resultaatafspraken begeven zich op twee niveaus, namelijk op
teamniveau en op individueel niveau.
7.2.5.1.
Resultaatafspraken per team
In alle 11 organisaties worden er afspraken per team gemaakt over de volgende onderwerpen:
productie – kosten- doorlooptijd en personeel. In alle organisaties vormt de post personeelskosten de
grootste kostenpost op de begroting. Het personeel wordt beschouwd als de motor die zorgt dat de
productieafspraken voor het verlenen van zorg en/of onderwijs worden behaald. De resultaatafspraken
komen tot stand door middel van overleg met de directie en worden uitgedrukt in Euro’s op de
begroting en Fte’s in het strategisch personeelsplan. In twee organisaties worden er afspraken gemaakt
over het ziekteverzuimcijfer en over de gemiddelde functieverblijfstijd.
De resultaatafspraken per team zijn altijd voor alle teamleden digitaal in te zien. De realisatie van de
afspraken is ook digitaal voor alle leden te volgen. In drie organisaties kunnen ook de andere teams
digitaal volgen wat de resultaten zijn die per maand en per kwartaal door elk team worden behaald.
In 1 profit-organisatie worden er bijvoorbeeld resultaatafspraken gemaakt per medewerker over de
output:
 iedere medewerker heeft een case load van 60 dossiers per jaar;
 de tijd van intake tot afbouw bedraagt maximaal 120 dagen;
 Het klant tevredenheidcijfer per medewerker is minimaal een 7.
7.2.5.2.
Resultaatafspraken op individueel niveau
Op dit niveau wordt er gekeken of er ook wordt gewerkt met een systematische Personeel Evaluatie
Cyclus. Het blijkt dat in 5 organisaties leidinggevende resultaatafspraken maken met medewerkers over
het verbeteren van hun performance, hun competenties, hun opleidingen. In 1 organisatie wordt hier
ook een afspraak gemaakt over het individuele loopbaan perspectief. Hierin wordt er een
meetinstrument gebruikt dat als resultaat heeft dat iedereen wordt geclassificeerd naar performance en
potentieel.
7.2.6.
Leiderschap
Bij de midden managers komen drie typen van leidinggeven naar voren:
a. De regie voeren.
In 6 organisaties worden de lijnen en de kaders uit gezet door de midden managers en worden deze
met de management laag daaronder afgestemd en bewaakt. Indien nodig worden de
verantwoordelijke teams bevraagd over de manier waarop zij willen omgaan met resultaten,
24
wanneer deze afwijken van de afspraken. Hier komen leiders voor die dit autoritair van bovenaf doen
en leiders die dit van nature al lang de regie op zich namen en die de werkprocessen diep in de
organisatie kennen.
b. Loslaten als het kan en ingrijpen als het moet.
In drie organisaties komt deze vorm voor. Wanneer de organisatie en de omgeving het toestaan,
krijgen de teams en het middenmanagement de ruimte en het vertrouwen om te bouwen, uit te
voeren en te ontwikkelen. Deze “ in rust stand” kan snel omslaan wanneer de omstandigheden
hierom vragen.
c. Lerend leiderschap.
Twee keer werd deze vorm aangetroffen. De managers geven sturing aan de organisatie en de
werkprocessen door de doelen en de resultaten interactief vast te stellen en te evalueren op de te
verwachten resultaten. Deze interactieve stijl van leiding geven geeft ruimte aan de teams en het
middenmanagement om via introspectie en reflectie zelf na te gaan hoe het staat met de
resultaatafspraken. Daarbij staat ook op het programma de evaluatie over de manier waarop er door
alle betrokkenen wordt gewerkt aan de resultaten. Er is sprake van coachend leiderschap waarbij
men gebruik maakt van evaluaties van de werkprocessen en op de manier waarop die werkprocessen
door de actoren worden uitgevoerd. Het doel is om er met elkaar van te leren.
De twee bestuurders werken beide op de derde manier. Beide spraken over dienend leiderschap en
over criterium gericht sturen. Zij verwerpen de autoritaire manier van leidinggevenden. Professionals
accepteren dat niet en bovendien zijn beide ook niet zo qua persoonlijkheid. Voor beide staat “leren”
centraal. Hun specifieke rol is dat zij de motivatie, passie en enthousiasme uitstralen en voorleven
van deze lerende werkhouding. Zij zoemen in op de waarden die in leidinggeven centraal staan.
Tevens werken zij interactief aan het opheffen van blokkades in de organisaties die remmend werken
op het leren en ontwikkelen van teams. Wanneer deze zich voordoen, stappen zij er op af en gaan
met de betrokkenen medewerkers en teams aan het werk om de voortgang en ontwikkeling weer
mogelijk te maken.
7.2.7.
Bindingen
De respondenten vertellen dat de introductie van de waarde van zelfsturing een positief effect heeft op
de medewerkers. Het erkent dat het werk uiteindelijk moet worden uitgevoerd door de professionals
zelf. Teamleiders en midden managers kunnen hoog en laag springen, maar het werk wordt verricht
door de uitvoerende professionals. Zij voelen zich gesterkt in hun eigenwaarde wanneer zelfsturing als
belangrijke waarde voor het werk wordt gebruikt door de top. In 6 van de 11 organisaties wordt dit
begrip gebruikt. Dit begrip wordt in deze organisaties veelal gebruikt binnen de ketenbenadering. Het
verlenen van diensten wil men daar niet zien als een klant-leverancier verhouding maar de klantleverancier zijn onderdeel van een keten waarbij een organisatie werkt voor een conglomeraat van
afnemers. In deze abstracte benadering bestaan er vele klant-leverancier verhoudingen. Deze
benadering zet de professional in een complexe beroepspositie waarbij zijn professionele inzicht en
handelingspatronen worden uitgedaagd en getoetst op hun waarden. Dit bindt de professional aan de
teams en de klantgroepen. Uit het onderzoek blijkt het verloop in alle organisaties laag is. De
professionals voelen zich sterk verbonden met het werk en doelgroep. De werkgever als organisatie, de
directie ervan worden vaak ervaren als: zij van de overkant. Door de schaalvergroting is de top in 9
onderzochte organisaties niet of nauwelijks zichtbaar aanwezig op de werkvloer. Dat ervaren de werkers
als een vorm van desinteresse. In twee organisaties zoekt de midden manager echter de werkvloer
expliciet op en gaat met hen de discussies aan over doelen, aanpak, resultaten, belemmeringen en
frustraties. Deze vorm van direct toezicht houden en actieve interactie wordt hoog gewaardeerd en
draagt sterk bij dat werknemers zich verbonden voelen bij de doelgroep, het team én de organisatie.
25
8.
Conclusies
De conclusies die kunnen worden getrokken uit de rapportages moeten een antwoord geven op de
probleemstelling en de deelvragen. Deze staan in hoofdstuk 2 als volgt gedefinieerd:
“ Hoe geven organisaties sturing in verticale en in horizontale richting wanneer deze zelfsturing
hebben gekozen zowel als dragende waarde voor hun strategie als een dragende waarde voor de
uitvoering van hun werkprocessen”.
De volgende deelvragen vormen een uitwerking van de probleemstelling:
1. Hoe stuurt het management verticaal de organisatie aan?
2. Hoe vindt er horizontaal uitwisseling en onderlinge afstemming en leerprocessen plaats tussen de
zelfsturende teams, gericht op coördinatie en innovatie?
3. Hoe wordt er omgegaan met besturingskaders binnen het sturingsconcept van Zelfsturing?
4. Welke eigen regelruimte bestaat er voor de zelfsturende teams?
5. Hoe wordt er omgegaan met resultaat afspraken?
6. Hoe wordt leiderschap ingevuld?
7. Hoe werkt zelfsturing door op de binding van werknemers aan de organisatie?
Op basis van de rapportages uit hoofdstuk 7 waarin we aan de respondenten hebben gevraagd naar hun
beelden en ervaringen, kunnen we een aantal conclusies trekken per deelvraag van de probleemstelling.
De respondenten geven een beeld over de organisatie waar zij zelf hun eigen ervaringen over zelfsturing
hebben opgedaan. De empirische werkelijkheid kan echter anders zijn. Dat is echter niet in dit
onderzoek onderzocht. Er kunnen dus vertekeningen van die werkelijkheid voorkomen.
8.1.
Het begrip zelfsturing
Er worden verschillende begrippen gebruikt om zelfsturing in te voeren. Er wordt gesproken over
resultaat verantwoordelijke teams, zelfsturende teams, projectteams, werkteams en
programmamanagement. Deze onduidelijke begripshantering leidt niet tot verwarring bij de
medewerkers die in de uitvoering werken. Deze begrippen worden per organisatie wel consequent
gebruikt en de medewerkers passen zich er op aan. Ook het begrip Zelfsturend Team wekt geen extra
hoge verwachtingen. Men weet op welke aspecten de teamleden meer ruimte krijgen en dat wordt
geaccepteerd. Het blijkt dat alle directies van de respondenten sturen op zelfsturing vanuit het
besturingsprincipe: “planning en control”. Plannen vooraf en het controleren van de resultaten
achteraf. De beide directieleden hanteren het begrip zelfsturing niet en dat willen ze ook niet doen
omdat ze dan verwachtingen wekken dat de teams ook meer management invloed krijgen in de vorm
van bevoegdheden. Daar kiezen beide niet voor omdat aan deze verwachtingen niet kan worden
voldaan.
Uit het totaaloverzicht van alle respondenten (20) blijkt dan men geen expliciete verbinding maakt met
theoretische opvattingen of theorieën. Sociotechniek kent men in 2 gevallen. Buurtzorg kent men bijna
allemaal maar dan meer als concept dan als een alternatieve organisatiestructuur. In het genoemde ROC
wordt er wel gewerkt met theoretische kaders, zoals bijvoorbeeld Covey. Deze hangen letterlijk op een
bord aan de muur. De definitie van zelfsturing die is gebruikt in dit onderzoek van doelen stellen als
input, introspectie en leren tijdens de throughput en het meten van resultaten als output, wordt veel
gebruikt. Het stellen van doelen en het meten van resultaten komt overal voor. De rol van introspectie
en evaluatie tijdens de uitvoering door en in de teams komt slechts expliciet voor in 3 organisaties.
8.2.
Strategie en coördinatie
Er wordt in de onderzochte organisaties wel veel gesproken over zelfsturing maar dan meer als waarde
dan als sturingsprincipe voor een proces van organisatie inrichting. Slechts in één organisatie werd er
voor gekozen om de methodiek van Sociotechniek te gebruiken bij het sturen op zelfsturing. Bij de
andere 10 organisaties wordt er niet systematisch gestuurd op zelfsturing. In veel gevallen wordt er wel
gewerkt om zelfsturing zichtbaar en hanteerbaar te maken, maar dan gaat het vaak op een impliciete
manier: men werkt er incidenteel mee en is weliswaar overtuigd dat zelfsturing mogelijk is, maar dan
26
wel binnen de grenzen van heldere kaders die eenzijdig worden opgelegd door het management en de
staven.
De besturingsstrategie van planning en control maakt het voor de medewerkers mogelijk om binnen
gestelde kaders meer sturing te geven op de eigen werkprocessen en die van het team. Deze
besturingsstrategie werkt over het algemeen top-down. Het blijkt dat deze strategie ook niet voor de
medewerkers op gespannen voet staat met de waarde van zelfsturing. Eerder geeft dit helderheid en
heeft men behoefte aan deze heldere kaders.
Het zelfsturend vermogen van de professionals en de teams blijft vrij beperkt.
Horizontaal wordt er op bescheiden schaal gewerkt aan leerprocessen tussen de teams. Het blijkt dat de
teams zelf ook weinig behoefte hebben aan dergelijke uitwisselingen. Een vlootschouw van best
practices, conferenties en studiedagen worden genoemd als de gebruikte vormen. Het werk en de
werkprocessen zijn vaak voor de teamleden helder en ze zijn zelf professioneel genoeg om hun eigen
professionele problemen in het team op te lossen. Pas wanneer dit niet lukt, kan men de steun en hulp
inroepen van de manager en de staven. Ook het management stimuleert het niet echt en legt meer
nadruk op de hiërarchische lijn en toegevoegde rol van staven bij professionele problemen. In 3
organisaties gaat men verder door de ervaringen en evaluaties ook expliciet terug te geven vanuit de
uitvoerende teams naar het middenmanagement (bottum-up).
8.3.
Kaders
Kaders worden ervaren als een centraal onderdeel in de besturing van de organisaties. Iedereen ziet het
belang ervan in. Deze kaders komen vanuit verschillende bronnen. De kaders komen van buitenaf als
het gaat om beroepscodes en kwaliteitszorg. Ze komen van binnenuit en dan van bovenaf wanneer de
directie en het middenmanagement de kaders vaststellen, terwijl de systemen en de procedures van de
staven komen. Deze kaders vormen de uitgangspunten waardoor er richtlijnen ontstaan om te kunnen
werken. Ze worden geaccepteerd maar de acceptatie hangt erg af van de manier waarop de directie en
de midden managers omgaan met de kaders.
Wanneer de managers de kaders toelichten, het ontstaan ervan en de betekenis ervan voor het reilen
en zeilen van de organisatie als geheel, is er minder weerstand en schept het mogelijkheden.
Wanneer de kaders worden opgelegd en dwingend worden geïmplementeerd, hetgeen regelmatig
voorkomt wanneer de staven deze ontwerpen, dan wordt het ervaren als systeemdwang en werkt het
contraproductief voor zelfsturing.
In die gevallen waarin er kan worden onderhandeld met de directie en midden managers over de kaders
blijkt, dat men de kaders zich meer eigen maakt en deze ervaart als hulpmiddelen om zelfsturing
concreet handen en voeten te geven. In drie gevallen is dat het geval. Daar wordt bovendien regelmatig
geëvalueerd hoe deze overeengekomen kaders in de praktijk werken. Hier is er sprake van introspectie
en leren en krijgt zelfsturing een gestalte. Wanneer dit ook plaatsvindt in een open discussie met de
ondersteunende diensten en staven, ontstaat er een goed klimaat voor zelfsturing.
De kaders kunnen transparant gemaakt worden met behulp van ICT-systemen. Daar kunnen alle kaders
van alle teams zichtbaar worden gemaakt voor alle teams in de gehele organisatie.
8.4.
Eigen regelruimte
De voorbeelden van zelfsturing die zijn aangetroffen bij de onderzochte organisaties zijn voorbeelden
waarin de uitvoerende teams meer ruimte krijgen om hun eigen organisatie en handelingsmethodiek
zelfstandig uit te voeren, te evalueren en te verbeteren. De eigen regelruimte ontstaat omdat het
middenmanagement een grotere “span of controle” krijgt door met minder managers meer teams aan
te sturen. Er ontstaat een eigen regelruimte die noodzakelijk is om te komen tot zelfsturing. De
sociotechniek heeft dit begrip tot een kernbegrip gemaakt van zelfsturing. De leden van het team
hebben ook echt de eigen ruimtes ingenomen en werken erin op basis van de vastgestelde kaders.
Liggen de kaders vast, dan kunnen de professionals echt met elkaar aan het werk. Dit blijkt ook in de
praktijk zo te werken.
27
De staven blijven ook werken vanuit hun stafpositie. Zij werken niet aan andere vormen van
samenwerking met de lijnmanagers en lijken een grote eigen regelruimte te bezitten.
In één geval van het ROC is dit anders. Hier gaat de staf HRM in gesprek met de teams en streeft men
ernaar om aan te sluiten bij de wensen van de teams en levert men maatwerk.
8.5.
Resultaatafspraken
In alle organisaties worden er afspraken gemaakt over de te behalen doelen en de toegekende middelen
om die resultaten te behalen. Het gaat dan om resultaten per medewerker ( in 5 gevallen) en per team.
In één organisatie worden er ook afspraken gemaakt over het individuele loopbaan traject. Veel van
deze afspraken worden met een zekere frequentie gevolgd en gecontroleerd tijdens de uitwerking
ervan. Dat kunnen maandrapportages zijn, kwartaalrapportages en andere vormen van accounting. In
enkele gevallen worden de resultaatafspraken en voortgang van de uitwerking ervan, intern op het
eigen ICT-net geplaatst. Hier is de rol van Buurtzorg zichtbaar die met het software systeem van Ecare
hiervoor een digitale omgeving heeft gemaakt. Dit wordt expliciet genoemd.
8.6.
Leiderschap
Leiding geven aan zelfsturing werd door drie midden managers interactief gedaan: men sprak met een
vaste regelmaat met elk team over de voortgang van de werkprocessen, de successen en de
moeilijkheden. Er was sprake van frequent bilateraal overleg waarbij de managers de verschillende
standpunten van de directie en de staven zelf inbrachten. De teamleider en de leden gingen het gesprek
aan met de midden managers en deze luisterden naar de ervaringen van de professionals. Ze
confronteerden, ze ondersteunden, ze legden uit, ze vroegen door, problematiseerden praktijksituaties
en spraken waardering uit. Dat deden ze bij alle teams die onderling sterk verschilden ten aanzien van
hun eigen vermogen van taakvolwassenheid. Deze stijl van leiding geven kent de onderdelen van
managen, leiden en coachen. Het accent lag op de begeleiding in de throughput. Deze stijl van leiding
geven kan worden gekarakteriseerd tot situationeel leiderschap: de leider past zijn stijl aan afhankelijk
van de fase waarin elk team zich bevindt in zijn proces van teamontwikkeling en de behoefte aan
leiderschap die daarbij past.
In de andere negen organisaties was er sprake van leiderschap dat zich richtte op planning en controle.
De input en output stonden centraal en er werd afgerekend op de behaalde resultaten. Het blijkt dat
deze stijl van leidinggeven niet goed past bij een proces waarbij zelfsturing als dominante waarde wordt
gebruikt om te komen tot een proces van organisatieontwikkeling. Het teamontwikkelingsproces krijgt
bij hen weinig tot geen aandacht. In enkele gevallen werd dit door de teamleden ook ervaren als heel
normaal omdat dit ook hun beeld is van een leider. Dit wil dus niet zeggen dat een dergelijke stijl van
leidinggeven zelfsturing niet mogelijk maakt. Sterker nog, daar waar de leiding zich niet bemoeit met de
throughput, ontstaat er ook een eigen speelveld.
Opvallend is dat de beide directieleden zich wel zo opstelden: aandacht voor en interactie op het proces
van throughput. De inrichting en uitvoering van de werkprocessen is het object van sturing voor hen. Zij
moeten die uitdragen naar het middenmanagement dat nog vaak handelt vanuit het planning- en
control paradigma.
Nergens komt het voor dat de teams hun eigen oplossing moeten zoeken voor het leiderschap zonder
dat dit leidt tot formele functievorming. Dit spoort goed met de organisatieprincipes van sociotechniek.
8. 7.
Bindingen
Zelfsturing wordt door de directies en managers beschouwd als een manier om de professionals weer
sterker in hun eigen kracht te plaatsen. De laatste 10 jaar zijn er veel kaders over de professionals heen
gekomen die het werkplezier er niet groter op hebben gemaakt. De waarde van zelfsturing geeft inhoud
aan een proces waarin de uitvoerende professionals met zijn collega’s zelf meer greep krijgen op hun
werk. Integraal werken en multidisciplinair in teams maken het mogelijk dat de professional meer zelf
stuurt in de werkprocessen samen met de klanten en de cliënten in een keten benadering. Deze
opvatting wordt breed gedragen bij de onderzochte organisaties.
28
Minder management in het midden van de organisatie is nodig omdat de teams meer
verantwoordelijkheid krijgen en in het organiseren van het hun eigen werkprocessen meer eigen
regelruimte krijgen. Dat kan omdat de ICT-software vele mogelijkheden biedt om de communicatie
tussen de teams en het management digitaal te doen. Dit scheelt veel overbodig vergaderen en geeft
het team meer vermogen tot zelfsturing binnen de kaders. Het blijkt dat deze opvatting ertoe leidt dat
de professionals zich meer verbonden voelen met de klanten, cliënten, wijkteams en mantelzorgers. De
binding met de organisatie als geheel wordt hierdoor minder. Men concentreert zich op de
werkeenheden en minder op de organisatie, de directie en het management, mits dat management zich
actief presenteert als partner in de uitvoering. In drie gevallen gebeurt dit en zijn de teams weerbaar en
goed instaat om de turbulentie in de omgeving handen en voeten te geven.
8.8.
De probleemstelling beantwoord
Het antwoord op de probleemstelling is hierboven weergegeven door de conclusies per deelvraag.
Interessant is nu om na te gaan wat er in de praktijk blijkt te werken om zelfsturing mogelijk te maken.
Het blijkt dat zelfsturing goed kan werken wanneer de top op een heldere manier stuurt. Dat mag best
een top-down benadering zijn. Deze besturing moet opleveren dat de teams en de professionals weten
wat de doelen en resultaten moeten zijn, welke kaders er bestaan, welke systemen er gebruikt kunnen
worden en welke speelruimte er bestaat per team om echt zelf de werkprocessen in te richten. De
genoemde randvoorwaarden moeten niet het karakter hebben van “niet-onderhandelbaar” maar
moeten kunnen meebewegen wanneer uit evaluaties blijkt dat dit gewenst is. De midden manager,
teamleider en teams kunnen dan werken aan het professionaliseren van het werk en aan het zelf
inrichten van de werkprocessen in de keten. De eigen speelruimte kan worden gebruikt om elk team te
stimuleren om niet alleen te werken aan hun resultaten (het wat) maar ook aan hun performance (het
hoe). Teamontwikkeling en teamcoaching zijn hierin de sleutelbegrippen. Op deze manier voelt de
professional zich erkend in zijn deskundigheid en bindt hij zich aan de klanten, de collega’s en de
leidinggevende. Zijn binding met de missie, visie en strategie van de organisatie wordt minder.
Leiderschap is hierin een functie van het team en geen organieke functie. De midden manager geeft
leiding door de doelen te implementeren en kan in de frequente interactie met elk team sparren,
voeden, bevragen, confronteren en delen. Op die manier is zijn invloed op de throughput-fase
belangrijker dan het afrekenen van de resultaten. Het doel is om de performance van het team te
verbeteren. Staven en diensten ondersteunen deze processen op basis van maatwerk.
8.9.
De beperkingen van het onderzoek
Dit onderzoek kent de volgende beperkingen die van invloed zijn op de toepasbaarheid van de
conclusies:
1. De respondenten.
De respondenten komen voor een groot deel uit zorg-, onderwijs- en overheidsinstellingen. Het
beeld dat is gegeven, is dus het beeld van deze sectoren. Het aantal van 20 is te gering om te kunnen
spreken van een representatieve uitslag. Het beeld is het resultaat van een verkennend onderzoek
met als doel om een eerste beeld te schetsen van de manier waarop het in deze sectoren vorm en
inhoud krijgt.
2. De empirische werkelijkheid.
Er is gekozen voor het afnemen van interviews van managers, teamleiders, HRM-adviseurs en
bestuurders. Hun ervaringen en waarnemingen zijn hun eigen definities van de werkelijkheid. Daar
vindt vertekening plaats omdat deze ervaringen en waarnemingen door het eigen referentiekader
van een betekenis en waarde wordt voorzien. Het onderzoek is niet ingegaan op de manier waarop
de professionals in de teams zelfsturing en hun eigen zelfsturend team ervaren binnen diezelfde
organisaties als die van de managers, teamleiders, HRM-staven en bestuurders. Als we dit wel
hadden kunnen doen dan zou er weer een ander beeld bij komen naast het beeld dat er uit dit
onderzoek komt. Dit was niet mogelijk binnen de kaders van dot onderzoek.
Voorzichtigheid is dus geboden. Dit onderzoeksrapport geeft een beeld van de werkelijkheid maar
dat wil niet zeggen dat dit beeld ook HET beeld is van die werkelijkheid. Relativering is dus geboden.
29
9.
Sociologische reflectie
De probleemstelling en de deelvragen zijn beantwoord. Het is nuttig om deze antwoorden te
confronteren met de theoretische uitgangspunten uit hoofdstuk 6.
9.1.
Begrippen
De definities die zijn gegeven voor zelfsturing en zelfsturende teams blijken goed bruikbaar te zijn en
hebben hun waarde bewezen.
Zelfsturing heeft geen extra waarde op zichzelf maar het begrip is nodig om als medewerker in de
organisatie te kunnen blijven werken in een arbeidswereld die technologischer, mondialer en
competitiever is geworden. Het onderzoek laat niet zien dat dit de reden is om te kiezen voor zelfsturing
bij deze organisaties.
Hoe komt dit? De verklaring ligt mogelijk in het gegeven dat in het onderzoek is gewerkt met
respondenten die merendeels uit de (semi-) publieke sector komen. In die sector verandert er weliswaar
veel, maar deze veranderingen spelen zich vooral af binnen de eigen sector. Techniek wordt hierbij
vooral beschouwd als hulpmiddelen in de ICT sfeer. Er is nauwelijks sprake van concurrentie en
competitie omdat er niet of nauwelijks sprake is van een competitieve markt. De diensten die de
organisaties leveren, bestaan vooral uit dienstverleningsarrangementen en er wordt, behalve in één
organisatie, geen industriële productie gedraaid.
Daar waar er in creatieve organisaties wordt gewerkt aan ontwerpopdrachten, zoals in de ICT, media,
kunst en techniek, is er sprake van het benutten van de creativiteit van de professionals. In een
dergelijke innovatieve en ondernemende cultuur is techniek het dominante werkterrein en wordt er op
een eigen manier gewerkt met zelfsturing en zelfsturende teams. (Zie bijv. Hoogendoorn, 2014).
9.2.
Sociotechniek
Sociotechniek als organisatieprincipe wordt gebruikt in de technologische procesindustrie zoals bij
Philips en Scania. Daar werkt het door het geautomatiseerde productieproces zo in te richten dat het
leidt tot technologisch hoogwaardige producten, goed geschoolde werknemers en het leidt niet tot een
proces van vervreemding voor de werknemers en verschraling van de arbeidsinhoud.
De nadruk ligt op het proces van teamontwikkeling waarbij de verschillende fasen van de teams expliciet
tot onderwerp van sturing wordt gemaakt binnen een standaard top-down besturing.
Het inzicht uit de sociotechniek dat leidinggeven aan teams handelt om managen, leiden en coachen
komt bij drie respondenten impliciet aan de orde. Manieren om horizontale coördinatie systematisch en
methodisch te ontwerpen zijn binnen de sociotechniek ontwikkeld om nieuwe patronen te
implementeren.
Uit het onderzoek blijkt dat deze instrumenten niet of nauwelijks worden gebruikt.
De 11 gepresenteerde ontwerpprincipes om systemen en arbeidsorganisaties meer flexibel te maken
( H.6.2.1.), komen in de onderzochte organisaties ook niet voor.
Invoeringsprocessen van zelfsturing en voor zelfsturende teams die wel uit het onderzoek naar voren
kwamen, zijn traditionele management opvattingen met enkele sociaal-agogische aanvullingen. Het
blijkt dat men niet of nauwelijks bekend is met de ontwerp-opvattingen en instrumenten van de
sociotechniek. In het dilemma “ontwikkelen versus ontwerpen” wordt er impliciet gekozen voor het
handhaven van de bestaande organisatiestructuren als ontwerp.
De medewerkers en de professionals blijken hierin goed te kunnen werken. Kennelijk staat de omgeving
van de organisaties het toe om te kiezen voor deze vorm.
9.3.
Leidinggeven
Uit het onderzoek blijkt dat de stijl van leidinggeven die leidinggevende gebruiken naar zelfsturende
teams toe en die gebruik maken van het fase model van teamontwikkeling, situationeel van aard is. Dat
geldt voor de midden manager en de teamleiders. De directie zorgt voor missie, visie en strategie door
middel van overtuiging en geeft het middenmanagement de taak om het uit te werken en te komen tot
implementatie. De bestuurders gebruiken de opvatting van servant leadership: “een vorm van
30
leiderschap die niet uitgaat van het belang van de leider zelf maar van het belang van het individu, de
medewerker, die geleid wordt. Dit leidt tot organisaties die succesvol zijn en continuïteit in zich
waarborgen”. (Foussert, 2003)
Deze manier van leidinggeven maakt het mogelijk dat de waarde van zelfsturing door de professionals
ook daadwerkelijk wordt ervaren en gevoeld. Overtuigend blijkt uit het onderzoek dat deze intentie in
alle organisaties leidend is. De waardevolle professional is een professional die voor de organisatie
waarde heeft, maar die ook weer zelf als individu toekomt aan de waarden die in zijn werk essentieel
zijn.
Het is vernieuwend dat er drie managers zijn die sturen op en leiding geven aan de performance van
teams in de zin dat de doelen (als input) en het werken er aan (als throughput) centraal staan. Interactie
en betrokkenheid zijn waarden in het leidinggeven die ervoor zorgen dat de resultaten er ook wel
komen. De opvatting van Schuiling (zie H. 6.2), die het belang benadrukt van de interfaces, sluit hierbij
aan: de directe en frequente communicatie en interactie van de leidinggevende met de teams over de
uitvoering van de resultaatafspraken, over de evaluatie van de processen en de verbetermogelijkheden
in de werkprocessen raken de kern van deze manier van leidinggeven. Op deze aspecten willen de
professional graag in hun teams bevraagd en aangesproken worden. Ze worden erkend in hun
professionaliteit en hun beroepsidentiteit.
De meer traditionele manier van leidinggeven die stuurt op input en afrekent op resultaten komt ook
nog veel voor in het onderzoek. Zelfsturing binnen de teams is hierbij een management instrument dat
wel kan leiden tot resultaten maar waarbij de performance van het team op een bepaald niveau kan
blijven steken.
9.4.
Mintzberg
Uit het onderzoek blijkt dat alle organisaties die door de respondenten worden gekozen om hun
ervaringen door te geven, vormen zijn van een machine en een professionele bureaucratie. Dat zijn veel
(semi-) publieke organisaties. Daarbinnen gelden volgens Mintzberg vaste verticale en horizontale
coördinatiemechanismen, zoals weergegeven in hoofdstuk 6.2.4. Uit het onderzoek blijkt dat er veel
coördinatie plaatsvindt door te sturen op de resultaten. De staven dragen ertoe bij dat er systemen,
procedures en protocollen komen die ervoor zorgen dat de werkprocessen worden gestandaardiseerd.
De directie streeft ernaar dat er eenheid van beleid en uitvoering plaats vindt op deze manier. Deze
mechanismen komen voor bij de machinebureaucratie. Zelfsturing en zelfsturende teams in deze
configuratie kan nooit goed tot bloei komen. Als de directie ervoor kiest om in een steeds meer
turbulente omgeving te blijven kiezen voor deze configuratie, leidt de invoering van zelf sturing tot
frustratie bij de professionals. De macht blijft namelijk centraal in de top liggen. In een dergelijke
configuratie kan met beter spreken over resultaat verantwoordelijke teams en rekent men de
professionals af op hun individuele en teamresultaten.
Groeit een machinebureaucratie door naar een professionele bureaucratie omdat de omgeving erom
vraagt en om dat de dienstverlenings- en productieprocessen steeds complexer worden, krijgen
zelfsturing en zelf sturende teams meer kans. Coördinatie, zowel verticaal als horizontaal, krijgt vorm
door onderlinge afstemming en standaardisatie van de kennis en vaardigheden. Hierdoor kunnen de
professionals en hun teams meer zeggenschap krijgen over de inrichting van de eigen werkprocessen.
ICT-systemen zorgen voor de communicatie en de verantwoording.
In een dergelijke configuratie kan zelfsturing op beperkte schaal plaatsvinden, omdat het een
bureaucratie blijft als geheel waarin de systeemdwang een hard coördinatiemechanisme is voor de
directie.
Pas wanneer er sprake is van een adhocratie of een simpele onderneming krijgt zelfsturing en
zelfsturende teams pas echt de kans om tot bloei te komen. Standaardisatie van normen dwingt de lijn
op alle niveaus om met elkaar regelmatig in gesprek te gaan, nadruk te leggen op de kwaliteit en
kwantiteit van de interactie, te sturen op performance en te werken aan reflectie, evaluatie, leren,
ontwikkelen en verbeteren.
31
Uit het onderzoek blijkt dat in drie organisaties de omgeving dermate turbulent is dat de midden
managers binnen een professionele bureaucratie de ruimte nemen om op deze manier met hun teams
te werken naar contingentie met hun omgeving. Concreet gaat het om enkele welzijnsorganisaties die
door de overdracht van taken van de centrale overheid in Den Haag naar de gemeenten, zoeken naar
een goed afstemming met de plaatselijke gemeentebesturen en de wijkraden. De datum van invoering is
1 januari 2015 en de interne organisatie is nog niet klaar met het herinrichten van de interne
organisatie. In deze organisatie is het nodig om zelfsturing, zelfsturende teams en de kracht en inzichten
van de professionals optimaal te benutten. Dat blijkt in de betrokken organisaties ook inderdaad het
geval te zijn. In een dergelijke spanningsvolle verhouding tussen de oude interne organisatie en de
turbulente externe omgeving vindt coördinatie plaats met behulp van adhocratische mechanismen.
Sociotechniek is in deze context geen oplossing omdat deze aanpak alleen kan werken wanneer de
interne organisatie en de externe omgeving op orde is en een relatieve rust kent.
9.5.
Het symbolisch interactionisme versus de kritische sociologie
In de sociologie bestaan er verschillende stromingen die naast elkaar een eigen leven leiden. Bekend is
de kritische school die op een neo-marxistische manier uitgaat van de fundamentele tegenstelling
tussen arbeid en kapitaal. Binnen het kapitalisme is de factor arbeid ontdaan van haar intrinsieke
waarde en zijn veel arbeidsorganisaties en arbeidsprocessen vormen van onderdrukking en
uitbuiting.(van Houten, 1973) Deze macrobenadering maakt een analyse van de samenleving als geheel.
Deze heeft nog steeds bestaansrecht als men kijkt naar de confectie industrie in Cambodja en Bangla
Desh. In de hoogontwikkelde landen in Europa is arbeid steeds hoogwaardiger geworden en heeft
arbeid een veel hogere intrinsieke waarde. De scherpe grenzen tussen arbeid en kapitaal zijn minder
zichtbaar en de levensstandaard is hoog. In Nederland hebben we tot 1995 veel gewerkt met het
Rijnlands model. Hierin staan de stakeholders centraal. Vanaf 1995 is het Angelsaksische model
opgekomen en richt men zich vooral op de shareholders. Dit leidt ertoe dat de macht van de
aandeelhouders dominant is geworden in de profit sector. (Er bestaan voorbeelden van organisaties die
dit anders vormgeven, zoals Endenburg en Breman).
Binnen dit perspectief kan de waarde en het gebruik van zelfsturing en zelfsturende teams worden
bekritiseerd. Beide begrippen wekken de verwachting op dat werknemers meer autonoom worden. Dit
is een illusie echter omdat de macht nog steeds bij de directie en de aandeelhouders ligt. In dit kader is
zelfsturing een versluiering van de werkelijkheid en een vorm van ideologie: de werkelijkheid wordt vals
weergegeven.
In het symbolisch interactionisme van Goffman en Mead wordt de werkelijkheid op een meer
pragmatische manier geanalyseerd met behulp van begrippen als rol; taal, identiteit; deviantie, macht
en referentiegroepen (Zijdeveld,1973). Deze theorie, die onlangs is doorontwikkeld tot het sociaal
constructivisme, biedt meer kader en mogelijkheden om de resultaten uit het onderzoek te kunnen
plaatsen. De onderzochte organisaties werken met de begrippen zelfsturing en zelfsturende teams
zonder een eigen helder perspectief. Men kan dus de processen en de patronen waarin men zelf leeft en
werkt, niet plaatsen en interpreteren vanuit een bepaald wetenschappelijk perspectief.
Het sociaal interactionisme biedt hiervoor veel mogelijkheden om analyses te maken binnen
arbeidsorganisaties die in transitie zijn. De spanning tussen de staven en het lijnmanagement zijn
voorbeelden werkelijkheidsdefinities die tot onderlinge spanningen leiden wanneer men zich niet kan
plaatsen in de wederzijdse posities en rollen.
Situationeel leiding geven en servant leadship kan alleen succesvol worden gebruikt, wanneer men zich
bewust is van het eigen referentiekader, gekoppeld aan de eigen positie en belangen. Op basis van deze
eigen bewustwording, het eigen geïnternaliseerde zelfbeeld, is men in staat om zich te verplaatsen in de
werkelijkheidsbeleving van de ander ( het teamlid, de klant, de mantelzorger of de directeur). Men zoekt
expliciet naar de betekenis van zelfsturing voor de professionals en hun klanten.
Dit is een voorwaarde voor echte interactie, voor de erkenning van de waardevolle professional en voor
het respect voor de integere directeur en midden manager.
Drie managers hanteren deze stijl en vullen zelfsturing onbewust op een symbolisch interactionistische
manier in. Zelfsturing is in deze benadering geen vorm van ideologie maar een manier om rollen en
32
rolopvattingen binnen machtsvolle arbeidsrelaties nieuw in te vullen en dus een heel bruikbaar in een
meer micro- en meso- sociologisch niveau.
Het is waardevol om de mogelijkheden en de spanning tussen de beide sociologische perspectieven
meer te gebruiken bij het interpreteren van de conclusies van dit onderzoek met het doel om te komen
tot een aantal waardevolle aanbevelingen.
Daarover gaat het volgende en laatste hoofdstuk van dit onderzoeksrapport.
10.
Aanbevelingen
Uit het onderzoek en de sociologische reflectie blijkt dat er geen eenduidig beeld bestaat van zelfsturing
en van zelfsturende teams. Door de keuze van de respondenten ontstaat er een beeld dat slechts een
beperkte reikwijdte heeft. Het betreft namelijk de empirische werkelijkheid van de (semi) publieke
sector. De resultaten van het onderzoek zijn niet zomaar overdraagbaar naar andere sectoren.
10.1.
Scenario’s van zelfsturing
Het is zinvol om zelfsturing als begrip en zelfsturende teams als organisatie inrichtingsprincipe te gaan
zien als nieuwe vormen van organiseren. Deze nieuwe vormen kunnen een aantal patronen opleveren
zoals deze nu in de praktijk voorkomen.
Dit onderzoek heeft één helder patroon opgeleverd dat staan beschreven in hoofdstuk 8.8. van dit
rapport. Het geldt voor professionele bureaucratieën in de semi-publieke sector.
Het zou aan te bevelen zijn om het onderzoeksinstrument uit dit onderzoek te gebruiken om andere
vormen en patronen van zelfsturing en zelfsturende teams in beeld te brengen. Dit kan als resultaat
opleveren een aantal patronen van zelfsturing, gerelateerd aan type organisatie, configuratie en
bedrijfstak.
Deze patronen uit de empirische werkelijkheid kunnen worden doorontwikkeld tot een aantal ideaaltypische scenario’s voor zelfsturing.
Het blijkt dat in andere sectoren en bedrijfstakken eigen manieren worden ontwikkeld om de begrippen
zelfsturing en zelfsturende teams vorm en inhoud te geven. Bedrijfskundigen werken met Leanmanagement bijvoorbeeld terwijl er in ICT-sector veel wordt gewerkt met nieuwe manier van zelfsturing
in de vorm van Get Agile. Bij KPN en bij Fabrique bij voorbeeld wordt deze methodiek systematisch en
succesvol gebruikt om zelfsturing en zelfsturende teams een eigen nieuw begrippenstelsel aan te bieden
met een eigen instrumentarium. (Hoogendoorn, 2014).
In het onderwijs gebruikt men ook manier van zelfsturing door gebruik te maken van kaders waarin per
klas dagelijks een schoolbord gebruikt om de afspraken per zelfsturend en lerend team transparant,
zichtbaar en interactief te maken.( Volkskrant, 24-10-2014). Dit lijkt sterk op de SCRUM methodiek
vertaald naar het middelbaar onderwijs (het Edu-scrumteam, Delhij,van Solingen, 2014).
Deze scenario’s of patronen hebben met elkaar gemeen dat ze allen werken aan het ontwikkelen van
een eigen regelruimte die niet van bovenaf wordt vastgesteld maar die interactief wordt vastgelegd en
die kan meebewegen, als daar een noodzaak voor is.
10.2.
Het middenmanagement
Uit dit onderzoek blijkt dat de directie aan het middenmanagement de spilfunctie geeft van de
implementatie van zelfsturing en zelfsturende teams door met hen een eigen regelruimte te ontwerpen.
Als een organisatie gaat beginnen met zelfsturing als waarde en men heeft gekozen voor de
implementatie ervan in de organisatie , gaat het middenmanagement aan het werk met de teams. De
implementatie begint ermee, zo blijkt uit de interviews van dit onderzoek, dat de manager met elk
team afspraken maakt over:
33






Welke resultaatafspraken worden er gemaakt met elk team?
Hoe wordt er omgegaan met de coördinatie van de werkzaamheden in elk team en tussen de
teams ?
Welke kaders worden er gebruikt door de teamleden?
Wat is de eigen regelruimte van elk team en van elk teamlid?
Hoe gaat elk team intern om met leiderschap.
Hoe verloopt de samenwerking tussen elk team en de midden manager tijdens de uitvoering
van de opdrachten en het werken aan de resultaten?
De nadruk ligt op het teamontwikkelingsproces van forming - storming - norming - performing adjusting. Elk team maakt resultaatafspraken en de midden managers sturen door middel van frequente
bilaterale ontmoetingen met elk team. Deze managers passen hun eigen authentieke stijl van
leidinggeven aan aan de fase waarin de teams zich bevinden. Dit kan betekenen dat er verschillen gaan
ontstaan tussen de teams met dezelfde midden manager. Deze verschillen zijn transparant voor alle
leden van de teams. Teamcoaches begeleiden de teams van de professionals in dit proces van
teamontwikkeling. De midden manager stuurt op veiligheid, bewegen en faciliteren.
10.3.
De professionals in hun teams
De professional voert zijn werk uit in de keten waarin de klant en cliënt een centrale rol innemen. Hij
neemt verantwoordelijkheid voor zijn eigen professionele ontwikkeling door zich regelmatig bij te
scholen. Hij kan daardoor meer complexe opdrachten en situaties goed uitvoeren. De samenwerking in
het team zorgt ervoor dat de professional zijn aanpak en resultaten laat toetsen door zijn collega’s en
niet door de midden manager. Deze professionele confrontaties leiden er toe dat het team als geheel
sterker wordt. Minder problemen neerleggen bij staven en/of de middenmanager. Leiderschap is in een
dergelijk team eerder een rol dan een positie. Door de groei van het team kan het meer
verantwoordelijkheden aan en kunnen er verschuivingen worden gemaakt in de hiërarchie waarbij
bevoegdheden lager in de organisatie worden gelegd.
10.4.
De directie
Het hoogste bestuur bepaalt de strategische koers op een eigen authentieke manier en volgt het proces
van zelfsturing en zelfsturende teams nauwgezet via het middenmanagement. Het zorgt ervoor dat de
staven systemen, protocollen en procedures ontwerpen die door het middenmanagement worden
ervaren als ondersteunend. Hierin kan ook een differentiatie worden gemaakt, waarbij niet elk systeem
eenduidig van toepassing is voor alle midden managers en teams: geen eenheid van beleid maar
differentiatie van beleid. Het gaat dan bijvoorbeeld om de manier waarop de Personeel Evaluatie cyclus
wordt uitgevoerd en gearchiveerd. Het systeem van functiebeschrijving en functiewaardering beweegt
mee met het verbreden van de functies. Beloningen kunnen hierbij flexibel worden ingezet door het
middenmanagement. Staven zijn co-makers.
De directie werkt als servant leaders: het organogram begint niet met de leiders die de organisatie
sturen maar de professionals die worden gedragen door de leiders. Zij bieden veiligheid en vertrouwen
en geven richting. Zij nemen het initiatief om de teams met elkaar in contact te brengen, ervaringen uit
te wisselen, best practices te delen en onderlinge leerprocessen te ontwerpen. Ze voeden en stimuleren
de besturingsfilosofie van de organisatie en zijn actief daar waar deze besturingsfilosofie schuurt. Zij
zorgen ervoor dat de organisatie contingent blijft met de externe omgeving.
34
11.























Literatuurlijst
Amelsfoort, G. van (1999). De moderne sociotechnische benadering. Een overzicht van de
sociotechnische theorie. Vlijmen: ST-groep.
Amelsfoort, G. van & Jaarsveld, J. van (2000). Teamontwikkeling en leidinggeven.
Vlijmen: ST-Groep.
Amelsfoort, P.J.L.M van & Scholtes, G.H. (1994). Zelfsturende teams: ontwerpen, invoeren en
begeleiden. Oss: ST groep.
Baane, R., Houtkamp, P. & Knotte, M. (2010). Het nieuwe werken ontrafeld.
Assen: van Gorcum.
Born, A. van den (2012). The fuzzy firm. Driebergen: Uitgeverij Born to grow.
Delhij, A., & Solingen, R.van (2014). De EduScrumgids. De regels van het spel.
Geraadpleegd op 14-01-2015, van http://www.eduscrum.nl
Foussert, D. (2003) Ander leiderschap. Alphen aan de Rijn: Kluwer.
Homan, T. (2009). Organisatiedynamica. Theorie en praktijk van organisatieverandering.
Den Haag: Academic Service.
Hoogendoorn, S. (2014). Dit is agile. Van introductie tot implementatie. Groningen: Pearson
Houten, van B.C. (1973). Tussen aanpassing en kritiek. Deventer: van Loghum Slaterus.
Kuipers, H., Amelsfoort, P.J.L.M. van & Kramer, E. H. (2010). Het nieuwe organiseren,
alternatieve voor de bureaucratie. Leuven/Den Haag: Acco.
Leppers, D. & Eikenaar, D.(2011). Zelfsturing, een nieuwe kijk op organisaties.
Amsterdam: Pearson Education.
Mensink, J.C.M. (2005). Zelfmanagement in lerende organisaties. Ontwikkelingsgericht HRM is
de sleutel. Deventer: Kluwer.
Mintzberg, H. (1991). Mintzberg over Management. Amsterdam: Veen
Schoor, J. van der & Wiel G. van der (2013). Teams van de toekomst. Leidinggeven aan het
nieuwe samenwerken. Den Haag : Academic Service.
Schuiling, G. J. (2008). Zelf sturing, let op de spatie. M&O nummer mei/augustus 2008.
Sitter, L.U. de (1981). Op weg naar nieuwe fabrieken en kantoren. Den Haag: WRR.
Strikwerda, H. (2012). Empowerment: hoe professionele ruimte te combineren met in controle
zijn. Holland Management Review, 2012, vol. 145. Blz. 32-41.
Tuckman, B.C. (1965) Developmental sequence in small groups. Psychological bulletin 63 (6)
384-399.
Veldman, E. (2013). Iedereen kan het aan. Bijlage Management Team, MT Media Groep.
Vermeer, A. & Wenting, B. (2013). Zelfsturende teams in de praktijk. Amsterdam: Reed Business.
Zijderveld, A. (1973). De theorie van het symbolisch interactionisme. Meppel: Boom.
Zijderveld, A. (1974). De relativiteit van kennis en werkelijkheid. Inleiding tot de kennissociologie.
Meppel: Boom.
Overige bronnen
Volkskrant, 24-10-2014. Leraren nieuwe stijl doen het vooral samen
35
Bijlage 1: Vragenlijst
A.
1.
2.
3.
4.
5.
Achtergrondgegevens
Wat is uw huidige functie?
Welke positie neemt uw functie in binnen het organogram?
Hoeveel teams stuurt u aan?
Hoeveel werknemers werken er gemiddeld in een team?
Is er sprake van een team of spreekt u van een RVE of gebruikt u in uw organisatie hiervoor andere
begrippen?
6. Op welke manier zou u een team in uw organisatie omschrijven en definiëren.
B.
Besturingsstrategie
7. Wordt er in uw organisatie gewerkt met een strategie waarin zelfsturing een rol speelt?
8. Hoe zou u deze strategie van of met zelfsturing beschrijven en definiëren
9. Krijgen werknemers hiermee ook meer zeggenschap over hun eigen arbeidsinhoud?
C.
Verticale coördinatie
10. Wanneer er wordt gewerkt met Zelfsturende Teams heeft dat gevolgen voor de manier waarop de
organisatie wordt aangestuurd en gecoördineerd. De verticale aansturing wordt minder omdat de
teams meer eigen regelruimte krijgen.
11. Hoe verloopt de coördinatie tussen de top van de organisatie en de teams als het middenkader een
kleinere rol gaat spelen?
D.
Horizontale coördinatie
12. Hoe vindt wederzijdse overdracht plaats tussen de niveaus?
13. De horizontale coördinatie tussen de teams wordt een taak van de teams zelf.
14. Hoe verloopt de communicatie en interactie tussen de operationele teams onderling en met de
teams die werken vanuit de ondersteuning?
15. Bestaat er kennis en informatie-uitwisseling tussen de teams onderling?
16. Hoe vindt deze kennisdeling plaats?
17. Welke interacties bestaan er tussen de teams en de teamleden uit die teams?
18. Worden “best practices’ gedeeld en geleerd?
E.
Kaders
19. Welke kaders nodig zijn en welke overbodig?
20. Op welke manier worden er kaders vastgesteld waarbinnen de teams zelfsturend kunnen werken?
21. Welke kaders gebruikt u?
22. Hoe komen deze kaders tot stand (top down) en zijn deze veranderbaar (bottum-up)?
23. Zijn de kaders statisch of dynamisch
F.
Eigen regelruimte
24.Hoeveel ruimte is er mogelijk voor de zelfsturende teams?
 roostering
 werktijden
 aantal en soort diensten
 aantal en soort klanten
 budget
 formatie
25. Bestaan er verschillen in regelruimte tussen de verschikkende teams afhankelijk van hun
taakvolwassenheid?
36
26.Welke ondersteuning bieden ICT-en digitale communicatie systemen voor het scheppen van een
eigen regelruimte voor elk team?
G.
Resultaat afspraken
27. Worden er resultaatafspraken gemaakt met elk team?
28. Heeft elk team invloed op de kaders en resultaatafspraken
29. Hoe er wordt omgegaan met de verantwoordelijkheid voor het resultaat.
H.
Leiderschap
30. Hoe gaan teams om met leiderschap wanneer deze geen positie en een functie is maar een rol die
wisselend kan worden vervuld door de deelnemende teamleden
31.Wat betekent dit voor de teamleden?
32. Welke leiderschapsstijl vraagt dit van het management?
I.
Bindingen
33. Worden medewerkers juist meer of juist minder verbonden aan elkaar en aan de organisatie?
34. Wat betekent deze verandering van verbonden zijn van de teamleden voor u als leidinggevende?
35. Waar ligt uw verbinding met elk van de zelfsturende teams?
36. Bent u zelf onderdeel van zelfsturend team met collega leidinggevenden?
37. Vinden er leerprocessen plaats in uw samenwerking met de teams?
38. Heeft u meer of minder invloed op de manier waarop uw teams zelfsturing toepassen?
39.Wat voor betekenis heeft zelfsturing voor de manier waarop u omgaat met de individuele
medewerkers?
37
Bijlage 2: Respondenten
Unitmanagers
1. Unit manager bij de AIVD
2. Unit manager bij Bartiméus
3. Programma manager bij de Gemeente Zwolle
4. Interim manager Jeugdzorg
5. Unitmanager Accare
6. Unit manager Vanboeijen
7. Unitmanager
8. Unitleider IJsselheem
9. Manager welzijnsinstelling Gemeente Stadskanaal/Veendam
10. Manager BMC Amersfoort
11. Adjunct Hoofd Provincie Overijssel Economie en cultuur
Stafmedewerkers
1.
2.
3.
4.
5.
6.
7.
Directeur HRM ROC Deltion
HRM Gemeentelijke Krediet Bank Assen
HRM-adviseur Philips Hoogeveen
ZZP HRM en eigen bureau POWZ
HRM adviseur POWZ
Unit hoofd GMD Min. Defensie
Senior HRM Groesbeek
Bestuurders
1. Gemeente secretaris Gemeente Zwolle
2. Voorzitter CvB Hogeschool Holland
38