Een succesvol manager waardeert zichzelf. Hij

Management: Mensenwerk1
Inleiding
‘Aansturen’, ‘op de rit zetten’ en ‘afrekenen’: schrille kreten, die je de laatste tijd nogal eens
van trendgevoelige managers hoort. Zij vertellen hoe ze hun stormloop naar de top
ondernemen, ongehinderd door bijkomstigheden als medewerkers en hun behoeften. Nu
wordt ‘afrekenen’, behalve in de horeca, veelal gebruikt op een wat bedreigende manier. Met
zulke managementtaal wil ik afrekenen. Ze heeft weinig te maken met het genuanceerde en
complexe werk dat een goede manager doet.
Een klassieke definitie van management is dingen van mensen gedaan krijgen. De meest
gebruikelijke manier om dat te doen is praten. Daarom wordt ook wel gezegd dat management
voor tachtig procent bestaat uit communiceren, in allerlei vormen: tweegesprekken,
vergaderingen en schriftelijk.
Besturen en leiding geven
Vooral het middle management heeft de moeilijke en uitdagende taak om aan dingen en
mensen ongeveer evenveel aandacht te besteden. Als er te eenzijdig nadruk komt te liggen op
het taakgerichte, of op het mensgerichte, raakt de organisatie uit balans. Die tweeslag ziet u
ook terug in veelgebruikte trainingsinstrumenten als de ‘Managerial Grid’ van Blake en
Mouton en het ‘Situationeel leiderschapsmodel’ van Hersey en Blanchard.
Besturen
Leiding geven
1. Waarnemen en beoordelen
1. Selecteren
2. Ontwerpen en plannen
2. Introduceren
3. Organiseren en delegeren
3. Instrueren
4. Problemen oplossen en besluiten nemen 4. Coachen
5. Controleren en evalueren
5. Beoordelen
6. Belonen/corrigeren
Waar het op neer komt is: de zaken moeten goed geregeld worden (besturen) en de mensen
moeten begeleid worden om goed te functioneren (leiding geven). Dit is de tweeslag van het
middle management: om de beurt moet met elk van beide schaatsen een slag gemaakt worden
om vooruit te komen.
Besturen
Waarnemen en beoordelen van de situatie is een voorwaarde voor sturen. Zeker als je reeds
langere tijd meedraait, is het niet eenvoudig om de sterke en zwakke kanten van je afdeling en
je eigen functioneren als leidinggevende te zien. Een goede diagnose is het uitgangspunt voor
elke verbetering. Dat vereist afstand nemen: rondkijken en nadenken. Actie- en
resultaatgerichte managers lossen liever problemen op, dan rond te kijken; vaak zien ze dat als
de kern van hun werk.
Ontwerpen en plannen volgt op de diagnose. Doelstellingen en planning voor de organisatie
als geheel zijn, als het goed is, door het hoger management gemaakt. De middle manager
werkt deze voor zijn eigen afdeling uit.
Met organiseren en delegeren begint het meer concrete deel van het noodzakelijke voorwerk.
Voordat men plannen in de praktijk kan brengen, zal men eerst een aantal zaken moeten
organiseren. Delegeren is een van de moeilijkste onderdelen van organiseren. Sommige
managers hebben daar grote moeite mee. Ze willen alles zelf doen, overladen zich, en geven
hun medewerkers niet de ruimte om zich te ontwikkelen.
Dicht bij de uitvoering bestaat veel van het dagelijks werk van de middle manager uit
problemen oplossen en besluiten nemen. Voor beide activiteiten moet hij niet vanuit een
ivoren toren opereren, maar effectief samenwerken. Een goede samenwerking – met collega
managers en medewerkers – levert het draagvlak voor de te nemen besluiten. Niets verlamt de
slagvaardigheid van een organisatie zo zeer als besluiten die niet uitgevoerd of weer
teruggedraaid worden.
In dit verband is de formule E = K x A van belang: het effect van een oplossing voor een
probleem hangt af van de vereiste kwaliteit van de oplossing, en van de aanvaardbaarheid
voor de betrokkenen. Een manager zal dus eerst moeten uitmaken, met wat voor probleem hij
te maken heeft. Bij kwaliteitsproblemen is democratisch probleemoplossen niet aan de orde;
die kunnen beter aan vakmensen worden overgelaten. Aanvaardbaarheidsproblemen moeten
juist wel democratisch opgelost worden. Ook bij het oplossen van problemen is
samenwerking van groot belang; veel managers proberen alles alleen op te lossen. Maar
medewerkers hebben in zekere zin ‘recht’ op hun problemen: niets is zo stimulerend als zelf
gevonden oplossingen uit te voeren. De manager treedt dan als coach op, en gaat alleen na of
de gekozen oplossing uitvoerbaar is.
De manager zal na dit alles niet achterover kunnen leunen: hij zal regelmatig moeten
controleren en evalueren. Ten slotte moet hij het werk van zijn medewerkers op waarde
schatten en hen daarvoor belonen, of corrigerende acties ondernemen.
Leiding geven
Aandacht voor het menselijke aspect van de organisatie valt onder ‘leiding geven’: human
resource management. Het personeel is het belangrijkste kapitaal van een organisatie. Kijkend
naar de grootte van de kostenfactor, is dat bijna altijd het geval. Een omschrijving van leiding
geven is: medewerkers begeleiden vanaf hun binnenkomst tot en met hun vertrek uit de
organisatie. Dat is dus niet alleen ‘motiveren’. Wie de omgang met zijn medewerkers
eigenlijk flauwekul en tijdverspilling vindt, wil nog wel leren met welke trucjes hij zijn
medewerkers tot (meer, beter, harder) werken kan motiveren. Maar dat hele streven, als op
zichzelf staande bezigheid, is eigenlijk onzin: wie goed leiding geeft, heeft goed gemotiveerde
mensen. Daarom zullen we in de volgende paragrafen ingaan op dat begeleiden van
medewerkers in hun gang door de organisatie.
Selecteren – De eerste stap is het selecteren van nieuwe medewerkers. Zelfs indien een
nieuwe medewerker wordt aangedragen door PZ, moet een manager een stevig aandeel
hebben in het selectieproces. Als het goed is, heeft hij al de kern van de advertentietekst
aangedragen. Daarna zal hij moeten beslissen of de sollicitant de juiste persoon is voor de
vacature. Daarbij hoort ook dat hij de sollicitant laat onderzoeken of hij past in de functie en
in het team.
Introduceren – Voor een nieuweling is alles nieuw en iedereen onbekend. Dat maakt de
nieuwe baan tot een cultuurschok van de eerste orde. Dus moet de manager er voor zorgen dat
de ‘nieuwe’ zo goed mogelijk bekend gemaakt wordt met het werk, de collega’s, de cliënten
en de afdelingen waarmee samengewerkt wordt. De eerste indruk kan bepalend zijn voor de
motivatie en de arbeidsprestaties van de nieuwkomer. Een ‘mentor’ in de inwerkperiode kan
fungeren als vertrouwenspersoon, vraagbaak en coach. De directe chef doet er verstandig aan
eens in de twee maanden een voortgangsgesprek te houden met nieuwkomer en mentor.
Instrueren – Goede instructeurs zijn schaars. Ze kunnen zich inleven, hebben de moed de
ander fouten te laten maken, en veel geduld. Als de leidinggevende niet genoeg tijd of
kwaliteiten hiervoor heeft moet hij iemand anders aanwijzen. De chef is de bij uitstek eerst
verantwoordelijke voor de adequate opleiding van zijn mensen. De meeste mensen leveren
graag goed werk; slechts zelden wil men doelbewust de zaak verstieren. Bijna altijd gaat het
om fouten in de instructie, of om systeemfouten: de wijze waarop leidinggevenden of
staffunctionarissen organiseren.
Coachen – Coachen is de dagelijkse kern van leiding geven. De organisatie moet het tenslotte
van haar mensen hebben, dus een goede manager geeft veel aandacht aan het optimaal
functioneren en de ontwikkeling van zijn medewerkers. Coachen is een verzamelwoord voor:
richtlijnen en waarschuwingen geven, stimuleren en moed inspreken, prikkels en uitdagingen
leveren (delegeren). De manager moet het kunnen opbrengen om ervan af te zien zelf perfect
werk te leveren: veel belangrijker is dat iedere medewerker optimaal presteert.
Beoordelen – De organisatie en de medewerker hebben er recht op te weten wat de kwaliteit
van de werkprestatie is en wat de vooruitzichten voor de toekomst zijn. Beoordelen is niet het
invullen van een formulier, of een formele procedure in verband met rechtspositionele
wijzigingen. Het gaat er om in de dagelijkse gang van zaken te bespreken hoe goed de
medewerker het doet, en vooral: wanneer het niet goed gaat. Veel leidinggevenden zijn hier
als de dood voor, en laten het stelselmatig na.
Belonen en straffen – Het gaat vooral om immateriële beloningen en bestraffingen. Het het
geven of onthouden van extra aandacht is een beloning of bestraffing. Ook gemeende
complimenten werken sterk stimulerend: ze hebben een directe invloed op de motivatie. In de
praktijk kom je merkwaardige vooroordelen tegen, zoals:




‘Als je ze complimenteert vragen ze gelijk om opslag’;
‘Geef ze een vinger en ze nemen de hele hand; ze lopen zó naast hun schoenen’;
‘Als het niet goed is horen ze het wel; geen nieuws is goed nieuws’;
‘Waarom zou ik ze prijzen? Ze worden er toch voor betaald?’
Dit soort gedachtenkronkels vind je in beloningsarme organisaties. Gek genoeg zijn die vaak
ook arm aan bestraffingen: alle reacties zijn indirect en verdund.
Een speciale vorm van belonen is de promotie, na goede voorbereiding en speciale coaching.
Promotie is niet alleen een beloning voor geleverde prestaties, maar ook een nieuwe
uitdaging. Demotie – iemand in een lagere functie terugzetten – komt, onterecht, zelden voor;
eerder ziet men dat mensen die hun taak niet aankunnen, omhoog of opzij worden
gepromoveerd, de vergetelheid in. Toch is demotie niet alleen voor de ondergeschikten van de
falende medewerker een zegen. Het is ook vaak een opluchting voor de betrokkene zelf.
Alleen zeer goede managers kunnen iemands aftocht zo begeleiden dat het geen afgang wordt.
Strategieën voor leiding geven
Een strategie is de hoofdweg naar een doel. Dat doel is hier: goed leiding geven, om nu en in
de toekomst de beste prestaties bij je medewerkers te bereiken. Bennis en Nanus2 zeggen:
‘Goede leiders geven leiding door te trekken, niet door te duwen; door mensen te inspireren in
plaats van hen bevelen te geven; door realistische, maar wel uitdagende verwachtingen te
scheppen en door iedere stap in de richting van de realisering ervan te belonen in plaats van
door te manipuleren; door mensen hun eigen initiatief en ervaring te laten gebruiken in plaats
van hun ervaring en daden te ontkennen of te kleineren’. Hun onderzoek onder negentig
managers bracht hen op vier strategieën voor leiding geven.
Strategie 1: Aandacht door visie
Visie is: een toekomstmogelijkheid voor het bedrijf en de medewerkers onder woorden
brengen, met doelen die de medewerkers aantrekken, raken en in beweging zetten. Visies die
zo geuit worden verenigen management en medewerkers.
Strategie 2: Betekenis door communicatie
Visie komt over als dat gebeurt met aansprekende beelden. Om dat te kunnen moet een
manager niet alleen taalvaardig zijn, maar ook weten wat zijn medewerkers aanspreekt. Hij
moet weten wat betekenis voor hen heeft, om dat aansprekend te verwoorden.
Strategie 3: Vertrouwen door positie
Een goede leider doet waar hij voor staat: hij geeft het goede voorbeeld. Medewerkers zeggen
van zo iemand, dat het een man uit één stuk is. Hij maakt zijn positie waar.
Strategie 4: Positieve zelfwaardering en optimisme over het resultaat
Een succesvol manager waardeert zichzelf. Hij ontwikkelt zijn sterke kanten en schaaft zijn
zwakke kanten bij. In de mate waarin dat lukt, kan hij ook bevrediging en bevestiging vinden
in zijn werk. Positieve zelfwaardering werkt aanstekelijk. Wie zichzelf kent en waardeert, kan
op een volwassen manier met anderen omgaan. Dat komt bij een goede leider tot uiting in vijf
basisvaardigheden:
(1) mensen kunnen nemen zoals ze zijn. Dit is de kunst om ‘in iemands huid te kruipen’, in
plaats van waardeoordelen over hem uit te spreken;
(2) verhoudingen en problemen kunnen zien in het licht van het heden (en met het oog op de
toekomst) in plaats van omkijkend naar het verleden;
(3) mensen dag-in-dag-uit net zo aandachtig en attent te behandelen als je wilt dat je
medewerkers je beste klanten behandelen; dat houdt onder andere in goed naar hen luisteren
en accuraat feedback geven;
(4) anderen vertrouwen, ook al brengt dat risico’s mee;
(5) het kunnen stellen zonder voortdurende erkenning en lof. Het zou weinig uit moeten
maken of mensen hun leider aardig vinden.
Optimisme over het resultaat heeft, net als faalangst, een zichzelf waarmakend effect. Hoe
sterker we denken aan succes, hoe groter de kans op succes. Een goed leider gelooft in succes,
op realistische gronden, en doet alles om dat te verdienen.
Ten slotte
Management vraagt dus in eerste instantie om het inzicht dat minstens evenveel aandacht
moet uitgaan naar het begeleiden van mensen als naar het regelen van ‘dingen’. Een goed
manager kenmerkt zich ook door de kwaliteit van zijn mensgerichtheid en door de helderheid
en praktische instelling van waaruit hij bestuurt. Achter dit alles zit zijn strategie. Ten slotte
vraagt de praktijk van de manager dat hij een aantal managementvaardigheden beheerst,
zoals: probleemoplossen, samenwerken4, onderhandelen5 conflict hanteren6 en het voeren van
functionerings-7, discipline-8 en slecht-nieuwsgesprekken9.
1
2
4
5
6
7
8
9
Bewerking van een artikel van mr. E. Povel, Bureau Zuidema te Leusden.
Bennis, W. en N. Burt, (1985). Leiderschap, strategieën voor leiding geven, Utrecht: Veen.
Zie het artikel ‘Samenwerken: hoe samen werkt’.
Zie het artikel ‘Onderhandelen: geven en nemen’.
Zie het artikel ‘Onderhandelen: geven en nemen’.
Zie hiervoor het artikel ‘Het functioneringsgesprek’.
Dit komt aan de orde in het artikel ‘Het disciplinegesprek’.
Zie hiervoor het artikel ‘Het slecht-nieuwsgesprek’.