Boek Gedrag in Organisaties

Vak: GIO
Samenvatting Gedrag in Organisaties
H1 Individu en organisatie
Mens wil deel uitmaken van samenwerkingsverband (organisatie). Het individu levert bijdragen in ruil voor
bepaalde opbrengsten. Kenmerken:
- Sprake van wederzijdse afhankelijkheid: men heeft elkaars bijdragen nodig.
- Sprake van ruilrelatie: bijdragen aan de organisatiedoelen worden geruild voor bepaalde individuele
opbrengsten.
Gedeeltelijke betrokkenheid: mensen moeten niet al hun tijd in organisatie stoppen.
Drie typen betrokkenheid (Etzioni):
- Dwang (bijv. in gevangenis)
- Nut
- Normen en waarden (bijv. in politieke partij)
Attitude: relatief stabiele houding ten opzichte van concreet object. Heeft 3 aspecten:
- Cognitief aspect (kennis en informatie)
- Emotioneel aspect (gevoelsmatig)
- Gedragsaspect (combinatie van kennis en gevoelens)
Werknemers kijken naar billijkheid (verhouding kosten – baten) van beroep.
In vergelijkingsproces spelen een rol:
- Algemeen vergelijkingsniveau (kijken naar anderen)
- Vergelijkingsniveau met alternatieven (kijken naar alternatieven)
Manieren om tegen onbillijkheid in te gaan:
- Inbreng veranderen
- Opbrengsten verbeteren
- Veranderen van waardering
- Andere referentiegroep kiezen
- Weggaan, van baan veranderen
Motivatie: inwendige bereidheid van een persoon om bepaalde handelingen te verrichten.
Motivatie komt tot stand door (volgens Locke en Henne):
- Behoeften
- Waarden, opvattingen en voorkeuren
- Situationele factoren die hierop inspelen
M = P x S (Motivatie om te presteren = eigenschappen van Persoon x eigenschappen van Situatie)
M = P x S = Wisselwerking tussen persoon en situatie
Theorieën die ervan uitgaan dat motivatie vooral voortkomt uit de eigenschappen van de persoon:
Theorie van Maslow: Mensen hebben 5 soorten behoeften:
Zelfactualisering
Erkenningsbehoeften
Sociale behoeften
Veiligheidsbehoeften
Fysiologische behoeften
Wat is het doel van mijn leven als konijn?
Ik wil erkenning als konijn
Ik wil sociale contacten hebben met andere konijnen
Ik wil weer snel veilig mijn holletje in
Ik moet mijn holletje uit om te eten
Uitgangspunten:
- Deprivatie van behoeften leidt tot activatie  bij een tekort zal de mens in beweging komen (activatie)
- Behoeften zijn hiërarchisch.
Deprivatie gaat op bij de eerste vier behoeften, bij zelfactualisering  deficiëntiebehoeften
Zelfactualisering gaat niet uit van een tekort, maar van de wens zich te ontplooien.
Kritiek op Maslow:
- Niet eens over vaste volgorde
- ‘Zelfactualisering’ is vaag begrip
Theorie van Alferfer: Er zijn drie soorten behoeften (beschreven in zijn ERG-theorie):
- Existentiële behoeften: behoefte aan materiële zekerheid, goede werkomstandigheden, vast salaris
o Zie bij Maslow: Fysiologische behoeften en Veiligheidsbehoeften
- Relationele behoeften: behoefte aan goede relaties, liefde, vriendschap, waardering, status, enz.
o Zie bij Maslow: Sociale behoeften en erkenningsbehoeften
Vak: GIO
Samenvatting Gedrag in Organisaties
-
Groeibehoeften: Persoonlijke groei, zelfontplooiing
o Zie bij Maslow: Zelfactualisering
Uitgangspunten:
- Verschillende behoeften kunnen gelijktijdig aanwezig zijn.
- Geen vaste volgorde / hiërarchie
- Frustratie-regressietheorie: Hoe meer de bevrediging van hogere behoeften gefrustreerd wordt, hoe
belangrijker behoeften van een lager niveau worden.
- Deprivatie van behoeften leidt tot activatie (net zoals maslow zei)
Theorie van McLelland: Ieder individu ontwikkelt in eerste levensjaren een eigen behoefteprofiel. 3 soorten:
- Prestatiebehoefte: vooral prestatiegericht
- Machtsbehoefte: vooral gericht op dominante posities
- Affiliatiebehoefte: vooral gericht op het scheppen van goede relaties
Leertheorie: Relatie tussen behoefte en situatie. Mensen streven naar bevrediging van hun behoeften,
afhankelijk van leerproces (conditionering).
Wet van het effect:
Gevolgen van handeling bepalen of iemand de neiging heeft om handeling te herhalen.
Positieve bekrachtiging: Gevolgen zijn aangenaam.
Negatieve bekrachtiging: Gevolgen zijn onaangenaam: handeling zal niet snel meer worden gedaan.
Gedrag komt vooral tot stand door kenmerken van de situatie: Stimuli.
Motivatie tot een bepaald gedrag kan dus door twee kanten:
- De trekkende kracht: Mensen vertonen gedrag omdat dat wordt uitgelokt door de situatie.
- De duwende kracht: Mensen worden aangezet tot gedrag door hun behoeften.
Theorieën die overwegingen voor een keuze van gedrag beschrijven:
- Verwachtingstheorie van Vroom:
o Mensen maken keuzes over de inspanning die ze willen leveren op het werk
o Factoren:
 Opbrengsten (outcomes):
 Directe opbrengsten: verbonden aan prestaties, bijv. waardering van chef,
promotie, extra bonus, enz.
 Indirecte opbrengsten: mogelijke gevolgen van indirecte opbrengsten, bijv.
jaloezie van collega’s, minder tijd thuis, enz.
 Waarde (valence): De mate waarin de verwachte opbrengsten attractief zijn voor
iemand.
 Positief: bijv. extra salaris
 Negatief: bijv. verslechterde relatie met collega’s: uitsloverij
 Inspanning-prestatieverwachting: Mate waarin iemand denkt dat meer inspanning
zal leiden tot goede prestaties
 Prestatie-opbrengstverwachting: Ingeschatte kans dat goede prestatie zal leiden tot
bepaalde opbrengsten.
- Attributietheorie:
o Attribueren: proces waarin mensen proberen te achterhalen wat de oorzaken zijn van hun
eigen gedrag en dat van anderen
 Intern attribueren: oorzaak ligt bij iemand zelf
 Extern attribueren: oorzaak ligt aan andere mensen of omstandigheden
o Fundamentele attributiefout: Neiging hebben om bij falen…
 Eigen falen aan omstandigheden / anderen te wijten
 Het falen van iemand anders aan zijn tekortkomingen wijten
 Bij succes is dit andersom
o Als iemand fouten maakt, zal hij 3 factoren erbij betrekken:
 Distinctiviteit (maak ik alleen nu een fout, of doe ik het vaker?)
 Hoge distinctiviteit: incidentele fout
 Lage distinctiviteit: patroon van fouten
 Consensus (maken anderen ook deze fouten, of ben ik de enige?)
 Hoge consensus: anderen maken deze fouten ook
 Lage consensus: anderen maken deze fouten niet / minder
 Consistentie (maak ik in verhouding met anderen veel fouten?)
Vak: GIO
-
Samenvatting Gedrag in Organisaties
 Hoge consistentie: persoon maakt in vergelijking veel fouten
 Lage consistentie: als dit slechts incidenteel is.
 Hoge distinctiviteit, hoge consensus, lage consistentie 
Externe attributie
 Lage distinctiviteit, lage consensus, hoge consistentie 
Interne attributie
o Bemiddelende rollen tussen attitude en gedrag:
 Attitude
 Sociale normen (krachten uit sociale omgeving die mensen stimuleren om bepaald
gedrag te gaan vertonen.
 Motivatie
 Persoonlijke effectiviteit (kennis en vaardigheden die iemand heeft)
 Situationele belemmeringen
Tweefactorentheorie van Herzberg
o Geeft beeld van wat…
 Mensen motiveert tot het leveren van prestaties
 Leidt tot ontevredenheid
o Onderscheid in motieven:
 Werkintrinsieke motieven (bijv. plezier in het werk)
 Werkextrinsieke motieven (bijv. geld)
H2 Inpassen en motiveren
Vanaf §2.4 Motiveren
Manieren van motiveren die uitgaan van extrinsieke motivatie van medewerkers:
- Motiveren door financiële prikkels
o Bijv. Prestatiebeloning (verhouding tussen arbeidsresultaten en salaris)
o Verschillende soorten beloningssystemen:
 Geringe koppeling tussen prestatie en loon (iemand heeft vast salaris en kan
eventueel nog in een hogere salarisschaal komen)
 Matige koppeling tussen prestatie en loon
 De snelheid waarmee men de salarisschalen doorloopt is afhankelijk van
prestaties
 Deel van salaris staat vast, en een deel is variabel.
 Volledige koppeling tussen prestatie en loon (salaris helemaal afhankelijk van
prestaties)
o Effecten van prestatiebeloning:
 Nadeel: Grote inkomensschommelingen bij werknemers
 Koppeling prestatie – beloning het best als:
 Beloning zo snel mogelijk na het gedrag
 Beloning heeft voldoende waarde
 Relatie tussen hoogte van de prestatie en hoogte van het loon
o Belangrijk bij prestatiebeloning:
 Er zal gekeken moeten worden hoe de medewerkers erover denken
 Wat de medewerkers een goede prikkel vinden
 Wat door de medewerkers nog als billijk wordt ervaren
(40% meer stress, 5% meer loon is niet billijk)
-
-
-
Motiveren door materiële en immateriële beloning
o Materieel: bijv. geld
o Immaterieel: bijv. waardering, status
o Cafetariasysteem: in dit beloningssysteem kunnen medewerkers zelf kiezen wat voor
uitkomsten ze willen (willen ze meer vrije dagen, of meer loon?)
Het stellen van uitdagende doelen
o Voorwaarden die leiden tot een uitdaging om een doel te bereiken:
 Gestelde doelen moeten hoog maar haalbaar zijn.
 Gestelde doelen moeten precies omschreven zijn.
 Gestelde doelen moeten geaccepteerd worden.
 Er moet geregeld feedback worden gegeven over de voortgang van het werk.
o Voorbeeld: chauffeurs moeten nu hun wagen voor 94% beladen ipv 60%.
Het Job-characteristics-model
o Voorwaarden voor hoge intrinsieke motivatie (Critical psychological states):
Vak: GIO
-
-
Samenvatting Gedrag in Organisaties
 Medewerkers ervaren werk als zinvol.
 Medewerkers voelen zich persoonlijk verantwoordelijk voor resultaten van hun werk.
 Medewerkers zijn goed op de hoogte van de resultaten.
o Hoe moet aan deze voorwaarden worden voldaan?
 Meetbare kenmerken aanwezig zijn:
 Variatie in het werk
 Vaardigheden die het werk nodig heeft
 Identiteit (mate waarin taak een afgerond en samenhangend geheel is)
 Functioneel (mate waarin tak van invloed is op andere taken)
 Autonomie (zelf tijd inplannen e.d.)
 Feedback
o Belangrijk voor de werknemers is ook:
 Juiste kennis en vaardigheden voor het werk (werk niet te moeilijk)
 Voldoende groeibehoeften ( uitdaging)
 Voldoende tevredenheid
Kwaliteit van de arbeid
o Zelforganiserende teams. Kenmerken:
 Minimale arbeidsdeling, multi-inzetbaarheid.
 Vereiste regelcapaciteit (requisite variety), zelf alles regelen
 Zo min mogelijk voorschriften (minimal critical specification)
 Vermogen om te leren
o Ideeën achter zelforganiserende teams:
 Kennis en ervaring worden in de groep gebundeld en benut en brede inzetbaarheid
van de groepsleden wordt bevorderd.
 De groep is optimaal ingesteld op de opvang van variatie in de omgeving en in de
bewerking.
 Sentimenten, motiveren en aspiraties van mensen komen beter tot hun recht,
waardoor de betrokkenheid met en de verantwoordelijkheid voor het werk toeneemt.
 Randvoorwaarden worden geschapen voor een hogere kwaliteit van de arbeid, voor
meer flexibiliteit, voor een verbetering van de productkwaliteit en voor een voorraaden doorlooptijdreductie.
Vormen van motiveren met de meeste invloed:
o Personeel trainen (opleiden)
o Het stellen van specifieke doelen
o De taken gevarieerder en zinvoller maken
H7 Organisatiestructuur
Organiseren:
- Verdelen (van de werkzaamheden)
- Coördineren (afstemmen van die werkzaamheden op elkaar en op de doelen van de organisatie)
Het structureren van organisaties bevat:
- Het indelen van de werkzaamheden in taken en functies
- Het groeperen van functies in afdelingen
- Het vaststellen van de manier waarop de afstemming plaatsvindt
- Het vaststellen van bevoegdheden en betrekkingen waarin functionarissen tot elkaar staan ten behoeve
van de besturing van de organisatie
Horizontale taakdifferentiatie: uitvoerende werkzaamheden op hetzelfde niveau worden verdeeld in
afzonderlijke taken en functies.
Bij kortcyclische, monotone taken (één handeling of heel weinig handelingen een hele dag uitvoeren) 
Sterke arbeidsdeling (Bijv. bij iemand die gaten boort. Doet dat 1000x op één dag)
Bij complexe, langdurende taken (veel verschillende handelingen op één dag uitvoeren) 
Geringe arbeidsdeling (Bijv. een onderzoeker op een universiteit)
Sterke horizontale taakdifferentiatie:
- Het werk medewerkers is makkelijk aan te leren, de perfectie is hoog
- Hoge ontevredenheid door monotoon werk, veel absenten en hoog verloop
Geringe horizontale taakdifferentiatie:
Vak: GIO
-
Samenvatting Gedrag in Organisaties
Langere inwerktijd en duur; medewerker moet meer kunnen
Hogere kwaliteit, motivatie, verantwoordelijkheidsgevoel en productiviteit
Verticale taakdifferentiatie:
- Sterke verticale taakdifferentiatie (veel organisatieniveau’s)
- Geringe verticale taakdifferentiatie (weinig organisatieniveau’s)
Bij grotere bedrijven zijn vaak 3 typen hiërarchische niveau’s:
- Topmanagement
 Strategisch
- Middenkadermanagement
 Tactisch
- Eerselijnsmanagers
 Operationeel
Specialistisch hulp voor een organisatie (op verschillende gebieden) kan ingedeeld worden in:
- Stafdiensten: vooral een bijdrage aan het management (bijv. bij het analyseren en oplossen van
strategische vraagstukken)
- Hulpdiensten: vooral ondersteuning aan de uitvoering (bijv. het zorgen voor genoeg personeel)
Verbijzondering: Wanneer taken die op hetzelfde terrein liggen of die qua deskundigheid bij elkaar horen
worden gegroepeerd (samengevoegd). Vormen:
- Op grond van functies
(F-groepering)
o Bijv. alle productiemedewerkers apart, alle inkopers, alle verkopers, enz.
- Op grond van producten of diensten
(P-groepering)
o Bijv. afdeling wordt opgesplitst in afdeling die koffiezetapparaten maakt, en één die televisies
maakt, enz.
- Op grond van markten of doelgroepen (M-groepering)
o Bijv. een afdeling die zorgt voor de afzetmarkt van grootverbruikers, en één dier zorgt voor de
afzetmarkt van kleinverbruikers
- Op grond van geografische plaats
(G-groepering)
o Bijv. een afdeling in Duitsland, één in Nederland, één in België, enz.
Voordelen van groeperen:
- Afstemming door onderlinge aanpassing
- Overzichtelijkheid
- Sociale omgeving, groep is vaste en herkenbare sociale omgeving
Nadelen van groeperen:
- Psychologische afstand (moeilijk om over grenzen van eigen groep te gaan)
- Verschillen in visies en belangen
- Afstemmingsbarrières tussen groepen.
Standaardisatie en formalisatie
Coördinatiemechanismen: Verschillende mogelijkheden tot afstemming van werkzaamheden:
- Onderlinge aanpassing (sprake als 2 werknemers met hun werk met elkaar afstemmen)
- Direct toezicht
- Standaardisatie van:
o Werkprocessen (hoe ziet een taak eruit, wat voor handelingen, volgorde, enz.)
o Resultaten (waar moet het resultaat aan voldoen)
o Kennis en vaardigheden (waarover moet iemand beschikken qua kennis en vaardigheden)
Ruimte die over is na standaardisatie, wordt ingeperkt door formalisatie (de regels en voorschriften die
ontwikkeld zijn over ‘hoe te handelen’ in omschreven situaties). Drie methoden:
- Door middel van de positie (functie die iemand bekleedt wordt nader omschreven.
- Door middel van het werk (inhoud van werk wordt gespecificeerd.
- Door middel van regels (algemene specificaties worden uitgevaardigd, zoals hoe te handelen in
omschreven situaties)
Voordelen standaardisatie en formalisatie:
- Voorspellen en beheersen
- Minder sturen en afstemmen
Nadeel standaardisatie en formalisatie:
- Gebrek aan flexibiliteit
Centralisatie: de top van de organisatie beslist over alle zaken. Moeten dus goed geïnformeerd zijn. Dit wordt
gedaan door verticaal informatiesysteem:
Vak: GIO
Samenvatting Gedrag in Organisaties
-
Leidinggevenden op laagst niveau geven informatie door naar leidinggevenden van het eerstvolgende
niveau, die relevant is voor coördinatie
- Leidinggevende op het eerstvolgende hogere niveau verzamelt informatie over de lagere afdelingen, en
bepaalt wat relevant is om door te geven, en brengt dat onder de aandacht van de leidinggevende op het
volgende niveau
Voordelen centralisatie:
- Overzicht, het is duidelijk wie verantwoordelijk is
- Hanteerbaarheid, de top krijgt alleen relevante informatie, en geen nutteloze
- Eenheid van leiding
- Strategische wendbaarheid, het is makkelijk om strategie te veranderen, want er hoeven maar weinig
over te beslissen.
Nadelen centralisatie:
- Overbelasting, sommige zaken worden afgeraffeld, andere zaken blijven liggen
- Vervorming, de informatie die A tegen B verteld, is vervormd als die bij F komt. Dit komt doordat
iedereen er subjectief over denkt, en zo pikt iedereen alleen de dingen eruit wat belangrijk gevonden
wordt
- Vertraging, het duurt ff voordat de informatie bij de top is
- Gebrek aan betrokkenheid, afstand tussen uitvoerders en top is vergroot
- Verkeerde besluiten, door de vervorming
Decentralisatie, 2 vormen:
- Verticale decentralisatie: dit is delegatie aan lagere leidinggevende niveau’s
- Horizontale decentralisatie: dit is de delegatie aan staf- of hulpdiensten
Voordelen decentralisatie:
- Kwaliteit van de besluitvorming neemt toe (leiding is meer betrokken bij afdeling)
- Snelheid van de besluitvorming neemt toe (minder leidinggevende niveau’s)
- Motivatie, door meer medezeggenschap
Nadeel decentralisatie:
- De top verliest greep op allerlei plekken in organisatie  Dit kan leiden tot balkanisering: de vorming
van allerlei verschillende koninkrijkjes die meer begaan zijn met de eigen belangen dan met het
gemeenschappelijke belang.
Bij het kiezen tussen centralisatie en decentralisatie is het belangrijk om te letten op wie het het snelste, het
meest deskundig is, wie de informatie heeft, voor wie de beslissing belangrijk is, en hoe druk de
functionarissen zijn die in aanmerking komen voor de beslissing
Aanvullende vormen van communicatie en afstemming:
Laterale relaties: dwarsverbindingen tussen afdelingen op hetzelfde niveau of op verschillende niveau’s die de
snelheid van afstemming en besluitvorming kunnen bevorderen. Vormen:
- Direct contact, medewerkers van verschillende afdelingen regelen samen bepaalde zaken
- Coördinerend manager, manager die tussen afdelingen contact over bepaalde zaken regelt, zonder
beslissingsbevoegdheid
- Tijdelijke groepen, een groep vormen om probleem op te lossen, probleem weg = groep weg
- Integrerend manager, regelt afstemming tussen verschillende delen van de organisatie en heeft
formele beslissingsbevoegdheid
Matrixstructuur / Projectorganisatie: vooral nodig als het gaat om het aanpakken van zaken die veel
samenwerking tussen afdelingen vereisen (van alle teams van alle afdelingen van alle niveau’s die met bijv.
nieuw product te maken hebben, gaat 1 afgevaardigde, en samen kijken ze waaraan product moet voldoen.
Voordelen:
- Afstemming is sneller, geen omslachtige hiërarchische weg
- Minder omvorming, door minder knooppunten
- Beslissingen dichter bij uitvoerder, meer ondersteund door uitvoering
- Met tijdelijke groepen efficiënter en betere afstemming tussen afdelingen
Dus: bij het bepalen van structuur:
Vak: GIO
-
Samenvatting Gedrag in Organisaties
Manier van verdelen van de werkzaamheden (mate van horizontale / verticale differentiatie en
groeperingsvormen)
Manier van afstemmen van de werkzaamheden (mate van standaardisatie, formalisatie, centralisatie,
informatiesystemen en hulpstructuren
Organische structuur
Geringe horizontale en verticale differentiatie
Beperkte standaardisatie en formalisatie
Selectieve decentralisatie
Verticale en laterale informatiesystemen
-
Mechanische structuur
Sterke horizontale en verticale differentiatie
Sterkte standaardisatie en formalisatie
Centralisatie
Verticale informatiesystemen
-
Sterk gekoppeld systeem
Minder flexibel
Zie voor voorbeeld casus blz. 326
Losjes gekoppeld systeem
Flexibeler
3 soorten doelmatigheid:
- Technisch-economische doelmatigheid
o Gericht op het zo laag mogelijk houden van de kosten aan mensen en middelen voor het
produceren van goederen en/of diensten
- Psychosociale doelmatigheid
o Gericht op het vergroten van de inzet en betrokkenheid van mensen in de organisatie
- Maatschappelijke doelmatigheid
o Gericht op een zo goed mogelijke aansluiting op de behoeften van partijen in de omgeving
4 situationele of contingentiefactoren die invloed uitoefenen op structurele keuzes:
- Leeftijd en omvang, hoe ouder en groter organisatie, hoe belangrijker arbeidsdeling en formalisatie
- Technisch systeem, hoe meer machines, hoe meer gestandaardiseerd werk. Hoe ingewikkelder
systeem, hoe uitgebreider de administratie en gebruik coördinatiemechanismen
- Omgeving
- Macht
Structuurconfiguraties: ideaaltypes van organisatiestructuren
Configuratiehypothese: in ideaaltypes is enerzijds sprake van goede afstemming tussen ontwerp van organisatie
en situatie, anderzijds sprake van interne consistentie tussen manier waarop taken zijn verdeeld en op elkaar zijn
afgestemd. 5 ideaaltypes:
- Eenvoudige structuur
o
o
-
Machinebureaucratie
o
o
-
Ontwerpvariabelen:
Geringe horizontale en verticale arbeidsdeling
Afstemming door direct toezicht
Functionele groepering
Centralisatie
Contingentiefactoren:
Jong en klein
Eenvoudig technisch systeem
Eenvoudige, dynamische omgeving
Macht aan de top
Ontwerpvariabelen:
Sterke horizontale en verticale arbeidsdeling
Sterke standaardisatie en formalisatie
Functionele groepering
Gecentraliseerde staf-lijnstructuur
Contingentiefactoren:
Oud en groot
Ontwikkeld technisch systeem (niet-geautomatiseerd)
Stabiele, niet te complexe of diverse omgeving
Macht bij de top en de hulpdiensten
Professionele bureaucratie
o
o
Ontwerpvariabelen:
Geringe horizontale en verticale arbeidsdeling
Alleen standaardisatie van vaardigheden
Functionele en marktgerichte groepering
Gedecentraliseerde structuur
Contingentiefactoren:
Zowel klein als middelgroot
Geen omvangrijk technisch systeem
Stabiele en complexe omgeving
Professionals hebben veel invloed
Vak: GIO
-
Samenvatting Gedrag in Organisaties
Divisiestructuur
o
o
-
Ontwerpvariabelen:
Selectieve decentralisatie
Standaardisatie van resultaten
Verbijzondering naar markt
Contingentiefactoren:
Oud en groot
Matig complex en matig dynamisch
Gediversificeerde markten
Adhocratie
o
o
Ontwerpvariabelen:
Geringe horizontale en verticale arbeidsdeling
Standaardisatie van vaardigheden
Onderlinge afstemming in teams
Contingentiefactoren:
Jong en niet zo omvangrijk
Complexe en dynamische omgeving
Geavanceerd en vaak geautomatiseerd technisch systeem
Hybride structuur: kenmerken van meerdere ideaaltypes (bijv. afdeling verkoop Prof. Bur. , de productie als
machinebur. Enz.
H8 Organisatiecultuur
Cultuur:
- Materieel (spoorwegen, dijken, bruggen)
- Immaterieel (politiek, onderwijssystemen)
Waarden:
Zaken die men collectief goed en juist vindt, die men graag wil, waarnaar men streeft.
Bijv. Vrijheid, beleefdheid, moed, eerlijkheid, enz.
Opvattingen: Hierin komen de waarden tot uitdrukking,
Bijv. ‘In dit land zijn mensen lui en moet je veel doen om te aan het werk te krijgen.’
Normen:
Concrete gedragsregels, sociale verplichtingen
Bijv. ‘Oudere mensen niet corrigeren of tegenspreken’
Subculturen:
Aparte groepen binnen cultuur
Organisatiecultuur:
Gemeenschappelijke opvattingen, waarden en normen binnen organisatie.
- Collectief-cognitief systeem: geeft richting aan het handelen van de organisatieleden
Patroon:
Het herkenbare, specifieke karakter van organisatie
Het patroon is het zichtbare stukje van de organisatiecultuur, verder zijn de identiteit en de strategie belangrijk
Cultuur ontstaat uit een leerproces dat gericht is op het vinden van een juiste manier van omgaan met elkaar en
met de omgeving waarmee men te maken heeft.
Externe invloeden
Nationale cultuur
Regels, wetgeving van overheid, en EU, Politiek
Soort werk (branche)
Afstemming op markt
Strategie en doelen
Middelen, zoals organisatiestructuur en arbeidsdeling
Informatie- en controlesystemen
Fusie
Interne invloeden
Stichter en ontstaansgeschiedenis
Interactie tussen groepsleden en regels over
omgang met elkaar
Beloningen en straffen
Gemeenschappelijk taalgebruik
Machtsverhoudingen
Leiderschapswisseling
Indeling, inrichting gebouw
Verhuizing
Levenscyclus van de organisatie
Externe aanpassing heeft te maken met de omgeving. Geslaagde oplossingen worden normen en gaan horen tot
het vaste patroon van handelen.
Interne integratie: afstemming van de werkzaamheden van mensen in de organisatie. Voorwaarden hiervoor:
- Gemeenschappelijk taalgebruik en een gemeenschappelijk begrippenkader
- Consensus over grenzen van de groep en criteria voor lidmaatschap
- Consensus over het toewijzen van macht en status
- Consensus over criteria voor intimiteit, vriendschap en liefde
- Consensus over criteria voor beloning en straf
- Consensus over ideologie en ‘religie’
Vak: GIO
Samenvatting Gedrag in Organisaties
Organisatiecultuur in stand houden door:
- Bij introductie invloed uitoefenen op nieuwe medewerker om waarden, normen en opvattingen in
organisatie over te nemen
- Selectie, vooral mensen aannemen die passen in cultuur
- Socialisatie, mensen leren van elkaar, medewerkers zullen ‘praktijken’ (uitingsvormen) overnemen
- Opleidingen en trainingen
- Voorbeeldgedrag, door leidinggevenden.
- Promotie en ontslag, medewerkers die voldoen aan waarden, normen en opvattingen zullen sneller
promoveren, en medewerkers die daaraan niet voldoen kunnen ontslagen worden
- Rituelen, d.m.v. rituelen worden belangrijke zaken steeds weer benadrukt en beleven de
organisatieleden gevoelens van gemeenschappelijkheid.
Bij de totstandkoming van een organisatiecultuur hebben de waarden, normen en opvattingen van medewerkers
ook invloed. Ook de nationale cultuur heeft hierop invloed. Er zijn vier dimensies waarop organisaties van land
tot land kunnen verschillen (Hofstede):
1. Acceptatie van machtsafstand
o Grote acceptatie van machtsafstand (machtsverschillen).  Benadrukken van gehoorzaamheid
en respect en neiging tot centralisatie (Bijv. Frankrijk, Arabische landen, Italië)
o Kleine machtsafstand  (Bijv. in Engeland, Nederland, VS)
2. Individualisme versus collectivisme
o Staat het individuele handelen of het collectieve handelen voorop?
- Individualistische cultuur (onafhankelijkheid, vrijheid, zelfontplooiing, assertief)
- Collectivistische cultuur (vanaf geboorte in sterke, hechte groep, die geven
bescherming in ruil voor loyaliteit
o Individualisme vooral in rijke landen
o Theorie van Maslow: Zelfontplooiing  Sterk individualistisch
3. Masculiniteit versus femininiteit
o Masculien: mannen spelen echte machorol; assertief, niet-emotioneel, materieel, concurrentie
belangrijker dan samenwerking (bijv. Japan, Duitsland, VS, Italië)
o Feminien: scheiding tussen sekserollen is minder scherp (bijv. in Nederland, Scandinavië)
o Vrouwen hechten in het algemeen meer waardering voor goede samenwerking met chef en
collega’s
o Mannen hechten vaak meer waardering aan veel geld verdienen en promotiemogelijkheden
o Alleen in landen aan extreem feminiene kant verschillen hierin weinig
4. Vermijding van onzekerheid
o Sterke vermijding van onzekerheid: weinig tolerantie voor afwijkend gedrag, men zoekt
steun in regels en absolute waarden (bijv. België, Japan, Guatemala)
o Zwakke vermijding van onzekerheid: regels en absolute waarden worden gerelativeerd
(Bijv. Groot-Brittannië en Singapore) (Nederland zit er tussen in)
Volgens andere (oosterse) geleerden:
5. Lange- versus kortetermijngerichtheid
o Langetermijngerichtheid: staat voor nastreven van deugden die in de toekomst beloond
zullen worden (bijv. volharding en spaarzaamheid)
o Kortetermijngerichtheid: staat voor het nakomen van deugden die te maken hebben met het
verleden en heden (bijv. respect voor traditie, bewaren van ‘gezicht’, nakomen sociale
verplichtingen)
o Heet ook wel: Confusiaans dynamisme:
Belangrijk is dus ook:
- Hoe gaat men om met sociale ongelijkheid?
- Hoe gaat men om met de (onzekere) toekomst?
- Wat is de verhouding tussen individu en collectief?
- Wat is de verhouding tussen de seksen?
3 typologieën (typen organisatiecultuur):
- Harrison en Handy (kijken vooral naar taken, personen, regels en macht)
o Machtscultuur (Zeus: patriarch met charismatische persoonlijkheid): één grote baas.
Vak: GIO
Samenvatting Gedrag in Organisaties
o
-
-
Rollencultuur (Apollo: god van wetten en voorschriften): regels, afspraken, procedures en
hiërarchie waaraan men zich moet houden.
o Taakcultuur (Athene: godin van wijsheid): Taakgerichtheid en deskundigheid, resultaten
belangrijk.
o Personencultuur (Dionysos: de individualist): gaat vooral om individu, organisatie is voor
werknemers, en werknemers niet voor organisatie.
Deal en Kennedy (richten zich vooral op de markt en het soort productie of diensten)
o Twee dimensies in de relatie tussen omgeving en organisatie:
- Risico
 Hoog: keuze voor bepaalde transactie met de omgeving veel consequenties
heeft voor voortbestaan organisatie
 Laag: men kan verkeerde keuze veroorloven
- Feedback
 Snel: Men krijgt informatie op korte termijn over gevolgen van keuze
 Traag: Als dit langer duurt
o Hierdoor komen vier typen organisatieculturen:
- Machocultuur: Veel Risico, Snelle Feedback (bijv. mensen uit showbusiness,
chirurgen, voetbalclubs, enz.)  Het gaat hier niet om hard werken, maar snel en
effectief beslissen.
- Hard werken en spelen: Weinig risico, Snelle Feedback (bijv. hotelmanagers,
softwaremanagers, mensen uit autohandel en consumentenelektronica)
- Alles-op-één-kaart-cultuur: Veel Risico en Trage Feedback (bijv. vliegtuigindustrie,
computerfabrikanten, oliemaatschappijen en investeringsmaatschappijen) 
Belangrijke beslissingen worden genomen door mensen die veel status verworven
hebben.
- Procedurecultuur: Weinig Risico, Trage Feedback (bijv. bij banken, accountants,
verzekeringsmaatschappijen en juridische instellingen)  Hoe men zich gedraagt, is
belangrijker dan prestaties.
Kets de Vries en Miller (gebaseerd op persoonlijke kenmerken van leiders)
o Verschillende typen neurotische organisaties (zie ook blz. 367-368):
- De depressieve cultuur: gemis aan zelfvertrouwen en een gevoel van mislukking, de
sfeer is nogal passief, apathisch, behoudend en weinig zelfverzekerd.
Leiding is bang om beslissingen te nemen wat onzekerheid veroorzaakt.
- De dwangmatige cultuur: angst voor het gemis aan grip op het gebeuren in de
organisatie.
Leiding is perfectionistisch wat onzekerheid veroorzaakt.
- De dramatische cultuur: behoefte om in het centrum van belangstelling te staan.
Leiding wil overal in het middelpunt staan, medewerkers zijn slecht geïnformeerd.
- De paranoïde cultuur: gebaseerd op achterdocht en wantrouwen
Leiding is overgevoelig, wantrouwend, conservatief en vermijdt risico’s
- De schizoïde cultuur: er heerst het gevoel dat de wereld niet veel te bieden heeft
Leiding is onverschillig, weinig betrokken, angstig en wispelturig
Belangrijk in de relatie tussen cultuur en effectiviteit:
- Grote betrokkenheid van het topmanagement.
- Voorbeeldfunctie van het management.
- Grote zorg voor het personeelswervingsbeleid.
- Grote zorg voor opleiding en training van personeel.
- Erkenning van het bestaan van een belangentegenstelling tussen individu en organisatie.
- Open communicatielijnen voor alle geledingen.
- Intensieve communicatie door alle geledingen.
Welke cultuur het beste is voor een effectief functionerende organisatie, is afhankelijk van:
- De fase van ontwikkeling (van de organisatie), in het begin is organisatie vooral ondernemend en
innoverend zijn (machtscultuur of taakcultuur), later controle en beheersing
- De omgeving van de organisatie, kan veel risico’s hebben (machocultuur) of weinig risico hebben
(personencultuur of procedurecultuur)
- De aard van de taken, eenvoudig: standaardisatie, formalisatie, strakke planning (rollencultuur),
Complex: hoog opgeleid (taakcultuur of personencultuur)
Vak: GIO
Samenvatting Gedrag in Organisaties
Cultuur (volgens Sanders en Neuijen): een gelaagd verschijnsel, zoals de schillen van een ui:
1 Symbolen
2 Helden
1 2 3
4
5
3 Rituelen
4 Waarden
5 Grondbeginselen
Om dieper in de lagen te komen, moeten de bovenste lagen worden afgepeld.
1. Symbolen: woorden, beelden, voorwerpen, attributen enz. die uitdrukken wat voor de organisatie
belangrijk en betekenisvol is:
a. Taalgebruik
d. Logo en huisstijl
b. Humor
e. Bouwstijl en interieur
c. Kleding en attributen
2. Helden: mensen die uitblinken op het werk  Voorbeeldfunctie, (Antihelden: tegenovergestelde)
3. Rituelen: sociale handelingen of gewoonten die binnen de organisatie belangrijk en betekenisvol
worden gevonden. Bijv. nieuwjaarsbijeenkomst, maandelijkse meeting, uitdelen van lintjes, enz.
Eén, twee en drie zijn de praktijken: meest zichtbare aspecten van de cultuur
4,5. Waarden en grondbeginselen: Waarden zijn zaken die mensen goed vinden en na willen streven, bijv.
eerlijkheid. Grondbeginselen zit nog dieper: waarden en normen die niet meer bewust gemaakt kunnen
worden (over bijv. hoe de werkelijkheid in elkaar zit)
Hoe krijg je een goed beeld van de cultuur van een bedrijf:
- Diepte-interview
- Letten op symbolen (door het bedrijf heen lopen)
- Letten op rituelen (door bijeenkomsten bij te wonen)
- Naar informele gesprekken luisteren
Soms is het veranderen van een cultuur nodig (bijv. als een gemeentelijk bedrijf verandert in een zelfstandige).
Een cultuur is stabiel en duurzaam  veranderingen gebeuren dus geleidelijk.
Voordat men keuze maakt om cultuur te veranderen, eerst analyseren hoe de cultuur eruit ziet:
- Sterke en zwakke kanten van de cultuur?
- Welke subculturen zijn te onderscheiden?
- Is cultuurverandering wel wenselijk en nodig?
Is de cultuurverandering noodzakelijk, dan activiteiten ondernemen:
1. Bewustmaken van de noodzaak tot veranderen
- Noodzaak om te veranderen kan ontstaan door interne problemen of externe dreiging
- Ook bij fusie tussen twee organisaties is er een cultuurshock van twee verschillende culturen
2. Visie, betrokkenheid en inspiratie vanuit de top
- Visie formuleren: duidelijk maken welke koers de organisatie gaat
- Laten zien dat leiding betrokken is  Als voorbeeldfunctie
- Inspiratie  Zorgen voor een goede ‘spirit’  stimulerende houding
3. Organisatorisch en structureel draagvlak
- Organisatorisch: Mensen goed informeren en mee laten denken en praten
- Structureel draagvlak: Wil men meer participatie van medewerkers en een flexibelere aanpak van
problemen, dan moeten belemmerende structuren weggenomen moeten worden (bijv. sterke
hiërarchie, centralisatie en regelgeving)
4. Opleiden en bekrachtigen
5. Symbolen, helden en rituelen
H9 Besluitvorming in organisaties
Problemen kunnen ingedeeld worden:
- Routine versus non-routineproblemen
o Routineproblemen: komen vaak voor, vaste procedure voor oplossen, bijv. storing
o Non-routine problemen: komen weinig voor of zijn heel ingewikkeld, zodat er geen
procedure voor kan gemaakt.
- Eenvoudig versus ingewikkelde problemen
o Eenvoudig probleem, bijv. iemand is ziek
o Ingewikkeld probleem, verschillende zaken hebben samenhang, bijv. bij reorganisatie
Vak: GIO
-
Samenvatting Gedrag in Organisaties
Zekerheid versus onzekerheid
Gelijke versus tegenstrijdige belangen
o Gelijke belangen, bijv. bij uitgaansdag
o Tegenstrijdige belangen, bijv. het verdelen van de opbrengsten.
Eenvoudige problemen
Eenvoudig
Routine
Zekerheid
Gelijke belangen
Ingewikkelde problemen
Complex
Non-routine
Onzekerheid
Tegenstrijdige belangen
Waarover moet management beslissen (Keuning en Eppink)
Interne afstemming
Externe afstemming
Structurering
Organisatorisch niveau: Structurering. Heeft betrekking op:
- Het verdelen van werkzaamheden in taken en functies
- Het samenvoegen van functies in groepen
- Het bepalen van bevoegdheden en betrekkingen ten behoeve van sturing en coördinatie
- Het scheppen van communicatiekanalen
Centraal: opbouw van de organisatie
Operationeel niveau: Interne afstemming. Hier zijn de fijnregelingen nodig: die bestaan bijvoorbeeld uit de
werkplanning van bijv. afdelingen.
Centraal: opbouw van afdelingen
Strategisch niveau: Externe afstemming: Rekening houden met de omgeving. Omgeving bestaat uit:
- Partijen: Transactionele omgeving, bijv. klanten, overheid, banken, enz.
- Situaties: Contextuele omgeving, bijv. milieu
Factoren organisatie:
- Contextuele omgeving
- Economische ontwikkelingen
- Ontwikkelingen in de bedrijfstak
- Politieke ontwikkelingen
- Sociaal-maatschappelijke ontwikkelingen
- Wetenschappelijke en technologische ontwikkelingen
3 gebieden van besluitvorming:
- Strategische beslissingen: lange termijn,veelal eenmalig, complex, belangen van veel groepen binnen
en buiten de organisatie zijn in het geding, veel onzekerheid en non-routine
- Tactische beslissingen: middellange termijn, complex, belangen van groepen binnen de organisatie,
matige onzekerheid en non-routine
- Operationele beslissingen: korte termijn, komt veel voor, eenvoudig, weinig onzekerheid, veelal
routine
Besluitvorming: continue proces: Sturen  Controleren  Bijsturen
Factoren bij besluitvorming:
- Aard van problemen
o Complexiteit (eenvoudig of moeilijk probleem?)
o Onzekerheid (onzeker wat goede oplossing is)
- Aard van beslissers
o Beperkte informatieopname en verwerking (teveel oplossingen maken het te ingewikkeld)
o Selectief
o Onzekerheidsreductie
- Aard van organisatie
Vak: GIO
Samenvatting Gedrag in Organisaties
o
o
o
o
o
Fragmentatie (verschillende soorten informatie en kennis in verschillende delen organisatie)
Belangengroepen
Centraliteit
Hiërarchie
Agendavorming
Belemmeringen kunnen rol spelen in 4 fasen van besluitvorming:
- Probleemsignalering:
o Probleem wordt niet opgemerkt;
o Probleem blijft hangen;
o Probleem komt te traag door;
o Probleem wordt vervormd;
o Probleem komt niet op de agenda.
- Vaststellen van de aard van het probleem:
o Verschillende probleemdefinities
o Verkeerde probleemdefinitie
- Ontwikkelen van oplossingen:
o Beperkt aantal oplossingen
o Bekende oplossingen
o Geringe diversiteit
- Beoordeling en keuze van oplossingen:
o Beperkt aantal wordt beoordeeld
o Gering aantal globale criteria
o Keuze gericht op eigenbelang
o Geen keuze
o Conflictsituatie
Verschillende soorten besluitvorming:
- Besluitvorming als rationeel proces: Minimale inspanning/kosten, maximale opbrengsten.
Voorwaarden:
o Slechts één beslisser
o De beslisser heeft maar één doel
o Het doel kan worden beschreven in kwantitatieve termen
o Er is sprake van een beperkt aantal bij de beslisser bekende oplossingen.
o De beste oplossing is te berekenen.
- Besluitvorming als beperkt-rationeel proces
o Probleem is te complex voor rationeel proces
o Niet streven naar optimale oplossing maar naar bevredigende oplossing
o Het vereenvoudigen van probleemsituatie: probleem onderverdelen
- Het vuilnisvatmodel
o Besluitvorming bestaat uit:
 Verzameling slecht geformuleerde en tegenstrijdige voorkeuren
 Onduidelijke keuzemethoden die gebaseerd zijn op eenvoudige ‘trial-and-error’procedures, op overblijfselen van ervaringen in het verleden, of op pragmatische
vindingrijkheid
 Deelnemers die een verschillende hoeveelheid tijd en energie aan het keuzeproces
besteden
 Dubbelzinnige stimuli
- Besluitvorming als politiek proces
o Er zijn meerdere mensen die bepaalde dingen willen in een bedrijf, die vormen samen een
‘coalitie’.
Ongemerkte controle op de besluitvorming vindt op de volgende punten plaats:
- Het richten van aandacht door de top.
- Training en indoctrinatie
- Structuur van de organisatie
Strategische besluitvorming:
- Bepaalt het beleid van de organisatie voor de langere termijn
- Vereist:
Vak: GIO
Samenvatting Gedrag in Organisaties
o
o
o
Vooruitzien
Inschatten van ontwikkelingen die zullen plaatsvinden in de omgeving
Combineren van verschillende trends.
Systematische methode (Carson & Rickards):
a. Splits het probleem in een aantal deelproblemen
b. Bedenk voor de deelproblemen verschillende oplossingen
c. Combineer de deeloplossingen in een totaaloplossing
Model voor strategievorming:
Vaststellen van huidig strategisch profiel 
Wat is de huidige strategie? Wat heeft men nu in de organisatie voor ogen.
Vaststellen van strategische kloof 
Wat is de huidige werkwijze in organisatie en draagt werkwijze bij tot strategie die voor ogen is.
Opstellen en uitwerken strategische keuzemogelijkheden 
Eerst moet er onderzoeken worden gedaan:
o Omgevingsonderzoek
o Sterkte-zwakte-onderzoek
Evaluatie en keuze van strategie 
Er moeten criteria ontwikkeld worden, bijv.:
o Financiële haalbaarheid
o Mogelijkheden van mensen en middelen
o Aansluiting bij de economische verwachtingen
o Aansluiten bij de wet en regelgeving van de overheid
o Aansluiting bij de verwachtingen over de ontwikkelingen in de markt en bij de concurrentie.
Opstellen van plannen naar functionele deelgebieden.
Organisatie van strategische besluitvorming
Stuurgroep/werkgroepmodel:
Werkgroep  Stuurgroep leiding en coördinatie  Werkgroep
De werkgroepen krijgen allemaal een deelprobleem.
In de stuurgroep zit minstens één vertegenwoordiger van de topleiding en hoofden van afdelingen.
Beleidsbeslissingen worden hier uiteindelijk genomen.
Kwaliteitsmanagement
Stichting kwaliteitsdienst heeft KOAF-methode ontwikkeld (Kwaliteit Op Alle Fronten). Er wordt gebruik
gemaakt van twee circuits:
1. Eerste circuit bestaat uit een aantal kwaliteitskringen (voor elk functioneel gebied één). Mensen in
deze kwaliteitskringen worden opgeleid in probleemanalyse en oplossingstechnieken. Een
kwaliteitskring is verantwoordelijk voor het opsporen van problemen, het bedenken en kiezen van
oplossing, en uitvoeren, controleren en ev. bijsturen van gekozen oplossing.
2. Tweede circuit is bedoeld om te zorgen dat verbeteringen niet fragmentarisch en onafhankelijk van
elkaar op verschillende plekken in organisatie plaatsvinden, maar juist in samenhang met elkaar worden
gebracht. (Kijkt meer op strategische niveau: marketing, financiën, invoer van mensen en middelen,
ontwerp en ontwikkelingen, productie en dienstverlening, verkoop en service, enz.
H11 Het veranderen van organisaties
Open systeembenadering:
Invoer 
Hierin wordt vooral gekeken naar transacties tussen organisaties en hun
omgeving. (Katz en Kahn)
Organisatie 
Doorvoer transformatie
Uitvoer goederen/diensten
Inkomsten
Omgeving
Door de uitvoer ontvangt bedrijf energie (geld). Deze energie is nodig om organisatie in stand te houden.
Daarom is er sprake van ruilbetrekking tussen organisatie en omgeving.
Vak: GIO
Samenvatting Gedrag in Organisaties
Welke omgevingsfactoren in de gaten houden?
Twee gebieden met invloed in omgeving:
- Transactionele omgeving
- Contextuele omgeving
Afnemers
- Welvaart, individualisering, mondigheid
- Meer flexibiliteit, klantgerichtheid en service
Leveranciers
- Just-in-time-levering: verkorten van doorlooptijd, leversnelheid, leverbetrouwbaarheid
Concurrentie
- Hoge prijs-kwaliteitverhouding, productiviteit, samenwerkingsverbanden
Voordeel: scherpe prijs-kwaliteitverhouding: goede producten tegen aantrekkelijke prijs.
Mate van rivaliteit tussen concurrenten is afhankelijk van een aantal factoren:
- De balans tussen concurrenten: bij even grote bedrijven is minder rivaliteit dan bij grote en kleine
bedrijven. Grote bedrijven kopen de kleinen op of beconcurreren door de prijs tijdelijk te verlagen.
- De capaciteit: overcapaciteit in een bedrijfstak leidt tot rivaliteit
Als niet zeker is wie het loodje zal leggen, is rivaliteit riskant. Men kan dan proberen de onderlinge rivaliteit te
verminderen, en in verschillende samenwerkingsverbanden (fusies, afspraken over marktverdeling) te gaan.
Overheid
- Arbowetgeving
- Milieu-eisen
o NMP1 (Nationaal MileubeleidsPlan 1): streven naar duurzame ontwikkeling. Functies van
milieu stonden centraal op basis van kwalitatieve doelen werden kwantitatieve eisen gesteld
over bijv. ongewenste stoffen.
o NMP2/3: Kwaliteit van lucht, water en grond t.a.v. zaken als energiegebruik,
grondstoffengebruik, afvalverwerking, uitstoot van stoffen en recycling.
- Onderwijsbeleid
Arbeidsmarkt
- Vergrijzing, krapte
- Vergroting van kwaliteit van de arbeid, flexibele werktijden, deelcontracten
Technologische factoren
- Flexibele productieautomatisering, maatwerk, directe communicatie, internet, e-mail
- Thuiswerken, flexibele werkplekken, on-line vergaderen
Gemeenschappelijke markt
- Wet- en regelgeving, uitgebreide markt
Drempelwaarde om beslissing te nemen, hangt af van:
- Mate van onvrede
- Externe druk
- Aantrekkelijke alternatieven
Proces van organisatieverandering:
- Doelgericht: men heeft een gewenste toestand voor ogen die men wil bereiken
- Verandering: de gewenste toestand verschilt in de huidige situatie
- Gepland: de verandering wordt stap voor stap en planmatig georganiseer doorgevoerd 
Geplande organisatieverandering, kan op 3 gebieden plaats vinden:
- Verandering van de structuur van de organisatie
- Verandering van de interne afstemming
- Verandering van de externe afstemming
Vak: GIO
Samenvatting Gedrag in Organisaties
Fasen van organisatieverandering:
1. Oriëntatiefase
o Wat zijn de problemen, wat zijn de doelen, zijn ze reëel?
2. Diagnosefase
o Mogelijke oorzaken vaststellen
3. Opstellen van een veranderingsplan
4. Uitvoeren van de verandering
5. Evaluatiefase
o Procesevaluatie
o Productevaluatie
Belemmeringen bij het maken van een duidelijk organisatorisch kader voor het veranderproces:
Organisatorisch:
- Vage of weinig uitgewerkte doelen, die te weinig richting geven
- Onduidelijke of geen planning van activiteiten die naar het doel moeten leiden
- Te weinig sturing aan de uitvoering van de geplande activiteiten
- Te weinig tussentijdse evaluatie en bijsturing van het proces
- Geloofwaardigheid van de (top)leiding laat de wensen over
- Beperkte middelen (bijv. hoge kosten)
- Meer veranderingen tegelijk (te druk om aandacht aan veranderproces te geven)
Veranderingen kunnen weerstand krijgen van medewerkers, ze kunnen namelijk benadeeld worden:
Individueel:
- Economische nadelen
- Angst voor het onbekende
- Bedreiging van bestaande sociale relaties en/of machtsverhoudingen
- Doorbreken van gewoonten
- Gebrek aan inzicht en praktische bezwaren
Beïnvloedingsstrategieën om veranderingen door te laten voeren:
- Empirisch-rationele strategie: mensen zijn op grond van rationele argumenten te overtuigen van de
noodzaak van een verandering. Uitgangspunten hiervoor:
o Waarheidsprincipe: juistheid van een verandering kan worden aangetoond
o Hedonistisch principe: mensen kun je overtuigen als ze er baat bij hebben en als de
verandering aansluit bij hun behoeften.
- Normatief-reëducatieve strategie: aandacht geven aan het veranderen van de waarden en normen die
voor gedrag zorgen. Uitgangspunten hiervoor:
o Bij de verandering van gedrag van individuen is niet zozeer het individu, maar de groep waar
het deel van uitmaakt, het te beïnvloeden doel
o Het gaat niet zozeer om meer informatie of kennis, maar om een wijziging van het bestaande
patroon van relaties, groepsnormen en opvattingen
o Bij het veranderingsproces is actieve participatie van de betrokkenen noodzakelijk om de
verandering op gang te brengen en te houden.
- Machts-dwangstrategie: hier wordt niet indirect beïnvloed, maar direct d.m.v. macht.
Ook kunnen meerdere strategieën tegelijk gebruikt worden: Geïntegreerd model (van der Vlist).
Volgens geïntegreerd gedragsmodel komt verandering van gedrag tot stand door:
- Het beïnvloeden van waarden en daaruit voortvloeiende doelen.
- Het beïnvloeden van normen die het gedrag van mensen en groepen bepalen.
- Het beïnvloeden van werkelijkheidsvoorstellingen, van kennis en inzicht in hoe organisaties
functioneren en wat daarvan het effect is.
- Het gebruik maken van behoeften het gedrag te kunnen sturen, door bijv. het gewenste gedrag te
belonen.
- Het afdwingen van gedrag.
H6 Macht en leiding
Hiërarchie:
Meerdere lagen van leidinggevenden
Span of control: Het aantal medewerkers waaraan iemand leiding kan geven.
Vak: GIO
Samenvatting Gedrag in Organisaties
Accountability: Als het verkeerd gaat met het bedrijf moeten de verantwoordelijken worden bestraft.
Machtsongelijkheid:
Hoe hoger in de hiërarchie, hoe meer macht. Mensen onderin de hiërarchie hebben de
minste macht. Zij kunnen macht vergroten d.m.v. vakbonden.
Macht: De kracht waarmee een partij de opvattingen, gevoelens en/of gedrag van een andere partij kan
beïnvloeden. De ene partij oefent invloed uit, om een bepaald doel te bereiken. De andere dot dat omdat
zijn medewerking iets zal opleveren  Wederzijdse afhankelijkheid.
Er is sprake van een ruilrelatie: De medewerkers werken voor de chef, de chef moet zorgen dat het werk goed
verloopt.
In machtsrelatie tussen partijen zijn de volgende kenmerken van belang:
- Ongelijkheid: mate waarin macht verdeeld is over partijen.
- Intensiteit: mate waarin partijen voor het verkrijgen van waardevolle opbrengsten op elkaar zijn
aangewezen.
- Legitimiteit: mate waarin partijen de macht die ze over elkaar hebben, als juist of vanzelfsprekend
accepteren.
Hoe komt leidinggevende aan macht:
- Positiegebonden machtsmiddelen: krijgt leidinggevende van de organisatie. Positie is machtsbron
waaruit bepaalde middelen komen:
o Economische middelen: bijv. bonussen of extra salaris toewijzen.
o Fysieke middelen: bijv. inrichting van werkplek, tempo van machines, enz.
o Informatiemiddelen: bijv. kennis over de organisatie die lagergeplaatste niet weet.
- Persoonsgebonden machtsmiddelen: verschilt bij iedere leidinggevende:
o Deskundigheid: de kennis en ervaring die leidinggevende kan inbrengen in de organisatie.
o Relationele middelen: het vermogen goede relaties te onderhouden en een prettige werksfeer
te scheppen.
Door combinatie hiervan krijgt iemand gezag. Gezag krijgt iemand als hij door anderen gezien
wordt als iemand die een waardevolle bijdrage levert aan het samenwerkingsverband. Dit kan
alleen gekregen worden door de wijze waarop iemand werkt.
- Relatiegebonden machtsmiddelen:
o Coalitie: afspraak om elkaar bij het nemen van besluiten te ondersteunen.
o Legitimiteit
Macht wordt dus ontleend aan:
- Situatie: iemand positie in de organisatie
- Persoon: kennis en vaardigheden
- Ander: legitimiteit
Vier vormen van machtsgebruik (Emans):
- Coöperatief machtsgebruik: Mensen worden overgehaald om iets te doen door…
o Met hen te overleggen,
o Hen het waarom van iets uit te leggen hen en van de noodzaak te overtuigen,
o Hen enthousiast te maken en te motiveren
- Confronterend machtsgebruik: Mensen worden…
o Geprest door ultimatum te stellen
o Bedreigt met tegenmaatregelen of sancties
o Dreigen met confrontatie met hogergeplaatste
- Formeel machtsgebruik: Mensen worden…
o Verwezen naar de in de organisatie vastgestelde regels en voorschriften
- Inspelen op gevoelens:
o Men doet beroep op vriendschap en de goede onderlinge verstandhouding.
o Aangeven dat weigeren heel vervelend is.
Vormen van machtsgebruik op twee dimensies:
Zakelijk
Formeel
Vak: GIO
Samenvatting Gedrag in Organisaties
Coöperatief
Confronterend
Onzakelijk
Inspelen op gevoelens
Competitief
Coöperatief
Bestanddelen van leidinggeven:
- Plannen
- Ontwerpen
- Sturen
- Afstemmen
- Controleren
Samen te vatten in 3 managementfuncties:
- Beleidsvorming: bepalen van doelen en beleid van organisatie
- Structurering: vaststellen van vorm waarin de werkzaamheden gebeuren
- Dagelijkse leiding: inhoud geven aan, laten uitvoeren en beheersen van de processen:
o Sturen
 Informeren
 Motiveren
 Steunen
 Afstemmen
o Controleren
o Bijsturen
Formele leider kan wel formeel de leiding hebben, maar tussen de medewerkers kan ook een informele leider
zitten die door bijv. veel ervaring aanzien heeft opgebouwd
Verschillende manieren van leiding geven komen door:
- Manier van optreden van de hoogste bazen in de organisatie (zij zijn model voor lagere chefs).
- De opvattingen die leidinggevenden hebben over hoe mensen in elkaar zitten.
- De voorkeuren van de ondergeschikten over de manier waarop ze door hun chef behandeld willen
worden (rolverwachting).
Stijlen van leiding geven (Stogdill):
- Relatiegerichte stijl: de mate waarin leiders hun gedragingen richten op het bevorderen van goede
relaties met en binnen de groep van ondergeschikte.
- Taakgerichte stijl: de mate waarin leiders hun gedragingen richten op een goede taakuitvoering door
hun ondergeschikten.
Stijlen van leidinggeven (Tannenbaum en Schmidt):
- Directieve stijl: De leider geeft richting aan de werkzaamheden door zelf te bepalen wat er gedaan
moet worden, hoe dat gedaan moet worden en door wie.
- Participatieve stijl: De leider betrekt zijn ondergeschikten in de vaststelling van de gang van zaken op
zijn afdeling.
Benaderingen naar leiderschap en effectiviteit: waarom kan de ene wel leidinggeven en de ander niet?
- Trekkenbenadering: het succes van de leider wordt gezocht in de aangeboren persoonseigenschappen
van de leider.
o Vaak hebben leiders:
 Veel energie
 Hoge mate van stresstolerantie, zelfvertrouwen, persoonlijke integriteit en emotionele
stabiliteit
 Machtsmotivatie die niet gericht is op bevoordeling van de eigen persoon
 Lage behoefte om aardig te worden gevonden
 Hoge technische, interpersoonlijke en conceptuele vaardigheden
- Gedragsbenadering: het succes van de leider wordt toegeschreven aan zijn stijl van leidinggeven.
- Situationele benadering: De situaties waarin leiding moet worden gegeven kunnen zo verschillen, dat
ze ook een verschillende aanpak vereisen.
Welke kenmerken van de situatie zijn van invloed op de manier waarop het beste leiding kan worden gegeven?
Vak: GIO
Samenvatting Gedrag in Organisaties
2 benaderingen:
- Contingentiemodel van Fiedler (contingentie: leidinggeven moet aansluiten aan kenmerken van
organisatie
o Contingentiefactoren:
 Relatie tussen leider en ondergeschikten.
 Taakstructuur: de mate waarin de taakdoelen en vereisten duidelijk zijn.
 Positiemacht: de mate waarin de positie van de leider de nodige machtsmiddelen
verschaft.
o Stijl van leiding geven:
 Taakgericht: effectief bij …
 Lage controle: situaties met taakonzekerheid en onderlinge spanningen.
 Hoge controle: situaties met goede relaties, veel structuur en hoge
positiemacht
 Relatiegericht: effectief bij …
 Matige controle: combinatie tussen taakgericht en persoonsgericht.
- Model van Hersey en Blanchard (vooral nadruk op aard van de ondergeschikten)
o Contingentiefactoren:
 Persoonskenmerken:
 Bekwaamheid: mate waarin de ondergeschikten in staat zijn zelfstandig de
taken naar behoren uit te voeren en zich daarover zeker voelen
 Bereidheid: de mate waarin de ondergeschikten gemotiveerd zijn goede
prestaties te leveren
o Stijl van leiding geven:
 Sturen (telling – niv. 1): sterk taakgericht
 Overtuigen (selling – niv. 2): taakgericht en relatiegericht gemengd
 Participeren (participating – niv. 3): sterk relatiegericht
 Delegeren (delegating – niv.4)
Taakvolwassenheid: mate waarin medewerkers hun werkzaamheden kunnen en willen verrichten. 4 niveaus:
1. Onbekwaam, onwillig of onzeker
Kan niet, wil niet / is onzeker
2. Onbekwaam, gemotiveerd of zeker
Kan niet, wil wel
3. Bekwaam, onwillig of onzeker
Kan wel, wil niet / is onzeker
4. Bekwaam, gemotiveerd en zeker
Kan wel, wil wel
Hoe hoger niveau, hoe minder taakgericht leider hoeft te zijn.
Samengevat: Leiders kunnen beter leiding geven als ze beschikken over …
- Veel machtsmiddelen beschikken (zowel vanuit positie als persoonlijke vaardigheden)
- Het vermogen hebben de machtsmiddelen op de goede manier te gebruiken (gelet op situatie)
Verbeteren van leidinggeven
Hoe kun je ervoor zorgen dat zowel de productiviteit als de tevredenheid van de ondergeschikten hoog is?
Het stellen van taakdoelen en Management by objectives (mbo-methode).
Mensen worden gemotiveerd tot het leveren van prestaties als taken uitdagend zijn. Die uitdaging wordt
bevorderd als aan de volgende voorwaarden voldaan is (Locke en Latham):
- Het gestelde doel moet hoog maar haalbaar zijn.
- Het gestelde doel moet precies omschreven zijn.
- Er moet geregeld feedback worden gegeven.
- Het gestelde doel moet geaccepteerd zijn.
Het uitgangspunt van de mbo-methode is dat leidinggevende samen met hun ondergeschikten vastleggen wat de
kerndoelen van hun taken zijn, en welke resultaten ze dienen te bereiken.
Daarnaast wordt nagegaan welke ondersteuning de ondergeschikte verwacht van de leider voor een goede
uitvoering van de taken.
Vak: GIO
Samenvatting Gedrag in Organisaties
Stappenplan van mbo-methode:
Bepalen van kernresultaten, prestatienormen en
controlemiddelen ten aanzien van taak ondergeschikte
Actieplan ondergeschikte
Actieplan chef
Gelegenheid tot presteren
Verduidelijken van doelen
Prestatiebeoordeling
Behoefte aan training en omscholing
Volgend actieplan
Participatieve leiding
Positieve gevolgen van het optimale gebruik van de kennis en inzichten van de ondergeschikten voor de
organisatie:
- Het bevordert een grotere informatie-uitwisseling in de organisatie en dat kan leiden tot een betere
onderlinge afstemming van werkzaamheden en tot betere besluiten.
- Het bevordert het oplossen van meningsverschillen door overreding en overtuiging  eerder
coöperatief machtsgebruik.
- Het bevordert het ontstaan van goede relaties.
- Het bevordert de betrokkenheid van de deelnemers aan de genomen besluiten en daardoor ook hun
motivatie ze goed uit te voeren.
Voorwaarden voor positieve effecten van participatieve leiding:
Aspect
Aard van de taak
Deskundigheid
Betrokkenheid
Besluitvorming
Overlegvaardigheden
Voorwaarde
- De taak moet ruimte bieden voor het nemen van beslissingen
- Deelnemers moeten inhoudelijk deskundig zijn en moeten goed kunnen overleggen
- De onderwerpen die aan de orde komen, moeten relevant zijn voor de betrokkenen
- De zakelijke belangen en opvattingen mogen niet al te ver uiteenlopen en de
persoonlijke relaties dienen redelijk goed te zijn
- De deelnemers moeten in staat zijn goed met elkaar te overleggen
Transactionele benadering: De leider geeft iets aan zijn ondergeschikten (bijv. steun, uitdaging,
medezeggenschap in ruil voor prestaties.
Transformationele benadering:
Heeft 4 kenmerken:
- Charisma: medewerkers identificeren zich met de missie en de visie van de leider. De leider stelt
uitdagende doelen en zorgt ervoor dat deze als haalbaar worden gezien bij de medewerkers
- Inspiratie: de leider laat de medewerkers de gewenste doelen begrijpen, d.w.z.: de noodzaak om die te
behalen.
- Intellectuele stimulatie: de medewerkers worden gestimuleerd om zichzelf te ontwikkelen en hun
werkmethoden te evalueren.
- Individuele aandacht: de leidinggevende behandelt zijn medewerkers als aparte individuen.
Transformationele leiders motiveren hun ondergeschikten om harder te werken en/of de zaken anders en beter
aan te pakken, door:
- Nieuwe waarden en doelen te introduceren en aan te geven waarom die belangrijk zijn voor de
organisatie.
- Medewerkers zover te krijgen dat ze hun eigen belang opzij zetten voor het gemeenschappelijke belang.
- Het behoeftepatroon van medewerkers uit te breiden naar andere, voor de organisatie gunstige terreinen.
Vak: GIO
Samenvatting Gedrag in Organisaties
Leiding geven aan zelfsturende teams:
Een aantal leidinggevende functies zullen vervallen bij zelfsturende teams. Daarnaast zullen de overgebleven
leidinggevenden op een andere manier moeten leidinggeven: randvoorwaarden scheppen:
- Zorgen voor een goede samenstelling van de teams. De juiste mensen zullen bij elkaar moeten worden
gezet om een soepel lopende samenwerking en overleg mogelijk te maken.
- Zorgen voor het op peil brengen van de kennis en vaardigheden van de teamleden t.a.v. het werk en het
interne overleg
- Zorgen voor de juiste personele en materiële condities in de zelfsturende teams
- In overleg met de groep bepalen van de normen t.a.v. de kwaliteit en kwantiteit van de te behalen
resultaten van het team.
Effectieve manier van leidinggeven aan zelfsturende teams:
- Leidinggevende moet rekening houden dat zijn zelfsturende team niet van de ene op de andere dag
zelfsturend zal zijn  Eerst ontwikkelen. In de eerste fase is team nog weinig zelfstandig en bekwaam:
de meer directieve stijl van leiding geven. In de laatste stijl meer participatieve leiding / coaching.
- Vanaf het begin participatief leiding geven, zodat alle teamleden direct mee kunnen denken en
beslissen.